Система показателей эффективности процессов и организация должна учитывать три основные потока информации:

- информация о качестве продукции или услуги, о степени соответствия требованиям клиента, стабильности и воспроизводимости параметров продукта;

- информация о качестве процесса, его эффективности и ресурсоемкости, стабильности и воспроизводимости параметров процесса;

- информация о степени удовлетворенности клиента, возможности и выполнимости предвидимых потребностей клиента" [23; с. 33].

Обобщая мировой опыт, экономисты создали портрет эффективно функционирующей фирмы:

1) Фирма имеет листинг своих акций на одной из зарубежных фондовых бирж. Тем самым она расширяет возможности мобилизации капитала. Фирма ищет необходимый ей капитал не только на национальном рынке, но и в глобальном масштабе.

2) Уровень прибыли фирмы может колебаться под воздействием тех или иных факторов. Отклонения от намеченных величин прибыли означает, что фирма слабо контролирует окружающую среду и можно ожидать как взлетов, так и падения нормы прибыли в будущем. Достижение запланированного уровня прибыли имеет большое значение для взаимоотношений фирмы с банками. Последние предпочитают иметь дело с фирмами, деятельность которых предсказуема.

3) Фирма должна быть способной эффективно защищать себя.

4) Фирма постоянно занимается реструктурированием. Освобождаясь от убыточных и низкоприбыльных организаций и подразделений, фирма повышает свою эффективность.

5) Эффективное функционирование фирмы предполагает оживление активности акционеров. Последние должны контролировать деятельность управляющих. Данная проблема актуальна не только для западных, но и для российских фирм. Приватизация в России привела к исчезновению государственного контроля над организациями [37; с.205].

В современных условиях повышения эффективности деятельности организация можно достичь преимущественно за счет развития инновационных процессов, получающих конечное выражение в новых технологиях, новых видах конкурентоспособной продукции.

Поиск и использование инноваций непосредственно на организациях является актуальной проблемой. Развитие новых технических и организационно-технологических решений, совершенствование основных принципов управления применительно к специфике отечественного рынка создают условия для обновления процессов воспроизводства на организациях и дают дополнительный импульс для экономического роста.

По своей природе инновации включают в себя не только технические или технологические разработки, но и любые изменения в лучшую сторону во всех сферах научно-производственной деятельности. Постоянное обновление техники и технологий делает инновационный процесс основным условием производства конкурентоспособной продукции, завоевания и сохранения позиций организаций на рынке и повышения производительности, а также эффективности организация [51; с. 150].

Факторы, повышающие эффективность производства:

- минимальное использование ресурсов - необходимо внедрить в производство современную технику и технологии, которые экономно используют материалы, энергию, совершенствовать нормативную базу организация, наладить переработку отходов производства, улучшить качество оказываемых услуг;

- эффективное распределение основных фондов - ликвидировать из производства, не задействованные машины и оборудование, передать в аренду не используемое имущество организация, наладить качественное обслуживание и ремонт техники, установить новые машины и оборудование, осуществить максимальную загрузку машин и оборудования;

- максимально эффективное использование рабочего ресурса - для этого необходимо создать в организации оптимальный штат сотрудников, повысить их уровень квалификации, обеспечить высокую производительность труда по сравнению со средней заработной платой, применить современные системы и формы оплаты труда, улучшить условия труда, автоматизировать и механизировать производственный процесс, обеспечить максимальную мотивацию;

- создание и использование новой организационной структуры производства, труда и управления;

- применение маркетинговых коммуникаций - создание оптимальной стратегии ценообразования, создание рекламной компании, исследование и анализ рынка услуг;

- применение научно - технического прогресса - повышение технического уровня производства, повышение качества производимой и осваиваемой продукции, создание инновационной политики организация;

- структурная перестройка экономики - ориентировать производство на товары широкого применения, конверсия оборонных предприятий и отраслей, реконструировать и технически переналадить существующие организация, ускорить развитие наукоемких, высокотехнологичных отраслей;

- совершенствование развития диверсификации, специализации и кооперирования, комбинирования и территориальной организации производства, совершенствование организации производства и труда на организациях и в объединениях;

- разгосударствление и приватизация экономики, совершенствование государственного регулирования, хозяйственного расчета и системы мотивации к труду;

- усиление социально-психологических факторов - демократизации и децентрализации управления, повышение ответственности, возможность реализации творческой инициативы работников, обеспечение всестороннего развития личности, обеспечение социальной направленности в развитии производства (повышение общеобразовательного и профессионального уровня работников, улучшение условий труда и техники безопасности, повышение культуры производства, улучшение экологии). Среди всех факторов повышения эффективности и усиления интенсификации производства решающее место принадлежит разгосударствлению и приватизации экономики, научно- техническому прогрессу и активизации человеческой деятельности, усилению личностного фактора, повышению роли людей в производственном процессе. Все другие факторы находятся во взаимозависимости от этих решающих факторов. Проведение комплекса мероприятий позволит повысить эффективность производства, улучшить показатели качества продукции, внедрить новую технологию, сократить затраты и способствовать продвижению организация на рынке [52; с. 78].

