Бизнес-процесс «Инициация закупки»

При оптимизации бизнес-процесса «Инициация закупки» было выявлено, что в его начале имеет место проведение ряда повторных согласований, связанных с оценкой необходимости закупки, которая прежде была запланирована в «Плане закупок организации». Так, заявка инициатора на закупку как в случае уже включения закупки в «План закупок организации», так и в случае ее отсутствия в плане должна вновь проходить согласования на различных уровнях, что дублирует этап согласований при создании «Плана закупок организации» в предшествующем бизнес-процессе

«Планирование закупок».

В результате оптимизации бизнес-процесса «Инициация закупки» было предложено отказаться от проведения этапа очередных согласований для закупок, которые были прежде запланированы, согласованы на различных уровнях и включены в «План закупок организации». При этом было решено, что в случае, если по каким-либо причинам закупка оказывается незапланированной и не включенной в «План закупок организации», данный этап не может быть исключен и должен быть обязательным для выполнения.

Таким образом, проведение оптимизации и корректировка данной процедуры в бизнес-процессе «Инициация закупки» позволит существенно повысить эффективность выполнения бизнес-процесса «Закупочной деятельности» в целом и значительно сократить его сроки. Так, по данным руководителей, подобные этапы согласований, как правило, занимают около недели, и в случае их дублирования происходит значительное снижение эффективности бизнес-процесса и потеря качества результата закупки. При использовании предложенных мер по оптимизации данной процедуры становится возможным повысить эффективность процесса «Инициации закупки», усовершенствовать управление и контроль при планировании и осуществлении закупок, а также повысить экономическую эффективность организации «Закупочной деятельности».

Бизнес-процесс «Заключени е договора»

При оптимизации бизнес-процесса «Заключение договора» было отмечено, что его выполнение всегда основывается на результатах процесса

«Выбор поставщика», завершаемого составлением «Итоговой документации», где происходит утверждение выбранного поставщика. Так, бизнес-процесс

«Заключение договора» при заключении договора с поставщиком, выбранным на основании конкурса, включает в себя дополнительный этап внутренних согласований итогов конкурса, что дублирует этап согласований в предшествующем ему бизнес-процессе «Выбор поставщика». После этого для любого из случаев заключения договора следует создание проекта договора.

В результате оптимизации бизнес-процесса «Заключение договора» было предложено отказаться от проведения этапа дополнительных согласований итогов конкурса, которые прежде утверждаются в «Итоговой документации» в процессе «Выбор поставщика». Так, было решено, что в обоих случаях заключения договора с поставщиком данный процесс после реализации условий утвержденной процедуры закупки будет продолжаться созданием проекта договора во избежание дублирования этапа согласований.

Таким образом, проведение корректировки данной процедуры и оптимизация бизнес-процесса «Заключение договора» обеспечит существенное сокращение сроков заключения договоров и повысит качество выполнения бизнес-процесса «Закупочной деятельности» в целом. Так, можно заметить, что любые дополнительные согласования требуют значительного увеличения времени выполнения процессов, а в случае их дублирования при работе с поставщиками возникает проблема крайне малой эффективности результатов. Благодаря использованию предложенных мер по оптимизации данной процедуры, организация сможет повысить эффективность процесса

«Заключение договора», усовершенствовать процессы взаимодействия и сотрудничества, и, кроме того, повысить экономическую эффективность организации «Закупочной деятельности».

Таким образом, после реализации трех этапов внедрения процессного подхода к управлению выставочным комплексом в организации ОАО

«ВДНХ», в соответствии с четырехэтапным циклом управления и непрерывного совершенствования бизнес-процессов Шухарта-Деминга, таких, как «Планирование», «Измерение и анализ» и «Улучшение» необходимо осуществить последний четвертый важный этап «Внедрения и контроля». Данный этап предусматривает стандартизацию выявленных и оптимизированных бизнес-процессов выставочного комплекса, а также плавное и поэтапное внедрение усовершенствований в организации ОАО

«ВДНХ». Кроме того, выполнение этапа «Внедрения и контроля» при внедрении процессного подхода предполагает дальнейший постоянный контроль и мониторинг всех бизнес-процессов выставочного комплекса, а также управление и непрерывное их совершенствование в соответствии со всеми этапами цикла с целью повышения эффективности деятельности выставочного комплекса.

