Повышение эффективности управления ОАО ВДНХ
Характеристика функционального и процессного подходов к управлению. Идентификация и формализация бизнес-процессов выставочного комплекса. Оценка эффективности процессного подхода для управления выставочным комплексом и оптимизация некоторых процессов.
| Рубрика | Экономика и экономическая теория |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 18.02.2017 |
| Размер файла | 4,1 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
|
Положительное влияние |
Отрицательное влияние |
||
|
Возможности |
Угрозы |
||
|
Внешняя среда |
1. Новые виды услуг и продукции 2. Новые технологии 3. Новые потребности 4. Захват смежных сегментов 5. Определение целевой аудитории 6. Дополнительные услуги 7. Тенденции спроса 8. Сотрудничество и партнерство 9. Связи с общественностью 10. Увеличение рекламы 11. Государственная поддержка |
1. Конкуренты выставочного комплекса 2. Активность конкурентов 3. Перебои работы с поставщиками 4. Смена тенденций и спад спроса 5. Законодательное регулирование 6. Экономический спад |
|
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
||
|
Внутренняя среда |
1. Известность выставочного комплекса ВДНХ 2. Значительная популярность 3. Большой опыт деятельности 4. Высокое качество услуг и продукции 5. Низкая себестоимость 6. Сплоченный коллектив 7. Удовлетворенность посетителей 8. Потенциал маркетинга и рекламы |
1. Функциональная структура 2. Недостаточность ИТ и ИС 3. Слабая связь между подразделениями 4. Неэффективность кооперации подразделений 5. Не налаженные бизнес-процессы 6. Неэффективные бизнес-процессы 7. Не выработанная система целей и показателей 8. Недостаточно высокий уровень квалификации кадров |
Таким образом, осуществление идентификации ключевых бизнес- процессов выставочного комплекса возможно благодаря системному подходу и на основании подробного изучения ОАО «ВДНХ» как «извне», путем определения внешней среды бизнес-системы, целей и стратегии организации, так и «изнутри», путем определения факторов внутренней среды и рассмотрения официальных внутренних положений о деятельности организации. В таблице 2.2 представлены результаты идентификации ключевых бизнес-процессов ОАО «ВДНХ»:
Таблица 2.2. «Идентификация бизнес-процессов выставочного комплекса»
|
Ключевые бизнес-процессы |
Описание функций бизнес-процессов |
|
|
Проведение конгрессно- выставочных мероприятий |
Организация и обеспечение мероприятий, связанных с проведением различных конференций и выставок |
|
|
Проведение собственных/гостевых и специальных мероприятий |
Организация и обеспечение культурно- образовательных и рекреационных мероприятий, связанных с реализацией целей и стратегии |
|
|
Риэлтерская деятельность |
Осуществление сдачи в аренду определенных объектов, территории и инфраструктуры выставочного комплекса |
|
|
Рекламная деятельность |
Осуществление деятельности, связанной с организацией рекламных мероприятий и размещением рекламных объектов на территории |
|
|
Маркетинг, PR и GR |
Осуществление популяризация выставочного комплекса ВДНХ, реализация рекламной и маркетинговой стратегии; организация взаимодействия с государством |
|
|
Капитальное строительство |
Осуществление реконструкции объектов выставочного комплекса, обслуживание объектов и территории, организация и контроль строительства новых |
|
|
Финансово-экономическая деятельность |
Проведение расчетов экономической эффективности деятельности выставочного комплекса, реализация финансово- экономической деятельности в рамках стратегии |
|
|
Бухгалтерская отчетность и налоговый учет |
Осуществление сбора и консолидации данных бухгалтерского учета; формирование отчетности о финансовой деятельности организации, ведение налогового учета |
|
|
Юридическое обеспечение |
Осуществление правового обеспечения деятельности, правовое регулирование и юридическое сопровождение заключаемых договоров |
|
|
Административная поддержка |
Организация и ведение делопроизводства выставочного комплекса, материально- техническое и транспортное сопровождение деятельности |
|
|
Закупочная деятельность |
Организация закупочной деятельности выставочного комплекса, определение необходимости, планирование и учет закупок, выбор поставщиков |
|
|
Обеспечение безопасности |
Обеспечение безопасности деятельности, контроль за соблюдением порядка, охрана объектов и территории выставочного комплекса |
|
|
Проведение перспективного стратегического планирования |
Разработка и планирование проведения мероприятий стратегического планирования; повышение эффективности и качества стратегического планирования |
|
|
Реализация проектов стратегического планирования |
Реализация запланированных проектов, повышающих эффективность и качество стратегического планирования; проведение мероприятий стратегического планирования |
|
|
Внедрение новых информационных технологий |
Разработка стратегии и планирование проектов по внедрению новых компьютерных технологий для повышения эффективности выставочного комплекса |
|
|
Совершенствование трудовых договоров и условий труда |
Проведение анализа условий труда; формирование кадровой политики и разработка мер по совершенствованию трудовых договоров и условий труда с учетом экономической эффективности |
|
|
роведение оптимизации и совершенствования бизнес- процессов |
Установление ключевых показателей деятельности и проведение анализа процессов организации; формирование стратегии оптимизации и совершенствования бизнес- процессов выставочного комплекса |
|
|
Увеличение числа партнеров |
Формирование эффективной стратегии привлечения новых партнеров выставочного комплекса |
|
|
Совершенствование взаимоотношений с партнерами |
Разработка мер по повышению эффективности взаимодействий с партнерами и поддержанию деловых отношений |
|
|
Расширение внешних связей |
Формирование стратегии увеличения количества внешних связей привлечения внимания к деятельности выставочного комплекса; разработка мер эффективного сотрудничества с организациями |
|
|
Планирование рекламной и маркетинговой стратегии |
Осуществление планирования и разработки стратегии по вопросам рекламы, маркетинга и популяризации выставочного комплекса |
|
|
Повышение эффективности работы с клиентами |
Формирование стратегии взаимодействия с клиентами; разработка мер по повышению эффективности взаимодействий с клиентами |
|
|
Разработка и реализация новых услуг |
Формирование политики по разработке новых идей и концепций предоставляемых услуг и инфраструктуры комплекса |
|
|
Повышение качества услуг |
Проведение анализа качества предоставляемых услуг; разработка мер по улучшению качества и эффективности услуг выставочного комплекса |
|
|
Стратегическое планирование |
Определение миссии и целей организации, проведение анализа внешней среды, формирование политики и стратегии развития выставочного комплекса |
|
|
Управление эксплуатацией имущественного комплекса |
Формирование эффективной политики эксплуатации объектов имущественного комплекса; управление и контроль за состоянием объектов и территории выставочного комплекса |
|
|
Управление капиталом |
Формирование эффективной политики использования капитала, проведение анализа, планирование и разработка оптимальных управленческих решений |
|
|
Контроль и учет деятельности предприятия |
Управление и контроль процессов деятельности и взаимодействий с клиентами; проведение измерений выполнения ключевых показателей деятельности |
|
|
Управление качеством |
Реализация новых концепций и расширение инфраструктуры выставочного комплекса для повышения эффективности и качества деятельности |
|
|
Управление внешними связями |
Обеспечение внешних связей, реализация и поддержка взаимодействий с партнерами и клиентами; организация проектов и мероприятий для привлечения внимания к деятельности |
|
|
Управление ИТ/ИС |
Обеспечение поддержки и контроля функционирования существующих информационных систем, их обновление и внедрение новых информационных технологий в организации |
|
|
Управление персоналом |
Реализация кадровой политики выставочного комплекса; управление и контроль эффективного использования трудовых ресурсов |
|
|
Управление финансами |
Разработка и планирование финансово- экономической деятельности в рамках стратегии, управление и контроль эффективности финансовых и денежных потоков |
|
|
Внутренний аудит |
Осуществление проверок и контроля финансовой деятельности, проведение анализа финансовой отчетности о деятельности выставочного комплекса |
2.2 Формализация бизнес-процессов выставочного комплекса
2.2.1 Бизнес-процессы верхнего уровня
На этапе идентификации бизнес-процессов выставочного комплекса были сформулированы все ключевые бизнес-процессы деятельности ОАО
«ВДНХ». На данном этапе формализации будет создана наглядная графическая модель, позволяющая визуально представить бизнес-процессы верхнего уровня рассматриваемого выставочного комплекса.
