Применение SWOT-анализа для планирования стратегического развития фирмы

Как уже было сказано, бизнес-инкубатор хотел бы выйти на точку безубыточности к концу 2016. Посчитаем, что для этого необходимо сделать и в каком количестве.

§6. Рекомендации по стратегическому развитию бизнес-инкубатора на основе проведенного SWOT-анализа

В результате деятельности бизнес-инкубатора в 2015 году финансовым результатом стал убыток в размере 15 млн руб.

Однако в начале 2016 года, произошло изменение в численности проектов и занятости ими помещений: уменьшилось количество резидентов (в виду окончания срока программы), и как следствие, освободились арендуемые места. На начало 2016 года насчитывалось 70 резидентов, 14 из которых - заочные. Если не увеличить в течение года количество резидентов, то выручка от данной программы в конце 2016 года будет 3,4 млн руб, что на 11% ниже чем в 2015. Данные об арендуемых площадях на начало 2016 года представлены в приложении 8.

Более того, если ситуация не изменится, то от простаивающих площадей инкубатор потеряет 0,9 млн. руб. прибыли по сравнению с 2015 годом и 1,6 млн, по сравнению с полной занятостью площадей.

По оценкам сотрудников бизнес-инкубатора, что в 2016 году постоянные затраты (на аренду помещений Александро-Невской мануфактуры, на заработную плату сотрудников) не изменятся . Допустим, что бизнес-инкубатор сохранит на уровне 2015 года доход от платных консультаций, сдачи в аренду конференц-зала и переговорных комнат для проведений мероприятий. Тогда с учетом изменений числа резидентов и количества арендуемых ими рабочих мест, к концу 2016 убыток ожидается на 10% больше, чем в 2015 году.

Чтобы достигнуть точки безубыточности в 2016 году независимо от предоставляемых субсидий регионального бюджета, необходимо рассчитать, сколько дохода от той или иной статьи необходимо извлечь для покрытия постоянных затрат, которые составляют в 2016 как и в 2015 24,9 млн руб (без учета инфляции). Также необходимо задать ограничения, если таковые есть.

Сдача в аренду помещений. По данным бизнес-инкубатора, в соответствии с действующей политикой, арендуемые офисы, кьюбиклы и коворкинги сдаются исключительно очным резидентам. Офисы и кьюбиклы сдаются в аренду за отдельную плату от двух рабочих мест, тогда как коворкинг предоставляется бесплатно при условии наличия свободных мест. По нашему мнению, для комфортной работы при полной занятости коворкинга новые резиденты будут арендовать платные помещения. В случае привлечения хотя бы 10 очных резидентов и с учетом того, что каждый из них занимает в среднем 3 рабочих места, можно рассчитывать в будущем полную занятость кьюбиклов и занятость офисов на 86% (по оценкам сотрудников).

Таблица 14 Расчет выручки от сдачи в аренду помещений

	Цена за 1 рабочее место, тыс.руб	Всего мест	Занятость,%	Выручка в год, тыс.руб
Офисы	5	95	86	4902
Кьюбиклы	2,5	79	100	2370
Итого				7272

Источник: согласно расчетам автора

Доход от программы Резидентура. Цена программы очной/заочной резидентуры согласно тарифам 4500руб/2500руб соответственно. Переменные затраты равны нулю, так как все затраты от программы носят постоянный характер: рабочее время консультантов, которые получают месячный оклад, и аренда площадей, которые занимают резиденты . В соответствии с заданным технопарком KPI на 2016 год, к концу года бизнес-инкубатору необходимо набрать 10-15 очных резидентов, так, чтобы их количество в общей сумме было не менее 80. Учтем также обычное соотношение очных/заочных резидентов (80/20). К консультированию проектов могут привлекаться как штатные сотрудники, так и внештатные (участники менторского клуба, консультанты компаний-партнеров), которые предоставляют свои услуги, как правило, на некоммерческой основе. Как показали исследования, около 50% технопарков и бизнес-инкубаторов в мире насчитывают менее 100 резидентов. Поэтому, с учетом статистики и KPI «Ингрии», ограничим в разумных пределах число резидентов на уровне 80 проектов - число, которое реально, но, по оценкам экспертов, трудно достичь.

