Сбытовая политика предприятия на примере ЗАО ТД "Восток-Сервис"

Наиболее простая концепция, соответствующая низкому уровню развития и «зачаточном» отношении производителя и покупателя, это так называемая концепция «продаем товар». Она предполагает главенствующую роль акта купли-продажи и ограничения отношений между продавцом и покупателем именно этим актом. Не требует доказательств тот факт, что в переходных экономиках типа нынешней российской и тем более первые годы реформ именно эта концепция является определяющей для многих фирм (прежде всего малых и средних). И понятно, почему эта концепция предполагает минимизацию усилий и, соответственно расходования всех видов ресурсов фирмы на поддержание и развитие отношений с покупателями. Иными словами, это самая дешевая в исполнении концепция продаж. Также понятно, что эта дешевизна своей обратной стороной имеет разовость и спонтанность отношений покупателя и продавца, исключительно малый временной горизонт взаимодействия, отсутствия серьезных намерений на сотрудничество в перспективе и т.д.

Шаг 4, который является своего рода контрольным фильтром и на котором в конечном итоге и формируется, основные элементы стратегии сбыта.

1. Функциональная стратегия. Принципиально невозможно выдвинуть какие-либо возражения против такой трактовки стратегии сбыта, по существу, принцип декомпозиции: от стратегии фирмы в целом к стратегиям подразделений естественный и хорошо апробированный практикой подход. Вместе с тем необходимо видеть его ограничения в отношении той стратегической концепции, которая рассматривалась выше. С одной стороны тот фак, что фирма выбирает стратегию экономики на издержках, уже сама по себе создает ограничения для сбыта, например, использования определенных финансовых инструментов, развития системы отношений с покупателями и т.д. соответственно сужаются рамки выстраивания собственно стратегических альтернатив сбыта, и скорее всего они будут лежать в основном в сфере проектирования каналов распределения. С другой стороны, именно сбыт, непосредственно оперируя на рынке в рамках своей функциональной стратегии может «нанести» фирму в целом на иное видение стратегических рыночных возможностей. Или иными словами: особенность сбыта как ключевой функции фирмы-производителя заключается в том, что его функциональная стратегия в гораздо большей мере, нежели другие, может иметь локомотивный эффект по отношению ко всей фирме.

2. Стратегия, как концентратор ресурсов. Здесь даже не требуется сколько-нибудь развернутого комментария, поскольку именно реализация стратегического замысла весьма четко расставляет приоритеты сбыта в отношении использования ограниченных ресурсов и прежде всего бюджета. Есть здесь, и куда более интересный и тонкий момент, связанный, с обсуждавшийся выше ресурсной теорией. В рамках этой теории следует признать, сто собственно концентрация скорее должна относиться к ресурсам общего вида, или как они названы классиками, факторам производства. Что же касается так называемых специфических, по отношению к фирме ресурсов, и в первую очередь ключевых компонентов с их знаниями, умениями и ной-хау, здесь речь скорее должна идти не о концентрации, а об особых видах их соединения, которые как раз и порождают уникальные стратегические достижения фирмы. В известном смысле такого рода соединения можно рассматривать как особый вид систематизированной концепции.

3. Стратегия, как эффективный контроль будущего. Это также почти бесспорное положение, которое нуждается только в одном существенном дополнении.

4. Стратегия, как основа мотивации персонала. При всей бесспорности положения следует обратить внимание на достаточно часто встречающуюся в российской практике проблему. С которой столкнулся целый ряд крупнейших фирм в процессе перестройки. Речь идет о том, что зачастую фирма, выдвигая и декларируя определенную стратегию, не учитывает участие персонала в ее реализации при решении вопроса о продвижении людей на вышестоящие должности. Складывается парадоксальное положение: реализуемая стратегия требует на разных уровнях управления наличия менеджеров, которые верят в нее и способствует ее реализации. И в тоже время именно такие люди недостаточно интенсивно продвигаются по службе. Этот интенсивный и важный пример имеет самое непосредственное отношение к разработке и реализации стратегии сбыта, особенно в той части, которая связана со структурой Котлера. Быть носителем мегакомпетенции и постепенно дорастать до этого уровня означает в первую очередь исключительно интенсивную работу над тем, чтобы персонал службы сбыта проникался такого рода идеями, овладевал соответствующими знаниями и навыками и мотивировался в этом направлении. В тоже время сам процесс продвижения менеджеров по продажам по ступенькам иерархической лестницы зачастую в гораздо большей мере привязан к конкретным результатам собственных продаж, нежели к решению ими серьезных стратегических задач (своего рода «подавление» тактикой стратегии). Именно поэтому обсуждаемая сторона мотивации становится главным вопросом не только и даже не сколько для самой службы сбыта, сколько для фирмы и успешности ее развития в целом.