Таким образом, на данном уровне ключевые бизнес-процессы выставочного комплекса были разделены на четыре предметные группы, среди которых основные процессы, вспомогательные процессы, процессы развития и процессы управления.
Группа основных процессов деятельности выставочного комплекса включает в себя процессы, связанные с основными направлениями деятельности ОАО «ВДНХ». Среди них можно отметить следующие ключевые бизнес-процессы: проведение конгрессно-выставочных мероприятий, проведение собственных/гостевых и специальных мероприятий, риэлтерская деятельность и рекламная деятельность.
Группа вспомогательных процессов деятельности выставочного комплекса включает в себя процессы, обеспечивающие поддержку и создающие инфраструктуру для основной деятельности организации. Среди таких процессов необходимо отметить следующие: маркетинг, PR и GR, капитальное строительство, финансово-экономическая деятельность, бухгалтерская отчетность и налоговый учет, юридическое обеспечение, административная поддержка, закупочная деятельность и обеспечение безопасности.
Группа процессов развития организации предполагает планирование дальнейшего будущего и вариантов развития выставочного комплекса, а также разработку краткосрочной и долгосрочной стратегии. Данная группа включает
в себя следующие ключевые бизнес-процессы: проведение перспективного стратегического планирования, реализация проектов стратегического планирования, внедрение новых информационных технологий, совершенствование трудовых договоров и условий труда, проведение оптимизации и совершенствования бизнес-процессов, увеличение числа партнеров, совершенствование взаимоотношений с партнерами, расширение внешних связей, планирование рекламной и маркетинговой стратегии, повышение эффективности работы с клиентами, разработка и реализация новых услуг, повышение качества услуг.
Группа процессов управления деятельностью объединяет входящие в нее процессы, направленные на осуществление контроля и регулирование всех элементов деятельности организации. К данной группе относятся следующие идентифицированные на прежнем этапе бизнес-процессы: стратегическое планирование, управление эксплуатацией имущественного комплекса, управление капиталом, контроль и учет деятельности предприятия, управление качеством, управление внешними связями, управление ИТ/ИС, управление персоналом, управление финансами, внутренний аудит.
Таким образом, идентифицированные ключевые бизнес-процессы выставочного комплекса были представлены в виде четырех групп верхнего уровня. Теперь это позволяет осуществить построение графической модели бизнес-процессов верхнего уровня с учетом всей изученной информации о выставочном комплексе ОАО «ВДНХ» (рис.2.1).
Рисунок 2.1 - Модель бизнес-процессов верхнего уровня ОАО «ВДНХ»
2.2.2 Бизнес-процессы второго уровня - «Закупочная деятельность»
Для более подробного рассмотрения бизнес-процессов верхнего уровня организации ОАО «ВДНХ» необходимо построить модель бизнес-процессов второго уровня. Модель групп процессов позволяет рассмотреть каждый бизнес-процесс верхнего уровня в отдельности в виде детализированной группы процессов. В качестве детализируемого процесса верхнего уровня был выбран процесс «Закупочной деятельности» выставочного комплекса.
Данный процесс был выбран осознанно, исходя из того, что внедрение процессного подхода осуществляется с целью повышения эффективности управления выставочным комплексом. Это предполагает проведение анализа деятельности, выявление неэффективных бизнес-процессов и их оптимизацию. По мнению руководителей выставочного комплекса, бизнес- процесс «Закупочной деятельности» не является полностью совершенным, имеет некоторые ошибки и может быть эффективно оптимизирован.
Прежде всего, приступая к моделированию и анализу бизнес-процесса
«Закупочной деятельности» необходимо определить его цели и соответствующие показатели эффективности. Благодаря этому впоследствии можно будет сделать выводы о том, достигает ли данный бизнес-процесс установленных целей и плановых показателей, действительно ли он является недостаточно эффективным и требует оптимизации и совершенствования.
Так, бизнес-процесс «Закупочной деятельности» ориентирован на выполнение главной цели, установленной в соответствии со стратегией организации ОАО «ВДНХ», - удовлетворение потребностей выставочного комплекса в товарах, работах, услугах. Кроме того, для лучшего понимания рассматриваемого бизнес-процесса «Закупочной деятельности» можно выделить ряд целей, детализирующих главную цель. Построенная диаграмма иерархии целей позволяет наглядно представить цели организации, связанные с бизнес-процессом «Закупочной деятельности» (рис.2.2).
