Особенности повышения качества продукции ЗАО "Улан-Удэнский лопастной завод" на основе обеспечения требуемого уровня знаний

Планово-диспетчерский отдел обеспечивает:

а) снабжение материалами, деталями и ПКИ;

б) планирование и диспетчирование производства;

в) хранение готовой продукции;

г) разработка СТП и ИП системы менеджмента качества.

Экономическая группа занимается организацией работы по перспективному и оперативному планированию производства, составлением плановых и отчетных калькуляций себестоимости готовой продукции, осуществляет контроль за рациональным и экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов в целях выявления внутрихозяйственных резервов, снижения себестоимости продукции, предупреждения потерь и непроизводительных расходов.

Бухгалтерская группа осуществляет учет и контроль за расходом товарно-материальных ценностей и осуществляет анализ хозяйственной деятельности предприятия. Руководит бухгалтерской группой главный бухгалтер.

Отдел управления персоналом занимается организацией подготовки и аттестации кадров, а также осуществляет ведение делопроизводства на предприятии.

Группа гарантийного и сервисного обслуживания производит ремонт и сервисное обслуживание продукции в эксплуатирующих подразделениях.

Производственно-пирометрическая лаборатория осуществляет контроль температурных режимов термостатирования при выполнении технологических операций в стапелях, автоклавах и установках хвостовых отсеков, а также проводит в соответствии с графиком периодические проверки температурных характеристик данного оборудования. Непосредственным руководителем является начальник ППЛ.

ЗАО «У-УЛЗ» в своей ежедневной производственной деятельности руководствуется утвержденной Политикой и Целями предприятия в области качества, основанными на удовлетворении запросов потребителей и выражается в безусловном выполнении требований СТП, ИП, нормативной, технологической, конструкторской документации и утвержденной сертифицированной типовой конструкции. Существующая на предприятии Система Менеджмента Качества обеспечивает качество, надежность и безопасность эксплуатации продукции.

Подробная структурная схема управления ЗАО «У-УЛЗ» представлена в Приложении А.

3.2 Анализ функционирования системы менеджмента качества ЗАО «Улан-Удэнский лопастной завод»

Система менеджмента качества предприятия призвана обеспечивать надлежащий уровень качества выпускаемой продукции. СМК ЗАО «Улан-Удэнский лопастной завод» была разработана и внедрена на предприятии в 2011 году, с тех пор ведется активная работа по ее улучшению, повышению эффективности и результативности.

В рамках системы менеджмента качества была сформирована политика в области качества ЗАО «У-УЛЗ», создана служба качества, отвечающая за реализацию политики и целей в области качества и контроль продукции в процессе производства, применен процессный подход к организации деятельности предприятия, внедрены статистические методы контроля готовой продукции.

3.2.1 Политика и цели в области качества ЗАО «Улан-Удэнский лопастной завод»

Обеспечивать выживание, устойчивое развитие организации и его интеграцию в мировую экономику можно только благодаря качеству. В связи с этим высшим руководством была разработана политика ЗАО «У-УЛЗ» в области качества, представленная в приложении Б.

Проект Политики в области качества разрабатывается ответственным представителем руководства по качеству. При этом учитываются потребности и ожидания потребителей, данные о состоянии рынка, маркетинговая стратегия, данные о состоянии и результативности системы менеджмента качества, качестве продукции. Проект Политики предварительно рассматривается руководителями функциональных направлений, корректируется и утверждается генеральным директором. Ответственность за реализацию Политики и Целей ЗАО «У-УЛЗ» в области качества, обеспечение ресурсами и систематический анализ СМК на постоянную пригодность несет Генеральный директор.

В рамках реализации Политики в области качества основными функциональными направлениями ежегодно устанавливаются Цели в области качества, направленные на улучшение и повышение результативности СМК. Формулировка Целей сопровождается установлением критериев, что позволяет однозначно контролировать выполнение Целей. Сводный перечень Целей в области качества утверждается генеральным директором.

Реализация Целей в области качества осуществляется через разработку «Программы обновления и поддержания оборудования для производства ЛНВ». В связи с этим каждое подразделение разрабатывает комплекс организационно-технических мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных Целей для включения в данную «Программу». Таким образом, данная программа рассматривается как средство планирования, создания, развития системы менеджмента качества и достижения поставленных Целей в области качества.

Проект «Программы» предварительно анализируется главным инженером на предмет полноты и эффективности планируемых мероприятий и целостности СМК и заместителем генерального директора по экономике на предмет обеспеченности ресурсами. При этом идентифицируются ресурсы, сроки, ответственные исполнители. «Программа» утверждается генеральным директором, ее выполнение находится под постоянным контролем высшего руководства.

Утвержденные Политика и «Программа» Целей в области качества доводятся до сведения подразделений ЗАО «У-УЛЗ» и обеспечивается их понимание всеми сотрудниками. С этой целью Политика и Цели в области качества соответствующим образом оформляются и вывешиваются, в каждом структурном подразделении.

Изучение Политики и Целей в области качества предусматривается в Программах повышения квалификации персонала. Сотрудники, вновь принимаемые на работу, в обязательном порядке через инструктаж знакомятся с Политикой в области качества под роспись в «Журнале ознакомления с Политикой в области качества».

3.2.2 Служба качества предприятия

Служба качества является структурным подразделением предприятия. Возглавляет ее заместитель генерального директора по качеству Дегтярев В.А., назначенный приказом генерального директора завода. Деятельность данной службы определяется «Положением о службе качества», «Руководством по качеству», приказами и распоряжениями генерального директора и правилами внутреннего распорядка завода. Организационно-функциональная схема службы качества ЗАО «У-УЛЗ» представлена на рисунке 5.



Рисунок 5. Организационно-функциональная схема службы качества ЗАО «У-УЛЗ»

В Системе менеджмента качества введена пятиуровневая иерархия ответственности.