5. Обеспечение стратегической реакции. В контексте нашего обсуждения вопрос о связи стратегической реакции с выработкой и реализацией сбытовой стратегии играет особую роль, поскольку сама мысль И. Ленсоффа относительно стратегической реакции, как локального элемента стратегии в первую очередь относится к проблемам, связанным с продажей продукции компании в особых условиях. А именно, когда становится явно видно, что на рынке произошли, не прогнозированные фирмой «тектонические сдвиги», которые заставляют коренным образом менять выработанную стратегию и которые, соответственно, требуют определенного временного интервала для ее разработки и начала реализации. Как правило, такого рода события с особой остротой ставят вопрос о том, что же делать с товарами и услугами фирмы, которые в условиях перемен на рынке продаются и востребованы потенциальными покупателями иначе, нежели планировалось. Соответственно, мы можем снова констатировать, что задачи службы сбыта, становятся первоочередными по нескольким причинам, которые рассмотрим подробнее. Первая наиболее важная причина - это попытка фирмы сохранить основной контингент своих традиционных покупателей, не дать возможности конкурентам в этих условиях осуществить сколько-нибудь значительный захват целевых покупательских сегментов. Понятно, что реализация этой задачи становится максимально сложной в условиях, когда сами перемены на рынке вызваны внезапным проявлением конкурентоспособных и более сильных товаров и услуг соперников. Тем не менее, используя различного рода приемы стимулирования продаж, фирма может грамотно выстроить свою стратегическую реакцию, обеспечивая маневр и концентрацию ресурсов на исходных направлениях будущей стратегии. Именно с ресурсами связана вторая причина: в ряде случаев оказывается, что комплексное осуществление стратегической реакции ограничивается нехваткой инвестиционных возможностей и соответственно служба сбыта, обязана обеспечить по возможности максимальный объем прибыли. Если необходимость стратегической реакции не связана с новой товарной стратегией конкурентов, эта задача упрощается. Тем не менее, ка правило, первая и вторая причина объекты первостепенного внимания сбытовиков в условиях стратегической реакции. Есть и еще одна сторона вопроса, тесно связана с изложенной выше методологией. Речь идет о том, что сама по себе стратегическая реакция и уже тем более обновление стратегии выступают как первостепенное поле приложения интеллекта и усилий ключевых компонентов. В современных и куда более сложных ситуациях в дело вступает как раз один из базовых принципов ресурсной терапии, а именно возможности склейки. Выше было уделено внимание обсуждению вопросов о том, почему изменение конфигурации взаимосвязи ключевых компонентов и изменение характеристик координации их усилий выступают важнейшим источником будущих конкурентных преимуществ и нового стратегического позиционирования фирмы. Реконфигурация набора ключевых компонентов в сбыте в этих условиях может быть куда более эффективной, нежели приглашение профессионалов со стороны и иные методы обновления ключевых компонентов. Подытоживая все сказанное выше, можно согласиться с тем, что известная мысль Р. Акоффа «…стратегия представляет собой просто системный подход, обеспечивающий сбалансированность и общее направление роста…» в полной мере относится к стратегии сбыта как минимум в силу трех главных обстоятельств. Стратегия сбыта, как системная конструкция опирается на теснейшую взаимосвязь комплекса задач, рассмотренных выше. При этом равнозначность и равноценность каждой из них для обеспечения стратегии сбыта никак не исключает того очевидного факта, что в зависимости от принятой фирмой стратегии некоторые из этих задач (или даже одна из них) играют роль и выдвигаются на передний план, другие же обеспечивают решение тактических вопросов. Особого внимания заслуживает обсуждение общего направления роста. Достаточно дискуссионной здесь является постановка вопроса, связанная именно с направлением роста. По нашему мнению, скорее всего речь должна идти о развитии. Тем не менее, важно, что классик говорит об «общем направлении», поскольку стратегия и задает именно эту характеристику». [4. C.78]

Таким образом, под сбытовой политикой понимается выбранное руководством компании единство стратегии сбыта, маркетинга и комплекса мероприятия по формированию ассортимента. Сбытовая политика ориентирована на: получение прибыли, а также обеспечение гарантий ее получение в будущем; максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей; долговременную рыночную устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции; создание положительного имиджа организации на рынке и признание ее со стороны общественности.

Роль организации сбытовой политики заключается в обработке заказов, грузов, организации складского хозяйства, управление запасами и транспортировки. Сама идея продавать, чтобы получить прибыль, естественным образом формирует основную концептуальную позицию, которая и реализуется в ходе любого маркетингового анализа.

Выбор сбытового канала сопряжен с вопросом о способе сбыта - через посредников или без посредников.



2. Исследование сбытовой политики ЗАО ТД «Восток-Сервис»

2.1 Общая характеристика предприятия

Группа компаний «Восток-Сервис» - крупнейший в России и Европе разработчик, производитель и поставщик спецодежды, спецобуви и средств индивидуальной защиты (СИЗ). Была основана в начале 90-х годов. За время своей деятельности из небольшой фирмы выросла до размеров международного холдинга.

Визитная карточка «Восток-Сервис» - поиск, разработка и внедрение инновационных продуктов и технологий в сфере охраны труда. В тесном сотрудничестве с ведущими на мировом рынке СИЗ компаниями - 3M, Аnsell, UVEX, Hоneywell, Evоnik, Du Роnt, JSР, MSА, NОKIАN, Sсоtt - специалисты компании «Восток-Сервис» находят современные материалы для производства средств защиты, самые эффективные технологии, продукты и решения.

«Восток-Сервис» - это международный холдинг, имеющий зарубежные активы в Чехии (компания Сervа Exроrt Imроrt а.s.), Словакии (Сervа Slоvаkiа), Польше (Сervа Роlаnd), Венгрии (компания Vektоr Kft.), Италии (обувная компания Раndа Sроrt srl.), Индии (Сervа Indiа). Российские активы «Восток-Сервис» - собственная уникальная производственная база (8 швейных и 4 обувные фабрики), мощная сеть региональных представительств (120 филиалов), разветвленная розничная сеть (260 фирменных магазинов в 170 городах с численностью населения 100 тысяч человек) на территории России, Беларуси, Украины, Казахстана, Азербайджана.

Каждое из подразделений компании - это сотрудники, обеспечивающие его деятельность. Численность работающих в компании составляет 9 тысяч человек. 2,5 тысячи из них - менеджеры сбытовых подразделений, которые работают непосредственно с клиентами, всегда рядом и готовы предложить современные, экономически выгодные и наиболее верные решения по охране труда.

«Восток-Сервис» - крупная производственная компания. 8 швейных и 4 обувные фабрики «Восток-Сервис» расположены в России, Беларуси, Италии, Венгрии.