Рисунок 2.2 - Диаграмма иерархии целей для бизнес-процесса «Закупочная деятельность»
При рассмотрении бизнес-процесса «Закупочной деятельности» в целом и главной цели, на достижение которой он направлен, необходимо также принимать во внимание и ключевой показатель эффективности, позволяющий делать выводы об эффективности данного процесса и результатах достижения цели. Построенная диаграмма окружения ключевых показателей результативности позволяет детализировать главную цель бизнес-процесса
«Закупочной деятельности» и наглядно представить направленный на её реализацию процесс, владельца процесса, ключевой показатель результативности и другие влияющие на её достижение объекты (рис. 2.3).
Рисунок 2.3 - Диаграмма окружения ключевых показателей результативности бизнес-процесса «Закупочная деятельность»
Таким образом, в данной работе будет детализирован процесс «Закупочной деятельности» выставочного комплекса, так как он неэффективно достигает поставленной цели и не отвечает требованиям установленных ключевых показателей эффективности. Подробное рассмотрение и моделирование бизнес-процесса на разных уровнях позволит провести его анализ и выявить некоторые потенциально возможные варианты оптимизации. Построение модели второго уровня позволяет наглядно представить группы процессов «Закупочной деятельности» (рис.2.4).
Рисунок 2.4 - Модель бизнес-процессов второго уровня «Закупочная деятельность»
Так, построенная модель бизнес-процессов второго уровня позволяет подробно исследовать бизнес-процесс «Закупочной деятельности» и наглядно показывает, что он направлен на организацию закупок для выставочного комплекса. Рассматриваемый бизнес-процесс включает в себя такие процессы, как планирование и инициация закупок, выбор поставщика, заключение договора и контроль исполнения заказов/работ. Данный процесс действительно очень значим, так как, являясь вспомогательным, он осуществляет поддержку многих других процессов по вопросам проведения закупок и позволяет реализовывать иные важные для выставочного комплекса цели, такие как обеспечение успешного функционирования организации ОАО
«ВДНХ» и её постоянное развитие. Именно поэтому очень важно, чтобы такой значимый для организации бизнес-процесс, как «Закупочная деятельность» действительно эффективно достигал поставленную цель и установленных показателей и, следовательно, поэтому именно он будет детально изучен и проанализирован в работе для дальнейшей оптимизации в рамках внедрения процессного подхода к управлению выставочным комплексом.
2.2.3 Процедуры бизнес-процесса «Закупочная деятельность»
При дальнейшем изучении бизнес-процессов и, в частности, бизнес- процесса «Закупочной деятельности» необходимо продолжить его детализацию и рассмотреть на уровне описания процедур процесса. Прежде всего на данном этапе необходимо изучить все выделенные группы процессов
«Закупочной деятельности». Так, для дальнейшего анализа эффективности бизнес-процессов и выявления процедур бизнес-процессов, требующих оптимизации, будут построены диаграммы окружения ключевых показателей результативности для каждого бизнес-процесса соответственно. Это позволит детализировать поставленные им цели и установленные ключевые показатели, а также сделать выводы о необходимости повышения эффективности некоторых из них и проведении оптимизации. Кроме того, на данном этапе необходимо построить модели процедур для каждой группы процессов, среди которых можно выделить: планирование закупок, инициация закупки, выбор поставщика, заключение договора, контроль исполнения и прием работ.
Планирование заку пок. Процесс «Планирование закупок» необходим в бизнес- процессе «Закупочной деятельности» для обеспечения ежегодного составления плана закупок для каждого отдела выставочного комплекса. Построенная диаграмма окружения ключевых показателей результативности позволяет детализировать цель бизнес-процесса «Планирование закупок» и наглядно представить направленный на её реализацию процесс, владельца процесса, ключевые показатели результативности и другие влияющие на её достижение объекты (рис. 2.5).
Рисунок 2.5 - Диаграмма окружения ключевых показателей результативности бизнес-процесса «Планирование закупок»
Бизнес-процесс «Планирование закупок» включает в себя следующие этапы: определение лимитов бюджета, анализ исполнения текущего бюджета, обработка предложений по будущим закупкам, внутренние согласования плана закупок, формирование плана закупок. Построенная модель процедур бизнес-процесса «Планирование закупок» позволяет детально рассмотреть ход его выполнения, обозначить функции, которые должны быть исполнены для получения конечного результата, изучить их последовательность, а также отразить участвующие единицы организационной структуры и иные необходимые для его выполнения объекты (рис.2.6).
Планирование закупок
Рисунок 2.6 - Модель процедур процесса «Планирование закупок» 46
Инициация закупки. Процесс «Инициация закупок» требуется в бизнес- процессе «Закупочной деятельности» для проведения подготовительных мероприятий, непосредственно предшествующих старту закупки и выбору поставщика. Построенная диаграмма окружения ключевых показателей результативности позволяет детализировать цель бизнес-процесса
«Инициация закупки» и наглядно представить направленный на её реализацию процесс, владельцев процесса, ключевые показатели результативности и другие влияющие на её достижение объекты (рис. 2.7).
Рисунок 2.7 - Диаграмма окружения ключевых показателей результативности бизнес-процесса «Инициация закупки»
Бизнес-процесс «Инициация закупки» включает в себя следующие этапы: создание заявки на закупку, оценка необходимости закупки, формирование цены закупки, формирование технического задания, проведение согласований документации, выбор процедуры закупки. Построенная модель процедур бизнес-процесса «Инициация закупки» позволяет детально рассмотреть ход его выполнения, обозначить функции, которые должны быть исполнены для получения конечного результата, изучить их последовательность, а также отразить участвующие единицы организационной структуры и иные необходимые для его выполнения объекты (рис.2.8).
Инициация закупки
Рисунок 2.8 - Модель процедур процесса «Инициация закупки» 48
Выбор поставщика. Процесс «Выбор поставщика» необходим в бизнес- процессе «Закупочной деятельности» для определения поставщика закупки либо по итогам проведения конкурса, либо путем анализа рыночных предложений. Построенная диаграмма окружения ключевых показателей результативности позволяет детализировать цель бизнес-процесса «Выбор поставщика» и наглядно представить направленный на её реализацию процесс, владельца процесса, ключевые показатели результативности и другие влияющие на её достижение объекты (рис. 2.9).
Рисунок 2.9 - Диаграмма окружения ключевых показателей результативности бизнес-процесса «Выбор поставщика»
Бизнес-процесс «Выбор поставщика» включает в себя следующие этапы в случае проведения конкурса: объявление конкурса, приём заявок на конкурс, рассмотрение заявок участников, определение победителя конкурса. В случае выбора поставщика без проведения конкурса процесс включает этапы: анализ предложений поставщиков на рынке, выбор поставщика для осуществления закупки, согласование с Управлением закупочной деятельности, утверждение выбранного поставщика. Построенная модель процедур бизнес-процесса
«Выбор поставщика» позволяет детально рассмотреть ход его выполнения, обозначить функции, которые должны быть исполнены для получения конечного результата, изучить их последовательность, а также отразить участвующие единицы организационной структуры и иные необходимые для его выполнения объекты (рис.2.10).