Первый уровень: ответственность за результативность функционирования Системы менеджмента качества, формирование и реализацию Политики и Целей в области качества возложена на генерального директора.

Второй уровень: ответственность за изучение требований и ожиданий потребителей, за поддержание соответствия Системы менеджмента качества требованиям АП-21 и Руководства 21.2D, организацию систематического надзора за состоянием СМК и проведение необходимых корректирующих действий, своевременное представление генеральному директору информации о функционировании СМК и возникших или потенциальных проблемах возложена на ОПР.

Третий уровень: ответственность за эффективность функционирования каждого функционального направления деятельности в СМК, возложена приказом генерального директора на должностных лиц с персональной ответственностью за результативность функционирования СМК в функциональных направлениях (таблица 1).

Четвертый уровень: в каждом подразделении завода приказом генерального директора назначены уполномоченные по Системе менеджмента качества, на которых возложена ответственность за систематический анализ результативности функционирования СМК в подразделениях, выявление и инициирование проблем, своевременное представление ОПР информации о состоянии в области качества для принятия корректирующих и предупреждающих действий.

Пятый уровень: в СТП 71-2007 установлена на уровне подразделений или должностных лиц ответственность по процедурам [6].

В таблице 1 представлено распределения персональной ответственности по элементам стандартных условий соответствия.

Таблица 1. Распределение персональной ответственности по элементам стандартных условий соответствия

Элемент стандартных условий соответствия	Ответственность
1	2
Организация управления и ответственность	Генеральный директор
Управление проектными данными	Главный инженер
Производственные и специальные процессы	Главный инженер
Определение годности к эксплуатации	Начальник ОТК
Средства измерения. Метрологическое обеспечение производства	Главный инженер
Неразрушающий контроль	Начальник ОТК
2	3
Работа с поставщиками. Обеспечение качества поставляемых материалов, полуфабрикатов, частей и комплектующих изделий	Начальник ПДО
Действия с продукцией с несоответствиями	Начальник ОТК
Получение, обращение, хранение и транспортировка материалов, полуфабрикатов, КИ, деталей, составных частей и изделий АТ	Начальник ПДО

Ответственность и полномочия руководителей и специалистов завода по уровням ответственности и элементам стандартных условий соответствия регламентированы должностными инструкциями [6]:

- заместителей генерального директора;

- начальников отделов;

- специалистов завода.

3.2.3 Процессный подход на ЗАО «Улан-Удэнский лопастной завод»

Система менеджмента качества функционирует на базе процессов, охватывающих все подразделения организации, определяющие качество выпускаемой продукции, за исключением бухгалтерской группы и юриста.

Условно все процессы управления разделены на:

- процессы управления формированием Политики и Целей в области качества;

- процессы управления ресурсами: информацией, документацией, материальными ресурсами, оборудованием, инфраструктурой, производственной средой, человеческими ресурсами;

- процессы управления производственной деятельностью, включая анализ и идентификацию требований заинтересованных в качестве продукции сторон, разработку и проектирование, изготовление, контроль, поставку, техническое обслуживание продукции;

- процессы управления сбором и анализом данных о результатах функционирования и результативности системы менеджмента качества;

- процессы управления осуществлением корректирующих и предупреждающих действий, направленных на улучшение и повышение результативности СМК.

Ниже представлен перечень документированных процессов управления, функционирующих в организации:

Процессы управления формированием Политики и Целей организации в области качества представлены в таблице 2.

Таблица 2. Процессы управления формированием Политики и Целей организации в области качества

№ п/п	Номер ИП	Название процесса	Ответственность
1	2	3	4
1	ИП 5.3.01	Управление Политикой и целями в области качества	ОПР

Таблица 3 - Процессы управления ресурсами

Таблица 4. Процессы управления производством

Анализ требований потребителей
1	2	3	4
25	ИП 7.2.01	Анализ контракта (договоров) на серийную продукцию и внесение в него изменений	Зам. генерального директора по экономике
Изготовление продукции
26	ИП 7.1.01	Управление планированием производства	Нач-к производства
27	ИП 7.5.01	Управление разработкой ТП	Главный инженер
28	ИП 7.5.02	Управление собственностью потребителя	Начальник ПДО
1	2	3	4
29	ИП 7.5.03	Прослеживаемость продукции	Начальник ОТК
30	ИП 8.3.01	Управление несоответствующей продукцией	Начальник ОТК
31	ИП 7.5.09	Погрузочно-разгрузочные работы, консервация, упаковка, хранение, поставка	Начальник ПДО

Таблица 5. Процессы контроля продукции

Контроль продукции
32	ИП 7.4.04	Входной контроль продукции	Начальник ОТК
33	ИП 8.2.02	Контроль продукции в процессе производства	Начальник ОТК
34	ИП 8.2.03	Окончательный контроль продукции	Зам. ген. директора по качеству
35	ИП 8.2.01	Управление периодическими испытаниями	Зам. ген. директора по качеству

Таблица 6 - Процессы управления сбором и анализом данных о результатах функционирования и эффективности системы менеджмента качества

36	ИП 8.2.04	Внутренние проверки качества	ОПР
37	СТП 70	Мониторинг и оценка результативности процессов	Инженер по внут. проверкам
38	ИП 5.6.02	Оценка результативности системы менедж. качества высшим руководством	ОПР
39	РК, раздел 8	Анализ информации об удовлетворенности потребителей	Зам. ген. директора по экономике
40	ИП 5.6.03	Оценка результативности системы менеджмента качества в подразделениях	ОПР

Таблица 7 - Процессы управления осуществлением корректирующих и предупреждающих действий, направленных на улучшение и повышение результативности СМК

1	2	3	4
41	ИП 8.5.01	Корректирующие и предупреждающие действия	ОПР
42	ИП 8.5.02	Управление действиями по жалобам потребителя	ОПР

Все названные процессы управления, прямо или косвенно влияющие на качество выпускаемой продукции, документированы. Для каждого из процессов установлены ответственные за организацию функционирования и соблюдения; для каждого установлены вход, выход, последовательность действий, методики выполнения, если таковые целесообразны, межпроцессные взаимосвязи.