Спецодежда (рабочая одежда, униформа) является приоритетным направлением компании «Восток-Сервис». Компания занимается разработкой, производством и поставкой спецодежды как для вредных производств - предприятий нефтехимической, металлургической промышленности, так и спецодежды для сферы обслуживания - униформы.

Закрытое акционерное общество Торговый Дом «Восток-Сервис», является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность на основании Устава и в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации [3, с. 1-9].

Полное фирменное наименование на русском языке: Закрытое акционерное общество Торговый Дом «Восток-Сервис», сокращенное фирменное наименование на русском языке: ЗАО ТД «Восток-Сервис».

Единственным акционером Общества является юридическое лицо Российской Федерации - Закрытое акционерное общество «Перспектива», зарегистрировано 16.12.2002 года Инспекцией МНС РФ № 22 по ЮВАО г. Москвы, ОГРН 1027722018312, местонахождение: Российская Федерация, г. Москва, 109316, Остаповский пр., д. 12, стр. 6, ИНН 7722276410.

«Восток-Сервис» вправе в установленном порядке открывать расчетный, валютный и другие банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами. Имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения. Компания имеет штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства визуальной идентификации.

Место нахождения ЗАО ТД «Восток-Сервис»: 199004, г. Санкт-Петербург, 8 линия В.О., д. 63, лит. Б, пом. 6Н.

Цель создания и виды деятельности компании.

С целью извлечения прибыли «Восток-Сервис» осуществляет следующие виды деятельности:

- прочая оптовая торговля;

- деятельность агентов по оптовой торговле текстильными изделиями;

- розничная торговля текстильными изделиями;

- специализированная розничная торговля прочими непродовольственными товарами, не включенными в другие группировки;

- производство спецодежды;

- разработка программного обеспечения и консультирование в этой области;

- исследование конъюнктуры рынка;

- рекламная деятельность;

- осуществление других работ и оказание других услуг, не запрещенных и не противоречащих действующему законодательству Российской Федерации.

В компании «Восток-Сервис» линейно-функциональная организационная структура, ее можно рассматривать, как исходную. Для эффективной работы компании, важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношения.

Итак, рассмотрим схему (рис.1) представленную ниже. Непосредственно генеральному директору подчиняется коммерческий директор, юридический отдел, планово-экономический отдел, отдел персонала, отдел сбыта, логистика и центр внедрения. В свою очередь у каждого отдела в подчинении есть сотрудники, которые выполняют второстепенную функцию.



Рис. 1. Организационная структура компании ЗАО ТД «Восток-Сервис»

Руководитель организации (Генеральный директор) - физическое лицо, которое в соответствии с Кодексом, другими федеральными законами и иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, законами и иными нормативными правовыми актами субъектов Российской Федерации, нормативными правовыми актами органов местного самоуправления, учредительными документами юридического лица (организации) и локальными нормативными актами осуществляет руководство этой организацией, в том числе выполняет функции ее единоличного исполнительного органа.

Сделки, выходящие за пределы уставной деятельности, но не противоречащие действующему законодательству Российской Федерации, признаются действительными.

«Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, компания может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии). Если условиями предоставления специального разрешения (лицензии) на занятие определенным видом деятельности предусмотрено требование о занятии такой деятельностью как исключительной, то компания в течение срока действия специального разрешения (лицензии) не вправе осуществлять иные виды деятельности, за исключением видов деятельности, предусмотренных специальным разрешением (лицензией) и им сопутствующих.

Изучение основных положений компании

Компания приобретает права юридического лица с момента его государственной регистрации. Для достижения целей своей деятельности может от своего имени приобретать и осуществлять любые имущественные и личные неимущественные права, предоставляемые законодательством Российской Федерации для закрытых акционерных обществ, исполнять обязанности, от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, быть истцом и ответчиком в суде.

Компания имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества. Несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Не отвечает по обязательствам своих акционеров. Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам компании в пределах неоплаченной стоимости принадлежащих им акций.

Компания не несет ответственности по обязательствам государства, равно как и государство не несет ответственности по обязательствам Компании. Если несостоятельность (банкротство) компании вызвана действиями (бездействием) его акционеров или других лиц, которые имеют право давать обязательные для компании указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, то на указанных акционеров или других лиц в случае недостаточности имущества компании может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.

Компания может создавать самостоятельно или совместно с другими обществами, товариществами, кооперативами, предприятиями, учреждениями, организациями и гражданами на территории РФ предприятия и организации с правами юридического лица в любых допустимых законом организационно-правовых формах. Может создавать филиалы и открывать представительства на территории Российской Федерации и за рубежом. Филиалы и представительства учреждаются компанией собранием акционеров компании и действуют на основании утвержденного положения.

Создание филиалов и представительств за границей регулируется законодательством Российской Федерации и соответствующих государств. Филиалы и представительства не являются юридическими лицами. Филиал и представительство наделяются создавшим их обществом имуществом, которое учитывается как на их отдельных балансах, так и на балансе общества.

Филиалы и представительства осуществляют деятельность от имени «Восток-Сервис». Компания несет ответственность за деятельность своих филиалов и представительств. Руководители филиалов и представительств назначаются Генеральным директором компании и действуют на основании выданных им доверенностей. Доверенности руководителям филиалов и представительств от имени «Восток-Сервис» выдает Генеральный директор.

Компания может иметь зависимые и дочерние юридические лица. Деятельность зависимых и дочерних предприятий на территории Российской Федерации регулируется законодательством Российской Федерации, а за пределами территории России - в соответствии с законодательством иностранного государства по месту нахождения дочернего или зависимого компании, если иное не предусмотрено международным договором Российской Федерации. Основания, по которым общество является дочерним или зависимым, устанавливаются законом.