Сдача в аренду помещений для проведения мероприятий

Помимо кьюбиклов, офисов, коворкингов, у бизнес-инкубатора в распоряжении имеется 1 конференц-зал на 80 человек и 4 переговорные комнаты. Условия предоставления аренды сведены в таблицу и представлены в приложении 9.

Таким образом, учитывая 8 часовой рабочий день, максимальное количество часов аренды конференц-зала составляет в день 8 часов, в год, с учетом праздничных и выходных дней= 8*247=1976 часов. Вычитаем количество часов права пользования, которое предоставляется резидентам бизнес-инкубатора в год по условиям программы развития проектов, а также количество часов, которое обязан потратить бизнес-инкубатор на организацию мероприятий, входящих в программу резидентуры (например, участие в демонстрационных сессиях). Итого 1880 часов на проведение платных мероприятий. Минимальная продолжительность мероприятия - 4 часа. Соответственно, в год можно провести максимально 1880:4=470 мероприятий в конференц-зале. Действуя по тому же алгоритму, рассчитаем количество мероприятий в переговорных комнатах: 8*247=1976 часов в год для 1 комнаты. 1976*4=7904 для 4 комнат. Вычитаем время пользования переговорными комнатами, которое предоставляется в год участникам программы развития проектов для и получаем 7804 часа. 7804:4=1951 мероприятий с учетом количества переговорных комнат и продолжительности мероприятия 4 часа. По оценке сотрудников БИ, аренда резидентами и нерезидентами данных помещений распределяется в пропорции 50/50. Для расчета выручки по аренде было решено взять среднюю цену между ценой для резидента и нерезидента.

Платные консультации для нерезидентов БИ. В соответствии с тарифами, стоимость такой консультации для внешних компаний составляет 3000р/час. Консультации предоставляются штатными сотрудниками БИ. Учитывая, что в среднем 1 консультация занимает 2 часа, рабочий день 8 часов, 247-количество рабочих дней в 2016 году с учетом праздников, а штатных консультантов в бизнес-инкубаторе - 5 человек, в год «Ингрия» может уделить 9880 часов на консультации. Следовательно, максимально возможное число консультаций =9880:2= 4940 шт. в год.

Программа Softlanding, направленная на зарубежных, в основном - финских компаний, которые хотят изучить рынок России до того, чтобы определить, насколько разработка на российском рынке будет иметь успех: 500€ в месяц. Эту услугу «Ингрия» собирается ввести в 2016 году. Переменные затраты, как и в программе резидентуры, нет. Как и в программе резидентуры, консультировать проекты могут как штатные, так и внештатные сотрудники. По оценкам сотрудников, за год возможно привлечь около 10 проектов.

Организация платных мероприятий, конференций .Как было сказано в выводах о матрице TOWS, необходимо максимально использовать выгоду от широкой сети партнеров. Сотрудники компаний-партнеров не только консультируют проекты помимо штатных консультантов «Ингрии», но и выступают в качестве спикеров на бесплатной основе. Кроме того, за рекламу компании-партнеры могли бы спонсировать приглашение иностранных спикеров. Тем более, по опросам резидентов «Ингрии», наибольший интерес представляют такие темы как построение взаимоотношений с иностранными партнерами, представителями иностранных старт-апов, ,особенности патентования, а также любые темы, связанные со Сколково. Прием платежей участников можно проводить через Интернет с помощью удобной платежной системы Timepad, комиссия которой 3% .

Таблица 15 Расчет маржинальной прибыли от одного платного мероприятия

Платные мероприятия
Вместимость конференц-зала ,чел	80
Стоимость билета	1250
Кофе брейк, листовки, буклеты	3600
Комиссия timepad	3%
Маржинальная прибыль мероприятия	93400

Источник: составлено автором

Стоимость билета рассчитывалась как среднее значение между ценой для нерезидентов (1500р) и для резидентов (1000р).

2. Проведение вебинаров

Нехватка времени, удаленность от места проведения мероприятия, желание послушать лектора, который находится в другом городе (стране) больше не является проблемой. Одно из решений - подключение к вебинарам. Вебинар представляет собой презентацию, лекцию, семинар, в режиме реального времени. Во время вебинара участники могут находиться дома за своим компьютером, а связь между ними поддерживается через Интернет. Вебинар удобен не только решением проблемы удаленности от места проведения мероприятия, но также возможностями взаимодействия с лектором и с другими участниками: можно задать вопрос, участвовать в опросах и голосованиях, выражая свое мнение относительно работы тренера. Как правило, для организации вебинаров компании используют сайты, где и происходит взаимодействие с аудиторией, обмен видео-файлами и прочими документами. На этих же сайтах происходит оплата участия. После обзора предложений в сети Интернет, нами для расчета выбран интернет ресурс webinar.ru - один из лидеров на рынке, который отличается удобным интерфейсом, широким возможностями как для участников, так и для организаторов, а также приемлемыми ценами.