Процессы управления находятся под контролем и подвергаются периодическому измерению и анализу на предмет их пригодности и результативности, для чего в системе менеджмента качества установлены соответствующие критерии, методы, средства, источники информации. Методика оценки результативности и мониторинга процессов документирована. Результаты мониторинга и измерений регистрируются и сохраняются.

Результаты мониторинга и измерений являются основой для принятия корректирующих и предупреждающих действий, осуществляемых в рамках процесса «Корректирующие и предупреждающие действия» или в инициативном порядке в соответствии с процессами управления различными видами деятельности. Процедура внедрения процессов предусматривает планирование и реализацию предупреждающих мероприятий, в рамках которых выделяются недостающие для поддержки процессов ресурсы. Эти мероприятия разрабатываются и представляются как условие, необходимое для утверждения процесса и введения его в действие.

Все указанные выше процессы реализуются в организации, за исключением материально технического снабжения, выполняемого по договору субподрядчиком. Оценка поставщика в соответствии с ИП 7.4.02 проводится ЗАО «У-УЛЗ».

В общем плане последовательность и взаимодействие процессов системы менеджмента качества иллюстрируется схемой, приведенной в Приложении В. На этой схеме в центре изображены ключевые процессы, обеспечивающие создание дополнительной ценности в результате переработки ресурсов. В этой цепочке выход каждого процесса является входом в последующий. Обеспечивающие процессы расположены по периферии контура ключевой цепочки. С правой стороны изображены процессы измерения и анализа. Результаты ключевых и обслуживающих процессов являются входными данными для процессов измерения и анализа. Выходы этих процессов предоставляют информацию, на основе которой принимаются решения о необходимости проведения корректирующих и предупреждающих действий и вводится в действие процесс корректирующих и предупреждающих действий. И, наконец, результаты всех процессов, функционирующих в системе менеджмента качества, являются входами в процессы руководства системой СМК. Результаты их оказывают решающее влияние как на протекание всех процессов системы менеджмента качества, так и их реконструкцию.

Более глубокое взаимодействие процессов установлено в инструкциях на процессы. В них отмечены все шаги, выполнение которых осуществляется в рамках выполнения иных процессов или во взаимодействии с ними. Эти процессы идентифицированы.

Анализ, измерение результативности и мониторинг процессов системы менеджмента качества является нормой. Для поддержания и развития процессов выделены человеческие ресурсы. В частности, назначен представитель руководства в области качества, назначены ответственные за организацию функционирования и соблюдения процессов, в подразделениях назначены ответственные по системе менеджмента качества [5].

3.2.4 Сравнительный анализ функционирования СМК предприятия

Основным критерием функционирования системы менеджмента качества на должном уровне является оценка ее результативности. Для оценки результативности СМК заместитель генерального директора по качеству организует сбор информации в соответствии результатами о внутренних проверках СМК, информацией о качестве продукции, о браке в производстве, а так же обобщение и предварительный анализ результативности СМК. Генеральным директором осуществляется анализ эффективности СМК на основе отчета и СТП 31-12 и принимается решение о:

- рассмотрении и обсуждении материалов по анализу результативности СМК на заседании руководства завода с целью разработки корректирующих действий по совершенствованию СМК ЗАО «У-УЛЗ»;

- необходимости разработки корректирующих действий по повышению эффективности СМК;

- запросе дополнительной информации;

- проведении аудиторской проверки с целью установления соответствия функционирования СМК заданным требованиям.

Проведение анализа СМК проводится 1 раз в год не позднее 30 января года, следующего за отчетным.

На основании предоставленных данных проводится анализ реализации политики в области качества, достижения целей в области качества, степени достигнутого качества лопастей и ДСЕ, удовлетворенности потребителей, результативности процессов управления, поставщиков, результатов проведения внутренних проверок, адекватности организационной структуры, результатов деятельности по улучшению качества, результатов проведенных корректирующих и предупреждающих действий, достаточности ресурсов, производственных участков и направлений деятельности, на которых возникают постоянные проблемы. Исходные данные заносятся в журнал «Анализ результативности СМК».

Результативность процессов главным образом определяется степенью реализации целей в области качества. Главной целью является отсутствие жалоб потребителей и рекламаций. На данный момент наблюдается снижение этих показателей. По данным отчета службы качества за 2013 год количество лопастей, отказавших в процессе эксплуатации, снизилось на 61%, зафиксировано 4 случая брака в производстве (в 2012 году случаев брака в производстве не зафиксировано, в 2011 г по этой причине было оформлено 3 случая брака деталей).

На качество продукции влияет множество факторов, которые нуждаются в классификации. Наиболее удобно использовать для этого диаграмму Исикавы - «рыбий скелет». Факторы, влияющие на качество продукции приведены в виде такой диаграммы в Приложении Г.

Уровень качества продукции за последний год не изменился, в прошлом году наблюдалось его снижение с 98 до 97,6 %. Причиной этого является прием на работу большого количества молодых рабочих с низкими профессиональными разрядами, а так же недостаточная исполнительская дисциплина и имеющиеся случаи недостаточной разработки процедуры. В процессе производства ежегодно выявляются несоответствия, причиной которых является халатность исполнителей. (Их число не превышает количества 5). Сейчас ведется активная работа по устранению причин снижения уровня качества продукции.

Влияет на эффективность и качество поставляемых материалов. Согласно годовым отчетам, при входном контроле стабильно выявляются ПКИ и материалы с несоответствиями, указанные в таблице 8.