Дочерние и зависимые не отвечают по долгам компании. Компания несет солидарную ответственность по обязательствам дочернего (зависимого) предприятия в случаях, прямо установленных законом или договором.

Компания самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность.

Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым компанией самостоятельно.

Аналитическая деятельность в компании ЗАО ТД «Восток-Сервис» осуществляется начальником планово-экономического отдела Бакалым Юлией, которая готовит приказ по предприятию за подписью директора о создании группы, состоящей из представителей тех подразделений, информация о работе которых необходима для проведения анализа производственно-хозяйственной деятельности предприятия и определения экономического состояния компании. Основная работа ложится на экономический анализ (Таблица 1). Важную роль в обеспечении повышения эффективности производства играет экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия, являющийся составной частью экономических методов управления. Анализ является базой планирования, средством оценки качества планирования и выполнения плана». [3. C. 1-9]

Таблица 1

Экономический анализ

Внешний анализ	Внутренний анализ
Работники компании	Вышестоящие и другие функциональные организации
Экономический отдел	планирование хозяйственной деятельности, снабжение, реализация продукции, организация труда, финансовая работа, учет и контроль хозяйственной деятельности	Органы Госкомстата	использование статистических и математических методов обработка поступающего отчетного материала
	экономические исследования и всесторонний комплексный анализ деятельности компании	Органы Министерства финансов России	проверка обязательств перед бюджетом, правильность отчислений средств из прибыли в специальные фонды, соблюдения сметной дисциплины
совещания помогают в разработке проектов текущих и перспективных планов, рассматриваются вопросы организации труда и заработной платы, повышения квалификации и улучшения культурно-бытовых условий работников	Органы Центробанка России	отчетные данные, накапливаемые в филиалах банка

Экономический анализ работы компании, рассмотренный в таблице 1, подразделяется на внутренний, производимый работниками компании, и внешний, выполняемый вышестоящими или другими функциональными организациями (Приложение 1). «Отметим некоторые особенности в изучении экономики компании со стороны основных организаций, осуществляющих внешний анализ:

- Органы Госкомстата проводят экономический анализ на основе использования статистических и математических методов обработки поступающего отчетного материала. Органы статистики должны снабжать министерства и другие учреждения необходимой сводной информацией об их деятельности. Экономика компании изучается при этом не только в динамике, но и в статике.

- Экономический анализ, проводимый в органах Министерства финансов России, осуществляет проверку обязательств перед бюджетом, правильности отчислений средств из прибыли в специальные фонды, соблюдения сметной дисциплины.

- Органы Центробанка России изучают отчетные данные, накапливаемые в соответствующих филиалах банка. Изучение банками экономики компании полностью связано с осуществлением ими кредитных и расчетных функций. В современных условиях аналитические функции банков значительно расширились.

Повседневное и периодическое изучение экономики компании входит в функции вышестоящих органов управления, которые утверждают отчеты, принимают решения по оценке производственно-хозяйственной деятельности и материальному стимулированию.

В работе балансовых комиссий министерств и объединений могут принимать участие представители финансовых, кредитных и статистических органов.

Особенности внешнего анализа определяются задачами того органа, который осуществляет анализ работы компании. Эти особенности проявляются в последовательности изучения экономики (от более обобщающих показателей к детализации их по мере необходимости), в тематике анализа (анализируются те вопросы, в которых непосредственно заинтересована данная организация), в формах аналитической работы (ограничение отчетностью, работа инспекторов) и т. д.

Мероприятия по совершенствованию методов хозяйственной работы предусматривают меры по улучшению организации анализа.

Создание типовых и отраслевых методик и инструкций по экономическому анализу позволит поднять уровень аналитической работы во всей компании. Государственное регламентирование аналитической работы является мощным орудием выявления и мобилизации внутрихозяйственных резервов компании.

Основные, апробированные наукой методы экономического анализа необходимо шире использовать на практике, результаты анализа должны лучше учитываться при оценке производственно-хозяйственной деятельности, что еще больше будет способствовать повышению заинтересованности производственных коллективов в изучении экономики.

Совершенствование методов хозяйственной работы требует развития аналитических функций экономических и технических служб». [23. с. 23]

«Экономический отдел компании планирует хозяйственную деятельность, осуществляет снабжение и реализацию продукции, организует труд, финансовую работу, учет и контроль хозяйственной деятельности.

В обязанности главного экономиста входят экономические исследования и всесторонний комплексный анализ деятельности компании.

Основным рабочим аппаратом главного экономиста является лаборатория экономики и организации производства, призванная глубоко изучать хозяйство компании, разрабатывать и внедрять передовые методы организации труда и производства, планирования и экономического анализа.

В компании ЗАО ТД «Восток-Сервис» введена должность экономистов по анализу сбыта.

Экономический анализ является обязанностью, прежде всего экономических отделов, таких как планово-экономический, отдел организации труда и заработной платы, бухгалтерии, финансового и др». [3. c. 12]

Экономический анализ - функция не только экономических, но и сбытовых отделов.

Борьба за успешное выполнение планов требует совершенствования экономического анализа во всех подразделениях компании, усиления их координации со стороны единого центра, каковым может быть служба главного экономиста или планово-экономический отдел.

Многогранность экономического анализа, необходимость поисков резервов на всех стадиях производственно-хозяйственной деятельности и на всех уровнях производства - от менеджера до руководителя - требует строгого распределения ответственности между всеми звеньями в проведении аналитической работы.

«Все подразделения и отделы должны вести текущий экономический анализ и участвовать в изучении экономики компании.

Выполнение комплексного экономического анализа по основным показателям закреплено за определенными отделами, которые должны координировать свою работу в аппарате главного экономиста или в планово-экономическом отделе.