Так, в качестве рекомендаций для внедрения процессного подхода в организации ОАО «ВДНХ» и внедрения усовершенствований, разработанных в рамках данной работы, важно отметить, что внесение каких-либо изменений в протекание устоявшихся бизнес-процессов выставочного комплекса неизбежно встретит значительные сопротивления со стороны сотрудников и руководителей подразделений, а также непонимание их необходимости. Это, в свою очередь, часто создает большие трудности и препятствия при внедрении процессного подхода и реализации мер по оптимизации. Именно поэтому крайне важно, чтобы все изменения в такой консервативной организации, как выставочный комплекс ВДНХ были запланированными, поэтапными и согласованными.

Для успешного внедрения процессного подхода и предлагаемых усовершенствований все сотрудники и руководители подразделений выставочного комплекса должны быть проинформированы о предстоящих

изменениях и их важности для организации. Более того, необходимо, чтобы прежде всего непосредственно руководители подразделений, которых коснуться планируемые изменения, понимали, в чем заключается неэффективность бизнес-процессов, в которых они участвуют, осознавали, что представляют из себя предлагаемые изменения, а также были согласны с важностью данных перемен для повышения эффективности бизнес-процессов и деятельности организации в целом.

Таким образом, после того, как цель предстоящих изменений будет доведена до руководителей подразделений и согласована с ними, необходимо осуществить информирование сотрудников соответствующих подразделений. Важно, чтобы они осознавали, в чем состоит неэффективность существующих бизнес-процессов и процедур, понимали о необходимых изменениях и о возможностях значительного повышения эффективности за счет осуществляемых перемен.

Лишь только после того, как все организационные единицы, которых затрагивают изменения и перемены, будут понимать потенциальные возможности для повышения эффективности деятельности выставочного комплекса, станет возможно осуществить правильное и эффективное внедрение процессного подхода к управлению и реализовать разработанные в рамках данной работы меры по оптимизации бизнес-процессов.

Выводы по работе

Данная работа посвящена изучению деятельности крупного выставочного комплекса ОАО «ВДНХ», который был открыт в 1939 году и функционирует до настоящего времени. На сегодняшний день выставочный комплекс находится в процессе постоянного развития и совершенствования и требует обновления принципов управления, ухода от функционального подхода, который используется уже в течении долгого времени, и перехода на некоторый новый и современный. Особенно учитывая тот факт, что для выставочного комплекса характерна сложная система внешних связей и осуществление разнонаправленной и многогранной деятельности, в организации неизбежно требуется постепенное внедрение именно процессного подхода, позволяющего реализовывать эффективное управление и постоянный контроль.

Внедрение процессного подхода к управлению выставочным комплексом обеспечит существенное положительное влияние на деятельность организации, так как позволит повысить эффективность управления за счет особого внимания к рассмотрению бизнес-процессов. Необходимо отметить, что внедрение процессного подхода требует постоянной работы с бизнес- процессами и предполагает систематический мониторинг деятельности, анализ протекания процессов, а также проведение мероприятий по их оптимизации и совершенствованию. Таким образом, благодаря практическому использованию инструментов процессного подхода, моделированию, анализу, совершенствованию и стандартизации бизнес-процессов, может быть достигнуто значительное улучшение показателей эффективности и качества работы выставочного комплекса. Кроме того, станет возможным более качественное удовлетворение потребностей потребителей за счет того, что им будет уделяться большее внимание. Это, в свою очередь, повлечет рост посетителей выставочного комплекса и увеличит его популярность, что безусловно является одним из главных факторов успеха ОАО «ВДНХ».

В данной работе для внедрения процессного подхода к управлению выставочным комплексом ОАО «ВДНХ» была использована методология ARIS. Система моделирования ARIS позволила обеспечить детальное представление бизнес-процессов организации с помощью различных инструментов и диаграмм разных уровней. Благодаря ее возможностям были осуществлены описание и моделирование бизнес-процессов выставочного комплекса, последующий анализ процессов «Закупочной деятельности», а также оптимизация процедур «Инициация закупки» и «Заключение договора».