Таблица 8. ПКИ и материалы с несоответствиями

№	Наименование и обозначения ПКИ/материала	Характер дефекта
1	2	3
1	Винт 5-12 3178А	Не выдержал испытаний
2	Сталь 20-5	Следы ржавчины
3	Лампа СМ 7,5-9	Белый налет на колбе
4	Поковка АЖ-98	Трещина
5	Сталь 2сп-6	Следы ржавчины
6	Кислотный разбавитель к грунту ВЛ-02	Несоответствие НД
7	Профиль ПК 0632-1А	Механические повреждения
8	Эмаль ХВ-16	Несоответствие ТУ
9	Винт 5-18 3178А	Несоответствие нормали
10	Нефрас С2-80/120	Несоответствие ТУ
11	Профиль ПК 0632-1А	Расслоение
1	2	3
12	Сигнализатор ЭЛ-РП27-1270	Несоответствие ТУ
13	Пленка	Механическое повреждение
14	Поковка АЖ-98	«Неоформление»
15	Поковка АЖ-98	Раковины
16	Поковка АЖ-98	«Неоформление»
17	Поковка АЖ-98	Раковины
18	Профиль ПК 0632-1А	Раковины
19	Трубка 305 ТВ-40	Несоответствие НД
20	ШРГ28П7ЭШ9	Несоответствие ТУ

Ведется претензионная работа с поставщиками материалов. Ежегодно оформляется большое количество рекламаций. Все осложняется тем, что большинство поставщиков единственные на всю страну. Поставщикам направляются письма с требованием разработки корректирующих мероприятий для улучшения качества, однако ситуация пока улучшена не намного.

Так же в качестве оценки эффективности выступает экономичность производственного процесса, то есть рациональное использование времени и ресурсов, и производительность. На данный момент на ЗАО «У-УЛЗ» наблюдается положительная экономическая ситуация. Технологические процессы выверены о времени и количеству используемых ресурсов. В связи с изменениями в технологическом процессе снизились затраты, связанные с гарантийным обслуживанием лопастей.

По итогам анализа результативности СМК генеральный директор выпускает приказ с результатами анализа и указанием корректирующих и предупреждающих действий по совершенствованию СМК ЗАО «У-УЛЗ» в случае необходимости. Материалы анализа СМК хранятся у заместителя генерального директора по качеству в течение 5 лет. Он так же контролирует выполнение приказа и разработанных мероприятий и информирует высшее руководство о ходе их выполнения [10].

В целом ситуация на ЗАО «У-УЛЗ» весьма благоприятная. СМК предприятия постоянно обновляется и проверяется. Цели в области качества пока достигнуты не полностью, однако ведется активная работа по улучшению ситуации. Организационная структура завода в области качества эффективна и не требует корректировки. Разработанные корректирующие мероприятия достаточно эффективны. Однако проблемные зоны остаются. Именно поэтому, в целях улучшения СМК ЗАО «Улан-Удэнский лопастной завод» предлагается разработать систему управления знаниями, которая поможет улучшить интеллектуальный потенциал сотрудников предприятия. Внедрение такой системы повлечет за собой снижение числа брака в производстве и полное достижение целей в области качества.

Методические и практические рекомендации по реализации разработке системы повышения качества на основе управления компетентность персонала представлены в следующем разделе.

4. Повышение качества продукции ЗАО «Улан-Удэнский лопастной завод» на основе управления знаниями

4.1 Анализ существующих подходов к управлению знаниями на ЗАО «Улан-Удэнский лопастной завод»

Как уже было сказано ранее, прежде чем преступить к разработке стратегии и мероприятий в области управления знаниями, следует ответить на главный вопрос: что в организации является знаниями?

Проанализировав нормативную и конструкторскую документацию, акты и отчеты о контроле качества продукции и внутриорганизационного контроля производственной среды и персонала, можно сделать вывод, что знание на ЗАО «У-УЛЗ» идентифицируется следующим определением:

- Знание - это понимание каждым работником политики предприятия, необходимости соблюдения требований нормативной и конструкторской документации, умение воплощать эти требования в готовой продукции, а так же непрерывное самосовершенствование и развитие своей компетенции за счет обмена опытом.

Исходя из этого определения, управление знаниями представляет собой комплекс мероприятий, направленных на:

- массовое распространение понятий о технологической и конструкторской ответственности,

- донесение до персонала компании теоретических и практических основ в области распространения собственных знаний, навыков и опыта и воплощении их в готовой продукции,

- выявление у сотрудников скрытых знаний, способствующих эффективному выполнению ими своей профессиональной деятельности, документировании их и превращении в интеллектуальный актив;

- разработке механизма активного и эффективного обмена собственными знаниями и опытом, и поддержании его в рабочем состоянии;

- постоянное самосовершенствование сотрудников и повышение их компетенции не только в области их профессиональной деятельности, обеспечение взаимозаменяемости сотрудников.

Чтобы определить уровни воздействия на процесс управления знаниями, воспользуемся диаграммой Исикавы. Построенная диаграмма представлена в Приложении Д.

На данный момент на ЗАО «Улан-Удэнский Лопастной Завод» наблюдается следующая картина: качество продукции снижается из-за недостаточного соблюдения производственной дисциплины и технологической ответственности. Сотрудники предприятия не в полной мере понимают, что халатное исполнение своих обязанностей в конечном итоге отражается на предприятии в целом, и на них самих в частности. Это осложняется в некоторой части недостаточно проработанной системой обучения как уже устоявшегося коллектива, так и новых сотрудников. Молодые работники, совсем недавно занявшие свои рабочие места, самостоятельно обучаются по конструкторской и технологической документации, посредством наставничества перенимают практический опыт, однако вопросам соблюдения политики предприятия в области качества и технологической ответственности уделяется ничтожно малое время, а иногда и вообще никакого. Именно поэтому при разработке стратегии и мероприятий нужно особый упор сделать на обучение работников основам производственной дисциплины, сделать ее ключевым понятием.

