Развитие стратегической диверсификации промышленной корпорации

Ввиду того, что промышленная корпорация является сложным диверсифицированным объектом управления, и может включать разноплановые бизнесы: промышленный, банковский, страховой, торговый и другие, то для исследования ее деятельности предлагается использовать процессный подход. Он позволяет головной компании в рамках корпорации объединить эти бизнесы на надструктурном уровне, что обеспечивает получение синергетического эффекта. При соблюдении условий концепции диверсификации руководство корпорации получает возможность по-разному описывать свои процессы, что дает возможность распределять ресурсы и оценивать эффект каждого процесса.

По нашему мнению, на основе многообразия процессов деятельности промышленных корпораций в России можно в настоящее время выделить несколько подходов для декомпозиции деятельности корпорации и выделения наиболее важных процессов. Мы считаем, что уровень взаимодействия в корпорациях таков, что целесообразно использовать три базовых подхода для декомпозиции: функциональный; стратегический; сегментный. Функциональная декомпозиция разделяет деятельность по функциональному признаку. Стратегическая декомпозиция позволяет обособить основные бизнесы, а сегментная - дает руководству корпорации описать процессы деятельности на конкретных рыночных сегментах.

Как правило, в практической деятельности любая классификация не может охватить всю совокупность исследуемых явлений. Такая ситуация складывается, в частности, с основными процессами корпорации. В качестве основных функциональных процессов можно рассматривать, например, финансовый, производственный, информационный, кадровый и другие процессы. Эти процессы относительно самостоятельны в рамках деятельности корпорации. Наряду с ними в корпорации существуют различные интерпроцессы, каждый из которых имеет области пересечения с основными процессами. В частности, региональная деятельность корпорации, может быть связана с финансовым и производственным процессом и т. д.

Существуют такие направления деятельности, которые не подпадают под требования ни одного из процессов ввиду своей многоплановости, степени охвата и влияния на деятельность корпорации. К таким направлениям относятся: региональная деятельность корпорации, антикризисные мероприятия, управление корпоративной собственностью и др. Их рассмотрение выходит за рамки настоящего исследования, однако основные бизнес-идеи по управлению данными аспектами изложены в книге «Деятельность корпораций», а краткая иллюстрация некоторых интерпроцессов приведена далее. Схематично место этих направлений деятельности в общей процессной модели корпорации может быть представлено в виде структурированного пространства. Значение процесса для корпорации определяется индивидуально, но уровень управления определяется в зависимости от уровня стоящих проблем.

В частности, формирование политики региональной экспансии корпорации, как правило, осуществляется на уровне Совета директоров, а решение вопросов поставок комплектующих для изготовления вида продукции в рамках производственного процесса выполняется на уровне бизнес-процесса. В этом проявляется иерархичность функционирования корпорации. Прежде чем рассматривать основные интерпроцессы, дадим им краткую характеристику для более четкого понимания их места в процессной модели деятельности корпорации.

Сбытовая деятельность корпорации, как правило, осуществляется в рамках конкретного рыночного сегмента, как правило, региона. В этой связи, головная компания корпорации для выбора и реализации наиболее приемлемой стратегии должна учитывать основные особенности экономической и промышленной политики, осуществляемой в конкретном регионе, а также знать и уметь работать в условиях регионального инвестиционного рынка. В качестве основного инструмента анализа направлений региональной деятельности руководство корпорации может использовать, например, матрицу тенденций.

При составлении матрицы наиболее важными мероприятиями корпорации в регионе является мониторинг промышленной политики и завоевание устойчивых позиций на региональном инвестиционном рынке, на котором осуществляется распределение финансовых ресурсов. В частности, при разработке инвестиционной стратегии корпорации «Юг Руси» осуществлялся анализ экономической среды Ростовской области и Краснодарского края с детальным учетом отраслевой направленности для выявления наиболее перспективных направлений ее развития.

Антикризисная деятельность корпорации заключается в своевременном выявлении кризисных компаний-участников корпорации и реализации комплекса антикризисных мероприятий, к которым, в частности, относятся: анализ причин кризисного состояния, стабилизация деятельности, разработка и реализация антикризисной программы, реструктуризация производства и др. В частности, в рамках корпорации ОАО «Мечел» для повышения корпоративной эффективности была начата санация ЗАО «Вяртсильский метизный завод» (ЗАО «ВМЗ»), осуществляющего производство металлоизделий.

В последнее время наибольшее распространение при описании бизнес-процессов корпораций получил стратегический подход. Все бизнес-процессы в соответствии с этим подходом подразделяются по признаку выпускаемой продукции. Мы считаем, что наряду со стратегическим подходом имеет смысл описывать процессы на основании функционального подхода. Перейдем к характеристике элементов и структуры основных функциональных процессов деятельности корпорации: финансовому и производственному. Организационно финансовый процесс может быть представлен в виде имеющего определенную продолжительность (то есть, измеряемого в единицах времени) процесса, включающего процедуры привлечения, внутреннего оборота и перераспределения, а также размещения финансовых ресурсов (денежных средств).

Специфика корпорации состоит в том, что в каждом из блоков функции могут быть ранжированы по уровню управленческих решений на их использование. Например, в блоке привлечения финансовых ресурсов решения об эмиссии, использовании прибыли принимаются на уровне Совета директоров, решения о получении кредитов и сборе страховых взносов - на уровне топ-менеджмента, а решения о порядке формирования фондов, использовании кредиторской задолженности, амортизации - на уровне отдельных бизнес-процессов.

Несмотря на многовариантность, привлечение финансовых ресурсов в конечном итоге сводится к четырем способам, каждый из которых имеет свои известные особенности. Однако в предлагаемой нами системе подразумевается, что количество составляющих каждого элемента ограничено лишь экономической целесообразностью и законодательством. Например, одновременно нельзя размещать более одной эмиссии, либо распределять прибыль в фонды, не обозначенные в Уставе. При этом необходимо отметить, что объем привлекаемых финансовых ресурсов должен определяться на основе балансового уравнения финансирования деятельности, предложенной выше. Внутренний оборот и перераспределение финансовых ресурсов -управление финансовыми ресурсами путем изменения их пропорций и структуры для наиболее полного и эффективного использования в рамках корпорации всех имеющихся средств. Основной целью внутреннего оборота является перераспределение полученных финансовых ресурсов в соответствии с критерием эффективности.

