Комплексные системы предназначены для создания среды управления многочисленными сложными проектами (multi-prodject environment).Они содержат в себе не только высокопрофессиональные инструменты для планирования, анализа и контроля за выполнением проектов, но и все необходимые средства для организации эффективных коммуникаций между участниками проектных команд и интеграции с комплексными автоматизированными системами управления предприятием (АСУП). Такое программное обеспечение, в частности, разрабатывают компании Artemis Management Sysyems, Primavera Systems, Welcom Software Technologies.

Программные продукты двух последние компании предназначены в первую очередь для применения в проектно-ориентированных организациях.

Среди Ксп-Систем российских разработчиков можно выделить продукт Spider Prodject компании «Технологии управления Спайдер», предназначенный для профессиональных пользователей.

Существуют разные подходы к классификации программного обеспечения для управления проектами: по стоимости -- на дорогое (> 1000$) и недорогое программное обеспечение (< 1000 $); по количеству поддерживаемых функций: на профессиональное и непрофессиональное.

Программные продукты фирмы Primavera Systems, Inc.

Все продукты этой фирмы разрабатываются согласно идеологии Концентрического Управления Проектами (Concentric Project Management -- CPM), в основе которой лежит структурированный, интегрированный и масштабируемый подход к координации людей, команд и проектов. В сравнении с традиционной методологией управления проектами в СРМ реализовано несколько важных преимуществ:

- визуализация данных позволяет отслеживать каждый проект, даже если реализуются одновременно несколько проектов;

- координация инициирует диалог внутри компании (если кто-небудь уклоняется от стратегического курса компании, это немедленно выявляется, и принимаются эффективные меры);

- усиление роли каждого исполнителя достигается за счет того, что люди знают, что их работа является частью выполнения общей большой задачи;

- конкурентные преимущества реализуются за счет специальных

- средств анализа чувствительности и поддержки принятия решений, которые помогают выбрать наиболее конкурентоспособный проект, который обеспечивает самая большая прибыль на инвестированный капитал.

Primavera Prodject Planner (P3) -- программный продукт, предназначенный для календарно-сетевого планирования и управления с учетом нужд в материальных, трудовых и финансовых ресурсах. Выполняет функцию центрального хранилища проектов, которое содержит все данные расписанию, где руководители и планировщики проекта создают единые структуры проекта.

Primavera Prodject Planner обеспечивает:

- управление группами проектов в среде, характерной для территориально распределенных, высоко интенсивных и краткосрочных проектов, которые совместно используют ограниченные ресурсы;

- поддержку одновременного санкционированного доступа к файлам проекта, который гарантирует оперативность корректирования данных, защищенность и достоверность информации;

- эффективный контроль больших проектов І целевых комплексных программ, которые содержат до 100 000 работ, неограниченное число ресурсов и целевых планов;

- Интеграцию в любую корпоративную систему управления;

- создание проекта по фрагментам предыдущих проектов, с учетом зависимостей между роботами, назначенными ресурсами и стоимостными данными;

- отслеживание работ из проекта с помощью гибкого и мощного механизма кодирования работ, которое позволяет легко организовать работы за ответственными, конструктивными элементами, по видам работ, фазами проекта и т.п.;

- использование Реrt-представление (Primavera Еаsу Relation-ships Tracing), что упрощает задачу логической последовательности работ. Определение и анализ проблемных ситуаций, особенно в сетках больших проектов, с помощью специальных инструментов Тrасе Logic, Comic View;

- точный расчеты расписания при мультипроектному, долгосрочном планировании, которое позволяет рассчитывать резерв каждого проекта при наличия межпроектных зависимостей между роботами;

- сравнение с неограниченным числом целевых проектов, что является основой для проводки анализа «что -- если» и позволяет определить необходимость изменений и повысить точность оценок на будущее;

- использование иерархических ресурсов для расчетов их потребности на ранних этапах планирования. Учет нелинейного потребления ресурсов за счет описания кривых потребления. Мощные средства выравнивания ресурсов;

- проведение стоимостного анализа с произвольной степенью детализации за счет распределения затрат на статьями расходов;

- поддержка методики освоенного объема;

- построение отчетов, которые дают наглядное представление о состоянии проекта (более чем 150 стандартных табличных, матричных и графических форм).

Sure Project Manager (ST) 3.0, предназначен для управления небольшими проектами, или частями значительных проектов. Может быть использованный проектировщиками и подрядчиками -- как инструмент планирования и контроля работ, заказчиками -- в качестве средства отслеживания хода проекта. Sure Trak позволяет учесть все сложности, которые возникают на этапе реализации проектов, включая недопоставки сырья или оборудования, задержки платежей, спрогнозировать размер денежных потоков и т.п.

Sure Trak имеет такие возможности:

- до 10000 работ в проекте;

- одновременное ведение и анализ нескольких проектов;

- разработаны шаблоны для разных видов деятельности, которая позволяет быстро приступить к планированию проекта;

- группировка работ из кодов работ, СРР и эскиза;

- Реrt-представление, которые упрощает задачу логической последовательности работ. Определение и анализ проблемных ситуаций с помощью специальных инструментов Тrасе Logic, Comic View;

- изменение масштаба шкалы времени для определенных периодов, которое позволяет более детально пересмотреть самые важные на определенное время работы;

- указать на прекращения и возобновление работ, которые выполняются;

- автоматическое и ручное корректирование графика выполнения работ и связанных с ними расходов;

- сравнение хода выполнения работ с целевыми датами;

- отслеживание расходов и расписаний проекта с использованием методики освоенного объема;

- удобное и наглядное представление информации в виде отчетов и макетов;

- чтение и запись файлов формата Microsoft Prodject;

Montecarlo for Primavera применяется для анализа рисков проекта, которые ведутся в РЗ, и позволяет определять сроки работ и расходы на них выполнение с заданной вероятностью.

