Применение SWOT-анализа для планирования стратегического развития фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Санкт-Петербургский государственный университет

Выпускная квалификационная работа

по направлению 080100 - «Экономика»

Применение SWOT-анализа для планирования стратегического развития фирмы

Выполнил:

Бакалавриант 4 курса, ЭФиУИ -41 группы

Поклонская Е.А.

Научный руководитель:

Артемова Д.И., ассистент

Санкт-Петербург 2016

Содержание

Введение

Глава 1. SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования

§1. Основные характеристики SWOT-анализа

§2. Взаимосвязь SWOT-анализа и других методов стратегического планирования

§3. Возможные ошибки при проведении SWOT-анализа

§4. Алгоритм проведения SWOT-анализа

§4.1 Процесс выявления сил, слабостей, возможностей и угроз

§4.2 Матрица ТOWS как заключительный этап анализа

Глава 2. Применение SWOT-анализа для стратегического планирования на фирме на примере бизнес-инкубатора «Ингрия»

§1. Общие сведения о бизнес-инкубаторе

§2. Основные направления деятельности бизнес-инкубатора

§3. Анализ внутренней среды

§4. Анализ внешней среды

§5. SWOT бизнес-инкубатора

§6. Рекомендации по стратегическому развитию бизнес-инкубатора на основе проведенного SWOT-анализа

Заключение

Список литературы

Приложения

бизнес стратегический планирование swot

Введение

Широко известно, что грамотно продуманная стратегия - залог успеха любой фирмы. Ведь разработка стратегии это, прежде всего, стремление руководства в условиях неопределенности и согласно имеющимся ресурсам установить дальнейшие цели развития бизнеса, способы дальнейшего взаимодействия фирмы с внешней средой. Разработка стратегии позволяет выявить слабые места относительно конкурентов, которые мешают достичь намеченных целей, а также потенциальные угрозы, с которыми может столкнуться фирма в случае игнорирования слабых сторон. Выявление слабостей и путей их устранения повышает жизнеспособность фирмы, позволяет расширить зону своего влияния на рынке.

На сегодняшний день стратегическое планирование предлагает множество инструментов для осуществления данного процесса: матрица Ансоффа, сбалансированная система показателей, модель McKinsey, матрица БКГ. Среди них существует SWOT-анализ Данный инструмент применяется менеджерами и руководителями уже относительно долгое время и продолжает пользоваться популярностью в бизнес планировании. Многие эксперты, такие как, например, Котлер, Черенков, Молчанов и др. отмечают эффективность его применения. Такая популярность обусловлена, с одной стороны, простотой проведения и интерпретации результатов, с другой - комплексностью, так как SWOT позволяет взглянуть на фирму с четырех сторон: с точки зрения ее сильных сторон, слабостей, открывающихся возможностей, стоящих перед ней угроз. Тем не менее, в ходе анализа статей и монографий различных зарубежных и отечественных авторов, нами сделан вывод о том, что мнение о простоте SWOT-анализа обусловлено поверхностным подходом к его проведению со стороны менеджеров. По мнению научных деятелей, руководители и маркетологи многих современных фирм используют упрощенную версию SWOT-анализа, что не дает комплексно посмотреть на положение фирмы на рынке и сводит ценность полученных в ходе исследования результатов к нулю. Кроме того, нами были замечены в тех или иных источниках разные предложенные методики проведения SWOT , что говорит о неоднозначности к подходу его проведения.

Таким образом, две вышеизложенные причины обуславливают актуальность темы данной работы, целью которой является на основе анализа предложенных методов пошагово сформулировать алгоритм SWOT-анализа для последующего применения на фирме. Актуальность и выбор темы обусловлены практической применимостью затрагиваемых в работе теоретических аспектов.

Для осуществления обозначенной цели были сформулированы следующие задачи:

Дать характеристику SWOT-анализа, его место в процессе стратегического планирования. Сформулировать положительные стороны, которые обосновывают его практическое использование.

Перечислить и проанализировать ошибки при проведении SWOT-анализа.

Дать характеристику четырем элементам SWOT-анализа

Определить взаимосвязь SWOT-анализа и других методов стратегического планирования

Сравнить методики SWOT-анализа, предлагаемые различными экспертами

Практическая реализация полученных результатов на примере бизнес-инкубатора «Ингрия».

Для написания данной работы автором использовалась широкая база источников, в том числе труды российских и зарубежных авторов, отечественные и иностранные статьи, законодательные акты, электронные ресурсы, статистические сборники.

Глава 1. SWOT-анализ как инструмент стратегического планирования

§1. Основные характеристики SWOT-анализа

Прежде чем мы перейдем к характеристикам самого SWOT-анализа, необходимо сказать несколько слов о стратегическом планировании, в котором этот инструмент нашел свое применение. Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегии, которая, является комбинацией методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей . В условиях динамичной внешней среды, степень неопределенности которой увеличивается с обострением рыночной конкуренции и других факторов, каждой фирме необходимо определить не только миссию, обуславливающую само ее существование, но и стратегии, с помощью которых она может добиться своих целей. Без четких целей невозможно не только эффективное управление фирмой, но и оценка эффективности ее деятельности. Стратегия, в свою очередь, служит мостом на пути достижения целей фирмы. Прочность этого моста зависит от тщательности разработки стратегии. Необходимость оценки успеха той или иной стратегии оправдывает существование инструментов стратегического планирования. С помощью них можно оценить внешнюю и внутреннюю среду предприятия, оценить рынок и увидеть перспективные направления развития бизнеса. По мнению Д. Дженстера инструменты стратегического планирования позволяют руководителям ответить на вопрос “где мы находимся сейчас?” и оценить имеющиеся ресурсы. Действительно, положительный эффект от использования инструментов очевиден, ведь они позволяют отсеять неэффективные стратегии еще до этапа их внедрения и реализации.