Выбор поставщика
Рисунок 2.10 - Модель процедур процесса «Выбор поставщика» 50
Заключение договора . Процесс «Заключение договора» необходим в бизнес- процессе «Закупочной деятельности» для проведения согласований по вопросам, связанным с закупкой, и заключения договора непосредственно с выбранным поставщиком. Построенная диаграмма окружения ключевых показателей результативности позволяет детализировать цель бизнес- процесса «Заключение договора» и наглядно представить направленный на её реализацию процесс, владельцев процесса, ключевые показатели результативности и другие влияющие на её достижение объекты (рис. 2.11).
Рисунок 2.11 - Диаграмма окружения ключевых показателей результативности бизнес-процесса «Заключение договора»
Бизнес-процесс «Заключение договора» включает в себя следующие основные этапы: создание проекта договора, утверждение договора, создание договора, публикация договора. В случае заключения договора с поставщиком, выбранным на основании конкурсного отбора, данный процесс начинается с проведения внутренних согласований итогов конкурса, и затем следует создание проекта договора. Построенная модель процедур бизнес-процесса
«Заключение договора» позволяет детально рассмотреть ход его выполнения, обозначить функции, которые должны быть исполнены для получения конечного результата, изучить их последовательность, а также отразить участвующие единицы организационной структуры и иные необходимые для его выполнения объекты (рис.2.12).
Заключение договора
Рисунок 2.12 - Модель процедур процесса «Заключение договора» 52
Ко нтроль исполнения и приём работ . Процесс «Контроль исполнения и приём работ» требуется в бизнес-процессе «Закупочной деятельности» для осуществления контроля выполнения работ/заказа и проведения оплаты работ/заказа по договору. Построенная диаграмма окружения ключевых показателей результативности позволяет детализировать цель бизнес- процесса «Контроль исполнения и приём работ» и наглядно представить направленный на её реализацию процесс, владельцев процесса, ключевые показатели результативности и другие влияющие на её достижение объекты (рис. 2.13).
Рисунок 2.13 - Диаграмма окружения ключевых показателей результативности бизнес-процесса «Контроль исполнения и приём работ»
Бизнес-процесс «Контроль исполнения и приём работ» включает в себя следующие этапы: определение этапов контроля исполнения работ/заказа, осуществление контроля исполнения работ/заказа, приём и утверждение работ/заказа, оплата работ/заказа по договору. Построенная модель процедур бизнес-процесса «Контроль исполнения и приём работ» позволяет детально рассмотреть ход его выполнения, обозначить функции, которые должны быть исполнены для получения конечного результата, изучить их последовательность, а также отразить участвующие единицы организационной структуры и иные необходимые для его выполнения объекты (рис.2.14).
Ко нтроль исполнения и приём работ
Рисунок 2.14 - Модель процедур процесса «Контроль исполнения и приём работ» 54
Выводы по главе 2
Функциональный подход, используемый в организации ОАО «ВДНХ» на протяжении уже долгого времени, позволяет организовывать деятельность выставочного комплекса путем ее разделения на функции и предполагает их выполнение определенными структурными единицами. Как правило, за ними закрепляется определенная область ответственности, а также формулируются критерии, по которым необходимо выполнять работу и поставленные задачи, которые, в свою очередь, должны быть направлены на достижение конечных поставленных целей выставочного комплекса. На практике же, можно заметить, что, выполняя свои функции, сотрудники организации ОАО
«ВДНХ» не нацелены на достижение конечного результата всего процесса, и это негативно сказывается на эффективности деятельности выставочного комплекса в целом. Причиной этого являются принципы управления выставочным комплексом, обусловленные функциональным подходом. Следует отметить, что в действительности в организации отсутствует система целей, четкое установление целевых показателей и их понимание сотрудниками выставочного комплекса.
Кроме того, необходимо подчеркнуть, что функциональный подход к управлению является причиной того, что горизонтальные взаимодействия между структурными единицами оказываются слишком слабыми, а вертикальные связи наоборот - сильными. Это свидетельствует о том, что выполнение порученных руководителем функций является главной целью для сотрудников организации, и при этом они оказываются не заинтересованными во всем процессе деятельности, в достижении целей и качестве результатов.
В данной работе предлагается осуществить внедрение процессного подхода к управлению вместо малоэффективного функционального подхода с целью повышения эффективности управления выставочным комплексом. Так, при переходе к процессному подходу необходимо, чтобы в организации был внедрен цикл непрерывного управления и совершенствования бизнес- процессов, что, в свою очередь, является неотъемлемой частью процессного подхода. Данный цикл непрерывного управления и совершенствования бизнес-процессов в рамках процессного подхода предполагает, что в организации прежде всего должна быть установлена система целей и ключевых показателей эффективности, а также должны быть идентифицированы бизнес-процессы. Выделяемые в организации бизнес- процессы непременно должны быть направлены на достижение поставленных целей и выполняться в соответствии с установленными целевыми показателями. Кроме того, помимо разработки системы целей, установления ключевых показателей эффективности и идентификации бизнес-процессов внедрение процессного подхода и цикла управления бизнес-процессами включает в себя постоянный анализ бизнес-процессов и контроль достижения целей и выполнения ключевых показателей. Так, непрерывный контроль и мониторинг деятельности организации и протекания бизнес-процессов позволит своевременно выявлять неэффективность некоторых бизнес- процессов и процедур, а также в соответствии с непрерывным циклом совершенствования бизнес-процессов осуществлять мероприятия по их оптимизации и повышению эффективности.
Таким образом, в данной работе в соответствии с процессным подходом к управлению было осуществлено внедрение цикла непрерывного совершенствования бизнес-процессов путем поэтапного исследования организации ОАО «ВДНХ» и изучения деятельности выставочного комплекса. Прежде всего был проведен подробный анализ внешней и внутренней среды организации для определения целей выставочного комплекса и для идентификации ключевых бизнес-процессов организации. Для наглядного представления идентифицированных бизнес-процессов выставочного комплекса была построена модель бизнес-процессов верхнего уровня, которая позволила разделить бизнес-процессы на такие группы, как основные процессы, вспомогательные процессы, процессы развития и процессы управления. Для дальнейшего исследования и более подробного изучения деятельности выставочного комплекса был выбран процесс «Закупочной деятельности». Для него в рамках процессного подхода необходимо было провести идентификацию целей, что позволило определить место и значение данного бизнес-процесса в деятельности выставочного комплекса, а также установить ключевые показатели эффективности, в соответствии с которыми данный бизнес-процесс должен выполняться. Кроме того, для наглядного представления целей и ключевых показателей эффективности, определенных для бизнес-процесса «Закупочной деятельности», была построена диаграмма иерархии целей и диаграмма окружения ключевых показателей результативности.