Финансовый процесс корпорации представляет собой набор как минимум трех взаимозависимых составляющих: привлечения, внутреннего оборота и размещения ресурсов. Их взаимная зависимость проявляется в том, что каждая составляющая является необходимым условием следующего этапа и достаточным условием предыдущего. В этом диалектика финансового процесса, подразумевающая наличие системы управления финансовым процессом корпорации. При этом основой управления финансовым процессом является финансовая стратегия корпорации. Производственный процесс как объект управления представляет собой совокупность бизнес-процессов, выполняемых для производства продукции (работ, услуг) в рамках корпорации. В его состав входят инновации, производство, качество. Инновации, как начальный этап производственного процесса, являются базисом основной деятельности корпорации. Проводимые в рамках этого этапа исследования должны быть направлены на решение нескольких стратегических задач:

· повышение эффективности деятельности корпорации;

· создание новых и усовершенствование старых продуктов;

· системные и фундаментальные исследования.

В результате инноваций появляются технологии, воплощаемые в производственном процессе. То есть, инновация, не доведенная до материального воплощения (даже в смысле «ноу-хау» или гудвила), не переходит в стадию производства, а продолжает оставаться инновацией, либо сокращается как неперспективная. Результатом производства является конечный в рамках данной корпорации продукт (продукты), которые могут быть реализованы вне корпорации. Однако, перед их реализацией необходим контроль качества, который является самостоятельным этапом производственного процесса. Такое обособление вызвано тем, что в рамках корпорации необходимо достичь объективного результата на всех этапах производственного процесса.

В работе отмечено, что критерием эффективности инновационной деятельности корпорации является использование ее результатов в производстве, критерием эффективности производства является качество, а критерием контроля качества являются экономическая эффективность производственного процесса корпорации. В этом диалектика производственного процесса. Основой управления производственным процессом является производственная стратегия корпорации. В рамках производственной стратегии реализуется совокупность всех стратегий по элементам процесса.

То есть, в рамках процесса внутрикорпоративного управления качеством необходим не только анализ издержек, но и ряд сопутствующих мероприятий, например, обучение потенциальных субпоставщиков для ориентации организационной структуры и производственного процесса на удовлетворение стандартов качества. Таким образом, деятельность корпорации может быть представлена в виде многопроцессной модели, для управления которой должны использоваться различные концептуальные подходы, выбор которых осуществляется на различных уровнях управления.

На основе предложенной классификации в диссертации проанализирована структура бизнеса диверсифицированной корпорации - ОАО «Мечел». В частности, дана общая характеристика организационной структуры и основных направлений деятельности корпорации. Корпоративный бизнес включает три блока: горнодобывающий, металлургический и энергетический, производственные мощности размещены в 12-ти регионах России, Казахстане, Румынии, Литве и Болгарии. «Мечел» объединяет производителей угля, железорудного концентрата, никеля, стали, проката, ферросплавов, продукции высоких переделов, тепловой и электрической энергии. Также в состав «Мечела» входят три торговых порта, и собственный транспортный оператор. Продукция «Мечела» реализуется на российском и на зарубежных рынках. Сегодня в компании трудится около 90 тыс. человек.

Одним из главных в корпорации является металлургическое направление, деятельность в котором включает производство и продажу стальных заготовок, сортового проката из углеродистой и специальной стали, плоского проката из нержавеющей стали, а также ферросплавов и металлопродукции с высокой добавленной стоимостью, включая метизы и штамповки. «Мечел» является вторым крупнейшим в России производителем сортового проката, а также крупнейшим и наиболее многопрофильным производителем нержавеющего плоского проката. В рамках металлургического блока также производятся значительные объемы кокса, как для внутреннего потребления, так и для реализации третьим сторонам. Сталелитейное производство поддерживается собственным горнодобывающим бизнесом, включающим в себя добычу угля, железной руды, никеля, феррохрома, ферросилиция и известняка.

Приобретение активов Oriel Resources в начале 2008 г. открыло компании доступ к богатейшим месторождениям хрома и никеля - «Восход» и «Шевченко», расположенным в Казахстане. В сентябре 2008 г. на месторождении хромовых руд «Восход» был запущен в эксплуатацию новый горно-обогатительный комбинат. Хром и никель используются при металлургическом производстве, в том числе, специальных сталей, поэтому наличие данных активов в составе группы усиливает синергетический эффект и предоставляет компании дополнительные конкурентные преимущества. В состав металлургического сегмента компании входят:

· Челябинский металлургический комбинат;

· «Ижсталь»;

· Белорецкий металлургический комбинат;

· «Уральская Кузница»;

· Вяртсильский метизный завод;

· Братский завод ферросплавов;

· Тихвинский завод ферросплавов;

· Московский коксогазовый завод;

· «Мечел Тырговиште» (Румыния);

· «Мечел Кымпия Турзий» (Румыния);

· «Дактил Стил Бузэу» (Румыния);

· «Оцелу Рошу» (Румыния);

· «Мечел Нямунас» (Литва).

В работе показано, что использование аудита бизнес-процессов как инструмента оценки целесообразности стратегической диверсификации в настоящее время рассматривается только с позиций возможного реинжениринга бизнес-процессов. По нашему мнению, возможности аудита бизнес-процессов на уровне корпорации гораздо шире и его использование может привести к существенному повышению эффективности стратегической диверсификации промышленной корпорации. Это обусловлено, во-первых, тем, что в рамках корпорации присутствуют интерпроцессы, выявление которых и правильное их размещение в иерархии процессов позволяют адекватно оценить уровень ответственности за конкретный процесс.