Подытоживая приведенное сравнение можно заметить, что программные средства календарно-сетевого планирования и системы управления проектами находят применение в разных сферах предпринимательской деятельности.

К критериям, по которым осуществляют анализ и выбор программного обеспечения для управления проектами, относят операционные критерии (функциональные возможности программного обеспечения); критерии основных характеристик системы; критерии расходов жизненного цикла программного обеспечения.

Среди программных средств для календарно-сетевого планирования можно выделить такие две группы продуктов: пакеты для упорядочения расписаний проектов и комплексные системы.

На отечественном рынке представлены такие основные программные продукты для календарно-сетевого планирования и управления проектами: Microsoft Prodject (2002), Timeline 6.5, Spiderproject, Open Plan, Primavera Project Planner (P3), отдельные боки которых целесообразно проанализировать на возможность использования в ООО «Зураб» наряду с комплексной системой «1С: Предприятие».

3.3 Внедрение информационных систем поддержки принятия инвестиционных решений в ООО “Зураб”

Применение информационных технологий в ООО «Зураб» предоставит предприятию более широкие инвестиционные и рыночные возможности, которые будут обусловливать большую гибкость и меньшие накладные расходы производства.

Эффективное применение в целом информационных систем менеджмента зависит от возможностей используемых аппаратных средств и программного обеспечения, а также подготовленности персонала для использования информационных технологий.

Современные разработки информационных систем менеджмента продвигаются вперед довольно успешно, используя последние достижения в области технологий информационных систем и коммуникаций. Благодаря этому информационные системы менеджмента стали удовлетворять возрастающим требованиям к обеспечению информацией своих потребителей.

Предприятие ООО «Зураб» получит конкурентные преимущества по использованию передовых информационных технологий в управлении.

Так, применение современных средств межличностной связи и обработки информации в повседневной работе менеджеров ООО «Зураб» позволит значительно сократить расходы на рутинную и малоэффективную работу и повысить эффективность деловых переговоров относительно иныестиционных проектов. Важное значение в автоматизации инвестиционного менеджмента имеет передача информационных массивов. Передача больших информационных потоков на значительные расстояния осуществляется с помощью разных видов линий связи. Внедрение информационных систем менеджмента предоставит возможность рассматривать проблемы во взаимосвязанном комплексе и поднять эффективность работы менеджеров на качественно новый уровень, который позволит четче и точнее соблюдаться общей политики и стратегии организации, а также общепринятых правил и нормативов, с большей эффективностью управлять персоналом на основе поддержания теснейших обратных связей, умно относиться к риску на основе методов глубокого анализа проблемы, используя информационную среду организации, эффективно организовывать коллективную работу.

Используемые на предприятии информационные системы менеджмента будут работать в масштабе реального времени, сопровождая определенные инвестиционные процессы. Это означает, что процесс отображения информации будет проходить динамично и при этом обеспечиваеться достаточный запас времени для своевременного принятия оптимальных решений пользователем.

Самое понятие connectivity приобретает более широкое содержание. Это не просто организация взаимодействия между двумя или тремя людьми. Интернет создает новое универсальное пространство для обмена информацией, общей работы и коммерции. Возникает новая среда, которой предоставляет мгновенность и спонтанность таких технологий, как телевидение и телефон, и дополняет их тем, что раньше обеспечивалось лишь обменом бумажных документов.

Для реализации этого нужно внедрить в ООО «Зураб» новый уровень электронного разума. Чтобы функционировать в цифровую эпоху, нужно создать новую цифровую инфраструктуру. Эта структура -- корпоративная автоматизированная информационная система. Она напоминает нервную систему человека.

Руководители ООО «Зураб» должны понять, что если добросовестно отнестись к организации продвижения информации, то индивидуальные деловые решения будет проще реализовать. От внедрения цифровой нервной системы выигрывает каждое подразделение и каждый человек в компании.

Но успех, безусловно, зависит и от таких факторов, как эффективность производства, качество, раскрутка своей марки (имиджа) и поиска рыночной ниши, близости к клиентам. Ничто не поможет, если в компании не будет налажено производство, если она уделяет мало внимания качеству инвестиционных и инновационных проектов, раскрутке своего бренда, или службе технической поддержки клиентов. Неудачно выбранная инвестиционная стратегия приведет к провалу в любом случае, независимо от качества информации, которой владеет ООО «Зураб». В конце концов, даже удачную стратегию можно “запороть” плохой реализацией, и тогда компания просто выбывает из бизнеса.

Информационные технологии позволят взглянуть на бизнес изнутри, оперативно решать много бизнес-задач, о которых раньше руководители даже не имели представления.

После того, как компьютеры перешли от примитивных вычислений к моделированию проблем бизнеса, они начали принимать участие в информационной работе. Даже производственные предприятия всегда тратили значительную часть своих ресурсов не на саму работу, а на получение информации о ней. Сюда можно отнести сведения относительно проектирования и разработки продуктов и технологии их производства, планирования, маркетинга, продажи и дистрибуции, о счетах и финансах, общих с поставщиками активах, клиентских службах.