В условиях современной рыночной экономики все организация должны заботиться об эффективности производства, которое является важным показателем успешности и конкурентоспособности организация. В условиях современной рыночной экономики все организация должны заботиться об эффективности производства, которое является важным показателем успешности и конкурентоспособности организация. Как известно в мировой практике, главная цель организация - получение прибыли[53; с. 64].

Глава 2. Анализ показателей деятельности в ТОО "МаВла"

2.1 Общая характеристика организации тоо "МаВла"

ТОО "МаВла" - одна из многих компании в г. Алматы, специализирующаяся на производстве металлоконструкций, художественных и декоративных ковкой - ворот, решеток, ограждений, каминных принадлежностей, предметов интерьера, садовой мебели в городе Алматы. Компания основана в 2006 году.

Компания работает на рынке металлоконструкций уже более 10 лет. География распространения продукции обширна. Ценовой сегмент - средний. Модельный ряд выпускаемой продукции постоянно обновляется.

Металлоконструкции реализуется как собственного производства, так и партнёров. Благодаря этой системе продаж есть возможность приобрести металлоконструкции прямо с производства, минуя посредников и таким образом сэкономить бюджет покупателей.

Производственная компания ТОО "МаВла" учреждена и функционирует в соответствии с ГК РК и Законом Республики Казахстан "О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью" от 22 апреля 1998 г. № 220-1.

Производственная компания Товарищество с ограниченной ответственностью "МаВла" (далее - общество) создано одним лицом, уставный капитал которого составляет 100 000 рублей.

Учредительным документом общества является Устав.

Единоличный исполнительный орган товарищества - Генеральный директор.

Структура организации указана в приложении № 1.

Компания ведет свою деятельность с высоким качеством и культурой обслуживания. Индивидуальный подход к каждому клиенту помогает постоянно расширять круг партнеров и клиентов. Обеспечивает это, конечно, не только благодаря профессионализму сотрудников и дисциплине внутри компании, но и, прежде всего, значительным постоянным спросом на металлоконструкции.

Металлоконструкции производятся высококлассными специалистами, проработавшими в этой области более 15 лет. Установление новых контактов, расширение и укрепление сложившихся взаимоотношений в сотрудничестве, является подтверждением и важным признанием правильности выбранного направления развития.

Основные направления деятельности ТОО "МаВла" - производство металлоконструкций, художественной и декоративной ковкой - ворот, решеток, ограждений, каминных принадлежностей, предметов интерьера, садовой мебели. Для изготовления металлоконструкции в производстве используется оборудование известных зарубежных фирм Германии и России. Вся продукция сертифицирована в соответствии с нормами РК. Изделия отличаются высокой износостойкостью и прочностью металла.

ТОО "МаВла" вполне успешно справляется с поставленными в начале своей деятельности перед собой целью и задачей. На сегодняшний день организация является одним из не многих в г. Алматы, специализирующихся на производстве металлоконструкций.

Рассмотрим Систему управление ТОО "МаВла":

Система управления ТОО "МаВла" определяется и реализуется на основании:

· Конституции Республики Казахстан;

· Закона "О товариществах с ограниченной и дополнительной ответственностью" от 22 апреля 1998 года № 220-I;

· Трудового кодекса Республики Казахстан;

· Устава Общества;

· положения "Об основных направлениях кадровой политики";

· положения "Об оплате труда работников";

Задача подразделения по управлению персоналом - обеспечить необходимыми кадрами все отделы компании, обучить персонал выполнять свои обязанности наилучшим образом и мотивировать каждого сотрудника наиболее полно использовать свои способности ради достижения целей организации.

Административные методы базируются на власти, дисциплине и взысканиях. Любой регламентирующий и административный акт организация подлежит обязательному исполнению.

Все издаваемые акты организация соответствуют правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. Административные методы управления в организации основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование. Организационный регламент определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей.

На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальном стимулировании его работников.

Организационное нормирование в организации включает в себя:

- качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты и др.);

- технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.);

-эксплуатационно-ремонтные (нормативы планово-предупредительного ремонта);

- трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования);

- финансово - кредитные (размер собственных оборотных средств);

- нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет);

- материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д.);

- организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок).

В последние пять лет люди стали чаще украшать свои дома в декоративном виде.

Аналогичная тенденция и в секторе строительства домов, коттеджей. Эксперты статистических компаний подсчитали, что в среднем обеспеченные покупатели при строительстве домов или коттеджей сразу закладывают декоративные украшения своих помещений. По их же оценкам, доля декоративных вещей на нашем рынке составляет около 40%, при этом люди среднего звена могут позволить лишь самое дешевое, либо отказаться.

Самым большим спросом пользуется декоративные врата с заваренными на них декоративными изделиями таких как: цветы, птиц, животных, орнаментов казахской культуры и т.д. При этом в последние годы изменился спрос на цветовые гаммы: коричневый и серый оттенки, сменили более яркие, радостные тона.

Производство металлоконструкций привлекательно для малого и среднего бизнеса тем, что его несложно организовать, так как основная часть операций выполняется вручную. Фактор близкого нахождения производства - очень веский аргумент для местных потребителей. Ведь они могут напрямую обратиться к производителю.