Во-вторых, в зависимости от уровня иерархии процесса для его анализа могут использоваться различные группы параметров. В этой связи, вся совокупность параметров аудита бизнес-процессов может быть разделена на постоянные и переменные параметры. Постоянные параметры используются на всех уровнях иерархии процессов, а переменные зависят от этого уровня. В частности, параметры владельца процесса, а также ресурсов процесса могут быть диверсифицированными, а параметр процедуры принятия решения может использоваться только на уровне корпорации. Таким образом, имея сквозные для всего аудита постоянные параметры, и дополняя их переменными параметрами в процессе аудита появляется возможность получить наиболее достоверную информацию о большинстве бизнес-процессов корпорации. Это особенно важно в процессе диверсификации, так как сама диверсификация является причиной изменения карты бизнес-процессов промышленной корпорации. По нашему мнению, стратегическая диверсификация применительно к бизнес-процессам вызывает следующие последствия:

· может привести к появлению или удалению бизнес-процесса;

· может изменить структуру бизнес-процесса;

· может никак не повлиять на карту бизнес-процессов.

Таким образом, аудит бизнес-процессов в рамках стратегической диверсификации имеет ряд особенностей. Во-первых, аудит бизнес-процессов по стратегической диверсификации носит прогнозный характер, что делает его менее точным, но позволяет оценивать перспективную структуру процессов. Во-вторых, в рамках аудита используются постоянные и переменные параметры, которые углубляют анализ и повышают возможность головной компании воздействовать на деятельность корпорации. В-третьих, одним из главных результатов аудита является выявление новых и выбывших процессов, а также балансировка существующих процессов между собой.

На наивысшем уровне модель бизнес-процессов представляется в виде одного бизнес-процесса, который отражает всю деятельность Компании. Этот бизнес-процесс связывается стрелками с внешним окружением. Владельцем этого бизнес-процесса в промышленной корпорации является единоличный исполнительный орган корпорации. Общее собрание акционеров имеет ограниченное влияние на принимаемые решения, поэтому владельцем процесса не является. Отдельного внимания заслуживает совет директоров корпорации. Он может быть владельцем процесса только в том случае, когда ему делегировано большинство функций управления. На рисунке 6 представлен пример бизнес-процесса высшего уровня.

Под внешним окружением промышленной корпорации понимаются основные потребители готовой продукции, поставщики сырья, кредиторы, государственные органы и т. п. На основании международных стандартов финансовой отчетности (МСФО) (international accounting standards - IAS), внешняя среда корпорации представляет собой пересечение интересов нескольких заинтересованных групп. Каждая группа имеет собственные интересы, которые могут быть сгруппированы следующим образом:

1. Собственник: коммерческий, имущественный интерес; интерес торговой марки; организационной структуры; технологический и финансовый.

2. Руководство: карьерный, мотивационный; ликвидационный.

3. Персонал: трудоустройств; заработная плата; карьерный.

4. Кредиторы: возврат вложенных средств, финансовая определенность.

5. Потребитель: сбытовой; кооперационный; технологический; рыночный.

6. Государство: инвестиционный; стратегический; социальный.

7. Регион: социальная стабильность; налоговое обеспечение; внешние инвестиции.

7. Муниципальная администрация: экологический; финансовый; социальный.

Наложение и взаимный учет интересов целесообразно проводить на основании экспертной оценки их стоимостного выражения. Зачастую бывает достаточно трудно напрямую оценить имеющийся у определенной группы интерес. Именно поэтому корпорация может привлекать экспертов, чтобы разработать методику и оценить уровень финансовых потребностей, описывающих интересы конкретной группы. В диссертации доказано, что использование этой системы является эффективным способом оценки интереса, так как позволяет измерить интересы в сопоставимых величинах.

Входы и выходы представляют собой основные информационные и материальные процессы, посредством которых корпорация взаимодействует со своим окружением. При описании деятельности корпорации на этом уровне важно показать основных субъектов окружения и основные процессы так, чтобы модель не стала слишком сложной, но в то же время была достаточно информативной для дальнейшего анализа. Необходимо учитывать, что стрелки на этом уровне должны быть сформулированы в общем виде без излишней детализации. Например, было бы неправильно включать в контекстную диаграмму такие стрелки, как «накладная», «готовое изделие» и т. п. Нужно использовать обобщенные названия: «документы на отгрузку», «готовые изделия» и т. п. При отображении сотрудников целесообразно использовать импортированные данные словаря стрелок. Чтобы впоследствии иметь возможность получать адекватные отчеты по моделям бизнес-процессов, при изображении управляющих стрелок и стрелок - механизмов следует придерживаться таких правил:

· поскольку стрелка, означающая владельца бизнес-процесса, имеет отношение ко всем нижестоящим уровням, то ее следует помещать в разрешенный туннель и на нижестоящих уровнях не показывать;

· поскольку для исполнителей бизнес-процессов важно отражения привязки к работе самого низшего уровня, то в этом случае следует использовать ветвление стрелки, например, сотрудники корпорации делятся на сотрудников бизнеса 1, бизнеса 2 и т. п.

Чем более низкий уровень имеет описываемый процесс, тем больше переменных параметров будут использованы для его описания. Бизнес-процесс, представляющий в целом всю деятельность промышленной корпорации, включает бизнес-процессы верхнего уровня. При этом не следует чрезмерно детализировать описание бизнес-процессов. Главным критерием при этом является возможность назначить для каждого бизнес-процесса владельца, которому в дальнейшем будет поручено проводить описание соответствующего бизнес-процесса. Целесообразно проводить описание бизнес-процессов верхнего уровня на 2-3 уровнях декомпозиции. Для упрощения формирования перечня бизнес-процессов для каждой корпорации предлагается использовать перечень типовых бизнес-процессов, а также стадии жизненного цикла продукции по бизнесам корпорации. Традиционно выделяют следующие стадии жизненного цикла продукции:

· маркетинг и изучение рынка;

· проектирование и разработка продукции;

· планирование и разработка процессов;

· закупки;

· производство или предоставление услуг;

· проверки;

· упаковка и хранение;

· реализация и распределение;

· установка и ввод в эксплуатацию;

· техническая помощь и обслуживание;

· послепродажная деятельность;

· утилизация или переработка в конце срока службы.