Постоянно действующие совещания участвуют в разработке проектов текущих и перспективных планов, рассматривают вопросы организации труда и заработной платы, повышения квалификации и улучшения культурно-бытовых условий работников». [3. c. 10]

2.2 Анализ технико-экономических показателей работы ЗАО ТД «Восток-Сервис» за 2014-2016 гг.

ЗАО ТД «Восток-Сервис» занимается производством и сбытом высококачественной продукции, удовлетворяющей потребностям потребителей, для получения прибыли в объеме достаточном для развития до уровня лидирующей мировой компании и проведения разумной социальной политики.

«Следование миссии ЗАО ТД «Восток-Сервис» возможно только при наличии долгосрочной возможности производить и продавать спецодежду. Поэтому основной целью ЗАО ТД «Восток-Сервис» является:

- сохранение долговременной конкурентоспособности на мировом рынке спецодежды;

- завоевание лидирующих позиций в области разработки и внедрения новых технологий;

- улучшение качества продукции и освоение новых видов продукции для удовлетворения текущих и будущих запросов и ожиданий потребителей;

- сохранение и расширение рынков сбыта и снабжения;

- повышение эффективности производства;

- вовлечение всех работников в процесс управления качеством;

- стимулирование всех работников на достижение целей;

- обеспечение социальной защиты работников ЗАО ТД «Восток-Сервис»;

- улучшение социального климата благодаря увеличению уровня заработной платы и наличия эффективного пакета социальных программ и гарантий;

- создание интегрированной финансово-промышленной структуры с участием ЗАО ТД «Восток-Сервис»;

- повышение управляемости предприятием и информационной открытостью для инвесторов и акционеров». [3. с. 7]

Уставный капитал ЗАО ТД «Восток-Сервис» в 2015-2016 гг. составляет 58 млн. рублей это значит, предприятие не заботится об увеличении уставного капитала, одного из главных источников формирования финансовых ресурсов.

Анализ производственно-финансовой деятельности за 2016 год.

Для оценки финансового состояния предприятия используется ряд показателей, наиболее важными и показательными из которых являются ликвидность и платежеспособность баланса предприятия. Имненно эти показатели помогают оценить реальную способность организации своевременно и в полном объеме погашать все свои краткосрочные обязательства без ущерба для процесса производства.

Динамика основных показателей показывает, что компания на конец 2016 года имеет тенденцию развития (Табл. 2).

Таблица 2

Анализ отчета о прибылях и убытках, млн. руб.

	2014	2015	2015	2016	2016
		млн руб.	%	млн. руб.	%
Выручка от продажи	25678265	31822948	123,93	78364260	305,177
Себестоимость продукции	22959379	28232720	122,97	65316924	284,489
Валовая прибыль	2718886	3590228	132,05	13047336	479,878
Коммерческие расходы	245459	262836	107,08	542448	220,993
Управленческие расходы	1079243	1315228	121,87	2715444	251,606
Прибыль от продаж	1394184	2012164	144,33	9789444	702,163
Прочие операционные доходы	7907614	14876760	188,13	37854348	478,708
Прочие операционные расходы	7950602	15510628	195,09	38476768	483,948
Внереализационные доходы	616443	322368	52,295	1731756	280,927
Внереализационные расходы	528245	508700	96,3	1098952	208,038
Прибыль до налогообложения	1122286	792068	70,576	8911476	794,047
Чистая прибыль		99246648	1354,6	257849156	4489,97

Как показывают данные таблицы 2, структура баланса за 2016 год является болле чем удовлетворительной. Наиболее ликвидные и быстрореализуемые активы в сумме превышают размер краткосрочных обязательств в 3,5 раза, что говорит о высокой платежеспособности предприятия, о наличии достаточного объема свободных ресурсов для погашения обязательств, в том числе и долгосрочных.

На основе анализа отчета о прибылях и убытках видно, что предприятие имеет прогрессирующую кривую развития, и похоже не собирается сдавать свои позиции.

Анализ тенденции изменения выручки от объемов реализации, себестоимости продукции и валовой прибыли выглядит следующим образом: динамика объема реализации (рис.2.); объем основных фондов (рис.3.).

Рис.2. Динамика объема реализации ЗАО ТД «Восток-Сервис

Рис.3. Объем основных фондов ЗАО ТД «Восток-Сервис»

«В зависимости от степени ликвидности, то есть скорости превращения в денежные средства, активы организации разделяются на следующие группы:

А1. Наиболее ликвидные активы - к ним относятся все статьи денежных средств предприятия и краткосрочные финансовые вложения (ценные бумаги). Данная группа рассчитывается следующим образом:

А1 = Денежные средства + Краткосрочные финансовые вложения.

А2. Быстро реализуемые активы - дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты.

А2 = Краткосрочная дебиторская задолженность.

A3. Медленно реализуемые активы - статьи раздела II актива баланса, включающие запасы, НДС, дебиторскую задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) и прочие оборотные активы.

A3 = Запасы + Долгосрочная дебиторская задолженность + НДС + прочие оборотные активы.

А4. Трудно реализуемые активы - статьи раздела I актива баланса внеоборотные активы.

А 4 = Внеоборотные активы.

Пассивы баланса группируются по степени срочности их оплаты:

П1. Наиболее срочные обязательства - к ним относится кредиторская задолженность.

П1 = Кредиторская задолженность.

П2. Это краткосрочные пассивы это краткосрочные заемные средства, задолженность участникам по выплате доходов, прочие краткосрочные пассивы.

П2 = Краткосрочные заемные средства + задолженность участникам по выплате доходов + прочие краткосрочные обязательства.

П3. Долгосрочные пассивы - это статьи баланса, относящиеся к разделам IV и V, то есть долгосрочные кредиты и заемные средства, а также доходы будущих периодов, резервы предстоящих расходов и платежей.

П3 = Долгосрочные обязательства + Доходы будущих периодов + Резервы предстоящих расходов и платежей.