На следующем этапе внедрения процессного подхода к управлению выставочным комплексом было необходимо подробно рассмотреть процедуры бизнес-процесса «Закупочной деятельности», среди которых были выделены следующие: планирование закупок, инициация закупки, выбор поставщика, заключение договора, контроль исполнения и приём работ. Каждая выделенная процедура, выполняемая в бизнес-процессе «Закупочной деятельности», была детализирована и представлена в виде модели процедур, показывающей последовательность выполнения всех входящих в ее состав функций. Также, в соответствии с циклом управления и непрерывного совершенствования бизнес-процессов, внедряемым в рамках процессного подхода к управлению выставочным комплексом, для каждого выделенного процесса, выполняемого в бизнес-процессе «Закупочной деятельности», были идентифицированы цели и ключевые показатели эффективности, которые должны быть достигнуты в процессе его выполнения. Это, в свою очередь, является неотъемлемой частью внедрения процессного подхода и цикла непрерывного совершенствования бизнес-процессов для управления выставочным комплексом, так как идентификация целей и установление целевых показателей необходимы для осуществления постоянного контроля бизнес-процессов и анализа их эффективности. Так, в случае если какой-либо процесс в данной организации окажется неэффективным и не достигающим цели по установленным показателям, в соответствии с процессным подходом, он будет требовать осуществления оптимизации и усовершенствования.
Таким образом, предлагаемая в данной работе процедура внедрения процессного подхода к управлению выставочным комплексом позволит повысить эффективность деятельности организации и управления ОАО
«ВДНХ». Внедрение цикла непрерывного управления и совершенствования бизнес-процессов в рамках процессного подхода позволит обеспечить организацию инструментами, необходимыми для постоянного контроля эффективности бизнес-процессов, среди которых можно выделить такие, как создание системы целей и установление ключевых показателей. Так, благодаря внедрению процессного подхода будут созданы условия для проведения анализа и последующего совершенствования неэффективных бизнес-процессов организации.
Также можно отметить, что внедрение данного подхода предполагает, что каждая структурная единица, участвующая в некотором бизнес-процессе, будет обеспечивать его выполнение, а область ответственности сотрудников и их показатели эффективности будут иметь непосредственное значение в рамках соответствующего бизнес-процесса. В данном случае они будут отвечать не только за свои функции, но и за все бизнес-процессы, в которых принимают участие. При таком подходе, в отличие от функционального подхода, вертикальные связи будут слабее, в то время как горизонтальные взаимосвязи - значительно сильнее. Это позволит обеспечить создание общей ответственности за результат бизнес-процесса среди всех участвующих в нем сотрудников. Кроме того, надо заметить, что ОАО «ВДНХ» ведет свою деятельность в условиях сложной динамической системы и постоянного влияния множества внешних факторов. Именно поэтому необходимость внедрения процессного подхода к управлению выставочным комплексом и повышение эффективности его деятельности становятся очевидными.
Глава 3. Анализ и оптимизация бизнес-процессов выставочного комплекса ОАО «ВДНХ»
3.1 Определение бизнес-процессов для оптимизации
Результатом внедрения процессного подхода к управлению выставочным комплексом является повышение эффективности управления организацией и улучшение качества её деятельности за счёт применения цикла непрерывного совершенствования бизнес-процессов. Очевидно, что получение таких результатов предполагает корректное и систематическое использование элементов процессного подхода. Необходимо проводить непрерывный контроль и анализ бизнес-процессов на основе достижения ими установленных целей и ключевых показателей эффективности при помощи построенных формализованных моделей. Это, в свою очередь, позволит своевременно выявлять неэффективные бизнес-процессы, не достигающие поставленных целей в соответствии с установленными показателями, и требует проведения мер по их оптимизации и повышению эффективности. В рамках процессного подхода все процедуры, входящие в состав цикла управления и непрерывного совершенствования, должны проводиться постоянно, чтобы внедрение процессного подхода оправдывало себя и действительно повышало эффективность управления выставочным комплексом.
Таким образом, для определения бизнес-процесса для последующей оптимизации прежде всего необходимо руководствоваться тем, какие проблемы и уязвимые места в протекании бизнес-процессов могут выделить непосредственно сами сотрудники организации ОАО «ВДНХ». Поскольку, по мнению высшего руководства выставочного комплекса, бизнес-процесс
«Закупочной деятельности» был определен как наиболее нуждающийся в проведении анализа и оптимизации, несовершенный и имеющий некоторые ошибки, он был выбран для подробного и детального изучения его особенностей. Была проведена идентификация и формализация бизнес-
процесса «Закупочной деятельности», были определены его цели в рамках системы целей выставочного комплекса и соответствующие целевые показатели. Также были выделены группы процессов в бизнес-процессе
«Закупочной деятельности» и построены модели процедур: планирование закупок, инициация закупки, выбор поставщика, заключение договора, а также контроль исполнения и прием работ.
Так, при изучении бизнес-процесса «Закупочной деятельности», выделенных групп процессов и выполняемых процедур с учетом контроля достижения ими установленных целей по ключевым показателям эффективности были определены важные этапы данного процесса, являющиеся в настоящий момент малоэффективными, не достигающие целевых показателей и требующие внимательного анализа. Среди таких процессов можно отметить процесс «Инициации закупки» и процесс
«Заключения договора», которые не выполняют поставленных целей по ключевым показателям «Процент закупок, инициированных в срок» и
«Процент договоров, заключенных с поставщиками в установленные сроки» соответственно, включают в себя некоторые ошибки выполнения и имеют потенциальные возможности для эффективной оптимизации.
Таким образом, в рамках процессного подхода и цикла непрерывного управления и совершенствования бизнес-процессов были определены следующие процессы, неудовлетворительно достигающие установленных целей и не выполняющие поставленные ключевые показатели эффективности:
1) «Инициация закупки»
Цель:
Проведение подготовительных мероприятий, непосредственно
предшествующих старту закупки и выбору поставщика.