Если представить схематично процесс стратегического управления то можно увидеть, что на первом этапе осуществляется формулирование видения фирмы, ее долгосрочной перспективы, а на втором происходит воплощение данного видения в виде конкретных целей, достигаемых на практике. Данный цели можно осуществить посредством стратегии, которые разрабатываются на третьем этапе. Именно здесь применяют инструменты стратегического планирования, в том числе SWOT-анализ. После разработки стратегии происходит этап их реализации, после оценки результатов при необходимости происходит корректировка.

Рисунок 1 Этапы стратегического планирования

Источник: Составлено автором на основе Томпсон А.А. Дж. Стрикленд М. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа

SWOT - анализ относится к категории стратегических инструментов с полувековой историей. Считается, что автором первой версии SWOT-анализа является Альберт Хэмфри в 60-70-х годах прошлого века . Хэмфри, американский профессор Стенфордского университета, проанализировав причины неудач руководителей существующих на тот момент фирм, вместе с коллегами разработал подход к стратегическому планированию, который позволил бы дать оценку нынешнему положению фирмы на рынке относительно своих конкурентов, и оценить ее с четырех разных углов. Так появился SOFT анализ: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. Satisfactory и Opportunity - положительные и преимущественно внешние стороны фирмы, Opportunity и Threat - потенциальные возможности фирмы в будущем и назревающие угрозы, которые могут снизить конкурентоспособность фирмы. В дальнейшем данная модель подвергалась небольшим модификациям и была заменена аббревиатурой SWOT, где Satisfactory были заменены термином Strengths - сильные стороны фирмы, которые способствуют использованию открывающихся возможностей рынка. Weakness т.е. стороны, делающие фирму уязвимой (например, ограниченный доступ к ресурсам) заменили Fails. Однако, переход от SOFT к SWOT заключается не столько в смене названий компонентов, сколько в принципиальном подходе к анализу - от перехода к разбиению категорий на «плохое - хорошее» к разбиению на «внутреннее - внешнее», к анализу микро- и макро- среды бизнес единицы.

В 1982 году профессор Хайнц Вайрих предложил матрицу SWOT (по-другому TOWS-матрица) . Скомбинировав 4 элемента, руководители могут получить ответы на следующие вопросы: Как с помощью сильных сторон воспользоваться открывающимися возможностями, и какие слабые стороны могут этому помешать? Как уклониться от угроз с помощью сильных сторон? Какие угрозы представляют наибольшую опасность при существующих слабостях? Как использовать внешнюю среду для компенсации слабых сторон? Таким образом, предложенная профессором матрица позволяет осуществить перекрестный анализ сильных и слабых сторон фирмы с ее возможностями и угрозами для перехода от ситуационного рассмотрения положения фирмы на рынке к разработке альтернативных стратегий ее развития , что доказывает ценность матрицы в бизнес планировании. В результате разработки матрицы TOWS, у руководителей появилась возможность с помощью четырехстороннего анализа получить наглядную «фотографию» своего бизнеса и использовать ее для разработки последующих действий. Создатели данного подхода допускали применение инструмента анализа не только к фирме в целом, но и, например, к отдельному продукту, выпускаемому в фирме.

Далее нашей задачей будет раскрыть, что подразумевают собой 4 элемента. В результате анализа источников, можно сделать вывод о том, что в целом, среди мнений специалистов нет расхождений при определении того, что такое силы, слабости, угрозы и возможности. Следует сказать, что многие эксперты, как например, А.Шестов относят силы и слабости компании к внутренним факторам, на которые менеджеры компании имеют воздействие, тогда как угрозы и возможности - факторы, которые невозможно контролировать руководителями, но которые оказывают на нее влияние. К сильным сторонам принято относить уникальные черты фирмы, ее особенности. Например, под силами фирмы может стоять приверженность потребителей данной марке, использование современного оборудования, высокое качество продукта, низкие издержки по сравнению с конкурентами, высококвалифицированный персонал, финансовая стабильность, качественное сервисное обслуживание. При этом отмечается, что сильные стороны являются таковыми, если они превосходят конкурентов. Слабые стороны, это, соответственно, те показатели деятельности фирмы, по которым она отстает в конкурентной борьбе. Например, это может быть неизвестность торговой марки, отсутствие широкого ассортимента товара, отсутствие сервисных услуг. Информационной базой для сильных и слабых сторон могут служить каналы дистрибуции, товар, цена, персонал, маркетинг, доля рынка, репутация фирмы . По мнению некоторых экспертов, важно в перечень рассматриваемые факторов включать особенности и несовершенство организационной культуры, так как даже при успешных финансовых показателях, при мощной научно-технической базе и других преимуществ, организационная культура может затормаживать развитие фирмы . Действительно, организационная культура влияет прежде всего на взаимоотношение между работниками, сотрудниками и руководством, а также между фирмой и клиентами. При работе в некомфортных условиях, при стрессовой обстановке внутри компании, равнодушии к рабочим со стороны руководителей, у сотрудника отсутствует лояльность к своей фирме и стремление к достижению общих целей. Это приводит к отклонению от обязанностей, снижению качества выполняемой работы.