Решение о том, сколько бизнес-процессов описывать на каждом уровне, принимается на основе принципа удобочитаемости и обозримости модели процессов. Также, как уже упоминалось выше, структура процессов зависит от подхода. При использовании стратегического подхода бизнес-процессы описываются в привязке к конкретным дочерним и зависимым обществам корпорации. При использовании функционального подхода процессы могут описываться на основе реализации конкретных функций. Сегментный подход предполагает, что описание осуществляется на основе взаимодействия корпорации с конкретным рыночным сегментом.

В процессе описания стратегической диверсификации и возможных изменений структуры и состава бизнес-процессов к обсуждению модели могут привлекаться сотрудники подразделений, отвечающих за разработку и реализацию стратегии. В частности, в крупных промышленных корпорациях по каждому бизнесу из числа сотрудников головной компании может быть назначен куратор по стратегии, отвечающий за корректность стратегических планов и адекватность бизнес-модели поставленным задачам.

Основные контрагенты корпорации и входящих в нее бизнесов (поставщики, потребители, гос. органы и т. п.) изображаются в виде внешних ссылок. При этом наиболее важные из них отображаются на контекстной диаграмме, остальные - на диаграммах нижестоящих уровней (в соответствии с важностью). Стрелки, отображающие исполнителей бизнес-процессов не должны входить в туннель (с тем, чтобы в отчете получить привязку исполнителя к работам самого нижнего уровня). Целью проведения аудита бизнес-процессов является получение информации о бизнес-процессах, которые были выделены, описаны и регламентированы. Данная информация позволяет оценить фактический бизнес-процесс, с одной стороны, - по отношению к его формализованной модели, а с другой стороны, - с т. з. требований, которые выдвигаются к нему текущими условиями деятельности корпорации. Таким образом, отчет по аудиту должен содержать два раздела:

· степень соответствия фактического выполнения бизнес-процесса требованиям, зафиксированным в регламентирующей документации;

· степень соответствия фактического выполнения бизнес-процесса требованиям среды деятельности Компании.

Бизнес-процесс в ходе проведения аудита оценивается с точки зрения нескольких требований:

· лидерство владельца бизнес-процесса: в какой мере назначенный владелец бизнес-процесса может влиять на ход выполнения бизнес-процесса, разрабатывать и внедрять мероприятия по улучшению бизнес-процесса;

· наличие функций по планированию деятельности и реализации корректирующих воздействий в структуре бизнес-процесса: на каждом уровне бизнес-процессы корпорации должны включать в себя 4 этапа: планирование, выполнение, проверка результатов и принятие корректирующих мер; часто на практике 1 и 4 этап - игнорируются;

· наличие утвержденных показателей эффективности бизнес-процесса, наличие анализа значений этих показателей;

· наличие утвержденных показателей результативности бизнес-процесса, наличие анализа значений этих показателей;

· наличие утвержденных показателей продукта бизнес-процесса, наличие анализа значений этих показателей;

· наличие утвержденных показателей удовлетворенности потребителей бизнес-процесса, наличие анализа значений этих показателей;

· наличие функции по управлению несоответствующей продукцией;

· наличие эффективного внутреннего и внешнего документооборота;

· наличие формализованных требований к входам и механизмам бизнес-процесса, степень соблюдения этих требований;

· знание сотрудниками, участвующими в реализации бизнес-процесса, соответствующей регламентирующей документации.

Как показано в диссертации, в производственном процессе промышленных корпораций принимает участие большое количество участников, причем эти участники, как было показано выше, включаются в единый бизнес-процесс корпорации. Одним из важных дополнительных условий для описания, расчета эффективности и построения критерия оптимизации бизнес-процесса корпорации и бизнес-процессов по функциям, видам продукции или рыночным сегментам является то, что участники промышленной корпорации могут находиться в разных странах. Основными задачами в этой ситуации являются планирование процесса производства, учитывающие особенности не только экономических, но и правовых аспектов в каждой из стран размещения, а также эффективный контроль как всего процесса, так и отдельных участников. Рассмотрим варианты решения этих задач более подробно.

Основные производственные и вспомогательные процессы в рамках корпорации, как уже отмечалось, могут быть выделены в отдельные бизнес-процессы, процедуры планирования которых нуждаются в подробном рассмотрении. В настоящее время в мировой науке выделяется несколько направлений совершенствования процедуры корпоративного планирования. Одним из наиболее эффективных способов является индивидуальное проектирование бизнес-процессов, при котором каждый бизнес корпорации рассматривается как самостоятельный.

Одним из вариантов устранения отрицательных последствий индивидуального проектирования являются взаимосвязанные модели, имеющие точки связи, например, через группы взаимно используемых переменных. Поскольку в условиях диверсификации корпорация вынуждена реагировать на множество параллельных входных воздействий и формировать множественную реакцию, целесообразно на верхнем уровне создать конвергентную модель обработки сигналов и формирования управляющих воздействий. На практике это проявляется не только в финансовой модели (система бюджетирования, финансовая холдингизация), но и организационно (путем создания матричной или дивизиональной системы подчинения по каждому бизнесу в рамках диверсифицированной корпорации). Причем трансформация системы подчинения и ее преобразование в конвергентную модель происходит не только в разрезе конкретных бизнесов, но и в разрезе основных функций: экологической; технологической; маркетинговой; кадровой и других. Для формирования перечня участников бизнес-процесса из числа потенциальных контрагентов руководство бизнес-процессов, как правило, собирает и анализирует типовой набор информации об их функционировании. Такой набор может включать:

· номенклатура входов и выходов по сырью, материалам и комплектующим;

· оценка финансового состояния за предшествующие периоды;

· оценка технического и технологического состояния за предшествующие периоды;

· состояние основного и вспомогательных технологических циклов по всей номенклатуре входов и выходов;

· качество продукции, которая планируется к использованию;

· чистая и добавленная стоимость входов и выходов по всей номенклатуре;

· состояние связей и маркетинговых коммуникаций.