П4. Постоянные пассивы или устойчивые - это статьи раздела III баланса «Капитал и резервы».

П4 = Капитал и резервы (собственный капитал организации).

Для определения ликвидности баланса следует сопоставить итоги приведенных групп по активу и пассиву». [10. с. 148]

Для анализа ликвидности составим таблицу, в графы которой впишем данные на начало и конец отчетного периода бухгалтерского баланса (табл. 3).

Таблица 3

Анализ ликвидности баланса, млн. руб.

№ п/п	Группа показателей	Сумма	Группа показателей	Сумма	Платежный излишек (+), недостаток(-)
		На начало	На конец		На начало	На конец	На начало	На конец
1	Наиболее ликвидные активы (А1)	27 012	5139	Наиболее срочные обязательства (П1)	41 459	44756	14 447	39 617
2	Быстро реализуемые активы (А2)	38 581	97 481	Краткосрочные обязательства (П2)	21 600	5000	-16 981	92 481
3	Медленно реализуемые активы (А3)	147170	120 236	Долгосрочные пассивы (П3)	11 330	6909	135 840	113 327
4	Труднореализуемые активы (А4)	172 565	151 459	Постоянные пассивы (П4)	310 939	317 650	-138 374	-166 191
Баланс	385 328	374 315	Баланс	385 328	374 315	-	-

В сложившихся рыночных условиях платежи, как и денежные поступления предприятия, растянуты во времени и не требуют немедленного погашения. Потому достаточно показательными являются коэффициенты промежуточной и текущей ликвидности, отражающие способность организации гасить долги с учетом будущих поступлений за отгруженную продукцию, выполненные работы. Оказанные услуги, а также за счет всех оборотных активов предприятия. Данные коэффициенты имеют положительный прирост за истекший период и имеют значения, значительно превышающие нормативный минимум, что показывает устойчивое финансовое положение предприятия (Приложение 2).

Наращивание объемов выпуска и реализации продукции привлекло за собой естественное увличение размера оборотных активов. Это можно объяснить, прежде всего, вводом в действие нового оборудования, что дало прирост и по внеоборотным активам, сохранив практически равновесие баланса.

Положительно характеризует финансовую стратегию предприятия коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами. К концу анализируемого периода он достиг величины (Приложение 2). Столь высокое значение показывает возможность организации достаточно легко. Не используя заемные средства, обеспечить бесперебойную работу компании.

Однако не все показатели, характеризующие состояние оборотных средств имеют положительную окраску. Значительно возросла сумма дебиторской задолженности. На фоне незначительного прироста кредиторской задолженности сложившаяся ситуация говорит о существенном перетекании абсолютно ликвидных оборотных средств на расчетных счетах в дебиторскую задолженность. Что фактически свидетельствует о временном извлечении из текущего хозяйственного оборота занчительной доли оборотных средств и предоставлении предприятиям-должникам беспроцентного коммерческого кредита. Однако данная ситуация является допустимой для компании (Приложение 2).

Анализируя состояние оборотных средств нельзя обойти вниманием такой важный критерий оценки эффективности использования оборотных активов, как их оборачиваемость (таблица 4).

Таблица 4

Оборачиваемость оборотных средств

Наименование показателя	2015 год	2016 год
Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала	3,8	3,2
Продолжительность оборота, дни	94	113
Продолжительность оборота запасов	34	38
В том числе:
сырье, материалы	29	33
Готовой продукции	9	13
Продолжительность оборота налогов по приобретенным ценностям	5	7
Продолжительность оборота дебиторской задолженности	17	39
Продолжительность оборота денежных средств	28	14

Как видно из приведенной выше таблицы, в 2016 году произошло падение оборачиваемости оборотного капитала. Вследствие этого сумма дополнительно вовлеченных в оборот средств в 2016 году составила 40573 млн. руб. Замедление оборачиваемости произошло по причине увеличения рассрочки платежа потребителями з отгруженную продукцию, что дало значительный прирост дебиторской задолженности и увеличило срок оборота всех оборотных активов.

Подводя итоги можно отметить, что, не смотря на небольшие трудности с оборачиваемостью оборотных активов, на конец 2014 года, «Восток-Сервис» является стабильным, платежеспособным предприятием. Состояние его финансовых ресурсов, их распределение и использование обеспечивает бесперебойную работу, развитие предприятия, а так же его финансовую устойчивость, независимо от внешних источников финансирования.

На начало 2015 года 49,3 % в имуществе предприятия составляли основные фонды (коэффициент реальной стоимости имущества). За истекший период доля основных фондов в активах баланса увеличилась на 6,3 %, а ее стоимостное выражение увеличивалось на 25,7% (81185 млн. руб.).

2.3 Анализ сбыта в ЗАО ТД «Восток-Сервис»

Главные задачи в разработке сбытовой политики - выбор канала распределения товаров (сбытового канала) и принятие решения о стратегии сбыта.

Под каналом распределения понимается ряд организаций или отдельных лиц, включенных в процесс, делающий продукты доступными для использования или потребления индивидуальными потребителями или отдельными организациями; это путь, по которому товары движутся от производителя к потребителю. Участники канала распределения - это менеджеры сбыта ЗАО ТД «Восток-Сервис», они выполняют следующие функции [5. с. 74]:

- собирают и распространяют маркетинговую информацию;

- стимулируют сбыт, устанавливают контакты;

- подгоняют продукт под требования (сортировка, сборка, упаковка);

- проводят переговоры;

- транспортируют и хранят товары;

- финансируют функционирования каналов;

- принимают на себя риск за функционирование каналов.

Каналы распределения можно охарактеризовать числом уровней каналов. Уровень канала - любой посредник, который выполняет определенную работу по приближению товара и права собственности на него к конечному покупателю. Число независимых уровней определяет длину канала распределения. Самым простым является канал прямой продажи, состоящий из производителя, продающего товар непосредственно потребителю.