Чтоб разобраться в эффективных показателей деятельности организации и оптимизировать их, нужно выявить ее сильные и слабые стороны. Для этого проведем SWOT-анализ согласно таблице 2.1.

Таблица 2.1 SWOT-анализ

Внутренняя среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	Широкий ассортимент продукции. Фотографии изделий и презентационный зал	Низкий уровень узнаваемости, используется только один платный рекламный канал продвижения (каталог товаров и услуг)
	Квалифицированный производственный персонал	Арендуемое помещение (менее выгодно, чем оформление в кредит)
	Своевременное выполнение договорных обязательств (рекомендательные письма и отзывы клиентов)	Отсутствие постоянных клиентов юридических лиц
	Качественные изделия (подтверждаются рекомендациями клиентов)
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	Растущий рынок	Конкуренция
	Использование нескольких каналов продвижения	Экономическое состояние страны (платежеспособность)
	Внедрение акций (скидки или подарки) для постоянных клиентов	Сезонная потребность рынка
	Расширение услуг -реставрация, выезд к клиенту и т.д.	Форс-мажорные обстоятельства (риски по работникам, риски по зданию и оборудованию)

Выводы SWOT-анализа:

В таблице были обозначены проблемы, стоящие перед компанией. Эти проблемы обусловлены имеющимися сильными и слабыми сторонами компании ТОО "МаВла", а также имеющимися внешними угрозами и возможностями. Согласно этому мы можем обозначить основные стратегические направления по улучшению положения организации в ближайшем будущем:

1) Вложение в маркетинг для продвижение организации на рынке;

2) Расширением услуг;

3) Внедрение акций для постоянных клиентов;

2.2 Анализ основных экономических показателей ТОО "мавла"

Деятельность организация включает комплекс приёмов и методов, обеспечивающих максимальную выгодность любой производственной операции для каждого из партнеров при учёте интересов конечного потребителя.

Услуги этой фирмы всегда пользуются спросом в городах Алматы, Караганда, Астана. Главная цель деятельности организации - получение прибыли через удовлетворение покупательского спроса. Миссия организация - увеличивать клиентскую базу и расширять ассортимент продаваемого товара. Эффективную деятельность работы организация характеризует систему показателей, экономической части, доходности, прибыльности организации, доля рынка по сравнению с конкурентами.

Рассмотрим экономическую и техническую деятельность организации в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Техническо-экономический анализ ТОО "МаВла"

Показатели	2013г.	2014г.	2015г.	Отклонения в абсолютном выражении, +/-	Отклонения в относительном выражении, %
				2014г к 2013г	2015г к 2014г	2015г к 2013г	2014г к 2013г	2015г к 2014г	2015г к 2013г
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
Производственная мощность, шт.	150	170	200	20	30	50	113,3	117,6	133,3
Выпуск продукции в натуральном выражении, шт.	94	108	154	14	46	60	114,9	142,6	163,8
Коэффициент использования производственной мощности	0,62	0,63	0,77	0,01	0,14	0,15	101,6	122,2	124,2
Товарная продукция, тыс. руб.	669	1214	1665	545	451	996	181,4	137,1	248,9
Реализованная продукция, тыс. руб.	859	1578	2247	719	669	1388	183,7	142,4	261,6
Среднемесячная оплата труда, руб.	22727	24545	27272	1818	2727	4545	108	111,1	120
Полная себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.	802	1448	1928	646	480	1126	180,5	133,1	240,4
Стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	9714	10627	10909	913	282	1195	109,4	102,6	112,3
Прибыль (убыток) от реализованной продукции, тыс. руб.	57	130	319	73	189	262	228	245,3	559,6
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	14	32	79	18	47	65	228,5	246,8	564,3
Численность промышленно производственного персонала, чел.	10	14	18	4	4	8	140	128,5	180
Фондоотдача, руб.	0,08	0,14	0,2	0,06	0,06	0,12	175	142,5	250
Производительность руда, тыс. руб.	85,9	105,2	102,1	19,3	-3,1	16,23	122,4	97	118,8
Затраты на рубль реализованной продукции, руб.	0,93	0,91	0,85	0,02	0,06	0,08	97,8	93,4	91,4
Рентабельность продукции, %	7,1	8,9	16,5	1,8	7,6	9,4	125,3	185,4	232,4

Из данных таблицы 2.2 видно, что производственная мощность за 2013-2015 г. выросла со 150 до 200 шт. Это говорит о том, что появилось новое производственное оборудование, а так же добавилась новая выпускаемая продукция.

Выпуск продукции в натуральном выражении в 2015 г. по отношению к 2014 г. увеличился на 46 шт. или 142,6%. В 2015 г. по сравнению с 2013 г. увеличился на 60 шт., или 163,8%. То есть организация повысила уровень производства из а спроса на производимую продукцию.

Коэффициент использования производственной мощности составляет 62% в 2013 г., 63% в 2014 г., и 77% в 2015 г., организация не использует полностью свою производственную мощность, т.к. существуют проблемы с использованием основных производственных фондов.

Товарной продукции было произведено в 2015 г. на 148,9% и 996 тыс. руб. больше чем в 2013 г. По сравнению с 2014 г. товарная продукция увеличилась на 37,1% и 451 тыс. руб. соответственно.