Что касается возможностей и угроз, то их отличие в том, что первые имеют благоприятное воздействие на деятельность фирмы, тогда как вторые - негативное. При этом возможности и угрозы могут исходить как из рыночной среды, в которой функционирует фирма, так и из более глобального уровня (государство). Например, на микроуровне фирма может столкнуться с низкими барьерами для входа в отрасль, что ужесточает конкуренцию среди производителей. На макро уровне рост темпов инфляции, сокращение доходов населения, решение государства об увеличение налогов является угрожающим фактором, тогда как упрощение процесса патентования, наоборот, предоставляет фирме дополнительные возможности. Разбиению внешней среды фирмы на макро и микро уровни также придерживается Р. Дафт, разделяя окружение фирмы на генеральную и функциональную среду соответственно. При этом к генеральной среде автор относит помимо известных политических, экономических, социальных и технологических факторов PEST-анализа международный фактор, что оправданно, если деятельность фирмы распространяется за пределами одной страны. Если фирма планирует выводить свой бизнес на другие мировые рынки, необходимо учитывать геополитические тенденции, взаимоотношения стран в политических, экономических и иных вопросах. Изучение особенностей менталитета, культурных различий населения страны, которую фирма находит привлекательной для ведения бизнеса, также важно при адаптации продуктов и услуг на новых рынках.

При анализе макросреды зачастую используют PEST анализ, о котором более подробно будет сказано в следующем параграфе. Однако некоторые авторы предпочитают возможности и угрозы макросреды разбивать на более узкие факторы, так как по их мнению, это позволит более подробно раскрыть каждый аспект внешней среды и ничего не упустить. В частности, профессором Голубковым Е.П. было предложено разделение факторов макроуровня на политические, социально-экономические, правовые, финансовые, научно-технические культурные и природные. При этом автор отмечает, что из-за того, что многим специалистам кажется невозможным придумать благозвучную аббревиатуру из названных им факторов, многие ограничиваются рассмотрением только 4-х факторов внешней среды: политические, экономические, социальные, технологические. Некоторые эксперты выделяют в этом списке отдельно демографические факторы. Из вышесказанного можно сделать вывод, основной целью исследования внешнего окружения фирмы является поиск и осознание открывающихся перед фирмой возможностей. Кроме того, многие авторы предпочитают разбивать факторы внешней среды на более мелкие, не ограничиваясь четырьмя факторами PEST анализа с тем, чтобы сделать его более тщательным. Авторы данной работы считают данный подход более корректным, так как нельзя при всем многообразии окружающей среды полагаться лишь на эти четыре компоненты.

Интересным представляется исследование авторов, которые смогли связать фазы жизненного продукта/фирмы с матрицей TOWS. Период существование отдельного продукта/фирмы условно можно разделить на такие стадии как рождение (Birth), рост (Growth), сбор урожая (Harvesting), хранение (Storage). По мнению авторов, рождение продукта совпадет с квадратом матрицы SТ, рост, сбор урожая и хранение с SO, WO, WT соответственно. При этом при переходе от одной жизненной стадии к другой происходит трансформация стратегии. Например, переходя из стадии рост в стадию зрелось, руководителям необходимо разработать стратегию, которая могла бы ответить на вопрос «Как по максимуму использовать благоприятные возможности, если существующие слабости в фирме начинают постепенно доминировать над сильными сторонами?

Рисунок 2 Связь SWOT-анализа и жизненного цикла фирмы/продукта

Источник: Kuang-cheng Wang. A Process View of SWOT Analysis

По мнению автора, данное сопоставление ясно представляет SWOT в контексте продвижения продукта (управления фирмой), так как, трансформируя стратегий SWOT матрицы из одной в другую согласно жизненному циклу, менеджеры могут вовремя вносить изменения в стратегический план, т.е. стратегии становятся более гибкими по отношению к изменяющимся условиям рынка.

Суммируя вышесказанное про SWOT-анализ, можно выделить следующие положительные моменты его как инструмента стратегического планирования:

SWOT универсален и может применяться в сфере бизнеса как для продукта, так и для фирмы в целом

SWOT позволяет взглянуть на фирму комплексно, с внешних и внутренних сторон относительно ее самой, и в дальнейшем сгенерировать стратегические альтернативы, сочетающих выявленные на предыдущем шаге факторы

SWOT-анализ отличается от многих других анализов (как матрица БКГ, матрица Ансоффа, матрица Шелл) своей многофакторностью, что расширяет возможность его практического применения. Вместе с тем SWOT можно, а иногда и необходимо применять с другими инструментами (как было замечено выше при рассмотрении жизненного цикла)

Проанализируем в следующем параграфе, как связан SWOT-анализ с другими инструментами стратегического менеджмента.

§2. Взаимосвязь SWOT-анализа и других методов стратегического планирования

В данном параграфе мы проанализируем, с помощью каких инструментов можно обосновать включение того или иного фактора в матрицу SWOT .

В ходе анализа литературы нами отмечено, что те или иные экономисты рекомендуют при оценке внутренних и внешних сторон SWOT-анализа применять достаточно широкий набор инструментов.

Например, С. Кузнецова, В. Маркова предлагают опираться на анализ бизнес-системы (анализ создания цепочки ценности), портфель бизнесов (его состав и сбалансированность), PEST анализ, семи факторный анализ McKinsey, анализ финансовых показателей, анализ ключевых компетенций, маркетинг микс. Однако, мы посчитали данный перечень неполным (например, отсутствие в списке модель 5 сил Портера и др.).