Ключевой показатель эффективности: Процент закупок, инициированных в срок.
2) «Заключение договора»
Цель:
Проведение согласований по вопросам, связанным с закупкой, и
заключение договора непосредственно с выбранным поставщиком.
Ключевой показатель эффективности: Процент договоров, заключенных с поставщиками в установленные сроки.
3.2 Бизнес-процесс «Инициация закупки»
3.2.1 Анализ бизнес-процесса «Инициация закупки»
Бизнес-процесс «Инициация закупки» является важным процессом, выполняемым при осуществлении закупочной деятельности, предполагающий проведение подготовительных мероприятий, непосредственно предшествующих старту закупки и выбору поставщика. Выполнение данного процесса предполагает предшествующее «Планирование закупок» и составление «Плана закупок организации». Это означает, что, как правило, инициируемые закупки уже согласованы и утверждены инициатором закупки с ответственными за этот процесс лицами, а также являются включенными в документ «План закупок организации».
Так, процесс «Инициация закупки» начинается с возникновения потребности в закупке в определенный момент времени и предполагает создание заявки на закупку ее инициатором. Надо заметить, что несмотря на то, что некоторая закупка может быть незапланированной прежде или же уже включенной в «План закупок организации», заявка инициатора в любом случае должна проходить определенные этапы согласования на разных уровнях. Прежде всего заявка на закупку рассматривается и согласовывается внутри отдела с начальником. Если потребность в закупке была одобрена на уровне отдела, то далее заявка должна быть рассмотрена и одобрена руководителем подразделения. В случае если она была успешно согласована на уровне подразделения, заявка требует окончательного согласования с Управлением закупками. Данные этапы согласования в целом представляют собой оценку необходимости данной закупки, и если согласование с каким- либо из участников этапа не пройдет успешно, то закупка будет считаться ненужной и не осуществится.
Таким образом, если этап согласования на всех уровнях пройден, то далее необходим этап оформления приказа об осуществлении закупки, ответственным за который является Управление закупками. После создания
«Приказа об осуществлении закупки» следует этап формирования документации, а также предполагается процедура формирования цены закупки и технического задания. Сформированная «Документация об осуществлении закупки», «Утвержденная цена» и «Техническое задание», как правило, входят в сферу ответственности непосредственно инициатора закупки, начальника отдела и Управления закупками. Кроме того, этап формирования документации требует проведения важной процедуры согласования созданных документов между всеми ответственными за него, в числе которых начальник отдела, руководитель подразделения, а также Управление закупками.
В редком случае, если документация не была согласована, принимается решение о завершении процесса закупки, но обычно данные согласования проходят быстро и успешно, и далее следует значительный этап выбора процедуры закупки. Данный этап прежде всего предполагает необходимость формирования требований к процедуре закупки. Ответственными за их формирование обычно являются начальник отдела и Управление закупками, а в качестве результата должен быть создан документ «Требования к процедуре закупки». Подобный перечень требований формулируются с целью последующего определения процедуры закупки, которая должна соответствовать особенностям непосредственно самой закупки. Определенная в соответствии с требованиями процедура, в свою очередь, может представлять собой как выбор поставщика на основании проведения конкурса, так и выбор поставщика без проведения конкурса. В результате определения процедуры инициатор закупки совместно с начальником отдела должны создать «Проект процедуры закупки», который требует утверждения Управлением закупок и оформления «Распоряжения о процедуре закупки». После утверждения процедуры закупки Управлением закупок и создания
«Распоряжения о процедуре закупки» процесс «Инициация закупки» переходит к процессу «Выбор поставщика».
3.2.2 Оптимизация бизнес-процесса «Инициация закупки»
Во время проведения анализа бизнес-процесса «Инициация закупки» было отмечено, что предшествующим ему бизнес-процессом является
«Планирование закупок», результатом чего становиться создание «Плана закупок организации». На основании построенной модели бизнес-процесса
«Планирование закупок» можно сказать, что в процессе его выполнения предполагаются такие важные этапы планирования, как обработка и анализ предложений по будущим закупкам внутри подразделений, внутренние согласования плана закупок, а также итоговое формирование плана закупок организации Управлением закупками. Таким образом, можно заключить, что большинство будущих закупок организации должны быть запланированными, согласованными внутри подразделений и утвержденными Управлением закупками. Как следствие, наибольшая доля инициируемых впоследствии закупок должна быть включена в «План закупок организации» и соответственно не требовать проведения повторных согласований и утверждений как внутри подразделений, так и Управлением закупками.
Следует отметить, что в начале процесса «Инициации закупки» создаваемая инициатором заявка на прежде запланированную закупку проходит ряд очередных согласований: согласование с начальником отдела, руководителем подразделения и с Управлением закупками. Такое повторение этапа согласований существенно снижает эффективность выполнения бизнес- процесса «Закупочной деятельности» в целом и значительно увеличивает его сроки. Так, по данным руководителей, каждый этап подобных согласований обычно занимает около недели, то есть в случае их дублирования возникает очевидная потеря качества и эффективности бизнес-процесса, что приводит к неудовлетворительному достижению поставленной цели. На следующей оптимизированной модели предлагается сохранить этап согласований для закупок, незапланированных в «Плане закупок организации», и исключить его для закупок, прежде запланированных и утвержденных в плане (рис. 3.1).
Рисунок 3.1 - Оптимизация процесса «Инициация закупки» 64
3.3 Бизнес-процесс «Заключение договора»
3.3.1 Анализ бизнес-процесса «Заключение договора»
Бизнес-процесс «Заключение договора» при осуществлении закупочной деятельности является крайне важной составляющей и требует особенного внимания, так как предполагает составление договора о закупке и последующие согласования внутри организации и с выбранным поставщиком. Выполнение данного процесса основывается на результатах проведения предшествующих мероприятий, входящих в процесс «Выбор поставщика», и завершается составлением «Итоговой документации». Так, необходимо заметить, что на момент начала процесса «Заключение договора» поставщик должен быть уже выбран и утвержден в соответствующей документации. При этом данный процесс должен начинаться с этапа реализации условий утвержденной процедуры закупки и продолжаться созданием договора.