«Сбытовая сеть может быть определена ка структура, сформированная партнерами, участвующими в процессе конкурентного обмена, с целью предоставления товаров и услуг в распоряжение индивидуальных потребителей или индустриальных пользователей. Этими партнерами являются изготовители, посредники и конечные пользователи - покупатели. Любой сбытовой канал выполняет определенный набор функций, необходимый для осуществления обмена.

Выбор сбытового канала сопряжен с вопросом о способе сбыта - через посредников (косвенный сбыт), без посредников (прямой сбыт). Канал распределения - это, в сущности, путь движения товара от производителя к потребителю. На протяжении этого пути торговые организации или отдельные лица берут на себя (или передают) право собственности на товары до его продажи потребителю.

Так канал нулевого уровня состоит из производителя и потребителя, т.е. это способ прямого сбыта, без посредников. Этот канал целесообразен при малой рыночной доли, а также используется и для товаров производительного назначения (поставка по предварительным заказам). Прямые продажи осуществляются через фирменные магазины, посылкой по почте, торговлей на вынос, другими методами прямой продажи. Однако в определенных ситуациях распределение товаров без посредников нецелесообразно и невозможно. Менеджерам необходимо, когда компания предлагает широкую номенклатуру товаров, при большом обхвате рынка, сбыте товаров на новых рынках, например, при внедрении нового товара на новый рынок и старого товара на новый рынок». [18. с. 200]

Менеджеры ЗАО ТД «Восток-Сервис», помимо непосредственных продаж, помогают заключить торговые сделки; выбрать ассортимент выбранных товаров, в наибольшей степени соответствующий запросам потребителей; могут предоставлять финансовые услуги; обучать потребителей эффективно использовать купленные продукты, снижая таким образом затраты производителей; предоставлять необходимую информацию, в частности по оценке потребителей ранее купленных товаров. Они ближе к рынку, чем производители и могут предоставлять им информацию об изменении запросов потребителей и условий конкуренции (Приложение 3).

Так говоря о розничных каналах распределения спецодежды, обуви и средств индивидуальной защиты в «Восток-Сервисе», необходимо сказать, что они бывают одно-, двух- и трехуровневые, в зависимости от поставщика, вида, модели, материала изготовления и от конкретной рыночной ситуации.

Одноуровневый канал, состоящий из трех участников - производителя, розничного торговца и покупателя, относится к тем группам спецодежды и обуви, которые «Восток-Сервис» закупает непосредственно у фирм-производителей. Это относится к определенным видам одежды, которая производится в Чехии, компанией Сervа Exроrt Imроrt а.s., Словакии (Сervа Slоvаkiа), Польше (Сervа Роlаnd), Венгрии (компания Vektоr Kft.) и обувии произведенной в Италии обувной компанией Раndа Sроrt srl., Индии (Сervа Indiа). т.д.

Двухуровневый канал, включающий производителя, оптовика, розничного торговца, покупателя, относится, в основном, к тем группам спецодежды и обуви, которые «Восток-Сервис» закупает непосредственно у основных дилеров и дистрибьюторов спецодежды и обуви. Это относится, в основном, к профессиональным тканям Текстайм, Du Роnt, средствам индивидуальной защиты головы, глаз, лица, органов слуха и органов дыхания РОСОМЗ, MSА, Uvex, JSР, Deb-STОKО, Аnsell, специальной обуви Nоkiаn, Heсkel Seсurite, и т.д.

Трехуровневый канал - это изготовитель, крупный оптовик, мелкий оптовик, розничный торговец, покупатель. Относится, в основном, к тем группам спецодежды и обуви, которые «Восток-Сервис» закупает непосредственно у посреднических торговых организаций, причем эти товары отсутствуют у основных компаний-дилеров, дистрибьюторов и партнеров, а спрос на эти товары - растет. К таким товарам могут относиться достаточно большое количество дефицитных моделей одежды, обуви и СИЗ, а также недостающие для отгрузки крупных партий заказов, недорогих товары, спецпошив, спецзаказ.

«С точки зрения потребителя, каналы обеспечивают выгоду формы, времени, места потребления товаров и передачи права владения им. Создание удобств формы означает превращение сырья именно в те конечные товары и услуги, которые имеют спрос у покупателя. Удобство времени и места покупки товара подразумевает, что товары делаются доступными в удобное для потребителей время и продаются в удобных местах. Выгода, с точки зрения передачи права собственности заключается в том, что каналы опосредуют передачу прав на владение товаром от производителей к потребителям». [18. с. 180]

ЗАО ТД «Восток-Сервис» располагает широкой номенклатурой товаров и пользуется несколькими видами сбытовых каналов.

Прежде всего, фирме-изготовителю выгоднее сосредоточить вложение средств в свой основной бизнес, а торговый посредник:

- располагает подготовленным торговым персоналом;

- способствует сокращению числа контактов изготовителя с потребителем;

- оказывает техническую поддержку, предлагая сервисное обслуживание;

- может выполнять рекламную функцию, закупая товар в больших количествах, снижает транспортные издержки;

- предоставляет финансовую поддержку изготовителю, т.к. оплата товара происходит при поставке, а не продаже.

Но, несмотря на свои преимущества, сложность канала сбыта всегда влечет за собой увеличение конечной цены продукции, отпускаемой потребителю.

Эффективность канала сбыта во многом зависит от взаимодействия с посредником, что можно назвать основой управления сбытом. Важным моментом философии взаимодействия участников каналов можно считать понимание изготовителем товара ожиданий целевых потребителей торгового посредника (таблица 5).