На основании анализа по всем компонентам состояния руководитель соответствующего уровня (или группа руководителей в рамках конкретной бизнес-единицы) дает предварительную оценку возможности построения бизнес-процесса с конкретной единицей. Если результаты предварительного анализа удовлетворительные, проводится конкурсный отбор участников. Основным критерием при проведении конкурсного отбора является критерий ценности участника для бизнеса (Кц):

,

где:

V - объем производства продукции, которая может быть использована в рамках бизнеса;

kq - коэффициент качества продукции, которая может быть использована в рамках бизнес-процессов (например, количество годных изделий);

d - степень участия корпорации в прибыли потенциального участника бизнеса (позволяет оценить степень влияния на принимаемые решения и экономический эффект для корпорации);

p - цена единицы продукции;

t - длительность изготовления отгрузочной партии;

l - логистические затраты (например, затраты на хранение, транспортировку).

Данный критерий характеризует эффективность производства продукции, которая может быть использована в рамках бизнес-процессов. Сравнивая значения критерия ценности для различных участников руководство корпорации и владелец бизнес-процесса может принять обоснованное решение о структуре и составе участников бизнес-процесса. При этом в расчете принимают участие показатели, позволяющие оценить потенциальную синергию бизнес-процесса.

В работе показано, что при взаимном увязывании несколько бизнес-процессов целесообразно использовать расширенную модель оптимизации. Расширенная модель отличается от стандартной тем, что в ней помимо внутренних связей в рамках бизнес-процесса, связей бизнес-процесса с внешней средой и иерархических связей бизнес-процесса с надпроцессами существуют горизонтальные связи между бизнес-процессами. Предметом оптимизации является выбор между использованием внутренних связей между бизнес-процессами и связями с внешней средой. Данная система опирается на три группы принципов; принципы создания системы стратегического управления; принципы осуществления стратегического управления и принципы совершенствования системы стратегического управления.

Принципы создания системы управления стратегической диверсификацией:

· научность построения системы управления стратегической диверсификации на основе соблюдения определенной научно-обоснованной последовательности и выбранной закономерности;

· высокий уровень детализации системы управления стратегической диверсификацией, проявляющийся в ограничении числа уровней, подсистем и объектов управления;

· оптимальная структурированность, исключающая дублирование элементов и связей системы управления стратегической диверсификацией;

· функциональная ориентация уровней управления, означающая локализацию однотипных задач определённой подсистемы;

· своевременность и соответствие системы управления стратегической диверсификации внешним факторам и внутренним тенденциям развития корпорации.

Принципы совершенствования системы управления стратегической диверсификацией:

· гибкость и неубывающая управляемость системы управления стратегической диверсификацией, которая способна реагировать на внешние и внутренние возмущения;

· внутренняя устойчивость системы управления стратегической диверсификации к возмущающим воздействиям, как внутренним так и внешним обеспечивающая стабильность системы управления стратегической диверсификацией вне зависимости от существующих изменений в системе оперативного управления;

· выявление точек напряжения в системе управления стратегической диверсификацией, означающих наличие необходимости в преобразований системы управления стратегической диверсификацией;

· внутренний и внешний самоанализ системы управления стратегической диверсификацией, внутреннее выявление направлений совершенствования;

· формирование кадрового потенциала и резерва, способного воплощать указанные принципы, имеющего личную материальную и моральную заинтересованность, и соответствующий уровень корпоративной культуры.

В диссертации разработана интегрированная оптимизационная модель стратегической диверсификации промышленной корпорации.

Целью расчета модели является максимизация общей прибыли промышленной корпорации за счет совместного функционирования нескольких бизнес-процессов (рисунок 6).

Рисунок 6 - Конвергентная модель оптимизации бизнесов корпорации

Весь процесс оптимизации совокупности бизнес-процессов представлен в диссертации в виде следующего алгоритма:

· во-первых, консолидация данных обо всех входах и выходах, которые имеются во всех бизнесах корпорации, в том числе, стоимостных, количественных, качественных и интеграционных параметрах;

· во-вторых, составление системы ограничений бизнес-процессов, учитывающих корреляцию рыночных колебаний спроса, ценные зависимости, сырьевые зависимости и взаимосвязи, ограничения по количеству производственных мощностей;

· в-третьих, разработка единой целевой функции производства, в которой учтены все бизнесы и все входы и выходы корпорации и установлены критерии оптимизации;

· в-четвертых, вычисление надстройки из нечетких функций, показывающих взаимосвязь и рыночную зависимость входов и выходов друг от друга и от отраслевых показателей;

· в-пятых, получение решения в виде рекомендаций по целевым функциям и задачам бизнесов, а также по номенклатуре входов и выходов, дающих максимальную прибыль при заданном уровне диверсификации, либо минимальный уровень диверсификации при заданном уровне консолидированной прибыли корпорации.

Целевая функция модели (направленная на максимизацию прибыли корпорации при заданном уровне диверсификации) будет выглядеть следующим образом:

,

где:

I - количество бизнесов корпорации;

J - количество продуктов в конкретном бизнесе корпорации;

pij - выручка по j-му продукту i-го бизнеса корпорации;

rij - затраты на сырье и материалы по j-му продукту i-го бизнеса корпорации;

lij - логистические расходы по j-му продукту i-го бизнеса корпорации;

cij - чистые затраты на производство по j-му продукту i-го бизнеса корпорации;

?ij - дополнительный эффект от внутреннего использования входов и выходов корпорации.

В данном случае все бизнесы и общества корпорации рассматриваются как совокупность элементов главного бизнеса, между которыми на основании конвергентной модели распределяются в единой системе потоки входов и выходов. В расчетах учитываются данные о рыночных ценах на сырье и готовую продукцию. В результате решения модели принимается решение о распределении объемов ресурсов для максимизации прибыли при заданном уровне диверсификации, либо для минимального уровня диверсификации при заданном объеме прибыли корпорации. Таким образом, конвергентная модель позволяет выбрать такое сочетание входов и выходов корпорации, при котором основные параметры деятельности оптимальны. Решение модели осуществляется в несколько этапов:

1) консолидация данных по стоимостям входов и выходов в зависимости от объемных показателей;

2) составление матрицы ограничений и нечетких функций взаимной обусловленности;

3) формирование рекомендаций для принятия решений о структуре диверсификации.