Согласно выбранному тарифу, ограничение действует только на количество участников в одном вебинаре, но не действует на количество вебинаров.

Таблица 16 Расчет маржинальной прибыли от вебинара

Вебинары	Сумма, руб
FC (тариф компании)в месяц	5995
FC(тариф компании)в год	71940
Максимальное количество участников (согласно тарифу)	30
Цена	1125
Маржинальная прибыль 1 вебинара	33750

Источник: составлено автором

Цена билета так же, как и в случае с платными мероприятиями, указана как среднее значение между ценой для резидента (750р) и нерезидента (1500р). Согласно опросу, участникам проектов интересны такие темы, как: способы повышения эффективности продаж, менеджмент МИПов, управление интеллектуальной собственностью. юридическое сопровождение проектов, налоговое законодательство, а также тренинги публичных выступлений. Стоимость тарифа учтем в постоянных затратах.

Таблица 17 Результаты расчета оптимального набора мероприятий

Статья дохода	Цена,тыс. руб	Число шт	Выручка,тыс. руб	Переменные затраты, тыс. руб	Маржинальная прибыль, тыс. руб
Привлечение резидентов (очных)	4,5	64	288	0	288
Привлечение резидентов (заочных)	2,5	16	40	0	40
Аренда офисов и кьюбиклов			7272		7272
Сдача в аренду конференц-зала	4,4	300	1320	0	1320
Сдача в аренду переговорных комнат	2,9	1410	4089	0	4089
Платные консультации	3	2580	7740	0	7740
Программа Softlanding	37,5	10	375	0	375
Платные мероприятия	100	24	2400	158,4	2241,6
Вебинары	33,8	48	1620	0	1620
Итого					24985,6

Источник: составлено согласно расчетам автора

Методом подбора параметра в Exсel получаем, что для достижения бизнес-инкубатором точки безубыточности, необходимо сделать следующее:

Привлечь дополнительно 8 очных, 2 заочных резидентов и, следовательно, увеличить занятость сдаваемых площадей в субаренду (офисы-86%, кьюбиклы - 100%)

Сдавать в аренду конференц-зал для проведения мероприятий сторонними организациями 13 раз в месяц (с учетом длительности одного раза (мероприятия) до 8 часов )

Сдавать в аренду переговорные комнаты 59 раз в месяц (с учетом длительности одного мероприятия до 8 часов )

Проводить 215 платных консультаций в месяц (с учетом двухчасовой длительности каждой)

Привлечь 10 зарубежных проектов по программе Softlanding

Организовывать 4 платных вебинара в месяц с участием не менее 30 человек

Проводить 2 платных мероприятия в месяц в конференц-зале (при условии продажи не менее 80 билетов на одном мероприятии)

Конечно, некоторые из пунктов, как платные консультации, или сдача переговорных комнат, кажутся труднодостижимыми. Но так как бизнес-инкубатор ставит перед собой столь амбициозную цель (покрытие убытка в 25 млн руб. за год) , то он должен достичь данных показателей. Если бизнес-инкубатор считает невозможным реализацию данного плана за год, то необходимо либо снизить целевые показатели, либо достигать данной цели не за год, а за несколько лет. Рассчитаем, например, как можно достичь этих показателей за 3 года, постепенно (на 1/3) наращивая производство.