Таким образом, поэтапное исследование деятельности организации ОАО «ВДНХ» позволило реализовать главную цель работы и осуществить внедрение процессного подхода для повышения эффективности управления выставочным комплексом. При этом данное исследование включило в себя сравнительный анализ научных подходов к управлению и обоснование эффективности процессного подхода для выставочного комплекса, идентификацию и моделирование бизнес-процессов организации, их последующий анализ и внесение предложений по эффективной оптимизации. Для реализации сформулированной цели были решены следующие задачи:

1. Проведение сравнительного анализа научных подходов к управлению;

2. Проведение идентификации бизнес-процессов выставочного комплекса;

3. Проведение формализации бизнес-процессов выставочного комплекса:

- Создание модели бизнес-процессов верхнего уровня,

- Создание модели бизнес-процессов второго уровня,

- Создание моделей процедур бизнес-процессов;

4. Проведение оценки эффективности процессного подхода для управления выставочным комплексом;

5. Проведение анализа и оптимизации некоторых бизнес-процессов выставочного комплекса:

- Определение бизнес-процессов для оптимизации,

- Осуществление анализа бизнес-процессов,

- Формирование предложений по эффективной оптимизации;

6. Проведение оценки эффективности предложений по оптимизации бизнес- процессов выставочного комплекса.

Список литературы

1. Андерсен Б. (2003) Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования, Москва: РИА «Стандарты и качество».

2. Бадамова Е.Д. (2015) Разработка требований к технологиям моделирования бизнес-процессов туристических компаний. Курсовая работа. Москва: НИУ ВШЭ. (не публиковалась)

3. Войнов И. В., Пудовкина С. Г., Телегин А. И. (2002) Моделирование экономических систем и процессов. Опыт построения ARIS-моделей. Челябинск: ЮУрГУ.

4. Громов А.И., Чеботарев В.Г. (2007) Учебно-методический комплекс

«Анализ и моделирование бизнес-процессов». Учебное пособие. Москва: НИУ ВШЭ.

5. Громов А.И., Чеботарев В.Г. (2008) Применение системного подхода к идентификации процессов организации // Информационные технологии в проектировании и производстве. №3. Москва: ФГУП «ВИМИ».

6. Джестон Д. (2008) Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов. Санкт-Петербург - Москва: Символ - Плюс.

7. Зуева А.Г., Носков Б.В., Сидоренко Е.В., Всяких Е.И., Киселев С.П. (2012) Практика и проблематика моделирования бизнес-процессов. Москва: ДМК Пресс.

8. Калянов Г.Н. (2007) Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов: Учебное пособие. Москва: Финансы и статистика.

9. Каменнова М., Громов А., Шматалюк А., Ферапонтов М. (2004) Моделирование бизнеса. Методология ARIS. Москва: Весть-МетаТехнология.

10. Оболенский Н. (2004) Практический реинжиниринг бизнеса. Москва: Лори.

11. Репин В. (2013) Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. Москва: Манн, Иванов и Фербер.

12. Репин В., Елиферов В. (2012). Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов. Москва: Манн, Иванов и Фербер.

13. Робсон М., Уллах Ф. (2003) Реинжиниринг бизнес-процессов: Практическое руководство. Москва: ЮНИТИ-ДАНА.

14. Харрингтон Д., Эсселинг К.С., Нимвеген Х. (2002) Оптимизация бизнес- процессов. Санкт-Петербург: БМикро.

15. Шеер А.В. (2000) Методы ARIS. Москва: Весть-МетаТехнология.

16. Шеер А.В. (2009) ARIS - моделирование бизнес-процессов. Киев: Диалектика-Вильямс.

16. Лекции кафедры «Моделирования и оптимизации бизнес-процессов» по дисциплине «Анализ и совершенствование бизнес-процессов». (2015) Москва: НИУ ВШЭ.

17. Статьи с сайта «Логика процессного управления». Доступны по адресу: http://www.bpmcafe.ru/ (на 1 марта 2016 г.)

18. Сайт компании ОАО «ВДНХ». Доступен по адресу: https://vdnh.ru/ (на 1 марта 2016 г.)

19. Положения организации ОАО «ВДНХ». (не публиковались)

Приложение