Бизнес-процесс «Заключение договора» начинается с этапа реализации условий утвержденной процедуры закупки, что предполагает создание различных первоначальных условий для заключения договора с поставщиком, выбранным в результате проведения конкурса или же определенным в результате анализа рыночных предложений. Надо заметить, что в случае заключения договора с поставщиком, выбранным на основании конкурсного отбора, данный процесс включает в себя проведение очередных внутренних согласований итогов конкурса, и только после этого следует создание проекта договора. Подобное проведение внутренних согласований предполагает утверждение начальником отдела выбранного поставщика и соответствующего документа «Итоговая документация», созданным в результате проведения конкурса. После утверждения данных вопросов начальником отдела требуется их согласование с руководителем подразделения. Если выбор поставщика и «Итоговая документация» были согласованы на уровне подразделения, то окончательное утверждение должно проводиться с Управлением закупками.
Таким образом, и в случае проведения дополнительных согласований при заключении договора с поставщиком, выбранным на основании конкурса, и при заключении договора с поставщиком, выбранным на основании анализа рыночных предложений, далее процесс «Заключения договора» предполагает этап создания проекта договора на основании «Итоговой документации» и оформление документа «Проект договора». После этапа создания проекта договора следует этап его утверждения Управлением закупками, и если он успешно утвержден, то далее утверждение «Проекта договора» переходит к Департаменту правового обеспечения. Если же «Проект договора» не был утвержден Управлением закупками, то данный документ должен пройти процедуру корректировки под ответственностью начальника отдела совместно с Управлением закупками и только после этого перейти на утверждение в Департамент правового обеспечения. Подобным образом утверждение «Проекта договора» проводится с Департаментом правового обеспечения, и если договор успешно согласуется, то далее утверждение требует проведения согласований непосредственно с поставщиком закупки. Если же «Проект договора» не утверждается Департаментом правового обеспечения, то данный документ проходит процедуру корректировки, и после этого должен быть отправлен на согласование с поставщиком закупки.
Согласование «Проекта договора с поставщиком, в свою очередь, также может быть успешно согласовано с ним или же не согласовано, требуя проведения дополнительных корректировок «Проекта договора». После того как договор успешно согласуется с поставщиком закупки, следует подписание созданного «Проекта договора» и оформление документа «Договор о закупке». В результате оформления «Договора о закупке» с поставщиком Управление закупками осуществляет процедуру публикации договора, и после его опубликования процесс «Заключение договора» переходит к процессу «Контроль исполнения и приём работ».
3.3.2 Оптимизация бизнес-процесса «Заключение договора»
При проведении анализа бизнес-процесса «Заключение договора» было отмечено, что ему предшествует бизнес-процесс «Выбор поставщика», результатом чего становится создание «Итоговой документации». На основании построенной модели бизнес-процесса «Выбор поставщика» можно сказать, что при его выполнении предполагается важный этап определения поставщика закупки или по итогам проведения конкурса, или путем анализа рыночных предложений. В случае проведения конкурса процесс включает в себя этап объявления конкурса, приём заявок, рассмотрение заявок участников и определение победителя. При выборе поставщика без проведения конкурса процесс включает в себя этап анализа предложений поставщиков на рынке, выбор поставщика и согласование с Управлением закупочной деятельности.
Таким образом, можно заключить, что при той или иной процедуре определения поставщика в бизнес-процессе «Выбора поставщика» происходит его окончательное утверждение, что фиксируется созданием
«Итоговой документации». При этом проводимые согласования в начале процесса «Заключения договора» с поставщиком, выбранным на основании конкурса, по сути представляют собой дублирующий этап дополнительного контроля итогов конкурса и проверки выбранного поставщика на соответствие предъявляемым требованиям к закупке. Данный дополнительный этап не является необходимым, так как процесс «Выбор поставщика» на основании конкурса уже учитывает проверку заявок поставщиков на соответствие требованиям к закупке. Более того, при его выполнении возникает очевидная потеря качества и эффективности бизнес-процесса, что приводит к неудовлетворительному достижению поставленной цели. Так, на следующей оптимизированной модели предлагается исключить этап утверждения выбранного поставщика и «Итоговой документации» перед этапом создания договора с поставщиком, выбранным в результате конкурса, дублирующий этап согласований в процессе «Выбор поставщика» (рис. 3.2).
Рисунок 3.2 - Оптимизация процесса «Заключение договора» 68
Выводы по главе 3
В результате внедрения процессного подхода к управлению выставочным комплексом ОАО «ВДНХ» и цикла непрерывного совершенствования бизнес-процессов было отмечено, что использование данного подхода действительно позволяет повысить эффективность организации, ее управления и контроля. Так, в рамках цикла управления и непрерывного совершенствования бизнес-процессов прежде всего необходимо проводить идентификацию бизнес-процессов выставочного комплекса, формализацию и моделирование, а также определять их цели и ключевые показатели эффективности. После осуществления первого описанного этапа внедрения процессного подхода становиться возможным осуществлять эффективный контроль деятельности организации ОАО
«ВДНХ» в соответствии с ключевыми показателями эффективности и достижением поставленных целей. Осуществление контроля и постоянный мониторинг деятельности выставочного комплекса позволит своевременно выявлять неэффективные бизнес-процессы, требующие проведения анализа и оптимизации для повышения эффективности управления и деятельности ОАО «ВДНХ» в целом.
Для демонстрации практического примера использования процессного подхода к управлению выставочным комплексом был выбран и подробно рассмотрен бизнес-процесс «Закупочной деятельности». Исследование именно данного бизнес-процесса проводилось потому, что, по мнению руководителей организации, он является одним из наиболее важных и при этом имеет заметно недостаточную эффективность и ошибки при выполнении. Таким образом, после проведения первоначального этапа внедрения процессного подхода, на котором был детально описан бизнес-процесс
«Закупочной деятельности», изучены и формализованы его группы процессов и процедуры, а также определены их цели и ключевые показатели
эффективности, было выявлено, что он в действительности не достигает поставленной цели и не соответствует требованиям целевых показателей. Кроме того, было выявлено, что именно бизнес-процесс «Инициация закупки» и бизнес-процесс «Заключение договора» в числе бизнес-процессов
«Закупочной деятельности» являются неэффективными, не удовлетворяют установленным целевым показателям, значительно снижают эффективность бизнес-процесса «Закупочной деятельности» в целом и отрицательно сказываются на его выполнении.
Таким образом, на примере бизнес-процесса «Закупочной деятельности» выставочного комплекса в соответствии с процессным подходом к управлению были выявлены неэффективные бизнес-процессы
«Инициация закупки» и «Заключение договора», предполагающие реализацию следующего этапа цикла управления и непрерывного совершенствования бизнес-процессов. Он, в свою очередь, предполагает детальный анализ процедур каждого из них и предложение мер по их оптимизации и совершенствованию с целью повышения эффективности управления и деятельности выставочного комплекса.