Информационная работа -- работа мысли. Когда мышление и общий подход дополняются компьютерной технологией, получаем цифровую нервную систему. Она составляется из совершенных цифровых процессов, которые квалифицированные сотрудники используют для принятия решений. Будущий информационный рынок приведет к огромному росту значимости программного обеспечения, которое настраивается, адаптируется к конкретному предприятию ООО «Зураб» и тонко взаимосвязанных друг с другом комбинаций человеческих и машинных процедур.

База данных управленческого учета должна быть вместе с тем, центральным хранилищем и источником данных для управления, а глубина детализации бухгалтерского учета (что является главным фактором увеличения расходов в сфере учета) должна быть минимизированная для ведения Главной книги, формирование налоговой декларации и в удовлетворении нужд внешних пользователей.

Остановимся подробнее на наиболее востребованном типе пред- проектного обследования: оценке ожидаемой экономической выгоды от внедрения системы («инвестиционный подход к внедрению ERP»). Данный тип передпроектного обследования требует наивысших экономических знаний, управленческого опыта и опыта финансового анализа как консультанток, так и менеджмента.

Руководителю предприятия ООО «Зураб» часто приходится задавать (а консультантам, соответственно, слышать) вопрос: «А какой же экономический эффект получит предприятие от внедрения вашей системы, Internet-технологий, сети компьютеров?». Поскольку этот вопрос в большинстве случаев неуместный: (а) по форме, (б) по адресу, (в) по содержанию, то и дух ответа можно было бы передать словами двух профессоров-фанкстеров из Стокгольмского университета стратегических исследований: «... очень чисто информационные технологии в целом, и Интернет, в частности ... является врагом прибыли № 1».

И все-таки есть ограниченный определенными рамками подход, который позволяет просчитать ROI от инвестиций в информационные технологии. Относиться к этому подходу надо так же, как к покупки производственного оборудования -- чисто практически, взвешено, без авангардизма. В оборудовании, которое покупается, заложена потенциальная прибыль, которую можно экономически обосновать на основе технических данных, которые предоставляются производителем; реализация данного потенциала -- полностью (100%) на ответственности эксплуатанта.

Непонимание места, методологии и сложности проекта оценки ожидаемого экономического эффекта от внедрения систем ERP не мешает многим консультантам брать на себя смелость размышлять «на заданную тему». И дело не только в том, что «принимающая» сторона тоже не имеет опыта, который позволяет отличить логику от умственных спекуляций.

В сегодняшнем Узбекистане большинство предприятий гарантированно получат экономический эффект от успешного внедрения любой системы.

Инвестиционный подход к внедрению АСУП.

С точки зрения «чистого» бизнеса, наиболее «прогрессивный» тип внедрения новых информационных технологий -- это инвестиционный подход, а именно: спланированное вложение средств в информационные технологии с целью получения финансовой выгоды.

Очень коротко: во время данного обследования определяются ключевые показатели деятельности (Key Performance Indicators, KPI) бизнеса, значение которых потенциально может быть улучшено, если будет введенная Erp-Система. Ожидаемый эффект определяется путем комплексного моделирования изменения данных KPI и влияния этого изменения на основные хозяйственно-экономические показатели бизнеса.

Для ООО «Зураб» можно назвать такой приблизительный набор KPI :

- Прибыль к уплате налогов;

- Обращение активов (баланс/объем реализации);

- Прибыль от основных фондов (Return on Assets);

- Собственный капитал / баланс;

- Обращение капитала (собственный капитал / объем реализации);

- Вовлеченный капитал минус высоколиквидные активы / собственный капитал;

- Вовлеченный капитал / собственный капитал;

- Обращение продажа (Days Sales Outstanding);

- Административные и другие затраты, связанные с реализацией / объемом реализации;

- Реализация;

- Себестоимость реализованной продукции;

- Запасы;

- Обязательства;

- Пассивы.

Решения принимается путем сравнения:

- расходов на возможное внедрение Erp-системы;

- рисков, связанных с возможным преобразованием;

- ожидаемого экономического эффекта.

Хотя общая идея подхода очень простая, ее реализация не подлежит методологическому обоснованию:

- подход к реализации таких проектов всегда сугубо индивидуальный (а в триумвирате « Erp-система -- предприятие -- консалтинговая компания» каждый элемент имеет «эксклюзивное» значение);

- передовой опыт достойный для изучения, но напрасный при попытке копирования (то есть получить в итоге похожие значения КРI можно, но пути достижения результатов у разных предприятий никогда не будут одинаковые);

- к процессу описания и моделирования необходимо отнестись творчески и критически (референтные модели, как и средства моделирования бизнес-процессов, были в свое время созданные под чисто конкретные цели, условия и заказчиков);

- и самый большой риск в данном подходе -- в выполнении намеченных изменений (результаты чего зависят от предыстории бизнеса и от личности руководителя).

Рассмотрим подробнее наиболее важные составу аспекты предпроектного обследования с целью определения (расчетов) ожидаемого экономического эффекта от внедрения системы ERP или автоматизированных систем другого типа в ООО «Зураб» .

Последовательность шагов может выглядеть таким способом:

1. старт обследования и формирование группы;

2. сбор информации;

3. согласование и понимание философии подхода между сторонами;

4. согласование временных рамок проекта;

5. согласование количества KPI и данных, которые будут формировать расчетную модель;

6. создание базового расчетов по ожидаемому экономическому эффекту;

7. достижение сторонами понимания по представленному расчетам и согласование ожидаемых результатов;

8. обсуждение процесса достижения плановых показателей KPI и связанных с ним расходов;

9. окончательное формирование заказчиком расчетной модели ожидаемого экономического эффекта;

10. представление Erp-решения и его основных показателей (сроков, стоимости и качества -- соответствия функциональности поставленным критериям);

11. уточнение окончательных значений по плановым срокам и расходам по этапам и сферам (направлениям), подразделениям бизнеса;

12. подготовка выводов и их представление руководству;

13. завершение обследования.