Многообразие инструментов, которые можно применять вкупе со SWOT-анализом подтверждается также описанной ситуацией Д. Дженстера, где на общем собрании руководства представителями разных отделов обсуждалась методика оценки внутренней среды. Несмотря на то, что все члены группы согласились объединить собранную в фирме информацию в форме SWOT, каждый из присутствующих отметил, что использовал различные инструменты, чтобы собрать данные в фирме. В качестве инструментов были названы, например, критические факторы успеха. Каждый фактор представляет собой гарантию успеха конкретной фирмы и преимущество перед конкурентами. Далее руководителями упоминался анализ цепочки формирования ценности, применяемой к каждому продукту в фирме, чтобы оценить его вклад в прибыль, а также долю в затратах на производство всех продукции; такого же подхода придерживается А.А. Томпсон и А. Дж. Стрикленд при оценке конкурентоспособности фирмы: они отмечали, что для определения сильных и слабых сторон необходимо проанализировать процесс перехода товара из стадии «производства» в стадию «доставки» потребителю, а этот процесс, в свою очередь тесно связан с анализом стратегических издержек. Далее руководителями назывался анализ сильных и слабых сторон с финансовой точки зрения (анализ показателей рентабельности, различные коэффициенты). Наконец, выявление ключевых компетенций было отмечено как одно из основополагающих решений для оценки внутренних сильных и слабых сторон. Согласно определению экспертов Bain & Company , ключевые компетенции представляют собой навыки, виды деятельности, которые обеспечивают конкурентное преимущество фирмы, способствуют выходу на новые рынки и расширению своего влияния на уже существующих. Ключевые компетенции способствуют интеграции имеющихся ресурсов для достижения эффекта синергии. Профессор корпоративной стратегии К. К. Прахалад, основатель термина «ключевые компетенции», в совместном труде с Г. Хамелом, определяет ключевые компетенции как «портфолио, совокупность знаний компании о том, как координировать разнообразные умения по производству и технологиям». При этом они подчеркивают, что компетенции являются ключевыми, если они уникальны и предстают таковыми именно в глазах конкурентов, а не на основании мнения руководителей. Действительно, наличие, например, запатентованных разработок, «ноу--хау», которые трудно воспроизвести конкурентам, при их грамотном использовании становятся движущим фактором конкурентоспособности фирмы и дает ей на рынке неоспоримое преимущество. Кроме того, на их взгляд, ключевые компетенции должны обеспечивать четко видимую выгоду для потребителей .С последним согласен и Дженстер Д., который не сужает понятие ключевых компетенции до технологии или «ноу-хау», а представляет их как «умения, сформировавшиеся в рамках всей фирмы и позволяющие ей производить тот вид продукта, который необходим потребителям». Таким образом, в процессе определения существующих ключевых компетенций и компетенций, которыми должен обладать бизнес для достижения желаемых долгосрочных целей, выявляется несоответствия между тем, что уже «есть» и тем, что «должно быть».

Проанализировав используемые инструменты различными авторами, мы решили сформулировать итог для наглядности в виде таблицы, где разбили инструменты в зависимости от того, для анализа какой среды (внутренней или внешней) их можно применять.

Таблица 1 Инструменты для анализа положения фирмы

Источник: составлено на основе подходов авторов С.Кузнецова, В.Маркова, Дженстер Д. Шестов, А.

Разумеется, здесь представлены не все существующие в стратегическом менеджменте инструменты. Однако, на наш взгляд, использование приведенного перечня способно дать комплексную оценку внутренней и внешней среды фирмы. Например, модель 7-S McKinsey которая состоит из таких элементов как стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), навыки (skills), сотрудники (staff), стиль (style), и совместные ценности (shared values) определяет качество управления в фирме: организационную структуру, корпоративную культуру, стиль управления высшего руководства, система взаимодействия менеджеров с сотрудниками, а также ценные навыки сотрудников. Дать оценку производственному отделу фирмы поможет использование анализа стратегических издержек, анализа создания цепочки ценности. Дать оценку маркетинговым мероприятиям поможет маркетинг микс, состоящий из 4P (product, price, placement, promotion). Финансы фирмы удобно анализировать с помощью различных коэффициентов, показателей прибыльности и рентабельности. С помощью определения критических факторов успеха как неких стандартов, к которым фирме необходимо стремиться, можно найти слабые места по всем функциональным отделам. Определение ключевых факторов успеха чаще всего касается таких функциональных отделов как кадры, исследования и разработки, а также производство.

Что касается внешней среды, на наш взгляд, PEST-анализ и 5 сил Портера дополняют друг друга: 5 сил Портера (потребители, новые игроки, конкуренты, поставщики, товары, субституты) позволяет судить о ситуации в отрасли, то есть о внешней микросреде, тогда как PEST анализ (Political, Economical, Social, Technological) раскрывает макросреду. Однако следует также иметь в виду выводы, сделанные в первом параграфе, где приводилась критика о поверхностном рассмотрении макроокружения PEST-анализом и об ограниченности метода только четырьмя факторами. Мы согласны с данной критикой и поэтому предлагаем дополнить данный анализ другими факторами: международный фактор (геополитическая обстановка) культурный (изменения образа жизни, появление новых субкультур, изменение общественных ценностей) и экологический фактор (законодательство в экологической сфере, наличие природных ресурсов, частота стихийных бедствий, климатические условия для ведения того или иного бизнеса) Остальные характеристики макросреды, предложенные специалистами, такие как демографические, правовые, финансовые, по нашему мнению, входят в четыре компоненты PEST анализа (демографический освещается в S, правовой - P, финансовый - E).

Таким образом в первой главе мы определили сущность SWOT-анализа, привели некоторые исторические факты о его появлении в стратегическом планировании. Мы также определили его положительные стороны, такие, как, например, наглядность и комплексность. Нами были определены четыре компоненты SWOT-анализа, две из которых (Strengths, Weakness) подвластны управлению внутри компании, а остальные две (Opportunities, Threats) воздействуют на компанию извне, к которым фирма может только приспособиться. На основе мнений экспертов, мы привели перечень тех инструментов, которые могут быть использованы вместе со SWOT-анализом в целях сбора данных для формулирования сил, слабостей, возможностей и угроз. В следующей главе нашей задачей будет составить алгоритм проведения SWOT, опираясь на различные подходы экспертов к этому процессу. Мы также проанализируем те сложности, с которыми сталкиваются руководители при проведении анализа и дадим этому объяснение.

§3. Возможные ошибки при проведении SWOT-анализа

Несмотря на кажущуюся простоту SWOT-анализа, многие отмечают, что из-за различных подходов к методике проведения и недостаточной компетенции сотрудников, результаты SWOT-анализа порой оказываются нереалистичными и не всегда приводят к желаемому результату.