Объем реализованной продукции увеличился в 2014 г. на 719 тыс. руб. или 83,7% по сравнению с 2013 г. а в 2015 г. на 1388 тыс. руб. или 161,6% по сравнению с 2013 г. Стоимость реализованной продукции превышает стоимость товарной продукции, что объясняется повышенным спросом на определенные изделия, вследствие чего проведена переоценка стоимости, и продукция была продана по увеличенным ценам.

Стоимость основных производственных фондов за анализируемый период повысилась в 2015 г. по отношению к 2014 г. на 2,6%, а в 2014 г. По отношению к 2013 г. на 9,4%. Это происходит за счет обновления оборудования (ремонт).

Среднемесячная оплата труда так же выросла за анализируемый период. В 2013 г. она составляла 22727 руб., в 2014 г. увеличилась на 8%-1818 руб., а в 2015 г. по сравнению с 2013 г. она увеличилась на 20% - 4545 руб. Это отразилось на себестоимости продукции. Численность персонала за анализируемый период увеличился за счет повышение спроса на продукцию, продаж. Текучесть кадров низкая, так как отсутствия предложения в других компаниях по данному направлению производства.

Фондоотдача выросла на 75% в 2014 г. по сравнению с 2013 г. и на 150% в 2015 г. по сравнению с 2013 г. Это связано с увеличением балансовой стоимости основных производственных фондов. Производительность труда так же увеличилась в 2014 г. и составила 105,2 тыс. руб., а в 2015 г. понизилась до 102,1 тыс. руб. по сравнению с 2014 г.

Затраты на рубль реализованной продукции в 2014 г. снизились на 0,02 руб. по сравнению с 2013 г. и в 2015 г. они снизились 0,06 руб. по сравнению с 2014 г. Это связано с увеличением стоимости реализованной продукции.

Себестоимость реализованной продукции за анализируемый период так же увеличилась. Если в 2013 г. она составляла 802 тыс. руб., то в 2014 г. она увеличилась до 1448 тыс. руб., а в 2015 г. она возросла еще на 1126 тыс. руб., и составила 1928 тыс. руб. Рост себестоимости обусловлен ростом заработной платы и увеличением стоимости закупочных материалов для производства готовой продукции.

Прибыль от реализации готовой продукции так же увеличилась за анализируемый период. В 2013 г. она составила 57 тыс. руб., в 2014 г. прибыль увеличилась более чем в два раза и составило 130 тыс. руб, а в 2015 г. по сравнению с 2013 г. на 459,6%.В приложении № 2 указана диаграмма изменений.

В общем и целом рентабельность продукции выросла и уже можно говорить о ее увеличении к 2015 г. до 16,5%. Этот показатель выше, чем в 2014 г. на 7,6% и выше чем в 2013 г. на 9,4%. Рентабельность повысилась за счет увеличения прибыли.

Организация работает с 9 до 18 часов в будни, с 9 до 16 часов в субботу. Продолжительность рабочего дня составляет 8 часов. Успех работы организация, обеспечивают работники, занятые на нём.

Показатель оперативности поставок - время от получения заказа до поступления продукции на рынок. Обычно чем быстрее, тем лучше, но нередко ускорение достигается за счет повышения стоимости исходных материалов, снижения качества продукта или перегрузки оборудования, так что выгоды бывают, съедены дополнительными расходами. Так норматив выполнения заказа, общепринятый в компании составляет 7 рабочих дней. В свою очередь, время поставок от поставщиков материалов составляет от 2 часов до 1 дня, в зависимости от выбора поставщика.

Управление деятельностью организация осуществляется его собственником, который является генеральным директором организация. Генеральный Директор самостоятельно определяет структуру управления.

Рассмотрим такой важный показатель, как доля рынка организации. Возьмем одного конкурента ТОО "ТД "ММК". У данной компании такие же экономические показатели, как и в нашей рассматриваемой организацией. Рассмотрим показатели средневзвешенного темпа роста рынка в таблице 2.3, расчет относительной доли рынка компании в таблице 2.4, матрица БКГ-анализа в приложении № 3, темп роста продукции в таблице 2.5, вывод по матрице БКГ-анализа в таблице 2.6.

Таблица 2.3 БКГ-анализ ТОО "МаВла"

Расчет средневзвешенного темпа роста рынка
Продукция	Объем продаж, тыс. руб 2015 г.	Объем продаж у конкурента, тыс. руб 2015 г.	Темп роста	Ёмкость рынка	Взвешенный темп	Рост для матрицы
Решетки на окна	118	127	85,81%	0,93	7%	Низкий
Ворота	270	456	137,76%	0,59	8%	Низкий
Мангалы	281	302	145,89%	0,93	13%	Высокий
Пепельницы (заказные)	160	104	106,12%	1,54	15%	Высокий
Декоративные изделия для дома	386	209	86,01%	1,85	15%	Высокий
Столы	172	256	208,13%	0,67	13%	Высокий
Стулья	156	211	202,88%	0,74	14%	Высокий
Печи	324	178	116,34%	1,82	20%	Высокий
Прочее	61	35	85,37%	1,74	14%	Высокий
ИТОГО	1 928,00	1 878,00		10,81

