Для оценки конкурентоспособности ООО "Бик Ресторанный комплекс Этажи" были выбраны наиболее значимые показатели и разделены на группы:

· коэффициент текущей ликвидности (покрытие);

· коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами;

· коэффициент автономии;

· рентабельность продаж;

· рентабельность продукции.

Анализ финансовых показателей ООО "Бик Ресторанный комплекс Этажи" проводится на основании бухгалтерского баланса ООО "Бик Ресторанный комплекс Этажи" по состоянию на 31.12.2014 г. и 31.12.2015 г. (Приложения 1-3).

Коэффициент текущей ликвидности (покрытие)

Коэффициент текущей ликвидности ООО "Бик Ресторанный комплекс Этажи" позволяет установить, в какой кратности текущие активы покрывают краткосрочные обязательства. Это главный показатель платежеспособности.

Коэффициент текущей ликвидности ООО "Бик Ресторанный комплекс Этажи" показывает какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить мобилизовав все оборотные средства. Определяется как отношение ликвидных активов ООО "Бик Ресторанный комплекс Этажи" к текущим обязательствам должника. Источником данных служит бухгалтерский баланс ООО "Бик Ресторанный комплекс Этажи" и рассчитывается по следующей формуле 3.

(3)

; ;

Рассчитанные значения коэффициента текущей ликвидности ООО "Бик Ресторанный комплекс Этажи" показывают отрицательную динамику данного показателя. Рекомендуемый интервал показателя текущей ликвидности составляет от 0,2 до 0,5. Так, значение коэффициента текущей ликвидности ООО "Бик Ресторанный комплекс Этажи" превышает нормативное значение в 2013 г. на 1,55, в 2014 г. на 2,36, в 2015 г. на 2,92 и свидетельствует о неэффективном и нерациональном использовании денежных средств, которые могли бы быть направлены на развитие предприятия.

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами

Данный коэффициент оценивает финансовую устойчивость предприятия ООО "Бик Ресторанный комплекс Этажи" в краткосрочной перспективе и рассчитывается по следующей формуле 4.

(4)

; ;

Нормативное значение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами > 0,1.

Рассчитанные значения коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами ООО "Бик Ресторанный комплекс Этажи" показывают о их нахождении в нормативном значении и росте в 2014 г. по отношению к 2013 г. на 0,14, а в 2015 г. по отношению к 2014 г. на 0,14, что свидетельствует об увеличении финансовая устойчивость предприятия, увеличении собственного капитал и уменьшении кредиторской задолженности.

Коэффициент автономии

Коэффициент автономии ООО "Бик Ресторанный комплекс Этажи" характеризует устойчивость финансового состояния предприятия и показывает степень его финансовой независимости.

Коэффициент автономии демонстрирует, насколько организация независима от кредиторов. Чем меньше значение коэффициента, тем в большей степени организация зависима от заемных источников финансирования, тем менее устойчивое у нее финансовое положение. Нормальное значение коэффициента автономии: 0,5 и более. Коэффициент автономии рассчитывается по формуле 5.

(5)

; ;

Положительная динамика роста коэффициента автономии ООО "Бик Ресторанный комплекс Этажи" свидетельствует об его устойчивом финансовом положении. Так, коэффициент автономии ООО "Бик Ресторанный комплекс Этажи" в 2013-2015 гг. находится в нормативном значении и повысился в 2014 г. по отношению к 2013 г. на 0,06, а в 2015 г. по отношению к 2014 г. на 0,03.

Рентабельность продаж

Коэффициент рентабельности продаж ООО "Бик Ресторанный комплекс Этажи" рассчитывается по формуле 6 на основании данных Отчета о финансовых результатах (Форма № 2).

(6)

; ;

Коэффициент рентабельности продаж ООО "Бик Ресторанный комплекс Этажи" показывает, сколько денежных средств от проданной продукции является прибылью предприятия. Нормативное значение данного показателя более 0.

Положительная динамика роста коэффициента рентабельности продаж ООО "Бик Ресторанный комплекс Этажи" свидетельствует о росте его деловой активности. Так, коэффициент рентабельности продаж ООО "Бик Ресторанный комплекс Этажи" в 2013-2014 гг. составлял одинаковое значение 7%, а в 2015 г. составил 12%, увеличившись по отношению к 2014 г. на 5%.

Рентабельность продукции

Коэффициент рентабельности продукции ООО "Бик Ресторанный комплекс Этажи" рассчитывается по формуле 7 на основании данных Отчета о финансовых результатах (Форма № 2).

(7) ;

;

При помощи коэффициента рентабельности продукции оценивается эффективность производства.