Интерпретация выводов предпроектного обследования (обследование с целью внедрения системы ERP с необходимой функциональностью, перенимание передового опыта или расчеты ожидаемого экономического эффекта от внедрения) зависит от целого ряда объективных и субъективных факторов. Рассмотрим объективные факторы, которые влияют на качество понимания и следующего использования результатов обследования, со стороны заказчика.

Проблема временной актуальности. Срез текущей ситуации на предприятии в сфере ИТ (чем и является результат обследования) остается актуальным на протяжении некоторого времени - в среднем, от трех месяцев до одного года. Изменение любых ключевых параметров проекта - с одной консалтинговой компании па другую, одной системы ERP на другую (или даже на другую версию той же системы) требует, как минимум, существенного пересмотра и корректирования объема, сроков и бюджета проекта. По окончании года неиспользованные результаты обследования можно смело сдавать в архив.

Стратегия развития автоматической информационной системы управления (далее -- информационная система управления, ИСУ) для каждого предприятия своя и определяется, в первую очередь, целями ее функционирования, а также существующими возможностями и ограничениями предприятия. Таким образом, стратегия бизнеса и стратегия развития ИСУ являются взаимозависимыми и взаимодополняющими инструментами управления предприятием.

Неопровержимым есть тот факт, что внедрение новых методов управления предполагает использование информационных технологий (ИТ). В связи с этим систему управления, в которой значительную роль играют современные методы и средства работы с управленческой информацией, называют информационной системой управления.

Рассмотрим готовность ООО «Зураб» к разработки стратегии развития ИСУ.

Как вывод, хотелось бы указать на то, что процесс разработки стратегии ИСУ должен начинаться по оценке факторов готовности предприятия ООО «Зураб». Неэффективно проводить развитие ИСУ, не имея объективной и системной стратегии. Так же нецелесообразно начинать процесс разработки данной стратегии без комплексной оценки готовности предприятия.

На предприятии ООО «Зураб» можно выделить следующие группы факторов, которые влияют на процесс перехода к новому уровню ИСУ:

- наличие стратегии бизнеса (и ее использование);

- человеческий фактор (участие высшего руководства в процессе усовершенствования ИСУ наличие сред работником кандидатур, которые могли бы составить команду изменений, достаточный уровень владения современными принципами управления, возможность привлечения системных специалистов и аналитиков, положительное отношение сотрудников к изменениям);

- бизнес-процессы (существует формализованное описание процессов деятельности, является готовность к оптимизации и, если будет потребность, к изменению бизнес-процессов предприятия):

- документирование и нормативно-справочная документация (наличие и использование документов, которые регламентируют деятельность подразделений и сотрудников, инструкций по сложным и критически важным процессам, производственным нормативам и статистики; наличие документации по производственным процессам, установкам, оборудованию. а также другой необходимой нормативной и справочной информации);

- процессы жизненного цикла ИСУ (на предприятии существует база для реализации или уже реализуются необходимые процессы ЖЦ ИСУ договорные, технические, корпоративные, проектные и те, что адаптируют);

- уровень развития инфраструктуры (достаточный уровень коммуникаций, производительности рабочих станций - АРМов и серверов, наличие квалифицированных специалистов по развитию инфраструктуры);

- финансы (есть свободные средства для инвестирования в развитие ИСУ, проведена оценка возможных источников получения экономического эффекта, существует возможность разработки и утверждения обоснованного бюджета на развитие).

Если руководство предприятия ООО «Зураб», проанализировав эти факторы, поймет, что уровень готовности довольно низкий, то целесообразным будет внедрение проекта по подготовке предприятия к развитию информационной системы управления. Данный проект может предшествовать основным действиям или же реализовываться параллельно, в зависимости от критичности сроков и наличия у предприятия ресурсов.

Любая организация находится в процессе беспрерывных изменений, потому что в противном случае ее способность к выживанию в динамической обстановке относится под угрозу. Изменения в организациях, в одних случаях, происходят целеустремленно на базе систематически разрабатываемых концепций запланированных усовершенствований, в других -- носят скорее неформальный и адаптивный характер, когда организация (или ее части) оперативно приспосабливается к внешнему среде путем модификации своего поведения (как реакция на текущие события).

Бесконфликтное внедрение изменений в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Очень по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (с их точки зрения, изменения могут нести для них угрозу). Сопротивление изменениям может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного (более или менее скрытого непринятия изменений, которое выражается в виде абсентеизма, снижения производительности или желание перейти на другую работу), так и в форме активной, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явной отклонения от внедрения нововведений). Причина сопротивления может крыться в личных и структурных барьерах.

Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетами на участие коллектива, несмотря на преимущество, чреваты слишком большими потерями времени до того, как принятые меры дадут результат. Поэтому если будет потребность быстрых и радикальных изменениях -- должны предполагаться и твердые меры.

Для успешного достижения таких целей существуют восемь стадий успешного осуществления процесса изменений:

1. Внушение людям ощущения необходимости изменений, изучение рынка и продукции конкурентов, выявление, обсуждение реальных и потенциально слабых звеньев работы, а также основных перспектив.