Таблица 2.4 Расчет относительной доли рынка

Продукция	Объем продаж, тыс.руб 2015 г.	Объем продаж у конкурента, тыс. руб 2015 г.	Доля рынка в портфеле компании, %	Доля рынка конкурента%	Относительная доля	Доля для матрицы
Решетки на окна	118	127	6%	7%	0,91	Низкая
Ворота	270	456	14%	24%	0,58	Низкая
Мангалы	281	302	15%	16%	0,91	Низкая
Пепельницы (заказные)	160	104	8%	6%	1,50	Высокая
Декоративные изделия для дома	386	209	20%	11%	1,80	Высокая
Столы	172	256	9%	14%	0,65	Низкая
Стулья	156	211	8%	11%	0,72	Низкая
Печи	324	178	17%	9%	1,77	Высокая
Прочее	61	35	3%	2%	1,70	Высокая
ИТОГО	1 928,00	1 878,00

Таблица 2.5 Темп роста продукции

Темп роста		Продукция	Объем продаж, тыс. руб.	Продукция	Объем продаж, тыс. руб.
	Высокий (больше 10%)	Трудные дети	Звезды
		Ворота	270	Декоративные изделия для дома	386
		Мангалы	281	Печи	324
	Низкий (меньше 10%)	Собаки	Дойные коровы
		Решетки на окна	118	Пепельницы (заказные)	160
		Столы	172	Прочее	61
		Стулья	156
	Низкая (меньше 1)	Высокая (больше 1)
	Относительная доля рынка

Таблица 2.5 Вывод по матрице БКГ-анализа ТОО "МаВла"

Трудные дети	Звезды
Низкая доля продукции "ворота и мангалы" в портфеле организации. Необходимо обновить продукцию - разработать новый дизайн, поиск новых клиентов.	Организации не хватает звезд. Необходимо развитие "ворота и мангалы" в звезды (укрепить конкурентные преимущества, развить знание продукции). В случаи невозможности развития продукции в звезды - изучить новые методики для создания новых категорий продукции.
Собаки	Дойные коровы
Первым шагом организация должна решить судьбу продукта "решеток на окна, столы и стулья". Рынок развивается - можно попробовать сделать из продукции "дойную корову" - для этого надо репозиционировать товар.	Основной акцепт в поддержке необходимо делать на "пепельницы (заказные) и прочее" - обеспечивает основную долю продаж. Цель организации - удержать положение продукции в данной категории.
Баланс портфеля: Удовлетворительное. Необходимо осваивать новые перспективы в направлении укрепления положения новинок - трудных детей на рынке.

Глава 3. Оптимизация системы показателей эффективности деятельности ТОО "Мавла"

3.1 Рекомендации по совершенствованию эффективности деятельности в тоо "Мавла"

В виду выделения определенных недостатков эффективности деятельности организация предполагается предложить меры для их устранения. Решение вышеназванных недостатков поможет фирме вести успешную и достойную борьбу на конкурентном рынке, сложившемся в г. Алматы.

В целях повышения эффективности производства следует решить следующие основные задачи:

- снижение материалоемкости;

- повышение производительности труда;

- совершенствование технологичности конструкций;

- оптимизация процессов с целью уменьшения доли брака;

- внедрение последних технических разработок.

Решению недостатков в деятельности организация и повышению ее эффективности, безусловно, будет способствовать разработка и поддержание бизнес-плана развития организация.

Качество изделий, выполняемых организациям очень высокое. В связи с растущим спросом на продукцию данного организация целесообразно было бы расширить производственную базу - это позволит увеличить количество работ в единицу времени, чему на данный момент мешает кризисная ситуация в стране, отражающаяся и на деятельности организация. На основании проведенного БКГ-анализа были выявлены те виды, продукции, производство которых следовало бы увеличить, а именно "ворота" и "мангалы". Следует обновить дизайнерский вид продукции. Это даст положительный эффект в виде увеличения спроса на продукцию и доходности компании.

В тоже время, выход на новые сегменты рынка дает возможность появлению дополнительных источников финансирования, что позволит приобрести новое оборудование за счет увеличения оборачиваемости оборотного капитала организации.

Расширение рынка потребителей позволит воспользоваться услугами маркетинговой службы.

Цели службы маркетинга:

- обеспечение стабильного объема продаж;

- удовлетворение потребностей рынка консалтинговых услуг;

- анализ требований потребителей для поддержания конкурентоспособности услуг компании;

- формирование потребностей в услугах компании.

Для выполнения всей этой маркетинговой работы необходимо создать четыре системы - маркетинговой информации, планирования маркетинга, организации службы маркетинга и маркетингового контроля.

Система планирования маркетинга включает в себя и стратегическое и маркетинговое планирование.

Система стратегического планирования имеет основную цель. Создание крепкой фирмы, в которой есть, по крайней мере, несколько перспективных направлений деятельности, компенсирующих те, что, возможно, переживают не лучшие времена.

В рамках системы маркетингового планирования разрабатывают перспективные и годовые планы для каждого из конкретных производств продукции, перед которой уже поставлены задачи стратегического характера.

Помимо этого необходимо провести маркетинговые исследования, которые позволят получить информацию о рыночной конъюктуре, а именно о положении выпускаемой продукции на рынке и внешние воздействия на организация в целом.