В 2016 году (таблица 26) желаемая прибыль =24,9:3 = 8,3 млн руб. В результате расчетов мы получаем, что за год ее можно достичь путем:

Привлечения двух проектов по программе Очная Резидентура и 3 проектов по программе Softlanding

Сдачи в аренду 2 конференц-зала 2 раза и переговорных комнат 4 раза

Проведения платных консультаций 2 раза

Проведения 6 платных мероприятий и 16 платных вебинаров

Таблица 18 План операционной деятельности бизнес-инкубатора на 2016 год

	Цена, тыс.руб.	Число шт.	Выручка,тыс. руб	Переменные затраты, тыс.руб.	Маржинальная прибыль, тыс.руб.
Привлечение резидентов (очных)	4,5	58	261	0	261
Привлечение резидентов (заочных)	2,5	14	35	0	35
Аренда офисов и кьюбиклов			6758,1	0	6758,1
Сдача в аренду конференц-зала	4,4	2	8,8	0	8,8
Сдача в аренду переговорных комнат	2,9	4	11,6	0	11,6
Платные консультации	3	2	6	0	6
Программа Softlanding	37,5	3	112,5	0	112,5
Платные мероприятия	100	6	600	39600	560,4
Вебинары	33,8	16	540	0	540
Итого					8293,4

Источник: составлено на основе расчетов автора

Приближаясь к 24,4 млн.руб., в 2017 году поставим цель получить 24,9*2/3=16,6 млн руб. В результате первого варианта расчета, по оценкам сотрудников, увеличение количества штук по каждой из статей без повышения цен делает 16,6 млн труднодостижимыми. Поэтому, повысим в 2017 году тарифы на 50%, а участие в платных вебинарах - на 100%

Таблица 19 План операционной деятельности на 2017 год

	Цена, тыс.руб.	Число, шт	Выручка, тыс руб.	Переменные затраты, тыс руб.	Маржинальная прибыль, тыс руб.
Привлечение резидентов (очных)	6,8	64	432	0	432
Привлечение резидентов (заочных)	3,8	16	60	0	60
Аренда офисов и кьюбиклов			8877	0	8877
Сдача в аренду конференц-зала	6,6	2	13,2	0	13,2
Сдача в аренду переговорных комнат	4,4	4	17,4	0	17,4
Платные консультации	4,5	4	18	0	18
Программа Softlanding	55,5	8	444	0	444
Платные мероприятия	150	24	3600	194400	3405,6
Вебинары	67,5	48	3240	0	3240
Итого					16607,2

Источник: составлено согласно расчетам автора

В результате мы получили, что в 2017 году прибыль 16,6 можно получить путем:

Привлечения дополнительно шести очных резидентов и двух заочных, привлечения четырех резидентов по программе Softlanding

Сдачи в аренду конференц-зала в среднем 5 раз в месяц, переговорных комнат - 6 раз в месяц

Проведения в среднем шесть платных консультаций в месяц

Проведения в среднем двух платных мероприятий в месяц, четырех вебинаров в месяц

Сдачи в аренду офисов и кьюбиклов не только очным резидентам, но и заочным, в целях достижения 100% занятости помещений.

Как видно из результатов, даже при повышении цен на 50% бизнес-инкубатор вынужден организовывать большое число мероприятий Соответственно, если бизнес-инкубатор не рискнет пугать клиентов столь резким увеличением цен, ему придется еще больше нарастить количество мероприятий.

В 2018 году согласно стратегии планируется получить 24,9 млн, которые бы позволили безубыточно работать бизнес-инкубатору.

Таблица 20 План операционной деятельности на 2018 год

	Цена, тыс. руб	Число шт	Выручка, тыс. руб	Переменные затраты, тыс.руб.	Маржинальная прибыль, тыс. руб.
Привлечение резидентов (очных)	8,1	64	518,4	0	518,4
Привлечение резидентов (заочных)	4,5	16	72	0	72
Аренда офисов и кьюбиклов			10652,4	0	10652,4
Сдача в аренду конференц- зала	7,9	84	665,3	0	665,3
Сдача в аренду переговорных комнат	5,2	84	438,4	0	438,4
Платные консультации	5,4	10	54	0	54
Программа Softlanding	83,3	10	832,5	0	832,5
Платные мероприятия		24	5399	194,4	5204,6
Вебинары		48	6480	0	6480
Итого					24917,6

Источник: составлено на основе расчетов автора

Итого, для достижении точки безубыточности в 2018 году необходимо

Сохранить на уровне 2017 года количества проектов по программе Резидентура и Softlanding. Поднять тарифные ставки по сравнению с 2017 годом: программы резидентура, аренды конференц-зала и переговорных комнат, аренды офисов и кьюбиклов ,платных консультаций - на 20%, билетов на платные мероприятия и программы Softlanding -на 50%, билетов на платные вебинары я на 100%. Сдавать в аренду офисы и кьюбиклы не только очным резидентам, но и заочным, в целях сохранения 100% занятости помещений.