Под рентабельностью продукции понимается соотношение между прибылью, получаемой от реализации продукции и ее себестоимости. Так, коэффициент рентабельности продукции имеет положительную динамику, в 2014 г. он повысился на 9,1% по отношению к 2013 г., а в 2015 г. на 18,43% по отношению к 2014 г.

Таким образом, на основании проведенного анализа можно сделать вывод о том, что ООО "Бик Ресторанный комплекс Этажи" является конкурентоспособным предприятием, функционирующем на рынке общественного питания г. Тула.

Вместе с тем для повышения конкурентоспособности ООО "Бик Ресторанный комплекс Этажи" ему необходимо уделять особое внимание качеству оказываемых услуг и современным маркетинговым средствам продвижения продукции и услуг предприятия на тульском рынке общественного питания.

Глава 3. Предложения по повышению конкурентоспособности предприятия ООО "Бик Ресторанный комплекс Этажи"

3.1 Обучение персонала ориентации на клиента как фактор повышения конкурентоспособности ООО "Бик Ресторанный комплекс Этажи"

Рис.6. Лист первого дня

Лист первого дня оформляет менеджер, который общается с сотрудником, пришедшим в первый свой рабочий день в ресторан. Первым делом менеджер должен провести для стажера экскурсию по ресторану. Во время экскурсии менеджер рассказывает новичку о том, как работают все подразделения ресторана и для чего они предназначены. Выдает униформу, учебные пособия, расписание обучения, зачетку; заводит на сотрудника папку всех необходимых бланков и документов; выдает ключи от ящичка в раздевалке сотрудников; оформляет все необходимые документы о приеме на работу (заявление о приеме на работу, медицинскую книжку, трудовую книжку и т.п. в зависимости от компетенции менеджера); оформляет пропуск сотрудника, с помощью которого сотрудник сможет отмечать время прихода и ухода с работы. А также прикрепляет к тренеру-наставнику (опытному сотруднику, прошедшему курсы подготовки тренеров-наставников) для прохождения обучения.

На ближайшем собрании смены менеджер должен познакомить всех сотрудников с новым стажером и попросить оказывать новичку всю необходимую помощь.

2. Учебные пособия. Учебное пособие по должности сотрудника на первом этапе необходимо для получения ознакомительной информации.

3. Расписание обучения сотрудника. Расписание подразумевает список тем, которые сотрудник должен изучить самостоятельно (при наличии соответствующих учебных пособий). Расписание включает в себя описание каждого дня обучения сотрудника, темы для изучения, место в учебном пособии, где он сможет узнать о данной теме более подробно, метод контроля - какие тесты ему необходимо сдать. Также в расписание включены отметки о практической активности стажера - работе по отработке необходимых навыков под контролем тренера-наставника (таблица 14).

Таблица 14. Пример плана обучения барменов

4. Листы наблюдения. Они представляют собой список вопросов, на которые должен ответить стажер (работник зала), наблюдая за работой того или иного департамента. Таким образом, ответив на все вопросы данного бланка, стажер будет представлять себе, в чем заключается работа сотрудников на данном участке заведения. Формы листов представлены в двух вариантах - "Наблюдение" и "Выполнение обязанностей" (таблица 15) .

Таблица 15. Листы наблюдения

Первый знакомит, второй дает возможность понять, как функционирует данный департамент. В каждой форме ставится отметка тренера-наставника и менеджера. На прохождение и заполнение каждой формы стажеру отводится 2 часа. Формы создаются для всех существующих департаментов ресторана (хостесс, зал, бар, кухня). При прохождении формы "Наблюдение" или "Выполнение обязанностей" к стажеру прикрепляется наставник того департамента, с которым знакомится стажер. К примеру, при прохождении формы "Наблюдение за работой официанта" менеджер, ответственный за обучение стажера, выделяет наставника из числа работающих официантов и представляет ему стажера. Стажер не должен отвлекать официанта от работы, но при возникновении вопросов он должен получить от него ответы. То же касается прохождения формы "Выполнение обязанностей", с той лишь разницей, что стажер сам выполняет обязанности сотрудников того или иного департамента.

5. Зачетка. В зачетке тренер может отмечать сдачу стажером тестов по меню, тестов по стандартам работы, ставить оценку по обслуживанию гостей и т.п. квалификационным испытаниям (таблица 16).

Таблица 16. Зачетка официанта-стажера

Обучение навыкам по должности

Для изучения стандартов есть смысл создать учебные пособия, которые включали бы в себя всю информацию, касающуюся работы данного департамента. Первая часть такого пособия расскажет стажеру о ресторане, а вторая познакомит со всеми стандартами конкретного департамента. Нагрузку по созданию учебных пособий должен взять на себя менеджерский состав ресторана, привлекая к этой работе и рядовых сотрудников. Зачастую в ресторане уже есть достаточное количество разнообразных инструкций, положений и пр., которые необходимо использовать при создании пособий. Стоит лишь заметить, что учебник должен легко читаться. Интересная практика многих компаний, занимающихся формированием системы обучения, - учебные пособия создаются буквально в виде комиксов.