В рамках каждого из этапов конвергентная модель выполняет функции, характерные для этого этапа (таблица 3). Таким образом, в работе конкретизированы основные результаты, которые получает корпорация на основе использования консолидированной конвергентной модели для определения направлений диверсификации:

1. Максимизация консолидированной прибыли с учетом уровня диверсификации бизнесов.

2. Четкий набор критериев для принятия решений о реструктуризации бизнесов.

3. Сравнительная оценка ключевых решений (периодическое планирование материально-сырьевых, маркетинговых и кадровых потоков; внесение изменений в любой из продуктов; оценка бизнесов; оценка маркетинговой стратегии).

4. Выявление ключевых (наиболее значимых) ресурсов и продуктов (входов и выходов).

5. Стандартизация процедур сбора и обработки информации.

Таблица 3 - Основные этапы работы модели

Этап работы модели	Основные элементы
Консолидация данных по стоимостям входов и выходов в зависимости от объемных показателей	1. Модель проверяет: § соответствие объемных и стоимостных показателей имеющимся рыночным данным; § полноту данных (охват всех продуктов по всем бизнесам) § отсутствие внутренних противоречий в данных 2. Модель заполняет таблицы исходных данных для передачи в расчетную матрицу
Составление матрицы ограничений и нечетких функций взаимной обусловленности	1. Модель составляет список ограничений, вытекающих из рыночной ситуации (объем производства, обусловленный производственными мощностями, объем продаж через определенный канал) 2. Модель выполняет оценку нечетких функций, описывающих взаимосвязь бизнесов (корреляцию спроса и предложения, связи по сезонности, технологическую связь входов и выходов) 3. На основе методов линейного программирования составляется набор значений, оптимизирующий заданные параметры (прибыль и уровень диверсификации)
Формирование рекомендаций для принятия решений о структуре диверсификации	1. Модель сравнивает существующую структуру корпорации и полученную в результате оптимизации и формирует набор разниц 2. Модель формирует рекомендации по реструктуризации на основе критерия минимальных затрат, связанных с реструктуризацией: § трансформация производственных, логистических, маркетинговых потоков § трансформация ограничений

Как уже отмечалось выше, для повышения эффективности стратегической диверсификации одним из основных этапов обеспечения оптимальности производственных процессов в рамках корпорации является обеспечение полного и бесперебойного финансирования деятельности всех бизнес-процессов промышленной корпорации. По нашему мнению, весь объем действий для решения задач финансирования может быть осуществлен при реализации финансовой функции корпорации. Рассмотрим финансовую функцию подробней.

Осуществлена экономическая оценка направлений финансового развития промышленной корпорации. В частности, автором показано, что главным условием возникновения промышленных корпораций стала необходимость обеспечения производственно-технического развития входящих в их состав предприятий и научно-исследовательских организаций, имеющих общие интересы в технологическом взаимодействии по созданию определенной продукции и освоению новых технологий. Для отдельных хозяйствующих субъектов и регионов возможность создания промышленных корпораций подкрепляется также наличием нескольких важных факторов: ресурсной базы, в которую входят благоприятные природные условия; развития смежных отраслей, в частности, транспорта, строительства и сельского хозяйства, являющихся контрагентами промышленных корпораций.

В диссертации рассмотрены проблемы управления финансами промышленной корпорации без решения всех экономических, политических, социальных, экологических, технологических и других вопросов стратегического менеджмента. В работе сделано предположение о важности рассмотрения финансового состояния и уровня финансового управления в нескольких компаниях ведущих промышленных корпораций России с охватом различных отраслей промышленности. С этой целью использованы три крупных организации, характеризующиеся различным уровнем финансовой устойчивости, концентрации производства и динамичностью экономического развития:

· Челябинский металлургический комбинат;

· Белорецкий металлургический комбинат;

· Вяртсильский метизный завод (ЗАО «ВМЗ»).

Все три организации представляют собой систему производственных, финансовых, сбытовых, управляющих подразделений, имеют своей целью повышение качества и обеспечение конкурентоспособности продукции, работ, услуг, а также обеспечение роста прибыли для своих акционеров. На основании указанных обстоятельств данные хозяйствующие субъекты правомерно отнести к промышленным корпорациям. Основной целью проведения анализа финансового состояния явилось исследование данных бухгалтерской отчетности для определения обеспеченности промышленных корпораций финансовыми ресурсами, необходимыми для их нормального функционирования.

С целью оценки уровня финансового менеджмента промышленной корпораций проведем анализ их платежеспособности, ликвидности, рентабельности производства, оборачиваемости активов и задолженности, а также эффективности хозяйственной деятельности. В работе проведена методика анализа на примере одной из выбранных организаций, а именно ЗАО «ВМЗ». В результате проведенного в диссертации анализа выявлено, что ЗАО «ВМЗ» не располагает достаточным количеством денежных средств, запасов и других оборотных активов, которые могут своевременно и полно покрыть обязательства его перед кредиторами. Так, коэффициент абсолютной ликвидности и общий показатель текущей ликвидности не достигают своих оптимальных значений. Следует также отметить, что по приведенным показателям к концу ретроспективного периода наблюдается неоднозначная динамика - заметное снижение коэффициентов. Анализ финансовой устойчивости позволяет дополнить общее представление о финансовом положении хозяйствующего субъекта рыночной экономики.

Так, ЗАО «ВМЗ» обладает достаточно высокой концентрацией собственного капитала (59,4% к концу анализируемого периода), однако наблюдается тенденция большего привлечения заемного капитала для финансирования своей деятельности, о чем свидетельствуют: рост коэффициента финансовой зависимости (+0,220), коэффициента соотношения заемного и собственного капиталов (+0,220), коэффициента концентрации заемного капитала (+0,090). В результате наблюдается ослабление финансовой независимости от внешних источников финансирования, а, следовательно, и финансовой устойчивости ЗАО «ВМЗ», что подтверждают значения коэффициента обеспеченности собственными средствами, коэффициента соотношения заемного и собственного капиталов. Следует, к сожалению, отметить снижение эффективности финансового менеджмента в организации. Так, при общем ухудшении финансовой устойчивости и платежеспособности ЗАО «ВМЗ» произошло замедление.