Проведения в среднем 10 платных консультаций в год. Сдачи в аренду конференц-зала в среднем 7 раз в месяц, переговорных комнат - 7 раз в месяц. Проводить два платных мероприятия в месяц, четыре вебинара в месяц

Таблица 21 Сводная таблица за период 2016-2018

	Маржинальная прибыль, тыс.руб
	2016	2017	2018
Привлечение резидентов (очных)	261	432	518,4
Привлечение резидентов (заочных)	35	60	72
Аренда офисов и кьюбиклов	6758,1	8877	10652,4
Сдача в аренду конференц- зала	8,8	13,2	665,3
Сдача в аренду переговорных комнат	11,6	17,4	438,4
Платные консультации	6	18	54
Программа Softlanding	112,5	444	832,5
Платные мероприятия	560,4	3405,6	5204,6
Вебинары	540	3240	6480
Итого	8293,4	16607,2	24917,6

Источник: составлено на основе расчетов автора

Таким образом, постепенно наращивая производство в течение трех лет, а также повышая тарифные ставки, можно добиться точки безубыточности к 2019 году. Достижение точки безубыточности в течение одного года, по мнению автора, слишком амбициозная цель, не соответствующая сегодняшним возможностям бизнес-инкубатора.



Заключение

В соответствии с темой ВКР «Применение SWOT-анализа для планирования стратегического развития фирмы» и целями написания, были решены теоретические задачи, которые впоследствии были реализованы на практике.

При подготовке теоретической основы по выбранной тематике были решено следующее:

Дана характеристика четырем элементам SWOT-анализа

Кратко охарактеризован ряд инструментов стратегического планирования, который способствуют более глубокому анализу на этапе формулирования четырех элементов SWOT

Перечислены типичные ошибки, с которыми сталкиваются эксперты при его проведении.

На основе подходов различных авторов, сформулирован алгоритм анализа для использования на практике

Отражение полученных результатов нашло в разработке стратегии развития бизнес-инкубатора «Ингрия», структурного подразделения ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга», а также в пути ее реализации.

В ходе анализа были решены следующие задачи:

Использован на практике сформулированный в первой части ВКР алгоритм SWOT-анализа, в частности:

для бизнес-инкубатора был проведен анализ внешней среды с помощью таких вспомогательных инструментов стратегического менеджмента как PEST-анализ, 5 сил Портера.

проведен анализ внутренней среды с помощью 7-S McKinsey, финансового анализа

В результате была составлена SWOT-матрица, а также сформулированы стратегии в матрице TOWS. С помощью подхода «Взаимосвязь SWOT-анализа и жизненного цикла фирмы» были выбраны те стратегии, которые соответствуют текущему состоянию бизнес-инкубатора. Последняя часть работы была посвящена практическим рекомендациям по осуществлению. стратегии.



Список литературы

1. Распоряжение Правительства РФ 10.03.2006 N 328 «О государственной программе «Создание в Российской Федерации технопарков в сфере высоких технологий»»

2. Постановление Правительства Санкт-Петербурга от 23 июня 2014 г. N 495 «О государственной программе Санкт-Петербурга «Развитие промышленности, инновационной деятельности и агропромышленного комплекса в Санкт-Петербурге» на 2015 - 2020 годы».

3. Аренков И.А., Глазов М.М., Фирова И.Г. Маркетинг предприятия:Учебник / Под ред. М.М.Глазова. - СПб.: Изд-во РГГМУ, 2009. - 448 с.

4. Аллахвердян А.Г. Динамика научных кадров в советской и российской науке: Сравнительно-историческое исследование: монография / А.Г. Аллахвердян - М. : «Когито-Центр». 2014. - 263 с.

5. Анищенко, А. Развитие концепции и техники SWOT-анализа на примере анализа рынка бетонных комплектных трансформаторных подстанций в Москве и Московской области/ А. Анищенко, В, Кривов// Логистика - 2011. №6.- С. 38-41.

6. Антипов, А. SWOT -анализ как инструмент стратегического менеджмента/ А. Антипов// Business Excellence - 2015. №9.- С. 44 - 48.

7. Воронина, В. Д. Кокарев. SWOT-анализ как современный инструмент исследования в целях антикризисного управления предприятием / В. Воронина, Д. Кокарев// «Слияния и Поглощения» -2007. - № З (49).- С .2З-26.