Четко написанные пособия помогут сэкономить время - новичок сам найдет ответы на все интересующие его вопросы, а если что неясно - обратится к наставнику (тренеру). При таком подходе налицо не только снижение затрат на оплату труда преподавателей, но и индивидуальный подход к обучению стажеров и более качественная подготовка новых сотрудников, поскольку все знания хранятся в одном документе. Пособия следует создать для всех департаментов (официанты, хостесс, повара и т.д.). На рисунке 7 представлен примерный список тем учебного пособия для барменов.

Пример. Разделы учебного пособия по меню: меню блюд; десертная карта; коктейльная карта; меню крепкого алкоголя; винная карта; безалкогольные и слабоалкогольные напитки; дополнительные.

Разделы учебного пособия по коктейлям: разновидность коктейлей; название коктейля; фото; ингредиенты; украшение; посуда; метод приготовления; вкусовые особенности и крепость (например: женский, легкий, фруктовый).

Для поваров, кроме учебных пособий по санитарии и стандартам работы кухни, также создаются рецептурные книги приготовления блюд. По ним повара в процессе обучения и впоследствии готовят блюда на станциях кухни.

В таком сегменте как ресторанный бизнес CRM - система является эффективным способом продвижения продаж в России. CRM - система предлагает гибкую "настройку" под индивидуальные потребности предприятия. По отзывам ресторанов, которые уже используют CRM - систему, увеличилось количество повторных покупок, сократились потери вследствие неудовлетворённости, снизился риск потери клиентов.

В комплекс входит клиентская служба, которая занимается маркетингом, рекламой. В ее функции входит организация различных мероприятий, сбор данных о тенденциях в сфере ресторанного бизнеса и маркетинговые исследования.

Call-центр поддерживает постоянные коммуникации с клиентами. Звонки, рассылка факсов и сообщений осуществляются сотрудниками центра под руководством менеджера. На двух штатных единицах занято три человека: менеджер клиентской службы и два сотрудника call - центра по полставки.

Мероприятие предполагают обратную связь с клиентом: заполнение анкет, опрос посетителей. На данный момент в клиентской базе примерно две с половиной тысячи активных номеров. Наличие клиентской службы, CRM-системы, продублированной на карточках клиента, а также выделение специализированной функции массовой коммуникации в call-центре помогут компании поддерживать уровень рентабельности и конкурентоспособности. Стоимость внедрения CRM - системы составляет от 1000 долл.

Эффективность внедрения CRM-системы

По отзывам компаний, использующих CRM, результаты реализации клиентоориентированной стратегии позволили на 66% увеличить количество повторных покупок; снизить потери клиентов вследствие неудовлетворенности на 77%; сократить риск потери потребителей, связанный с уходом менеджеров, на 76%; наполовину увеличить число привлеченных новых клиентов, достигнув 80% снижения затрат.

В функции клиентской службы входит продвижение праздничных мероприятий - на это затрачивается порядка 70% времени и трудозатрат (в месяц создается и продвигается не менее двух продуктов). Например, календарный праздник и шоу барменов, профессиональный праздник и мальчишники, тематическое событие (шоу "12 стульев") и розыгрыш "Клиент года". Треть усилий направлена на мониторинг удовлетворенности клиентов, постсобытийный контроль, оценку позиций заведения и конкурентов на рынке. Сбор данных о тенденциях в сфере услуг питания и развлечений, подбор поводов и идей для праздников, маркетинговые исследования, которые также входят в обязанности клиентской службы.

На двух штатных единицах занято три человека: менеджер клиентской службы и два сотрудника call-центра по полставки. Звонки, рассылка факсов и сообщений осуществляются сотрудниками центра под руководством менеджера. Каждое мероприятие предполагает обратную связь с клиентом: заполнение карточек новых посетителей, опрос гостей, контроль банкета с ключевым заказчиком.

В настоящий момент в картотеке службы в среднем две тысячи активных номеров физических лиц и около пятисот юридических. Ежегодно картотека обновляется на 25% - 35%.

Наличие клиентской службы, CRM-системы, продублированной на карточках клиента, а также выделение специализированной функции массовой коммуникации в call-центре помогают комплексу поддерживать высокий уровень рентабельности и конкурентоспособности. В 2015 - 2016 гг. заведение смогло противостоять падению покупательского спроса за счет прямых контактов с клиентами и привлечения новых посетителей.