Обучение персонала на повышение разряда происходит по той же схеме: изучение документов и должностных инструкций аттестация комиссией присвоение сотруднику разряда (полномочий на выполнение особо ответственных процессов). Аттестация персонала производится в соответствии с Планом подготовки и повышения квалификации персонала на текущий год.

Для оценки процесса управления персоналом и повышения квалификации сотрудников проведен SWOT-анализ этого процесса. Данные для анализа были получены на основе анкетирования персонала, пример анкеты представлен в Приложении Е. В результате SWOT- анализа было выявлено следующее:

Сильные стороны предприятия:

- Обучение у более опытных коллег;

- Доступность любой необходимой сотруднику информации;

- Обширная база информации (конструкторской и технологической);

- Выполнение графика повышения квалификации.

Слабые стороны предприятия:

- Низкий уровень квалификации молодого персонала;

- Низкий уровень производственной культуры;

- Халатное отношение к выполнению требований НД и ТД;

- Неэффективность существующей системы самообучения;

- Высокая текучесть кадров на сложных и трудоемких специальностях;

- Сопротивление персонала любым нововведениям.

Возможности:

- Повышение уровня знаний и компетенции персонала;

- Модернизация процессов в сфере образования и производства;

- Возможность предоставления мест прохождения практики для будущих специалистов;

- Возможность получения дополнительного образования и сотрудничества с лучшими учебными заведениями города.

Угрозы:

- Снижение качества продукции из-за некомпетентности персонала;

- Уменьшение прибыли предприятия, а следовательно и заработной платы;

- Рост безработицы.

На основе этих 4 групп факторов внутренней и внешней среды была построена матрица SWOT, представленная на рисунке 5.



Рисунок 5. Матрица SWOT-анализа

Опираясь на данную матрицу, были предложены следующие действия:

- Разработать более эффективную систему обучения сотрудников, основанную на современных теоретических материалах и возможности применения их на практике с последующей оценкой;

- Разработать единую информационную среду (корпоративный портал) для хранения данных и активного их использования;

- Создать условия для социального партнерства, организовать сотрудничество в учебными заведениями города, предоставляющими подготовленных специалистов;

- Внести изменения и дополнения касательно обеспечения и контроля за технологической дисциплиной, создание системы мер по ее контролю;

- Создать профессиональные сообщества, где сотрудники смогут проконсультироваться у специалиста, проанализировать его опыт и знания и применить их в своей дальнейшей работе;

- Разработать структуру и внедрить новый процесс управления знаниями и компетенцией персонала.

На основе разработанных мероприятий целесообразно создать организационно-функциональную модель, которая послужит основой для дальнейшей работы.

4.2 Структурно-функциональная модель повышения качества на основе управления знаниями

В условиях современной экономики, где властвует тот, кто владеет знаниями и информацией, конкурентоспособность продукции зависит не только от ее качества, но и от ее наукоемкости. Именно поэтому управлять качеством продукции следует с оглядкой на управление знаниями персонала. Постоянно совершенствуя интеллектуальный капитал сотрудников, повышая их компетенцию, развивая навыки и увеличивая опыт, можно быть уверенным, что все это положительно отразится на качестве готовой продукции.

Взаимосвязь уровня компетентности персонала и качества продукции можно наглядно отобразить в виде модели повышения качества на основе управления знаниями. Для каждой фирмы характерна своя модель, учитывающая специфику деятельности, масштабы производства, организационные особенности, корпоративную культуру компании.

Наиболее удобно будет построить такую модель, используя цикл Деминга (PDCA). Методология PDCA представляет собой простейший алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей [33]. Цикл управления начинается с планирования.

Планирование - установление целей и процессов, необходимых для достижения целей, планирование работ по достижению целей процесса и удовлетворения потребителя, планирование выделения и распределения необходимых ресурсов.

Выполнение - выполнение запланированных работ.

Проверка - сбор информации и контроль результата на основе ключевых показателей эффективности, получившегося в ходе выполнения процесса, выявление и анализ отклонений, установление причин отклонений.

Воздействие (управление, корректировка) - принятие мер по устранению причин отклонений от запланированного результата, изменения в планировании и распределении ресурсов.

Итак, в соответствии с циклом PDCA, структурно-функциональная модель повышения качества на основе управления знаниями будет состоять из 4 блоков.

Первый блок - целевой - направлен на определение стратегии предприятия по повышению качества продукции на основе концепции управления знаниями. Здесь разрабатываются направления принятия решений, формируются цели в области управления знаниями, определяется зависимость качества продукции от повышения компетентности персонала, его интеллектуального уровня.

Содержательный блок предполагает наличие следующих мероприятий:

- внедрение стратегии и целей, определенных в первом блоке;

- разработка системы управления знаниями, основные направления информационных потоков, требования к системе и персоналу;

- создание условий для эффективного функционирования системы управления знаниями и закономерного процесса повышения качества продукции.

- оформление регламентирующей документации, программы по обеспечению непрерывного обучения персонала;

- определение ответственных лиц, уровней управления и воздействия на процесс.

В организационно-деятельностном блоке непосредственно реализуются перечисленные выше мероприятия, внедряется система управления знаниями. Формируются этапы реализации процесса управления знаниями, входы и выходы процесса.

Последний оценочно-результативный блок подразумевает определение критериев оценки и постоянного мониторинга системы управления знаниями и мониторинга процесса управления качества на ее основе, определяются запланированные результаты. Сравнивая запланированные и полученные результаты, делаются выводы о функционировании системы, выявляются узкие места и критические точки, требующие разработки корректирующих и предупреждающих действий.