8. Гвозденко, А.Н. SWOT-анализ: методики проведения и возможности применения на российских предприятиях / Гвозденко А.Н. // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2006. № 2. - С. 144-157

9. Гвозденко, А.Н. Использование методики многофакторного SWOT - анализа для разработки стратегических направлений деятельности предприятий / Гвозденко А.Н. // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2006. № 4. - С. 316-323

10. Голубков Е.П. SWOT-анализ: существующие методики и пути их совершенствования/Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом - 2013. №1.- С. 5-15

11. Голубков Е.П. SWOT-анализ: существующие методики и пути их совершенствования [начало в №1. 2013]- /Е. П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом - 2013. №2.- С.12-24

12. Дафт Р.Л. Менеджмент/ Ричард Р.Л. - 6-е издание. СПб: Питер, 2007. -- 864 с.

13. Дженстер Д. Анализ сильных и слабых сторон компании: определение стратегических возможностей/ Дженстер Д. - М.: Издательский дом «Вильямс»,2004. - 368с.

14. Индикаторы науки 2016: статистический сборник /Нац. Исслед. Ун-т «Высшая школа экономики».Ред. Л.М.Гохберг.- М.:НИУ ВШЭ, 2016. - 304 с.

15. Костюнина, Г. Технопарки в зарубежной и российской практике / Костюнина, Г.М, Баронов В.И. // Вестник МГИМО Университета. - 2012. № 3. - С.91-99.

16. Кузнецова C. SWOT-анализ: практика применения/ С.Кузнецова, В.Маркова // Проблемы теории и практики управления. - 2008. - N 5. - С. 86-91

17. Кузьмин А.М. PEST-анализ / А.М. Кузьмин. // Методы менеджмента качества. - 2010. № 3. - С.23

18. Молчанов, Н.Н. Маркетинг высокотехнологичных продуктов и услуг : [учебное пособие для вузов по направлению подготовки магистров "Инноватика"] / Н.Н. Молчанов -СПб: Изд-во Политехнического Университета, 2011. - 261 с

19. Отчет о деятельности первого городского бизнес-икубатора Санкт-Петербурга в 2015 году/Первый городской бизнес-инкубатор-СПб.2016. 110с.

20. Проблемы и решения бизнес-инкубаторы и технопарки России/ ОАО «РВК»,EY..2014. -24 с

21. Повестка развития инновационной инфраструктуры в РФ/ ОАО «РВК».2014. Ред. А.Е.Шадрин.,-М., 2014 -25 c.

22. Российский статистический ежегодник. 2015: Стат.сб./Росстат. -Р76 М., 2015. - 728 с.

23. Теребова С..Центр трансфера технологий как инструмент инновационного развития территории/С. Теребова // Креативная экономика. -- 2015. -- Том 9. -- № 7. -- 837-850.

24. Технопарки России 2015: отраслевой обзор/Ассоциация кластеров и технопарков.-М.,2016. -74с

25. Томпсон А.А. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа/ А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд - М. : Вильямс, 2006. -- 928 с.

26. Черенков, В. И. Об истории развитии концепции и техники SWOT-анализа /В. И. Черенков // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2009. № 6. - С. 434-450.

27. Шестов, А. Эффективность применения SWOT-анализа на предприятии / А. Шестов // Риск: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. - 2013. № 1. - С.51-55.

28. Enduring Ideas: The 7-S Framework (URL: http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-7-s-framework) (дата обращения 03.03.2016)

29. Hohhof, B. TOWS, the next step in SWOT analysis/ B. Hohhof/ URL: http://decisionintel.org/2014/12/24/tows-the-next-step-in-swot-analysis/(дата обращения : 20.03.2015).

30. Murray A. UBI Awards in Europe/A. Murray .-2015. URL: http://ubi-global.com/ubi-awards-in-europe-2/ (дата обращения 30.03.2016)

31. Prahalad C.K. Hamel G. The Core Competence of the Corporation/ C.K. Prahalad, G. Hamel. - Harvard Business Review 2003. P.1-15.