Перечислим те ошибки, которые выделяют многие специалисты:

Ошибки в разбиении факторов на внутренние и внешние. По мнению С. Кузнецовой и В. Марковой, самой часто встречающейся ошибкой является путаница в головах руководителей о том, чем отличаются сильные стороны фирмы от возможностей рынка; та же история с угрозами рынка и слабыми сторонами . Общее правило гласит: «отнесение факторов к внешним возможно тогда, когда фирма не может на них повлиять. В противном случае, это внутренние факторы» . Однако, на наш взгляд, что в случае, если на факторы фирма способна воздействовать частично, например поставщики или франчайзинг, то будет трудно идентифицировать внутренний и внешний характер. В таком случае задача менеджера будет в определении степени этого влияния и, если оно незначительно, то отнести данный фактор к возможностям или угрозам.

Универсальность фраз при формулировании факторов. Некоторые менеджеры при составлении матрицы чрезмерно упрощают формулировки, делая матрицу настолько универсальной, что она может подойти к любой фирме отрасли и не нести никакой информационной нагрузки. Эту проблему выделяет чуть ли не каждый автор, так данная ошибка совершается довольно часто. В самом деле, если написать в недостатках фирмы короткие абстрактные фразы на подобии «плохой менеджмент», «не достаточно инноваций», а в преимуществах «сильный бренд», то делать выводы о ее положении некорректно. Таким образом, дабы избежать подобного результата, необходимо каждый фактор делать более конкретизированным, однозначным и информативным. Кроме того, необходимо избегать в анализе таких слов как «хороший» и «плохой», так как такие слова несут за собой субъективный характер. Это приводит нас к следующему недостатку.

Субъективизм в оценке сильных и слабых сторон фирмы. При оценке сильных и слабых сторон, ее ключевых компетенций и ресурсного потенциала многие менеджеры, пытаясь постоять за свой отдел, могут дать искаженную и субъективную оценку, что, в конце концов, приводит к неверным выводам. Что касается топ-менеджмента, отмечается, что не всем руководителям легко признать неэффективность текущей стратегии в силу своего самолюбия. Приведенным аргументам трудно возразить. В данном случае можно доверить анализ деятельности предприятия не только сотрудникам (в рамках анкетирования или «мозгового штурма»), но и привлечь специалистов со стороны. Это позволит сравнить полученные данные, оценить степень объективности сотрудников и сделать анализ более реалистичным. Неадекватную оценку собственных сил и сил конкурентов, выделяемую В,И, Черенковым также можно отнести к проблеме субъективизма, искажающую факты. Некоторые руководители в силу своего характера, самомнения, недооценивают или наоборот переоценивают силу конкурентов. Этот же автор отмечает проблемы с измеримостью сильных и слабых сторон, которые связаны не столько с субъективностью оценок, сколько с ошибочным выбором показателя измерения той или иной деятельности предприятия .

Помимо методологических ошибок, другой проблемой является излишнее давление на менеджеров, выделяемой Дженстером Д. . На его взгляд менеджеры подвергаются чрезмерному давлению со стороны руководителей, которые требуют за короткий срок выявить причины отставания фирмы в показателях. В результате спешки и под угрозой штрафов менеджеры не успевают проделать детальный анализ. Мы согласны с мнением автора, потому как стрессовые ситуации заставляют менеджеров сразу перебирать методы, ведущие к исправлению последствий вместо того, чтобы взглянуть в корень проблемы.

Пожалуй, самой главной методологической проблемой является использование так называемого «усеченного анализа» . Имеется в виду ситуация, когда менеджеры ограничиваются рассмотрением только внутренних и внешних факторов без последующего перекрестного анализа. Нам существование такой проблемы кажется достаточно странным, так как в данном случае процесс сводится на сборе необходимой для занесения в таблицу информации, а не поиска возможных стратегий. Можно сделать вывод, что некоторые руководители не понимают исследовательского предназначения SWOT. На наш взгляд, проблемы недостаточной объективности менеджеров и ошибки в выборе показателей для измерения могут разрушить всю суть анализа как такового, однако эти проблемы носят достаточно универсальный характер, с ними может столкнуться любая фирма, применяющая любую другую модель стратегического планирования, поэтому вряд ли данные проблемы можно приписать недостаткам исключительно SWOT-анализа. Наличие некомпетентных сотрудников, пытающихся в своих целях скрыть реальную информацию, необходимую для проведения анализа, будет мешать не только при проведении SWOT-анализа, но и всех остальных инструментов. Универсальность фраз при формулировке также можно устранить путем более тщательного и скрупулезного анализа, который можно провести с использованием других инструментов, о которых говорилось ранее в работе.

§4. Алгоритм проведения SWOT-анализа

§4.1 Процесс выявления сил, слабостей, возможностей и угроз

В ходе анализа литературы автором данной работы было замечено, что эксперты в области стратегического менеджмента используют различные методики проведения SWOT-анализа. На основе трудов экспертов был сформулирован алгоритм, который схематично можно изобразить следующим образом:

Рисунок 3. Алгоритм SWOT-анализа

Источник: составлено автором на основе трудов Е.Голубковой, Н.Н Молчанова, В. Ворониной, Д. Гвозденко, А.Н.Шестова.

Каждый этап данного алгоритма мы рассмотрим подробнее в этом и следующем параграфах.

В качестве первого шага всеми авторами единогласно признается определение цели SWOT-анализа. Как было сказано в первой главе о сущности данного инструмента, одной из конечных целей использования SWOT может служить выявление причин низкой эффективности предприятия, разработка путей выхода из кризиса. Также причинами использования данного анализа может стать не только кризисная ситуация в фирме, но и выявление новых возможностей, разработка стратегии дальнейшего развития бизнеса.