Сумма дополнительно привлеченных в оборот в 2008 году оборотных средств составила 17785,9 тыс. руб. Данная величина рассчитана, исходя из соотношения: выручка (нетто) от продажи отчетного года / 360 * (продолжительность оборота отчетного года - продолжительность оборота предыдущего года):

800364 / 360 * (71 - 63) = +1948,9 тыс. руб.

В 2007 году у ЗАО «ВМЗ» произошло ускорение оборачиваемости дебиторской задолженности, в результате период ее погашения сократился с 22 дней до 20 дней. Однако в 2008 году возрос на 1 день. Период погашения кредиторской задолженности уменьшился в последнем отчетном периоде на 3 дня. Как положительный, следует подчеркнуть факт улучшения финансово-хозяйственной деятельности ЗАО «ВМЗ» в 2007 году: выручка от продажи продукции возросла на 24,6%, составив 701 605 тыс. руб., в то время как полная себестоимость увеличилась меньшими темпами на 22,9%.

Значительно выросли такие показатели, как валовая прибыль (на 52,1%), прибыль от финансово-хозяйственной деятельности (на 24,2%). Необходимо отметить, что в целом чистая прибыль ЗАО «ВМЗ» в 2007 году увеличилась на 554 тыс. руб. или на 3,0%, за счет опережающего роста выручки проданной продукции по сравнению с ростом себестоимости продаж. В 2008 году также отмечен рост выручки от продажи продукции на 98759 тыс. руб. по сравнению с предыдущим периодом. Однако, к сожалению, наблюдается значительное снижение прибыли от продаж - на 18059 тыс. руб., и, соответственно, чистой прибыли - на 9 919 тыс. руб. Сложившиеся обстоятельства требуют более детального подхода к изучению отдельных статей формирования финансовых результатов. По данным аналитического учета можно установить, за счет каких элементов приоритетных статей расходов, сдерживается рост балансовой прибыли. Способствовать достижению поставленной цели может применение поэлементного бюджетирования. Данные таблицы 4 свидетельствуют, что маржинальный доход ЗАО «ВМЗ» в 2007 году по сравнению с предыдущим возрос в 2,2 раза (102498: 46166), а объем продаж - в 1,25 раза. В 2008 году - в 1,8 раза и 1,14 раза соответственно.

Следует заметить, что интеграционные процессы в мировую систему организации бухгалтерского учета позволили сблизить во многом содержание отечественной отчетности о финансовых результатах с зарубежной отчетностью о прибылях и убытках, а, следовательно, обеспечить впервые исчисление показателя запаса финансовой прочности по методике зарубежных стандартов, хотя и с некоторой долей условности.

Таблица 4 - Расчет показателей оценки качественного уровня достижения финансовых результатов ЗАО «ВМЗ»

Показатели	Сумма, тыс. руб.	Изменение
	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2007 к 2006 г.	2008 к 2007 г.
1. Объем продаж	563089	701605	800364	+138516	+98759
2. Переменные затраты	516923	599107	618551	+82184	+19444
3. Маржинальный доход	46166	102498	181813	+56332	+79315
4. Доля маржинального дохода в объеме продаж (п. 3 / п. 1)	0,082	0,146	0,227	+0,064	+0,081
5. Постоянные затраты	13311	52520	91211	+39209	+38691
6. Критическая точка объема продаж (п. 5 / п. 4)	162329,3	359726,0	401811,0	+197396,7	+42085
7. Запас финансовой прочности ЗФП (п. 1 - п. 6)	400759,7	341879,0	398553,0	-58880,7	+56674
8. То же в % к объему продаж (п. 7 / п. 1)	71,17	48,73	49,80	-22,44	+1,07
9. Прибыль от объема продаж (п. 1 - п. 2 - п. 5)	32855	49978	90602	+17123	+40624

Проведенный анализ свидетельствует о том, что большинству промышленных корпораций необходимо совершенствовать свои управленческие механизмы. В целом финансовая политика должна быть направлена на совершенствование финансового менеджмента активами, капиталом, финансовыми потоками, инвестициями, рисками, а также на оптимизацию механизма управления финансовыми ресурсами. Подводя итог анализа ретроспективной информации, предполагая разработку основных направлений совершенствования финансового менеджмента в корпоративных структурах, целесообразно сгруппировать основные положения и выводы.

Наиболее существенные принципы управления финансовыми потоками промышленной корпорации. В частности, отмечено, что функционирование системы оперативного управления финансовыми потоками представляет собой сложно организованный, непрерывный процесс обмена и перераспределения информационных потоков между структурными подразделениями корпорации, основной задачей которого является оптимизация движения финансовых потоков с целью достижения наибольшей прибыли при условии соблюдения необходимого уровня ликвидности и минимизации рисков. Информационный поток, в свою очередь, представляет собой строго определенный объем информации, характеризующий качественные и количественные параметры соответствующего финансового потока.

Структура потоков информации между подразделениями корпоративной группы может быть различной в зависимости от специфики и исторически сложившегося порядка в ней, а также ряда других факторов. Принцип же организации информационных потоков с целью получения данных, необходимых для объективного анализа и принятия правильных решений, должен быть идентичным и подразумевать оперативную доставку достаточного объема информации о движении финансовых потоков к структурным подразделениям корпорации. Следует подчеркнуть, что система управления финансовыми потоками должна состоять из следующих организационно-функциональных базовых элементов:

· подразделений, формирующих аналитическую отчетность, проводящих анализ эффективности деятельности корпорации; подготавливающих общие бюджеты и бюджеты направлений; формирующих пакеты предложений для принятия решений по установлению основных целевых пропорций и нормативов;

· подразделений, осуществляющих производственную деятельность;

· финансовых подразделений (экономической службы, бухгалтерии, плановой службы и т.п.) правления корпорации.