32. Rigby, D. K. . Management Tools: An executive's guide/D. K. Rigby - Boston: Bain & Company, Inc., 2013. - 64 p.

33. Vincent van Vliet. Albert Humphrey/ Vincent van Vliet.// URL : http://www.toolshero.com/toolsheroes/albert-humphrey/ (дата обращения : 20.11.2015)

34. Wang. K. A Process View of SWOT Analysis.Uncertainty / K. Wang. //ISSS - 2007. № 51. - P. 3 - 15.

35. URL:http://cppi.gov.spb.ru/innovations/stimulirovanie-sprosa-na-innovacionnuyu-produkciyu/ (дата обращения: 20.03.2016)

36. URL:http://ingria-startup.ru/(дата обращения 20.03.2016)

37. URL: http://spb.hh.ru/

38. URL http://spb.superjob.ru/ (дата обращения 20.03.2016)

39. URL: http://importnet.ru/analitika-innovatsii (дата обращения 20.03.2016)

40. URL: http://www.eurasia.org/Programs (дата обращения 21.03.2016)

41. URL: http://www.dfg.de/en/research_funding/international_cooperation/index.html (дата обращения 21.03.2016)

42. URL:https://welcome.timepad.ru/prices (дата обращения 22.03.2016)

43. URL: http://smb.gov.ru/statistics/navy/report/total/ (дата обращения 21.03.2016)

44. URL: http://data.uis.unesco.org/Index.aspx?queryid=74 (дата обращения 22.03.2016)

45. URL: http://www.rosrealt.ru/cena/arenda_ofis (дата обращения 30.03.2016)

46. URL: https://egrul.nalog.ru (дата обращения: 20.03.2016)

47. URL: http://webinar.ru/tariffs (дата обращения 30.03.2016)



Приложение 1

Данные об ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга»

Полное наименование	ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО "ТЕХНОПАРК САНКТ- ПЕТЕРБУРГА"
Юридический адрес (совпадает с фактическим)	192029 Санкт- Петербург, проспект Обуховской обороны 70, корпус 2.
Дата регистрации и регистрационный номер	27.06.2007 088010056582
Способ образования	СОЗДАНИЕ ЮРИДИЧЕСКОГО ЛИЦА
ОГРН	1077847465850
ИНН/КПП (по состоянию на 08.03.2016)	ИНН/КПП 7811378050
Место регистрации	191124, Санкт-Петербург, Красного текстильщика ул, д. 10- 12 лит.О
Сведения об уставном капитале	Размер 100 000 рублей
Отношение к субъекту малого предпринимательства	нет

Источник: сайт Федеральной Налоговой Службы. URL: https://egrul.nalog.ru (дата обращения: 20.03.2016)



Приложение 2

Организационная структура бизнес-инкубатора

Источник: составлено автором на основе внутренних документов



Приложение 3

Затраты на аренду за период 2010-2015

год	2010	2011	2012	2013	2014	2015
Цена, р/м2	550	600	630	670	720	800
Площадь,м2	2334	2334 .	1644,4	1644,4	1644,4	1644,4
Затраты на аренду в год, млн.руб.	15,4	16,8	12,4	13,2	14,2	15,7

Источник: составлено на основе расчетов автором



Приложение 4

Данные по государственным субсидиям для ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга»

Год	Сумма (млн руб.)
2012	61,5
2013	50,6
2014	56,8
2015 1-ое полугодие	31

Источник: внутренняя документация ОАО «Технопарк Санкт-Петербурга»



Приложение 5

Затраты на оплату труда в год

Должность	Количество сотрудников	Заработная плата, тыс. руб.
Директор бизнес-инкубатора	1	80
Советник директора Бизнес-инкубатора по развитию программ	1	50
Заместитель директора бизнес-инкубатора по операционной деятельности	1	60
Консультант по инвестиционной деятельности	1	45
Ведущий консультант проектов	1	45
Консультант проектов	2	45
Консультант-эксперт	1	45
Консультант проектов по работе с экспертами и партнерской сетью	1	45
Координатор проектов	2	40
Менеджер по работе с проектами	1	40
Стажер	1	15
Итого в месяц		595
Итого в год		7140

Источник: составлено на основе расчетов автором



Приложение 6

Данные о количестве участников программы Резидентура (2010-2015)

Наименование	2010	2011	2012	2013	2014	2015
Количество очных резидентов	63	70	86	81	73	73
Количество заочных резидентов	-	-	-	-	-	13