2. Создание команды реформаторов: формирование группы, наделенной полномочиями, достаточными для управления изменениями; обеспечение слаженной работы такой группы.

3. Видение перспектив и определения стратегии: создание концепции будущего с целью согласования усилий реформаторов, формулирование стратегии реализации изменений.

4. Пропаганда концепции будущего: пропаганда новой концепции и стратегии изменений всеми способами: изготовление эталонной ролевой модели поведения команды реформаторов.

5. Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях: устранение препятствий; замена систем или структур, которые дискредитируют идею изменений; содействие всем, кто не боится риска, мыслит и действует нетрадиционно.

6. Получение быстрых результатов: планирование видимых всем положительных изменений; умение добиваться этих выигрышей; моральное и материальное поощрение тех, кто обеспечил положительные изменения.

7. Упрочение достигнутых результатов и углубления изменений: с ростом доверия полегшується замена всех не скоординированных структур, систем и политик, которые не удовлетворяют целям изменений; принятие на работу сотрудников, способных претворить в жизнь новое видение, содействие их служебному и квалификационному росту: углубление реформ с помощью новых проектов, программ и агентов изменений.

8. Укоренение изменений в корпоративной культуре: усовершенствование работы на основе обеспечения нужд клиентов, роста производительности, улучшение стиля управления и повышение эффективности менеджмента; разъяснение связи нового стиля работы и организационных успехов; разработка образов совершенствования управления, его преемственности.

Рыночная экономика предусматривает определение расходов и результатов деятельности предприятия целиком и полностью уровнем эффективности управления, объемом и качеством работы каждого подраздела и каждого работника организации. Поэтому для объективной оценки данных функциональным подразделениям необходимо направить свою деятельность на удовлетворение нужд именно внутреннего управления предприятия, прежде всего во исполнение таких задач:

- получение, обработка и своевременная передача системе управления нужной информации;

- сравнительный анализ информации разных уровней управления, как для “горизонтальных”, так и для “вертикальных” ее потребителей;

- определение прогноза доходов и расходов предприятия, отдельных его подразделений;

- формирование показателей эффективности как предприятия в целом, так и его отдельных участков;

- непосредственное участие в разработке и усовершенствовании форм внутрихозяйственной отчетности в зависимости от потребностей отделов и служб управления.

Информация в управленческой информационной системе и ее свободное прохождение между базисными точками также имеет большое значение для успешного функционирования автоматизированной системы управления ООО «Зураб», поскольку успешная реализация предоставленных прав, обоснованность принятых руководителями разных решений тесно связанные с тем, насколько полно руководители обеспечены необходимой и своевременной информацией, потому что недостаток информации может привести к принятию неправильных решений. Однако и излишек информации или ее лишняя детализация перегружают руководителей, уменьшают количество и разнообразие проблем, которые они могут эффективно решать в организации. Поэтому в каждом частном случае следует выявлять объективно необходимый объем и характер информации. Учет информационных факторов позволяет качественно и количественно обосновать избранный вариант распределения полномочий и ответственности, установить необходимые взаимозависимости между совершенствованием организационной структуры и рационализацией документооборота, оказать возможности и пути создания интегрированных систем обработки данных.

Между системой информации и структурой управления в организации есть органическая взаимосвязь и взаимозависимость. Объем, характер и объективные потоки информации стирает-определяют состав и взаимодействие структурных подразделов. Лишняя и неправильная информация вызывает осложнение структуры, увеличение трудовых расходов управленческого персонала. Нечетко организованные, замедленные потоки информации ведут к дублированию функций, к снижению ответственности руководителей и исполнителей, к нарушению ритма функционирования систем управления.

Наряду этим, большое количество звеньев в структуре управления, чрезмерное дробление подразделений, нечеткая координация и связь между ними не позволяют наладить эффективную, гибкую, динамическую систему информации в организации. Управленческая иерархия может рассматриваться как структура центров принятия решений (коммуникационных центров), с которых директивная, распорядительская информация передается на уровень выполнения решений и к которым от исполнительного уровня идет встречный поток информации. Объем информации, которая проходит в системе, тесно связанный со степенью централизации процессов принятия решений. В многоуровневой системе решения, которые принимаются на высших уровнях управления, затрагивают больше коммуникационные центры, чем те, которые принимаются на низших уровнях. Слишком сильная централизация может перегрузить систему и создать заторы в потоках информации.

Внедрение на предприятии ООО «Зураб» интегрированной автоматизированной системы управления позволит избавиться таких проблем, связанных с информацией, как:

- Параллельность прохождения одинаковой информации. Те самые данные и показатели поступают в разные подразделы и обделываются ими, а иногда даже и разными частями одного подраздела.

- Отсутствие единства при формировании информации. Каждый подраздел использует свои плановые и отчетные показатели, формы документов, маршрутов их движения.

- Неустроенность и нерегулярность информационных потоков.

- Повторяемость информации.

- Запаздывание информации. Скорость обработки информации настолько отстает от ритма бизнеса, что эта информация не может быть использована для управления. Недостаточная оперативность при сборе и обработке информации утрудняет принятие решений по отклонением. Это снижает эффективность управленческой деятельности.

- Недостаточная надежность и полнота информации. Отсутствие единых требований и условий сбора информации, а также регулярного, хорошо организованного учета и отчетности приводит к получению случайных данных, которые не отбивают реального положения дел. Через перегруженность работников вычислительными роботами допускаются ошибки в расчетах, а потом и в принятых решениях.