Подробная орагнизационно-функциональная модель повышения качества на основе концепции управления знаниями представлена на рисунке 6.

Рисунок 6. Структурно-функциональная модель повышения качества на основе управления знаниями

Практическая реализация этой модели представлена в следующем параграфе.

4.3 Реализация модели управления знаниями

Модель управления знаниями, представленная в предыдущем параграфе, позволяет наглядно представить процесс управления знаниями и компетенциями персонала в организации. Практическая реализация такой модели подразумевает разработку и внедрение мероприятий по повышению качества продукции предприятия на основе повышения интеллектуального потенциала персонала, а так же инструментов поддержки и контроля процесса управления компетенциями персонала.

4.3.1 Планирование системы управления знаниями

При реализации модели управления знаниями будем придерживаться следующего плана, представленного в Приложении Ж.

Стратегия предприятия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, приводящее организацию к ее целям. Стратегия управления знаниями должна соответствовать приоритетным задачам бизнеса предприятия и быть направленной на достижение уровня знаний, необходимого для эффективной работы предприятия, а так же включать возможные пути обеспечения этого соответствия.

При разработке стратегии управления знаниями следует учитывать:

_ области деятельности предприятия, в которых будут использованы принципы управления знаниями;

_ способы управления знаниями (по участкам, направлениям, комплексному управлению);

_ долгосрочную организационную политику (комплекс внутренних стандартов по управлению знаниями, поддерживаемых на предприятии);

_ ограничения (финансовые, временные и т.д.);

- условия, при которых изменяется стратегия управления знаниями;

_ анализ результатов управления знаниями;

_ процедуру управления знаниями.

Управление знаниями - один из способов достижения стратегических целей. Во главе стратегии управления знаниями должна лежать стратегия бизнеса предприятия: миссия предприятия, направления и модель бизнеса. Таким образом, стратегия управления знаниями представляет собой план, согласованный по срокам и целям со стратегией организации.

Стратегия ЗАО «Улан-Удэнский лопастной завод» в области управления знаниями направлена на повышение технологической грамотности и интеллектуальное развитие персонала, с целью выпуска лопастей несущего винта вертолетов Ми и его модификаций, соответствующих требованиям утверждённой типовой сертифицированной конструкции.

При разработке стратегии следует руководствоваться следующими организационными принципами:

- Деятельность по управлению знаниями направлена на развитие предприятия и обеспечение его конкурентоспособности, генерацию новых идей и внедрение инноваций.

- На основе накопленных знаний предприятие сможет быстро реагировать на непредвиденные обстоятельства и реализовывать открывающиеся при этом новые возможности.

- Увеличение эффективности работы осуществляется за счет использования зафиксированного в базах знаний предыдущего опыта.

- Обучение сотрудников происходит без отрыва от основной работы, формируется культура передачи знаний между сотрудниками внутри предприятия.

Задачи системы менеджмента знаний:

- обеспечение соответствия между системами управления знаниями и конкретными бизнес-процессами;

- организационная динамика и устранение тех барьеров на пути совместного использования знаний, которые мешают развитию новаторского подхода;

- обеспечение возможности совместного использования знаний с помощью известных методов и средств.

Политика в области управления знаниями - пояснение целей и стратегий компании в области управления знаниями. Политика определяет критерии принятия решений, общие принципы поведения и правила поведения в типичных ситуациях относящиеся к УЗ. Политика в области управления знаниями представлена в приложении И.

4.3.2 Формирование и реализация мероприятий по управлению знаниями

При разработке системы управления знаниями были предложены и описаны следующие мероприятия:

- Формирование процесса управления знаниями;

- Назначение ответственных за ходом процесса;

- Создание корпоративного портала;

- Создание взаимосвязи «потребитель (предприятие) - поставщик (ВУЗ)»;

- Разработка документации на процесс.

Менеджмент знаний должен обеспечивать контроль за осуществлением в организации следующих процессов:

- создание новых знаний;

- использование имеющихся знаний при принятии решений;

- воплощение знаний в продуктах и услугах;

- передача существующих знаний из одной части организации в другую;

- обеспечение доступа к необходимым знаниям, защита знаний [20].

Процесс «управление знаниями», рекомендованный к внедрению на ЗАО «Улан-Удэнский лопастной завод» подразумевает наличие 6 этапов:

Этап 1 - Планирование и анализ знаний.

Данный этап подразумевает выявление существующих знаний в организации, и последующее планирование структуры знаний, оценку имеющихся и приобретение недостающих знаний.

Для выявления знаний в организации предлагается провести следующие мероприятия:

- Изучение всей имеющейся документации и других бумажных и электронных носителей информации, выявление фиксированных знаний;

- Анкетирование и интервьюирование сотрудников предприятия для оценки их интеллектуального потенциала и выявления существующего уровня знаний;

- Анализ полученной информации, выявление недостающих знаний;

- Разработка плана по сбору неявных знаний и переводу их в фиксированную форму;

- Разработка плана по организации хранения знаний;

- Приобретение недостающих знаний;

- Разработка мероприятий по организации повышения текущего уровня знаний сотрудников.

- Назначение сотрудников, ответственных за создание и функционирование системы управления знаниями;

Этап 2 - Сбор, систематизация и документирование.

После того, как разработаны планы создания и перевода знаний и определена начальная база, начинается непосредственная работа по сбору, систематизации и переносу знаний в удобную для восприятия форму. Для этого предлагается использовать семантические сети и карты знаний.

На данном этапе выделяют основные направления и понятия, разрабатывается структура представления информации, которая будет удобна пользователям и легко ими воспринимаема, разрабатываются мероприятия по организации хранения знаний.

Именно на этом этапе создается база знаний - основное хранилище всех знаний организации, ее структура, способы поиска необходимых для работы знаний и внесения новых знаний.