Как было сказано в первом параграфе, объектом SWOT-анализа может стать не только фирма в целом, но и ее отдельный продукт, группа покупателей, рынок сбыта продукции. Поэтому вторым шагом будет определение объекта. Отмечается , что чем меньше объект SWOT-анализа, тем больше результат даст его проведение. Мы склонны согласиться с мнением В. Ворониной и Д. Кокарева, поскольку если составлять анализ в целом по фирме, имеющей два и более направления бизнеса, то составленные по SWOT-анализу факторы для такой широкопрофильной фирмы часто имеют довольно размытую интерпретацию. В этом случае, мы, как и вышеупомянутый автор, считаем, что будет целесообразно разбить объект анализа на более мелкие объекты и для каждого их них составить матрицу. Например, можно сегментировать фирму по каждому продуктовому направлению, по регионам, в которых она ведет свою деятельность, по отдельным группам потребителей. Результатом станет анализ с более конкретными данными, с которыми будет удобнее работать в дальнейшем и которые принесут больше ясности для руководителей о текущем положении бизнеса. Однако, на наш взгляд, если фирма имеет небольшие размеры (по объему оборота или, например, количеству сотрудников в штате), то целесообразно проводить SWOT - анализ по всей фирме.

Далее необходим подбор экспертов, которые могут предоставить необходимую информацию о деятельности фирмы. В таком случае будет целесообразно в качестве экспертов выбрать представителей функциональных единиц: производство, маркетинг, финансы, кадры, НИОКР, для того чтобы проанализировать сильные и слабые стороны в разных отделах. Кроме того, как справедливо заметили в своем исследовании В.М. Воронина и Д.В. Кокарев , очень часто руководители не замечают недостатков на своем отделе, но могут выявить их на смежных подразделениях. Если фирма также пользуется услугами приглашенного эксперта, которому на первых этапах неизвестно о внутреннем состоянии фирмы, например, о корпоративной культуре, отношениях руководителей с подчиненными, а такие документы, как финансовая отчетность, являются строго конфиденциальной информацией, мы считаем оптимальным провести опрос представителей отделов, которые могут восполнить информацию, если некоторые планово-отчетные документы в фирме не могут быть предоставлены. И если сбор данных о внешней среде возможен с помощью вторичной информации (с помощью опубликованных отчетов отраслевых организаций, публикации государственных органов и т.д. ) то внутреннюю ситуацию в фирме ничто так не сможет описать как первичная информация, несмотря на относительно большие затраты на ее сбор и обработку.

В качестве метода сбора первичной информации в фирме нами выбрано анкетирование, так как, на наш взгляд, данный способ на предприятии является с точки зрения удобства наиболее оптимальным - представители отдела сами выбирают время на ее заполнение, с возможностью не отвлекаться от своего привычного рабочего распорядка ,нежели чем прохождение интервью. Для того, чтобы получить преставление о внутреннем положении фирмы, нами будут использоваться в раздаточной анкете закрытые и открытые вопросы. Несмотря на то, что открытые вопросы с точки зрения обработки информации менее удобны, чем закрытые вопросы, они позволят нам получить дополнительную информацию и будут являться главной опорой при составлении внутренних сильных и слабых сторон. Закрытая форма наиболее удобна при последующей обработке результатов анкетирования и будет использоваться в случае, когда необходим четкий однозначный ответ на вопрос. Кроме того, нами будут также использованы вопросы с вариантами ДА/НЕТ. Вопросы с заданной шкалой оценок в нашем случае тоже могут быть использованы, особенно в вопросах о корпоративной культуре или об отношениях менеджеров с подчиненными. При этом, мы будем опираться на следующие рекомендации составления вопросов: поскольку опрос проводится без устной беседы т.е. без возможности объяснить респонденту каждый вопрос, то все вопросы должны быть конкретными, ясными и и однозначными; вопросы по смыслу должны быть сгруппированы в блоки. Ф.Котлер и К.Л.Келлер акцентируют внимание на том, что вопросы в своей формулировке не должны служить подсказкой и не наводить респондента на «правильный» ответ.

Что касается способа размещения вопросов, тут мнения специалистов расходятся. Н.Н. Молчанов в своих рекомендациях предлагает наиболее сложные вопросы помещать в середине анкеты (метод «воронки») , тогда как И. А. Аренков советует их разместить в конце анкеты. Мы решили отдать предпочтение размещению вопросов по принципу «воронки», так как в процессе заполнения анкеты у респондентов наваливается усталость и теряется концентрация. По этой же причине, анкета не должна быть очень большой, так как в противном случае из-за утомляемости качество получаемой информации снижается. Естественно, в анкете должны быть учтены правила вежливости, такие как: обращение к респонденту (в нашем случае, оно может быть персональным, так как опрос проводится в фирме с ограниченной группой опрашиваемых), а также благодарность за прохождение опроса в конце анкеты.