Источник: составлено на основе внутренних документов бизнес-инкубатора



Приложение 7

Данные по арендуемым площадям за 2015 год

Тип помещения	Число рабочих мест	Цена в месяц за 1 рабочее место, руб.	Количество помещений, шт	Занятость, %
Коворкинг	25	-	1	50%
Кьюбикл	79	2500	18	100%
Офис	95	5000	26	95%

Источник: составлено на основе внутренних документов бизнес-инкубаторов



Приложение 8

Данные об арендуемых площадях на начало 2016 года

	Офисы	Кьюбиклы	Коворкинг	Итого
Создано, шт	95	79	25	199
Аренда, шт	81	57	25	163
Занятость,%	85,3	72,2	100	82

Источник: составлено согласно тарифам бизнес-инкубатора



Приложение 9

Тарифы на аренду помещений «Ингрии»

Помещение	Число	Минимальное время аренды (часов)	Ставка (руб/час)
			Очные резиденты	Заочные резиденты	Нерезиденты
Конференц-зал	1	4	700	700	1500
Переговорная комната	4	4	500	500	950

Источник: составлено согласно тарифам бизнес-инкубатора



Приложение 10

Анкетный опрос сотрудников «Ингрии»

Уважаемые сотрудники! Прошу пройти небольшой опрос о БИ «Ингрия» с целью анализа стратегического развития. Какие на Ваш взгляд сильные стороны БИ, которые помогут улучшить финансовое положение бизнес-инкубатора, а также способствуют достижению стратегических целей Укажите главных, на Ваш взгляд, конкурентов БИ «Ингрия» с точки зрения привлечения резидентов Укажите слабые и сильные стороны «Ингрии» по сравнению с главными конкурентами Выделите основные возможности и перспективы для развития БИ на ближайшие 5 лет Выделите основные угрозы внешнего окружения для существования БИ в его нынешнем виде

Источник: составлено автором



Приложение 11

Опрос о предоставляемых услугах БИ «Ингрии»

Выберете Вашу программу Резидентура Заочная резидентура По шкале от 1 до 5 оцените удовлетворенность качеством предлагаемых услуг БИ в рамках программы резидентуры в целом? 1-плохо, 5-отлично Оцените соотношение цена/качество программы резидентуры цена полностью оправдывает качество предоставляемых услуг качество услуг не оправдывает цену за них другое По шкале от 1 до 5 оцените удобство арендуемых вами офисов (исправная техника, качество интернет связи, удобная мебель) 1-плохо, 5-отлично Оцените качество услуг в рамках инвестиционного направления полностью удовлетворен (количество встреч с инвесторами, индивидуальные консультации экспертов БИ, рекомендации по повышению инвестиционной привлекательности) количество встреч с инвесторами (VC day, one-on-one) недостаточно рекомендации по повышению инвестиционной привлекательности нашего проекта от экспертов БИ не оказались полезными другое Оцените качество услуг в рамках менторского направления полностью удовлетворен (количество встреч с менторами, польза рекомендаций) количество менторских сессий и one-on-one встреч недостаточно рекомендации экспертов не оказались полезными для нашего проекта другое Оцените качество услуг по направлению Центр трансфера технологий полностью удовлетворен (публикация и рассылка о проекте крупным компаниям и в СМИ, достаточное количество встреч с представителями крупного бизнеса) не хватает семинаров, конференций, выставок и других мероприятий партнеров БИ не удовлетворен качеством продвижения своего проекта в рассылках, СМИ и для крупных компаний количество встреч с представителями крупного бизнеса и другими потенциальными заказчиками не достаточно другое Семинары/мероприятия на какую тематику оказались для вас наиболее полезными? Семинары/мероприятия на какую тематику оказались для вас наименее полезными? Какие мероприятия/семинары/стажировки вы бы хотели увидеть в будущем? Что сделает «Ингрию» более привлекательным для потенциальных резидентов? При выборе БИ для развития своего проекта, что послужило главной причиной в пользу «Ингрии»? Главный недостаток бизнес-инкубатора

Источник: составлено автором



Приложение 12

Ассигнования на гражданскую науку из средств федерально бюджета в процентах к ВВП

Источник: Индикаторы науки 2016: статистический сборник С. 78.



Приложение 13

Гранты и конкурсное финансирование исследований и разработок

Источник: Индикаторы науки 2016: статистический сборник С.74

Размещено на Allbest.ru

...