- Лишние объемы информации. Лишнее количество планово-учетного и другого видов информации часто является следствием неустроенности данных. В результате квалифицированные специалисты отвлекаются на поиск и обработку данных, показателей и документов, не всегда необходимых. Все это вызывает лишние расходы труда управленческого персонала и увеличивает время, необходимое для принятия решений.

- Несравнимость информации. Разные периоды получения и обработки данных в разных подразделах предприятия часто не позволяют провести достоверный сравнимый анализ плановых и отчетных показателей.

Основные преимущества внедрения решения на базе ERP или АИСУ производственными и коммерческими предприятиями использованием ПК в локальных сетях состоят в следующем:

- Работа с электронными документами позволяет сократить время на них обработку и редактирование.

- Современная технология сбора ї обработки информации позволяет получить результативную информацию для осуществления управленческих функций по запитую.

- Создание АИСУ на основе интегрированных АРМов предоставляет возможность использовать ее каждому работнику, который входит в контур АИСУ согласно его функциональным обязанностям.

- Предоставляется возможность уточнить и перераспределить функциональные обязанности управленческого персонала и на этой основе решить проблему экономии трудовых ресурсов.

В условиях высвобождения времени руководителей подразделов компании появляется возможность выполнения аналитических работ и оперативного управления производственным, сервсным и торгово-технологическим процессами, финансовыми и товарными запасами, расчетами с клиентами, поставщиками и корпоративными заказчиками.

С применением АРМ появляется возможность полной и последовательной реализации принципа органического слияния аналитического и синтетического учета, устранение расхождений между ними.

Надежность управления обеспечивается блочностью (модульностю) системы, взаимозаменяемостью технических компонентов АРМ.

Вследствие ввода в эксплуатацию автоматизированной системы управления, ООО «Зураб» планирует достичь экономического эффекта за счет сокращения времени на введение и обработку информации, и расчетов с клиентами.

Кроме экономического эффекта, планируется достижение социально-экономического эффекта за счет улучшения уровня культуры обслуживания клиентов на основе роста стабильного ассортиментов услуг и сокращение времени клиентов на их получение.

В процессе эксплуатации АСУ планируется отмена ряда отчетных документов, основные с которых будут формироваться автоматически.

Среди ожидаемых эффектов также сокращенное время прохождения информации, налаженный автоматизированный учет работы персонала компании, повышенная оперативность информационного обслуживания.

Внедрение системы позволит также в целом повысить эффективность деятельности компании.

В завершение, приводим несколько рекомендаций руководству ООО «Зураб», что необходимо делать руководителю при реализации ИТ-проекта:

- постоянно анализировать состояние окружения проекта;

- найти конечных пользователей, которые возьмут на себя основную роль по продвижению новой системы и реализации новых процессов:

- объединиться с начальниками и руководителями подразделов, которые осознают необходимость реформ и поддерживают хорошие отношения как с коллегами, так и с рядовыми сотрудниками:

- на этапе определения требований к проекту выяснить ожидание относительно функциональности и интерфейса пользователя у рядовых сотрудников, а не у активистов проекта;

- создать отдельную группу, которая составляется исключительно из рядовых сотрудников, и обсудить с ними, как они понимают существующие бизнес-процессы, как их можно усовершенствовать, какие системные требования и условия и которым должен быть внешний вид новой системы;

- организовать регулярное и довольно частое получения реальных данных о состоянии проекта;

- снова и снова убеждать в необходимости изменений в существующем бизнес-среде, чтобы сотрудники компании постепенно прониклись этим;

- По мере разработки системы, руководитель проекта должны задавать себе следующие вопросы: что она значит для людей, которые пользуются этой системой? как они будут ею пользоваться и относиться к нее?

- особое внимание уделять интеграции технологии (как компонента проекта) с двумя другими компонентами -- людьми, которые будут его использовать, и бизнес-процессами, которые изменятся через новую технологию.

Рассмотрим перечень преимуществ информационной системы инвестиционного менеджмента, предлагаемого к внедрению в ООО «Зураб».

С осложнением объектов управления и усилением влияния факторов внешней среды информационные системы менеджмента содействуют:

созданию эффективных человеко-компьютерных систем принятия решения на основе текущих данных информационного поля;

созданию реальной информационной основы для принятия оптимальных решений путем обеспечения своевременности представления, достоверности и полноты информации как о внутренней деятельности, так и о внешних факторах, связанных с этой деятельностью;

проведению ненавязчивого контроля за деятельностью всех звеньев работников сферы менеджмента, планирование их работы и своевременной оценки результатов;

объединению в едином информационном поле ООО «Зураб» классических направлений управленческой деятельности: производственного, организационного, маркетингового, финансового, бухгалтерского, кадрового и проектно-конструкторского;

росту эффективности управления путем увеличения прямых расходов времени работников управленческого аппарата непосредственно во исполнение задач анализу за счет снижения затрат на неэффективную (ожидание встреч, перемещение) и малоэффективную деятельность (сбор и обработку информацию);

упрощению доступа к данным информационному полю таким образом, что это не требует специальной переподготовки руководящего состава предприятия для пользования, с одной стороны, и упорядочению этого доступа и обеспечение защищенности данных с другой стороны;

повышению производительности труда, как за счет ускорения технологического процесса, так и за счет скорости и гибкости переналадки на новые виды изделий и новые режимы операций;

расширению номенклатуры существующих изделий или выполняемых работ при одновременном росте меры изменяемости номенклатуры продукции;

росту разнообразия вариантов возможного поведения организационно-технической структуры, который обуславливается переносом многих вопросов управления из верхних уровней на низшие.