Неявные знания, личный опыт, наблюдения и умозаключения, полученные от сотрудников, анализируются и воплощаются в документах: стандартах предприятия, инструкциях, методических программах, статьях. После чего строго классифицируются. Важно отметить, что лучше всего классифицировать знания в нескольких направлениях.

- по типу документа (СТП, методика, ИП);

- по годам;

- по специфике информации (информация о потребителях, маркетинговые исследования, информация о кадрах и т.д.);

- по направлению использования (контроль качества, обучающие программы, внешние источники данных);

- по авторам (возможность поиска по именам авторов);

- по квалификационным группам (контролеры, фрезеровщики, руководители, обслуживающий персонал и т.д.)

Для удобного размещения накопленных знаний предлагается применить каталогизацию. Каталогизация - это инновационная информационная технология, направленная на повышение эффективности использования знаний и опыта всех сотрудников предприятия за счет единой системы идентификации, хранения и обращения в электронном виде информации явных знаний.

Определить возможность добавления новых каталогов: например каталог 010 - Контроль качества лопастей, 011 - контроль процесса склейки, 020 - управление персоналом и т.д.

На этом этапе так же создается корпоративный портал для удобного поиска информации. Система поиска должна быть простой и доступной. Порядок его создания приведен ниже по тексту.

Необходимо учитывать так же возможность поиска знаний по тегам.

Этап 3 - Распределение.

Процесс распределения знаний - непосредственная передача знаний сотрудникам. Обращаясь к корпоративному порталу или к репозитариям знаний, сотрудники получают необходимую им информацию.

На этом этапе начинают свою работу профессиональные сообщества, выступая инструментом прямого обмена знаниями от первых лиц. Важно организовать такой обмен должным образом - предоставить место для встреч и вспомогательные инструменты и ресурсы (канцелярские принадлежности, компьютеры, мебель), а так же организовать непрерывность процесса обмена знаниями. Проект «Положения о профессиональном сообществе» представлен в Приложении К.

Так же на этом этапе реализуется процесс непрерывного обучения персонала с применением современных методик и наставничества. Разработанная в рамках ВКР интерактивная методика обучения представлена в Приложении Л.

Этап 4 - Использование (применение).

Подразумевает применение знаний при решении поставленных задач. На этом этапе важно обеспечить фиксирование хода процесса применения знаний, для последующей их оценки и выявления узких мест.

Этап 5 - Контроль знаний.

Этап контроля предполагает постоянный мониторинг системы управления знаниями - проверку актуальности знаний, рациональности их применения. Своевременное реагирование при недостаточности знаний или их устаревании. Это так же проверка новых поступивших знаний на пригодность, понятность, доступность.

Разработка корректирующих и предупреждающих мероприятий при управлении знаниями.

Этап 6 - Создание новых знаний.

Постоянное пополнение базы знаний. Постоянная оценка персоналом каждой новой ситуации и способов ее решения. Занесение информации в доступной форме в базу знаний в соответствии с принятой системой классификации и каталогизации.

Наглядно взаимосвязь этапов перечисленных можно отобразить на схеме, представленной на рисунке 7.

Рисунок 7. Взаимосвязь этапов процесса управления знаниями

завод производственный качество

После того, как разработана схема процесса, следует задуматься о назначении ответственных лиц за ходом процесса, его организацией, поддержкой и контролем.

Ответственность за регулирование процессом «Управления знаниями» целесообразно разделить между несколькими специалистами. Состав ответственных может быть следующим:

- Инженер знаний - отвечает за преобразование явных знаний в инструкции, программные системы и приложения. Он сводит работу со знаниями к воспроизводимым процедурам, кодируя их. Инженер знаний пополняет корпоративные порталы, базы знаний, отвечает за классификацию и каталогизацию выявленных знаний. В качестве инженеров знаний могут выступать сотрудники предприятия, создающие знания.

- Аналитик знаний - отвечает за сбор, анализ и выявление знаний в организации. В его обязанности входит оценка актуальности уже существующих знаний в процессе их работы, определение потребности в новых знаниях и их создание и защита. На его плечи ложится работа по обслуживанию системы поиска и распространения знаний в организации. Аналитик целесообразно назначить сотрудника отдела кадров.

- Менеджер знаний (KM-менеджер) -- это контролер и руководитель. Его задача -- координировать усилия инженеров и аналитиков. Он отвечает за процесс повышения квалификации и интеллектуального уровня персонала предприятия путем регулирования системы управления знаниями. Обеспечивает процесс планирования знаний, а так же координирует работу сообществ практиков. Менеджера знаний можно нанять, а можно его обязанности на начальном этапе возложить на начальника отдела управления персоналом, прошедшего соответствующее обучение.

Как уже было сказано ранее, основным инструментом распределения знаний между сотрудниками может служить корпоративный портал. Создание корпоративного портала является закономерным этапом упорядочивания и стандартизации деятельности, представления информации, обеспечения ее доступности как для внутренних, так и для внешних потребителей. Создание корпоративного портала направленно на повышение эффективности деятельности сотрудников за счет централизованного предоставления высокоуровневых сервисов доступа к внешним и внутренним информационным ресурсам компании.

Корпоративный портал предназначен для решения широкого круга задач:

- Предоставление единой персонифицированной точки доступа к корпоративной информации, бизнес-приложениям, и прочим внешним и внутренним информационным ресурсам при обязательном соблюдении условий авторизации и жесткого разграничения прав доступа.

- Предоставление общекорпоративных функциональных сервисов, автоматизирующих рутинные операции;

- Поддержка безбумажного документооборота и прочих процессов по повышению качества, унификации и стандартизации корпоративных документов;

- Обеспечение эффективных коммуникаций и обмена опытом между сотрудниками и подразделениями компании, за счет формирования защищенной групповой и персонифицированной среды информационного взаимодействия на основе веб-технологий;

- Накопление и удержание интеллектуального капитала внутри компании - создание предпосылок для преобразования корпоративной информации в систему управления знаниями.