На следующем шаге начинается сбор базы данных для определения внутренних факторов - сил и слабостей фирмы. Данный шаг в нашем случае будет осуществляться сформированной группе экспертов, работающих на предприятии и представляющих свое функциональное подразделение, так как у них есть доступ к внутренним документам и отчетам. Ведь при прохождении опроса важно, чтобы SWOT-анализ основывался не на догадках менеджеров, а на объективных результатах исследований. В. Воронина и К. Кокарев предлагают для получения необходимой информационной базы воспользоваться всеми доступными источниками в фирме, такими как бюджеты, аналитические отчеты, бухгалтерская отчетность, бизнес план, маркетинговый план, инвестиционный план, внутренняя статистическая информация. В другом источнике автором предлагалось в дополнении к этому пользоваться информацией от торговых ассоциаций и интернет ресурсов, что в наш век является неотъемлемым инструментом поиска информации. Также считается целесообразным использовать каталоги конкурентов, посещение выставок и ярмарок, изучение правительственной статистики. Последние три источника являются особенно важными, на наш взгляд, так как позволяют провести сравнительный анализ с конкурентами, ведь как мы выяснили в первой главе, судить о силе или слабости фирмы можно после сравнения ее показателей с конкурирующими фирмами. Процесс сбора данных в фирме называется сбором вторичной информации, т.е. информации, которая на момент сбора данных уже существует в том или ином виде. По мнению Н.Н. Молчанова, вторичная информация позволяет проанализировать внутреннюю ситуацию в фирме и обеспечивает преимущества за счет экономии времени на ее получение. С этим нельзя не согласиться, поскольку сбор первичной информации (в нашем случае - составление и обработка результатов анкеты) предполагает проведение исследований, что отнимает время и затягивает процесс разработки стратегии. На этом же этом производится формулирование выявленных сильных и слабых сторон. Для того, чтобы выполнить эту задачу тщательно, специалистами предлагается разбиение внутренний среды фирмы на функциональные отделы: производство, маркетинг, управление предприятием, персонал, финансы, логистика, инновационная деятельность в фирме, характер взаимодействия с клиентами. Для сбора информации и ее систематизации с функциональных отделов возможно применение инструментов, которые были отмечены в таблице 1. Например, определение ключевых компетенций, применение 7-фактрного анализа McKinsey помогут определить сильные и слабые стороны в отношений руководства с сотрудниками, с точки зрения корпоративной культуры. На производстве формулирование цепочки создания ценности и сравнение ее с главным конкурентом, признанным эталоном, позволит судить о преимуществах и недостатках производства.

На следующем шаге происходит составление возможностей и угроз внешней среды. Мы считаем, что информацию о внешней среде фирмы будут собирать как приглашенные эксперты, так и группа руководителей, опираясь на публикуемые данные. На этом шаге некоторыми экспертами предлагается рассматривать внешнее окружение фирмы в трех измерениях: с точки зрения страны, в которой ведется бизнес, с точки зрения отрасли и с точки зрения самого предприятия .Поскольку причина включения последнего фактора на наш взгляд не имеет смысла, так как это будет дублировать информацию полученную в первых двух измерениях, мы предлагаем сбор информации о внешнем окружении фирмы осуществлять с помощью PEST - анализа - для обзора макро среды и с помощью 5 сил Портера для обзора вкусов и предпочтений потребителей, профилей новых игроков на рынке и главных конкурентов, поставщиков, существующих на рынке товаров субститутов. Однако оптимальным по нашему мнению для тщательного выявления всего разнообразия факторов внешней среды будет интеграциях подходов Е.Голубкова, PEST-анализа (+экологический, культурный и международный фактор) в виде таблицы 2 и далее проведение отдельно анализа 5 сил Портера. Этот подход, на наш взгляд, наиболее правильный, поскольку рассмотрение отдельно влияния событий на страну и на отрасль не позволит упустить какой либо фактор. В ячейках на пересечении дадим условные примеры, чтобы показать, что влияние на отрасль и на страну может отличаться.

Таблица 2 Выявление широкого спектра угроз и возможностей внешней среды

Источник: составлено автором на основе трудов Е.Голубкова, В. Ворониной, Д. Кокарева.

Собирая данные о внешней среде часто можно столкнуться с чрезмерно большим объемом информации. Поэтому полученный объем необходимо отфильтровать и оставить лишь те факторы, которые оказывают влияние на деятельность фирмы. Одни эксперты предлагают пропускать PEST анализ через маску маркетинг микс, чтобы проследить, что тот или иной фактор внешней среды оказывает влияние на рыночное предложение компании. Другие авторы предлагают составление таблиц «возможности - сильные стороны», где на пересечении ставят «+» или «-» в зависимости от того, насколько соответствует та или иная сильная сторона той или иной возможности. Однако такой подход критикуется другими авторами, так как он не отражает вероятность возникновения возможности, а в случае составления таблицы «угрозы-слабые стороны» выводы по ней будут еще менее очевидными. На наш взгляд, наиболее оптимальным к фильтрации тех или иных возможностей, угроз является подход Гвозденко, которая предлагает проанализировать факторы по степени вероятности возникновения и по степени влияния на фирму. Во-первых, вероятность возникновения является безусловно ключевым моментом, ведь если у события вероятность произойти мала, то его нецелесообразно учитывать при разработке стратегии, так как оно вряд ли окажет влияние. Во-вторых, даже если фактор внешней среды имеет высокую вероятность произойти, необходимо проанализировать, насколько он способен повлиять на деятельность фирмы. Таким образом, необходимо включить в таблицу только те факторы, которые по одному и другому критерию набрали наивысшую оценку, так как именно они будут являться ключевыми при разработке стратегии. В табличном виде это можно представить следующим образом (см. Табл. 3):

Таблица 3 Отбор факторов внешней среды из выявленных на предыдущем этапе

Источник: составлено на основе подхода Гвозденко, А.Н.

Эту таблицу можно применить как в целом к фирме, так и к отдельному функциональному подразделению. С другой стороны, если объектом SWOT-анализа является отдельный продукт, фильтрация факторов внешней среды будет, на наш взгляд, более точной с использованием маски маркетинга микса, упомянутого ранее в работе, где фильтрация факторов PEST анализа осуществляется по степени их влияния на 4P (product, price, placement, promotion).

Таким образом, факторы внешней среды будут занесены в матрицу не с точки зрения влияния на фирму в целом, а с точки зрения влияния на конкретный продукт.

После составления списка сильных, слабых сторон, возможностей и угроз, многие авторы предлагают ранжировать факторы по степени приоритета., для того, чтобы более наглядно систематизировать информацию в квадратах матрицы.