улучшению координации внутренней деятельности путем оперативного распространения более информативных и наглядных средств отображения и приема-передачи сообщений, которые в свою очередь обеспечит более эффективное взаимодействие подразделений-смежников.

В результате внедрения данной технологии менеджеры высшего звена ООО «Зураб» могут шире и четче очерчивать перспективы на основе глобальной интеллектуальной обработки информации. В свою очередь, менеджеры нижних уровней управления расширят свои полномочия за счет автоматического согласования их решений в информационной системе менеджмента без вынужденного согласования на высших звеньях управления.

Так будут созданы новые горизонты для эффективного сотрудничества, поскольку с одной стороны обеспечиваются возможности на качественно высших уровнях представлять или передавать информацию (видеоинформацию, гипертексты, мультимедиа), а с другой -- исчезают барьеры расстояния, поскольку исчезают проблемы соединения и передачи информации без искажений.

Заключение

Работа выполнена согласно поставленных задач, и подытоживая проведенное исследование можно сделать такие выводы:

Раскрыта необходимость, сущность и механизм управления реальными инвестициями. Реальные инвестиции - это вкладывания средств в реальные активы как материальные (основные и оборотные производственные средства, здания, сооружения, оборудование, товарно-материальные ценности), так и нематериальные (патенты, лицензии, “ноу-хау”, техническая, научно-практическая, инструктивная, технологическая, проектно-сметная и другая документация).

Потребность в осуществлении реальных инвестиций обусловлена необходимостью предприятия расширять свою производственную деятельность, обновлять и совершенствовать производственную базу с целью сохранения, укрепления, завоевания новых позиций на рынке сбора и переработки отходов цветных и черных металлов (металлолома).

Реальные инвестиции осуществляются в двух направлениях:

1. Инвестиции в основной капитал обеспечивают прирост материальных активов увеличения производственных фондов.

2. Инвестирование оборотного капитала необходимое для воспроизведенных процессов в производстве, содействует его расширению и увеличению дохода.

За годы независимости Узбекистана, по оценкам местных экспертов, в металлургическую отрасль страны было привлечено инвестиций на сумму около $1,5 млрд. Богатые недра, наличие мощной минерально-сырьевой базы и нескольких предприятий горнодобывающей промышленности, построенных еще в советское время, - все это, бесспорно, превращает Узбекистан в одного из лидеров центрально-азиатского региона по производству черного и цветного металла.

Реальные инвестиции могут осуществляться за предметом вложения: в материальные активы и интеллектуальную собственность.

Суть механизма управления реальными инвестициями раскрывается путем управления реальными инвестиционными проектами, которое реализуются по определенным фазам (прединвестиционная фаза; инвестиционная фаза; фаза эксплуатации), каждая из которых, в свою очередь, имеет определенные этапы осуществления.

ООО «Зураб» спланировано как комплексное производственно-перерабатывающее заведение с полным циклом переработки металлолома, как полуфабриката, так и готового (раздробленного и пакетипрованного) для употребления и дальнейшей реализации продукта.

На практическом примере ООО “Зураб” выбрано приоритетное направление инвестирования.

Для повышения объема переработки металлолома и продажи его на международном рынке «Зураб» необходимо приобрести высокопроизводительное оборудование у немецкой фирмы «Metimo» Gmbh.

Усовершенствование существующего комплекса по переработке металлолома предоставит возможность предприятию увеличить объемы экспорта и интенсифицировать продвижение указанного товара на мировые рынки.

Для реализации поставленных задач, определено две инвестиционные альтернативы:

а) Инвестировать в улучшение характеристик существующего оборудования и перерабатывающего процесса;

б) Инвестировать в принципиальное обновление перерабатывающего процесса с помощью нового оборудования и новых технологий.

В работе осуществлена разработка реального инвестиционного проекта.

Согласно определенным приоритетным направлениям инвестирования СП “Зураб” разработан инвестиционный проект модернизации обрабатывающего цеха для переработки металлического лома. Согласно данному проекту предприятие будет способно перерабатывать до 2150 т. черного и цветного металлолома в месяц и сортировать материал по 32 категориям. Это отвечает требованиям целевого рынка по качеству сортировки и законодательным требованиям безопасности при обработке цветных металлов. Короткий смысл предложенного проекта: приобретение высокопроизводительного оборудования у немецкой фирмы «Metimo» Gmbh и освоение новой технологии кислородной розги.

Источником финансирование выбран кредит иностранных партнеров.

Источником погашения кредит определены средства от реализации металлопродукции предприятия. Также определены факторы инвестиционной привлекательности, а именно:

- технический уровень и мощность производства;

- стабильность снабжения сырьем;

- круг делового партнерства с отечественными и иностранными фирмами;

- выход на международные рынки сбыта;

- использование прямых форм оптовой реализации продукции;

В результате расчетов, определен уровень рентабельности реализации, после завершения реконструкции с установкой нового оборудования, он составит 33.0%; имущества - 27.5%. Точка безубыточности (объем реализации продукции, продажа которой свыше этого значения будет приносить прибыль предприятию) находится на уровне 16.7%.

Исследовано, что в современных условиях ведения бизнеса характерна возрастающая потребность в информации, которая является основой для принятия решений в управлении (в т.ч. в инвестиционном менеджменте); большое количество вычислительных и логических операций, которые выполняет управленческий персонал; возможность формализации подавляющего большинства задач как в типичных ситуациях, так и при решении проблем в слабо структурированных или неструктурированных проблемах.