В числе маркетинговых исследований стоит выделить следующие инструменты:

- прогнозирование;

- расчет рыночного потенциала, изучение потребителей;

- анализ сбыта;

- анализ восприятия рынком предлагаемой продукции;

- изучение каналов сбыта;

- анализ ценообразования;

- анализ эффективности рекламы.

Количественными ориентирами обычно являются рост объема продаж в стоимостном выражении, повышение уровня доходности и увеличение доли на рынке, а качественными - повышение технического уровня продукции ее обновление, позитивный образ фирмы, ее устойчивое положение в данной отрасли или сфере хозяйства.

В результате вышеприведенных маркетинговых исследований руководство организация может получить рекомендации, которые впоследтсвии должны быть учтены при принятии решений в различных сферах, касающихся как производства, так и реализации продукции:

- разработка новой продукции;

- определение оптимальной структуры производства;

- достижение высокого качества продукции;

- нахождение оптимального уровня издержек производства;

- определение эффективных каналов реализации;

- выявление необходимых форм организации рекламы и т.д.

Маркетинговые исследования важны для организации в данный период времени (нестабильное экономическое состояние страны).

В среднем время проведения маркетингового исследования рынка в Казахстане от 3 до 30 дней.

Рассмотрим среднею стоимость основных потребностей организации в маркетинговом исследование [53].

1. Исследование рынка.

Знание емкости рынка - важнейшая информация для принятия решений. Для нового организация, выходящего на рынок, это маркетинговое исследование позволит избежать рисков. Для организации, уже работающей на рынке, исследование рынка позволит понять в каком направлении лучше прикладывать усилия.

Оценка емкости и потенциала рынка: на территории Казахстана в целом и по отдельным регионам РК.

- Тенденции развития рынка на ближайшие 3-5 лет;

- Структура каналов продаж, сложившаяся на рынке;

- Сегментирование клиентов, оценка их финансовой емкости;

- Весомость критериев потребительского выбора;

- Расчет отдачи от инвестиций при выходе на рынок;

- Матрица привлекательности рынка.

Цена исследования рынка: от 32 727 рублей.

2. Исследование конкурентов.

Цель маркетингового исследования заключается в получении необходимых данных для обеспечения преимущественного положения компании на рынке.

- Оценка долей участников рынка: по Казахстану в целом и по отдельным регионам РК;

- Обзор основных конкурентов по показателям: годовой оборот, размер клиентской базы (для B2B), структура каналов продаж, наиболее востребованные позиции, преимущества и недостатки, потребительская оценка по 10-бальной шкале;

- Мониторинг цен по 10 главным позициям;

- SWOT-анализ;

- Рекомендации агентства.

Цена исследования конкурентов: от 545 рублей за одного конкурента.

3. Исследование оптимальных каналов для рекламы.

Это маркетинговое исследование своей целью ставит выбор лучших каналов воздействия на целевую аудиторию с точки зрения соотношения цены и качества.

- Анализ текущих видов маркетингового продвижения компании;

- Исследование и анализ каналов коммуникации, используемых конкурирующими компаниями;

- Анализ и выбор наиболее эффективных путей коммуникации на основе стоимостных показателей привлечения одного потенциального клиента через канал и показателя ROMI;

Цена исследования каналов рекламы: от 36 363 рубля.

4. Тестирования новой продукции (рекламы).

Для анализа используются качественные исследования, включающие фокус-группы, наблюдения, домашнее тестирование, холл-тесты.

- Общая оценка нового продукта или рекламы (доли позитивных, негативных и нейтральных отзывов);

- Оценка продукции или рекламы по параметрам;

- Оценка готовности потребителей приобретать продукцию в будущем;

- Рекомендации по результатам маркетингового исследования;

Цена услуг по тестированию новой продукции (рекламы): от 18 181 рублей.

Приведение виды маркетингового исследования, являются основными для организации и вложения в данные исследования поможет определить организации пути развития на ближайщие 1-3 года.

Рассчитаем среднюю стоимость маркетинговых исследований, указанных в таблице 3.1.

Таблица 3.1 Стоимость маркетинговых исследований

Исследование рынка	Исследование конкурентов (за одного конкурента)	Исследование оптимальных каналов для рекламы	Тестирования новой продукции (рекламы)	Итого
32 727 рублей	545 рублей	36 363 рублей	18 181 рублей	87 816 рублей

Стоимость полного исследования составляет 87 816 рублей. Что имеет большую сумму для организации, для единного вложения в исследования. Для этого возмем основное исследование, которое нужно организации:

1. Исследование рынка;

2. Исследование оптимальных каналов для рекламы;

Их стоимость будет составляет - 69 090 рублей.

Что значительно облегчет расходы организации и выявит основные тенденции на рынке.

После проведения маркетинговых исследований рынка, в области металлоконструкций. Организация выявит пути направления на рынке. Сможет занять более выгодную долю рынка на определенные виды изделий из металла. Данные исследования увеличат доходность организации на 20% до конца года.

Предлагается также внести определенные капитальные вложения на покупку и приобретение новейшего оборудования и материалов. Это, во-первых, позволит улучшить сервис организация наряду с другими, а также позволит расширить круг коммерческой деятельности, то есть получение прибыли.