Эффективность внедрения CRM-системы

Прогноз эффективности проведения акций приуроченных к 23 февраля, к 8 марта, Масленицы в 2017 году представлены в таблице 20.

Таблица 20. Прогноз эффективности проведения акций приуроченных к праздникам в 2017 году

Просмотрев таблицу 20 можно сделать вывод, что применение CRM - системы позволит заинтересовать уже имеющихся потребителей и привлечь новых.

Кризисный период потребовал более тщательной проработки нормативов эффективности работы службы банкетного ООО "Бик Ресторанный комплекс Этажи" на 200 - 300 посадочных мест. В итоге за основу оптимальных показателей были взяты:

· два праздника в месяц общей численностью гостей не менее 300 человек;

· затраты на один контакт 10 тг;

· затраты на одного гостя не более 150 тг (подобные нормативы достижимы для любого аналогичного заведения г. Тулы). Для их поддержания и осуществления эффективной деятельности необходимо активное управление "воронкой продаж".

При использовании традиционных коммуникаций, применяемых в системе массового питания г. Тулы, управление процессом продаж в "воронке" практически не осуществляется: реклама приводит в заведение не более 5% гостей. Ролик, рекламирующий услуги комплекса, выходит по двум ТВ-каналам, рекламные модули публикуются в двух печатных СМИ с периодичностью один раз в месяц. Используется и такой канал общения с потенциальными клиентами, как раздача флаеров, наружная реклама, радио и др. Учитывая, что в среднем казахстанском городе проживает до 500 тыс. жителей, это означает трансляцию по меньшей мере 8 - 10 печатных обращений тиражом 30 тыс. и совокупной аудиторией 100 тыс. человек. Реклама по ТВ областного уровня - 10 - 15 выходов на аудиторию вещания 250 - 300 тыс. в каждый выход. Дополнительный источник дает еще от 1 до 10 тыс. контактов. Однако этих трансляций и затрат в 1 - 1,5 тыс. долл. может оказаться недостаточно, чтобы собрать в зале в течение месяца 300 человек, пришедших по рекламе.

Клиентов, получивших рекламное сообщение через СМИ, как правило, можно отнести к "холодным" контактам: мотивация неизвестна, решение принимается в одностороннем порядке, подведение к сделке осуществляется через трансляцию рекламного обращения. "Горячими" становятся лишь незначительная часть клиентов, обратившихся самостоятельно.

Клиентская служба и CRM-система ресторана в состоянии

эффективно управлять "воронкой продаж"

На каждой стадии из базы клиентов происходит отсев по различным причинам: в силу несовершенства связи или недостаточной квалификации менеджеров, подвижности рынка или падения спроса. Но на каждом из этапов клиенты становятся "горячее", и с помощью прямого контакта и принципа массовой персонализации удается управлять решением на индивидуальном уровне.

Обобщенная модель "воронки продаж" для ресторана ООО "Бик Ресторанный комплекс Этажи" представлена на рисунке 8.

В 2017 г. ООО "Бик Ресторанный комплекс Этажи" запланировало выпуск новой пиццы от итальянского шеф повара "Бик плюс", которая будет отличаться от продукции основных конкурентов изысканной рецептурой и более низкой ценой.

Первоначальный расчет плановой себестоимости 1 пиццы "Бик плюс" и годового выпуска продукции предприятия, в соответствии с определенным ранее прогнозом продаж на первые три года ее выпуска, представлен в Приложении 5.

В таблице 23 показана структура себестоимости единицы продукции по экономическим элементам.

Таблица 23. Структура себестоимости единицы продукции по экономическим элементам

Высокое значение полной себестоимости 1 пиццы "Бик плюс" в первый год реализации проекта (368,6 руб. /ед.) связано с незначительным размером производственной программы в первый год (80 т/год), основанной на данных о прогнозном спросе. В последующие годы за счет роста объема продаж, возможна экономия издержек в расчете на единицу продукции. С учетом того, что для успешного выхода на рынок пиццы "Бик плюс" необходимо будет в первый год работы установить цену на нее ниже цены на пиццу, которая предлагается основными конкурентами, т.е. ниже 450 руб. Эффективность данного решения подтверждает расчет точка безубыточности в 2017 году, представленный на рисунке 10. Однако для достижения данной цели необходимо искать пути снижения себестоимости продукции в первый год реализации проекта.

Возможным ресурсом для этого являются накладные расходы, отнесенные к категории "прочие". Фактическое превышение продаж пиццы "Бик плюс" по сравнению с планом, также будет способствовать сокращению себестоимости единицы продукции. При отсутствии возможности снижения издержек первого года, можно также оценить возможность продажи продукции по цене ниже себестоимости в первый год работы за счет покрытия убытков первого года прибылью второго и третьего года реализации проекта.