Таблица 5

Критерии выбора торговых посредников

Стратегическое рассмотрение	Тактическое рассмотрение
Планы расширения своей деятельности. Ресурсные возможности. Управленческая компетентность. Охват рынка. Желание вступить в партнерские отношения. Лояльность отношения.	Знание местного рынка. Наличие торговых площадей и оборудования. Удобное расположение для потребителей. Знание продукта. Реалистичные условия оплаты и кредитования. Профессионализм торговых работников. Уровень сервиса.

«Оптовый или розничный посредник (в зависимости от вида сбытового канала), в сущности, являются для изготовителей конечным потребителем, т.к. он не имеет контактов с покупателем целевого рынка. Совместные усилия изготовителя и посредника для создания преимуществ над конкурентами, достижение стратегического эффекта согласованных стратегий определяет наибольшую эффективность сбытового канала. Однако в значительной степени влияние на торговых посредников затруднено тем, что право собственности на товар изготовитель утрачивает после его поставки посреднику». [17. c. 152]

Но посредников можно выбирать, мотивировать их работу, осуществлять оценки и контроль их деятельности.

Для отбора тех или иных конкретных участников канала распределения необходима проверка контагентов с внесением всех данных в карточку клиента (Приложение 4). «Проводится сравнительная оценка работы посредников по таким критериям как:

- способность к оперативной поставке товара, быстрому выполнению задач;

- коэффициент выполнения заказов (соотношение количества оперативно выполненных и отложенных заказов);

-способность «проталкивать» товар;

- поддержание товарных запасов;

- особенности номенклатуры (ассортимента), с которым посредник имеет дело;

- методы реализации товаров;

- квалификация торговых агентов посредника;

- кредитоспособность и др». [17. c. 153-154]

«Оптимизация количества торговых посредников сопряжена с выбором стратегии сбыта. Существует три разновидности стратегии:

1. интенсивное распределение - это стратегия сбыта потребительских товаров повседневного спроса, предназначенных для широкого круга покупателей.

2. исключительное распределение - организуется, как распределение новых товаров, которые позиционируются как эксклюзивные дорогостоящие модели. Для выполнения такой задачи изготовители организуют количество торговых посредников, предоставляя им исключительное право на продажу их продукта.

3. селективное распределение - сопряжено с оптимизацией количества торговых посредников таким образом, чтобы обеспечить требуемый охват рынка и в то же время осуществлять контроль над работой оптовика или розничного торговца.

Выбор вариантов стратегии зависит от особенностей товар, объема и целей сбыта, рыночной стратегии компании, практики конкурентов, желаемой степени контроля изготовителя за работой посредника и др.

Как правило, чем короче и исключительнее канал, тем больший контроль имеет над ним производитель. Однако очень редко часто управление каналом находится скорее в руках посредника, чем самого производителя.

Концепция общих затрат на распределении предполагает, что его каналы должны проектироваться с целью минимизации издержек при условии тождественности остальных показателей. То есть, если использование системы оптовых и розничных посредников при прочих равных условиях дешевле непосредственного маркетинга товара, то предпочтение должно отдаваться именно этой системе. Однако при проектировании конкретного канала также важно рассмотреть его с точки зрения объемов продаж, прибылей, уровня обслуживания потребителей, необходимого для успешного продвижения товара, и его влияние на общий комплекс маркетинга.

Одна из причин требующих особой тщательности при выборе стратегии канала, состоит в том, что стратегии обычно предполагают долгосрочные обязательства фирмы по проведению определенной политики. Например, долгосрочная аренда помещений под розничные магазины и долгосрочные договоренности с оптовыми торговцами ограничивают гибкость организации. В общем случае, чем более неопределенна маркетинговая среда, тем менее удобны каналы, требующие долгосрочных обязательств.

Высокий уровень затрат постоянно побуждает предприятия к поиску более совершенных методов сбыта. При этом очевидно, что функции сбыта можно передать, но их нельзя исключит. С точки зрения фирмы, передача указанных функций посредникам оправдана в той мере, в которой они благодаря своей специализации способны выполнять их более эффективно и с меньшими затратами, чем сам производитель. Привилегированное положение сбытовиков по отношению к производителям обусловлено пятью факторами:

- сокращение числа контактов;

- экономия в масштабе;

- уменьшение функционального несоответствия;

- улучшение ассортимента;

- улучшение обслуживания.

Рассмотрим коротко эти факты.

Сокращение числа контактов обеспечивает путем организации торговли чрез оптового торговца. Подобная схема сбыта, называемая еще централизованной, более эффективна, так как сокращает число действий, обеспечивающих согласование предложения и спроса.

Экономия на масштабе сбытовых операций получается за счет группировки предложений многих изготовителей. Посредник готов выполнять определенные функции в большем объеме, чем отдельный изготовитель. Например, издержки торгового представителя оптовой фирмы и могут быть распределены по нескольким производителям. В результате расходы на выполнение функции продажи уменьшаются по сравнению с вариантом, когда каждый производитель должен иметь свой торговый персонал.

Уменьшение функционального несоответствия между поставками и заказчиками тоже обеспечивается организацией сбыта через посредников. Приобретая крупные количества товаров, обеспечивая их хранение и разбиение на мелкие партии, оптовые и розничные торговцы дают возможность изготовителям и потребителям иметь дело более удобным для них масштабами поставок. В отсутствие посредников изготовитель должен был выпускать товары мелкими партиями, чтобы адаптироваться к объему заказов, поступающих от отдельных покупателей. Кроме того, он был бы вынужден создавать большие запасы. Если одна организация принимает на себя два разных вида деятельности, например производство и сбыт, оптимальные решения для которых различны, она вынуждена осуществить, по крайней мере, один из этих видов в масштабе, который больше или меньше оптимального. Последствием этого будет повышение издержек в сравнении со случаем, когда оба действия выполняются раздельно на своем оптимальном уровне.

...