Что касается бюджетирования в организации, то необходимо тщательно вести учет затрат в подсистеме развития персонала, потому что в условиях инноваций и ограниченности инвестиционных ресурсов эффективное вложение в подготовку персонала становится мощным дополнительным инвестиционным ресурсом.

Развитие инвестиционного процесса в условиях инноваций можно охарактеризовать группой промежуточных показателей. Они позволяют оценить эффективность и рациональность используемых ресурсов, в частности, основных фондов через показатели капиталоемкости, энергоемкости, капиталоотдачи и трудоемкости.

В целях совершенствования процесса разработки и формирования эффективности деятельности в организации можно дать следующие методические рекомендации:

- определение общей стратегии;

- планирование потребности организация в персонале с учетом существующего кадрового состава;

- привлечение, отбор, адаптация и оценка персонала;

- повышение квалификации персонала, его переподготовка и развитие;

- система продвижения по службе (управление карьерой);

- высвобождение персонала;

- организация работы, определение условий труда;

- политика заработной платы и социальных услуг;

- управление затратами на персонал.

При формировании эффективной коммерческой деятельности в организации рекомендуется учитывать положения принятой руководством организация стратегии деятельности:

- при принятии решений в сфере управления должны быть учтены как экономические аспекты, так и потребности и интересы работников (достойная оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и реализации способностей работников и т. п.);

- формирование идеологии и принципов управления (идеология может быть отражена в виде документа и реализовываться в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений организация, начиная с руководителя организация; этот документ должен представлять собой набор этических, не подлежащих нарушению, норм в работе с персоналом; по мере развития организация и изменения внешних условий идеология кадровой работы организация может уточняться);

- определение условий для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудовых ресурсов в организации: использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности организация при ограниченности соответствующих организации трудовых ресурсов.

Руководитель должен заботиться о том, чтобы рост прибыли обеспечивался за счет снижения себестоимости выпускаемой продукции. Поэтому необходимо применять четкую систему материального стимулирования за изыскание резервов по снижению себестоимости продукции и реальные результаты в этом направлении.

Таким образом, предполагается, что предложенные рекомендации по совершенствованию эффективности коммерческой деятельности организация окажутся актуальными и эффективными.

В качестве оптимизации процесса управления компании следует обратить внимание на следующие инструменты материального поощрения работников:

- премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее;

- сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на компьютерах;

- необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Руководству компании следует помнить, что моральное стимулирование его рабочих является не менее значимым, чем стимулирование материальное.

Большое значение в системе материального стимулирования имеет эффективная организация заработной платы в соответствии с количеством и качеством труда.

В организации было проведено небольшое исследование, в процессе которого всем участникам опроса было предложено указать 3 фактора из предложенного списка, которые, по их мнению, в большей степени способствуют привлечению персонала в компанию. Список выглядел следующим образом:

- Конкурентоспособность компании;

- Качество выпускаемой продукции;

- Размер оплаты труда, превышающий данный показатель у конкурентов;

- Имидж компании в отрасли;

- Возможность карьерного роста и самореализации сотрудников

- Низки показатель текучести кадров;

- Личность руководителя.

Половина опрошенных респондентов указали на возможность карьерного роста как на самый значимый фактор при привлечении персонала на рынке труда. Для 41% опрошенных важны "имидж компании в отрасли", "размер оплаты труда, превышающий данный показатель у конкурентов". А вот такой фактор, как "личность руководителя" занимает последнее место в списке приоритетов среди работников, этот фактор указали лишь 9% от общего числа опрошенных.

Для эффективной системы стимулирования труда руководству необходимо уделить внимание слеующим критериям:

- заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета;

- отсутствие потолка для премий, основанных на участии в прибылях;

- соответствие зарплаты реальному вкладу сотрудника в успехе организации и разумным жизненным расходам;

- ограничение базовых окладов для руководителей высшего уровня;

- жесткая схема начисления премий, включающая только три категории оценок результатов работы для каждого работника (хорошо, удовлетворительно, плохо);

- рейтинг работы;

- каждая премия должна вручаться непосредственным начальником и сопровождаться беседой и поздравлениями работников, не получивших премии;

- беседа по поводу основания для лишения премии проводится обязательно и наедине;

- не должно быть никаких выплат, независящих от результатов работы - лучше не премировать вообще никого;

- никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризиса;

- если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрен;

- в организации не должно быть никаких секретных или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.

Описанные выше принципы материального стимулирования являются довольно эффективными среди методов системы управления в организации.

Помимо премиальной системы рекомендуется начать осуществлять систему регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом этапе - заплаты пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Рекомендуется уделять должное внимание профессиональной подготовке и переподготовке сотрудников, также предполагается, что наглядное преподавание на рабочем месте гораздо эффективней теоретических лекций.

Эффективно действующая система подготовки персонала должна обеспечивать максимальное использование трудового потенциала работника.

Результативность труда персонала существенно зависит от скоординированного взаимодействия и развития вышеуказанных потенциалов, что является основной задачей системы управления.