§4.2 Матрица ТOWS как заключительный этап анализа

После выявления и отбора факторов внешней и внутренней среды и последующем ранжировании в соответствии с некоторыми критериями, на заключительном этапе составляется матрица TOWS - пересечение внутренних и внешних факторов. В таблице на пересечении внешних и внутренних факторов располагаются те, которые отвечают н следующие вопросы:

Таблица 4 Матрица TOWS

Источник: составлено на основе анализа литературы авторов: Гвозденко, А.Н. Heinz Weihrich.

Что касается количества факторов того или иного элемента, включаемых в анализ, тут во мнениях исследователей нет единого мнения. Встречались интервалы, например, от 5 до 10 , однако их может быть и больше. Все зависит от среды, которой функционирует фирма, от ее изменчивости, от особенности самой фирмы, а также от количества и качества информации, которыми оперируют эксперты. В случае, если какие либо угрозы и возможности трудно соотнести с сильными и слабыми сторонами, их необходимо внимательно рассмотреть и, если они кажутся нейтральными по отношению к фирме, то необходимо их исключить из таблицы. Однако, степень нейтральности того или иного фактора мы учли на предыдущем шаге, отсеяв те возможности и угрозы, которые маловероятны и которые не влияют на фирму. В таком случае, для нераспределенных угроз необходимо разработать анти-рисковые мероприятия, а нераспределенные возможности авторы советуют учитывать при дальнейших разработках стратегий. В квадратах пересечения факторов матрицы эксперты также советуют ранжировать стратеги по приоритету.

После составления перекрестного анализа для фирмы встает вопрос, какой фактор в каком квадрате матрицы реализовывать первым. Предполагается, что фирма будет действовать исходя из имеющихся у нее ресурсов, а также исходя из текущей внутренней и внешней ситуации. Наиболее удачным к вопросу о выборе набора стратегий для реализации мы считаем подход Голубкова. По его мнению, стратегии в квадратах матрицы рационально ранжировать в таблице в соответствии с их условиями реализации, эффектом от реализации и вероятностью реализации. Выбираются первые стратегии, которые в сумме по требуемым ресурсам на их реализацию не превышают ресурсов, которые имеются в компании на данный момент. Необходимо также учитывать время на реализацию каждой из стратегий, потому что, как мы выяснили ранее в работе, SWOT несет в себе краткосрочный характер. Процесс разработки плана каждой стратегии должен детализирован до конкретных мероприятий.

Получившиеся в результате SWOT-анализа стратегии должны будут регулярно пересматриваться и корректироваться. Насколько регулярно является индивидуальным для каждой фирмы: как отмечают Томпсон А.А. и Дж. Стрикленд , внешняя и внутренняя среда нестабильна, и чем динамичнее является окружение, тем чаще стратегические планы должны пересматриваться. Например, корректировка может проводиться раз в год, или в зависимости от степени изменения того или иного экономического показателя (изменение цен на нефть или курса валют на ту или иную величину).

Глава 2. Применение SWOT-анализа для стратегического планирования на фирме на примере бизнес-инкубатора «Ингрия»

§1. Общие сведения о бизнес-инкубаторе

В предыдущей главе был описан алгоритм SWOT-анализа. В этой главе попытаемся применить данный алгоритм на практике. Для применения теоретической части работы на практике был выбран бизнес-инкубатор «Ингрия», который является структурным подразделением ОАО «Технопарк Санкт Петербурга». В соответствии с терминологией, бизнес-инкубатор - организация, решающая задачи, ограниченные проблемами поддержки малых предпринимателей, которые хотят, но не имеют возможности начать свое дело, связанные с оказанием им помощи в создании жизнеспособных коммерчески выгодных продуктов и эффективных производств на базе их идей. Технопарк представляет собой специализированный научно-производственный территориальный комплекс, на базе которого создаются благоприятные условия для развития инновационной деятельности, становления малых и средних наукоемких предприятий посредством предоставления субъектам инновационной деятельности в пользование помещений и оборудования, финансовой и кадровой помощи, необходимых услуг. Технопарк может быть юридическим лицом или структурным подразделением университета (другого высшего учебного заведения), научного центра (научной организации), промышленного предприятия .

В соответствии с уставом, ОАО «Технопарк Санкт - Петербурга» является коммерческой организацией, юридическом лицом, уставный капитал которого разделен на определенное число акций. 100% акций принадлежит Санкт-Петербургу. Подробные данные Федеральной Налоговой службы о данном предприятии можно найти в приложении 1.

Технопарк выступает ядром системы, связывающей воедино различных участников инновационного рынка. Схематично структуру технопарка можно отразить следующим образом (Рис.4)

Рисунок 4. Подразделения ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга»

Источник: составлено автором на основе внутренних данных технопарка

Как видно из схемы «Технопарк Санкт-Петербурга» включает в себя 5 элементов. По мере расширения деятельности технопарка, возникла необходимость выделения подразделений с целью создания более управляемой структуры. Автором была проанализирована внутренняя организационная структура подразделения бизнес-инкубатора «Ингрия», которая представлена в приложении 2.

Необходимо отметить, что, несмотря на то, что бизнес-инкубатор формально является подразделением ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга», а не отдельной фирмой, далее в работе будем рассматривать его как фирму. В уставе технопарка прописаны цели, которые он реализует с помощью подразделений. Одна из целей - поддержка малых инновационных предприятий. Данную цель технопарк реализует посредством бизнес-инкубатора. Руководство бизнес-инкубатора, в свою очередь, вправе разрабатывать собственные стратегии по достижению цели до тех пор, пока эта цель не противоречит цели технопарка. Поскольку у руководства есть определенная степень самостоятельности в разработке стратегий, то в рамках стратегического планирования автором работы считается возможным рассматривать бизнес-инкубатор как отдельную фирму.