Так, детальное рассмотрение и анализ процедур бизнес-процессов
«Инициация закупки» и «Заключение договора», не достигающих поставленных целей, позволили определить, что значительное влияние на снижение эффективности данных бизнес-процессов, а также на эффективность функционирования бизнес-процесса «Закупочной деятельности» оказывают существенные ошибки бизнес-логики процедур, присутствующие в процессе их выполнения. Следовательно, именно поэтому, в соответствии с циклом непрерывного совершенствования бизнес-процессов, необходимо было осуществить оптимизацию и совершенствование данных бизнес-процессов, устранить ошибки и сократить сроки их выполнения для повышения эффективности бизнес-процесса «Закупочной деятельности» в целом и для достижения поставленных целей и ключевых показателей.
...Подобные документы
Анализ и оценка понятийного аппарата, содержания, этапов и методического обеспечения процесса управления организацией. Исследование функциональных моделей управления бизнес-процессами. Моделирование бизнес–процессов управления закупками на предприятии.
дипломная работа [7,5 M], добавлен 14.06.2023Особенности и сущность стратегического планирования на предприятии. Формы повышения эффективности отдельных бизнес-процессов. Анализ деятельности сервисной мастерской. Значения коэффициентов эффективности процесса выполнения работ на предприятии.
реферат [541,4 K], добавлен 23.12.2008Сущность основного капитала, его структура и классификация, показатели эффективности использования. Анализ современных подходов к управлению основным капиталом, разработка мероприятий по повышению эффективности системы управления основным капиталом.
дипломная работа [715,2 K], добавлен 21.10.2010Предпосылки, цели и методы реформирования административного управления. Исследование эффективности применения аутсорсинга государственными и муниципальными предприятиями. Методика перевода бизнес-процессов образовательного учреждения на аутсорсинг.
дипломная работа [196,9 K], добавлен 05.07.2010Идентификация перепроектируемых бизнес-процессов рекламного агенства: оценка по ключевым факторам успеха по 10 балльной шкале, установление приоритета. Отличительные особенности новых процессов от существующих. Функциональная модель реинжиниринга.
лабораторная работа [54,9 K], добавлен 12.03.2008Характеристика информационной системы на примере ООО "СмартЭксперт". Оценка эффективности внедрения CRM на предприятии, ее основные функциональные возможности. Аппарат управления предприятием. Описание проблем и бизнес-процессов до внедрения CRM системы.
отчет по практике [1,4 M], добавлен 15.04.2019Показатели экономической эффективности для контроля и оптимизации централизованных бизнес-процессов закупок сырья, материалов и услуг для промышленности. Качественная и количественная оценка эффективности при централизованных схемах управления закупками.
контрольная работа [1,1 M], добавлен 12.09.2011Структура и функции ERP-системы. Определение структуры бизнес-процессов на ОАО "Бумажная фабрика "Коммунар". Анализ добавленной ценности процесса. Определение срока окупаемости информационной системы. Источники повышения эффективности бизнес-процессов.
курсовая работа [809,5 K], добавлен 11.03.2015Проблемы функционального управления, инжиниринг, реинжиниринг и совершенствование бизнеса. Бизнес-процессы: понятие, классификация. Анализ перепроектированных бизнес-процессов. Анализ успешного реинжиниринга, применение его технологий на предприятиях.
курсовая работа [425,0 K], добавлен 02.04.2019Сущность и формы проявления инфляции, классификация и характеризующие критерии. Анализ влияния инфляционных процессов в Республике Казахстан, оценка эффективности антиинфляционной политики, разработка мероприятий по совершенствованию управления.
курсовая работа [64,2 K], добавлен 23.12.2013Проблемы повышения эффективности бизнеса и усиления его конкурентоспособности. Особенности бизнес-процессов, для которых проводится реинжиниринг: диверсификация товаров и услуг, работа по индивидуальным заказам, многообразие кооперативных связей.
курсовая работа [28,4 K], добавлен 13.11.2014Акционерный капитал как экономическая категория. Оптимизация его структуры. Проблема выбора критерия эффективности управления акционерным капиталом. Оценка эффективности управления государственным имуществом. Оптимизация структуры акционерного капитала.
курсовая работа [59,2 K], добавлен 18.02.2010Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО "Профиль". Оценка системы управления рисками. Разработка схемы бизнес-процесса системы управления работой с клиентами. Создание бизнес-плана для повышения эффективности деятельности предприятия.
курсовая работа [395,0 K], добавлен 24.10.2014Методы реинжиниринга бизнес-процессов, направленные на совершенствование процесса управления строительными организациями. Определение финансового результата: выручка от реализации, прибыль до налогообложения. Планирование и распределение чистой прибыли.
курсовая работа [151,6 K], добавлен 15.12.2014Особенности экономической сущности и классификации активов предприятия. Характеристика принципов формирования оборотных активов и методов управления ними. Оценка эффективности управления активами предприятия на примере АО "Народный банк Казахстана".
курсовая работа [39,9 K], добавлен 09.03.2010Производственно-финансовая деятельность ОАО "Гомельоблавтотранс". Методы повышения эффективности предприятия, оптимизация маршрутной сети, внедрение системы диспетчерского управления и централизованной продажи билетов на проезд в пассажирском транспорте.
дипломная работа [2,0 M], добавлен 14.05.2013- Повышение эффективности управления издержками предприятия на примере ООО мясокомбинат "Звениговский"
Сущность и классификация издержек производства в системе управления предприятием. Маржинальный анализ динамики и структуры издержек исследуемой организации. Принципы и направления оптимизации к управлению издержками на основе полученных результатов.
дипломная работа [1,4 M], добавлен 16.09.2016 Запасы в экономической системе предприятия: основные принципы и классификация. Понятие и сущность логистических затрат и их связь с запасами. Анализ эффективности использования материальных ресурсов на основе логистического подхода в ОАО "Промприбор".
курсовая работа [803,5 K], добавлен 12.08.2011Раскрытие содержания процесса управления земельными ресурсами. Анализ влияния земельной политики на использование и охрану земли. Оценка экономической эффективности управления земельными ресурсами муниципального образования города-курорта Пятигорск.
дипломная работа [310,4 K], добавлен 20.09.2011Понятие и типы стратегий контроля и управления запасами. Методология оценки эффективности стратегии. Краткая характеристика ООО "Виконт". Анализ эффективности действующей стратегии управления запасами. Оптимизация материально-производственных запасов.
курсовая работа [549,5 K], добавлен 16.05.2012