Следует иметь в виду, что инвестиции в подготовку персонала включают:

- капиталовложения, связанные с ремонтом учебной базы и приобретением оборудования;

- прямые связанные издержки - транспортировка, монтаж, пусконаладочные работы в учебных классах;

- дополнительные вложения, обусловленные специальной подготовкой преподавателей-консультантов, различные предварительные исследования;

- сопутствующие затраты - создание необходимых учебных материалов и приобретение комплектующих для обеспечения учебного процесса.

Рекомендуется осуществлять обязательный регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью в виде предотвращения ошибок или их исправления на самой ранней стадии возникновения.

Нижестоящим подсистемным подразделениям в управлении персоналом организация рекомендуется обращаться к руководителям высшего ранга своей или чужой фирмы напрямую, так как промежуточные участники общения усложняют контакты и могут искажать информацию.

При найме на работу особо пристальное внимание следует обратить на мотивацию каждого претендента. Процесс принятия на работу начинается с понимания потребности в новом персонале.

Можно разрабатывать профиль требований к будущему работнику на основе анализа вакантного места работы и его описания с принятием во внимание следующих критериев отбора:

- профессиональные критерии (образование и опыт);

- физические критерии (здоровье);

- психические критерии (способность концентрироваться, надежность);

- социально-психологические критерии (обозначают требования к "межчеловеческому поведению" и социальному взаимодействию на рабочем месте).

Численность персонала должна рассчитываться так, чтобы обеспечить долгосрочное выполнение стратегических задач организация.

Анализ корпоративной культуры организация показал, что в организации существуют корпоративные стандарты, однако они не достаточны для эффективной работы персонала. В рамках развития данного направления компании рекомендуется более внимательно отнестись, к примеру, к организации корпоративных мероприятий, которые помогут укрепить командный дух сотрудников, что в свою очередь повысит эффективность их деятельности.

Необходимо постоянно прилюдно отмечать ценность для коллектива конкретного работника, к примеру, на общих собраниях или каких-либо праздничных мероприятиях. При оценке сотрудника необходимо подчеркивать не заложенный потенциал, а достигнутые результаты.

В целях обеспечения стабильной эффективной работы организации его развития очень важным является долгосрочное планирование системы управления организация и кадровой политики.

В рамках деятельности исследуемого организация система работы с персоналом должна быть спланирована таким образом, чтобы происходило постоянное увеличение в составе рабочей силы организация людей, обладающих хорошими знаниями.

Так же при построении системы управления персоналом организация необходимо следить за тем, чтобы таких работников становилось все больше в каждом структурном подразделении.

При формировании эффективной системы управления организации необходимо придерживаться следующих основополагающих принципов:

- использовать современные научные разработки в области системы управления персоналом организация, которые могут обеспечить максимальный экономический и социальный эффект;

- должны быть охвачены все сферы управления человеческими ресурсами;

- учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы;

- необходимо вести учет как экономического, так и социального эффекта, как положительного, так и отрицательного влияния того или иного мероприятия на конечный результат;

- любые затраты на мероприятия в области системы управления персоналом организация должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Главная задача в области управления персоналом состоит в способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач.

Рекомендуется следить за обязательным соблюдением норм этики в общении с персоналом и поведении в обществе. Отношения в коллективе должны быть налажены с самого начала, а не с момента возникновения неприятностей.

Для эффективного управления человеческими ресурсами и оптимального использования возможностей внешней среды руководство организация нуждается в доверительных отношениях с подчиненными, что служит основой взаимопонимания и согласия, детерминирует мотивацию к повышению результатов труда и является неотъемлемым условием командной работы.

Важное место в процессе системы управления организация занимают взаимные соглашения, которые рекомендуется соблюдать в любом случае. Взаимное выполнение этих соглашений повышает количество правильных решений, если нет возможности выполнить договор, то необходимо известить об изменении условий и препятствиях заинтересованное лицо и согласовать с ним условия нового договора.

Для обнаружения новых подходов решения проблем в системе управления персоналом вышестоящему руководству рекомендуется воспользоваться консультацией какого-либо нижестоящего, но авторитетного сотрудника, в этом случае также должны быть ликвидированы все барьеры на путях коммуникаций и обеспечено прямое общение. Это обеспечит руководству не только квалифицированный совет, но и значительно упрочит его авторитет в нижестоящих подразделениях.

Социальная эффективность деятельности организация обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников организация.

При планировании потребности организация в персонале рекомендуется:

- определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития организация, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т. д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в том числе квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал;

- провести анализ наличия необходимого организации персонала;

- определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально-квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы);

- определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

Для привлечения, отбора, адаптации и оценки необходимых организации кадров целесообразно:

- оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри организация) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала;

- разработать критерии отбора персонала;

- распределить новых работников по рабочим местам;

- реализовать систему адаптации работников к новым экономическим и социальным условиям труда;

- разработать критерии оценки персонала по каждой категории.

Для организации работ по управлению персоналом рекомендуется:

- определить содержание работ на каждом рабочем месте;

- стремиться к созданию более благоприятных условий труда;

- определить принципы и разработать четкую систему оплаты труда;

- проводить оперативный контроль работы персонала;

- осуществлять кратко-, средне- и долгосрочное планирование профессионально-квалификационног...