Сервисы портала должны иметь возможности контроля новых поступлений и оперативной нотификации пользователя, о появлении сведений, имеющих отношение к его деятельности. В таком новом качестве портал будет вносить свой вклад в ускорение и улучшение «информационного метаболизма» в организации.

Портал должен отвечать информационным потребностям основных категорий пользователей, главная страница корпоративного сайта должна позволять выбрать раздел, соответствующий интересам пользователя, пройти авторизацию и попасть в индивидуальное рабочее пространство [37].

Для полноценного обслуживания потребностей пользователей необходимо создание нескольких слоев представления информации на портале. Каждый из слоев информационного представления, являясь разделом корпоративного портала, должен конструироваться индивидуально, в соответствии с имеющимся пониманием потребностей соответствующей категорий пользователей.

Все сотрудники должны иметь возможность доступа к функциям портала (создание и размещение документов, их модификация, чтение, удаление, др.) в рамках согласованных регламентов и настроенных прав доступа.

Информация будет попадать в портал через персональные онлайновые рабочие места и/или из других систем (включая внешние системы, в тех случаях, когда это целесообразно). Доступ и правила использования этих данных должно определяться нормативной документацией, регламентирующей взаимоотношение всех субъектов корпоративного информационного портала. Информационные ресурсы портала должны представлять собой систему с регулируемой прозрачностью, зависящей от служебного статуса пользователя.

При создании представления корпоративного портала и его тематических и организационных подразделов необходимо определить: какие существующие в инфраструктуре портала информационные каналы и/или ресурсы должны быть использованы, каким образом компилируется содержание сайта из данных сведений, как распределена ответственность за содержание данного сайта и т. п.

Для создания проекта корпоративного портала следует привлечь специалиста в области IT-технологий. Положение о корпоративном портале представлено в Приложении М.

В рамках реализации процесса управления знаниями целесообразно разработать проект социального партнерства. Он подразумевает создание взаимовыгодных отношений с высшими и средними специальными учебными заведениями, колледжами. В свою очередь эти учебные заведения (на правах поставщиков) будут выпускать квалифицированные кадры, обладающие навыками и знаниями, определенными в выходных требованиях, предоставленных потребителем (предприятием).

Предприятие предоставляет учебным заведениям, технологическим колледжам:

- требования к специалистам, согласно образовательным стандартам и должностным инструкциям;

- компетентностные модели специалистов;

- места прохождения практик с возможным последующим трудоустройством;

Учебные заведения предоставляют предприятиям:

- перечень специальностей;

- списки успешных студентов;

- рекомендательные письма;

- учебные материалы и информацию;

- проводят обучение и семинары по повышению квалификации.

Высшему руководству предприятия важно знать, что работник соответствует его требованиям, имеет достаточный запас знаний, активен и обладает необходимыми навыками для выполнения работы и продвижения по службе. Именно поэтому целесообразно разработать компетентностные модели по основным специальностям, существующим на ЗАО «Улан-Удэнский Лопастной завод»:

- Токарь;

- Фрезеровщик;

- Контролер ОТК;

- Дефектоскопист УЗК.

Компетентностные модели представляют собой перечень необходимых знаний и навыков, а так же личных качеств будущего сотрудника. Ниже представлены модели по 4 названным специальностям. Следует отметить, что данные специальности имеют разделение навыков в соответствии с разрядом, однако компетентностные модели, представленные ниже, отражают полный перечень необходимых навыков.

Рисунок 8. Компетентностная модель специалиста «Токарь»



Рисунок 9. Компетентностная модель специалиста «Фрезеровщик»



Рисунок 10. Компетентностная модель специалиста «Контролер ОТК»



Рисунок 11. Компетентностная модель специалиста «Дефектоскопист УЗК»

Представленные компетентностные модели были разработаны на основании федеральных государственных образовательных стандартов среднего профессионального образования по представленным специальностям.

Создание взаимовыгодных отношений с ССУЗами г.Улан-Удэ, выпускающими специалистов по заявленным специальностям, как никогда актуально в связи с указами президента от 17 мая 2012 года о повышении квалификации специалистов. Данное сотрудничество позволит выпустить уже подготовленных специалистов, с практическими и теоретическими навыками, знающих предприятие, технологию, умеющих обращаться с технологическим оборудованием. Это позволит сократить затраты на обучение новых работников, отказаться от поиска и внедрения новых методов обучения, позволит сократить количество брака в производстве по причине неопытности и некомпетентности персонала, повысить производительность труда.

Кроме этого ЗАО «У-УЛЗ» имеет право предоставить будущим специалистам места для прохождения всех видов практик на основании договора о сотрудничестве. В этом случае должна быть разработана «Программа прохождения всех видов практик», согласованная с учебными заведениями, предоставляющими будущие рабочие кадры. Проект такой Программы представлен в Приложении Н.

Документацию, регламентирующую процесс управления знаниями на ЗАО «У-УЛЗ», целесообразно представить в виде Инструкции на процесс. Данная инструкция разработана в рамках процессного подхода, принятого на предприятии, и оформлена в соответствующей форме. Разработанная инструкция на процесс управления знаниями представлена в приложении П.

4.3.3 Разработка критериев оценки СУЗ как фактора повышения качества

Ранее была представлена организационно-функциональная модель управления знаниями, четвертый и последний блок которой - оценочный - содержит в себе критерии оценки системы управления знаниями. Наиболее полное описание этих критериев представлено в таблице 9. Данные критерии помогают наиболее точно оценить эффективность управления знаниями на ЗАО «Улан-Удэнский Лопастной завод».

...