Мы определили такие направления повышения эффективности управления реальными инвестициями исследуемого предприятия, как:

- повышение оперативности и улучшение качества управления инвестиционным проектом;

- организация рациональных потоков информации на предприятии;

- своевременное составление достоверной отчетности;

- устранение параллелизма и дублирования потоков информации;

- усовершенствование организационной структуры аппарата управления;

- внедрение комплексной автоматизированной систем управления предприятием в ООО «Зураб».

Проблемы организации информационного обеспечения систем управления предприятиями производственной сферы уже исследовались, но технологии постоянно меняются и совершенствуются, и исследования имеют склонность к застарению.

В дипломной работе определенные основные тенденции современного состояния ИТ вообще, и систем управления производственным предприятием в частности.

Во время выполнения дипломного исследования был сделан обзор современного состояния рынка ИТ, определены недостатки в организации информационного обеспечения в ООО «Зураб» и сформулированы требования к компании с целью улучшения деятельности и внедрение управленческой системы управления предприятием.

Также были рассмотрены основные отличия управленческих информационных систем от просто информационных систем.

К критериям, по которым осуществляют анализ и выбор программного обеспечения для управления проектами, относят операционные критерии (функциональные возможности программного обеспечения); критерии основных характеристик системы; критерии расходов жизненного цикла программного обеспечения.

Среди программных средств для сеточного-календарно-сетевого планирования можно выделить такие две группы продуктов: пакеты для упорядочения расписаний проектов и комплексные системы.

На отечественном рынке представленные такие основные программные продукты для сеточного-календарно-сетевого планирования и управления проектами: Microsoft Prodject (2002, Timeline 6.5, Spiderproject, Open Plan, Primavera Project Planner (P3).

В результате решения поставленных задач, достигнутая цель дипломной работы - на основе анализа экономической литературы и практического материала определены основны эффективного управления инвестициями, расширено понимание особенностей инвестирования в реальные активы, отработаны способы экономического анализа инвестиционных проектов и источников (способов) их финансирования с использованием соответствующих методов оценки, для подготовки управленческого решения о целесообразности включения проекта в инвестиционный план (бюджет капиталовложений) предприятия. Рассмотрены пути повышения эффективности управления реальным инвестиционным проектом на предприятии.

Литература

1. Конституция Республики Узбекистан.

2. Указа Президента Республики Узбекистан «О программе мер по обеспечению структурных преобразований, модернизации и диверсификации производства на 2015-2019 годы» № УП-4707 от 4 марта 2015 г.

3. Постановление Президента Республики Узбекистан от 27 декабря 2015 года № ПП-244 «О прогнозе основных макроэкономических показателей и параметрах Государственного бюджета Республики Узбекистан на 2016 год» (Собрание законодательства Республики Узбекистан, 2015 г., № 52, ст. 386).

4. Указ Президента Республики Узбекистан от 20 июня 2005 года № УП-3620 «О дополнительных мерах по стимулированию развития микрофирм и малых предприятий» (Собрание законодательства Республики Узбекистан, 2005 г., № 25-26, ст. 177), определяет порядок исчисления и уплаты единого налогового платежа.

5. Закон Республики Узбекистан «Об инвестиционных и паевых фондах». Принят Законодательной палатой 29 июня 2015 года. Одобрен Сенатом 6 августа 2015 года.

6. Закон Республики Узбекистан «О внесении изменений и дополнений в Закон Республики Узбекистан «Об инвестиционной деятельности». Принят Законодательной палатой 29 октября 2016 года. Одобрен Сенатом 13 ноября 2016 года.

7. Закон Республики Узбекистан «О внесении изменений и дополнений в Закон Республики Узбекистан «Об электронной коммерции». Принят Законодательной палатой 17 апреля 2015 года. Одобрен Сенатом 15 мая 2015 года.

8. Закон Республики Узбекистан «О внесении изменений и дополнений в некоторые законодательные акты Республики Узбекистан в связи с принятием основных направлений налоговой и бюджетной политики на 2015 год» № ЗРУ-379. Принят Законодательной палатой 6 ноября 2016 года. Одобрен Сенатом 14 ноября 2016 года.

9. Закон Республики Узбекистан «О внесении изменений и дополнений в некоторые законодательные акты Республики Узбекистан, направленных на дальнейшее усиление надежной защиты частной собственности, субъектов предпринимательства, снятие преград для их ускоренного развития, направленных на дальнейшее усиление надежной защиты частной собственности, субъектов предпринимательства, снятие преград для их ускоренного развития». Принят Законодательной палатой 31 июля 2015 года. Одобрен Сенатом 6 августа 2015 года.

10. Балацький О.Ф. Управління інвестиціями / О. Ф. Балацький, О. М. Теліжко. - К.: Університетьска книга, 2003. - 225 с.

11. Белая Н. Эффективность использования иностранных инвестиций / Н. Белая / Бизнес-информ / 1996, № 17. - С.28-30.

12. Беренс В. Руководство по оценке эффективности инвестиций / В. Беренс, П.М. Хавранек. - М.: АОЗТ “Интерэксперт”, 1995. - 196 с.

13. Бирман Г., Шмидт С.. Экономический анализ ивестиционных проектов./Г. Бирман, С. Шмидт. - М..: Аланс. 1997. - 288 с.

14. Бочаров В. В. Инвестиционный менеджмент / В. В. Бочаров. - СПб. изд «Питер», 2000- 160с.

...