Данные элементы структуры определяют принципы, а также вносят необходимые уточнения в стратегию и тактику корпорации на рынке. Управление финансовыми потоками любой хозяйствующей структуры, на наш взгляд, базируется на концепции взаимозависимости «риск - доход». Это обусловлено тем, что основной целью производственной деятельности является максимизация прибыли на фоне задачи минимизации рисков. Следовательно, политика корпорации должна строиться на основе тщательной оценки и имитации различных ситуаций, анализа множества факторов, влияющих на размер прибыли. В процессе управления финансовыми потоками руководство корпорации должно придерживаться следующих принципов:

1) сначала необходимо установить цели деятельности, затем стремиться к их воплощению с использованием стратегий управления финансовыми потоками в качестве инструмента. Главной целью обычно считается максимизация прибыли и стоимости инвестиций ее акционеров, что подразумевает достижение наибольшей рыночной цены акций при приемлемом уровне риска;

2) управление финансовыми потоками может внести максимальный вклад в увеличение и сохранение доли рынка;

3) управление рисками представляет собой чрезвычайно важную для руководства задачу, поскольку стоимость капитала зависит не только от его доходности, но и от подверженности риску.

Одним из основных инструментов, позволяющих оптимизировать управление финансовыми потоками, является методика имитационного моделирования (рисунок 7). Она включает следующие структурные элементы:

· постановка и решение задач оптимального финансового планирования, разработка программ привлечения и размещения финансовых ресурсов на плановый период, обоснование перспективной ценовой политики корпорации, формирование бюджетов;

· оставление платежного календаря по видам платежей и расчетов;

· проведение анализа влияния вариантов распределения свободных финансовых средств на уровень прибыльности корпорации. Оценка экономической целесообразности отдельных управленческих решений, принимаемых ее службами, с точки зрения управления ресурсами;

· исследование ликвидности баланса, уровня платеже- и кредитоспособности, анализ угрозы возникновения несостоятельности (банкротства) в ближайшей и отдаленной перспективе.



Рисунок 7 - Влияние стратегии диверсификации промышленной корпорации на управление финансовой функцией бизнесов

Следует отметить, что процесс создания адекватных моделей распределения финансовых потоков осложняется двумя объективно существующими факторами. Во-первых, корпорация, с точки зрения управления, представляет собой объект, состоящий из множества различных подсистем, между которыми существует большое количество разнородных связей. В кибернетике такие объекты получили название сложных систем, а методы их изучения - системного анализа.

Наиболее значимые результаты в этой области связаны с использованием количественных математических методов для оценки принимаемых решений. Применение таких методов возможно, когда исследователь располагает адекватными математическими моделями. Во-вторых, зачастую невозможно провести целенаправленные эксперименты, предшествующие формированию гипотезы и позволяющие проверить ее на практике. Накоплению же у аналитиков личного опыта препятствует динамичное изменение ситуации, типичное для современной России.

Таблица 5 - Данные о движении финансовых потоков ЗАО «ВМЗ» по состоянию на 01.04.2009 г.

№	Показатели и источники притока или направления оттока	Сумма, тыс. руб.
1.	Остаток на начало периода	2 515
2.	Приток всего, в том числе	125 600
2.1	За реализованную продукцию	8 015
2.2	От реализации основных средств	92
2.3	Авансы полученные	115 243
2.4	Целевое финансирование	250
2.5	Прочие поступления	2 000
3.	Текущий отток, в том числе	125 830
3.1	Оплата счетов поставщиков	73 400
3.2	Оплата труда работников	17 900
3.3	Налоговые платежи	9 400
3.4	Платежи во внебюджетные фонды	6 372
3.5	Подотчетные суммы	1 315
3.6	Покупка основных средств	5 000
3.7	Оплата процентов и основного долга по кредитам и займам	12 343
3.8	Прочие выплаты ...

Подобные документы

• Транснациональные корпорации и их характеристика

  Типы и организационная структура транснациональных корпораций. Формирование в России крупных финансово-промышленных групп. Роль ТНК в мировой экономике. Развитие национальных трестов и концернов индустриально развитых стран с зарубежными активами.
  
  контрольная работа [23,3 K], добавлен 01.10.2015
  

• Проект мероприятий по совершенствованию деятельности организации на основе диверсификации

  Диверсификация деятельности малых предприятий как адаптация к условиям переходной экономики. Поиск сфер приложения капитала. Организационно-правовые формы новых видов деятельности предприятия. Анализ стратегического потенциала внутренней среды компании.
  
  дипломная работа [776,7 K], добавлен 07.10.2016
  

• Специализация, интеграция и диверсификация капитала в АПК

  Основы специализации и диверсификации производства в крупных интегрированных предприятиях. Диверсификация и кооперация в аграрной сфере России: формирование показателей эффективности экономики. Оценка сравнительной инвестиционной привлекательности.
  
  диссертация [1,9 M], добавлен 01.10.2010
  

• Теоретические и практические аспекты специализации, интеграции и диверсификации капитала в агропромышленном комплексе России

  Основополагающие концепции диверсифицированных компаний. Направления вертикальной интеграции. Перспективы развития аграрной политики и крупных сельскохозяйственных предприятий в России. Подходы к расчету экономической эффективности диверсификации.
  
  дипломная работа [737,7 K], добавлен 07.10.2010
  

• Крупные корпорации и их роль в современной экономике

  Предпосылки и причины возникновения крупного бизнеса, его роль в рыночной экономике. Сравнительный анализ американской, континентальной, японской моделей корпорации. Проблемы развития белорусского крупного бизнеса, его перспективы на международном уровне.
  
  курсовая работа [159,8 K], добавлен 17.11.2014
  

• Взаимоотношения государства и крупных корпораций

  Понятие корпораций как организационно-правовой формы крупного бизнеса, их функции и особенности регулирования деятельности в Российской Федерации. Преимущества корпорации как рыночного субъекта. Модели взаимодействия государства и крупных корпораций.
  
  контрольная работа [44,2 K], добавлен 14.02.2012
  

• Стратегия диверсификации

  Рассмотрение понятия, направлений и преимуществ диверсификации – системы мер, которую предприятие использует, чтобы исключить зависимость экономической эффективности бизнеса от одной товарной группы или одного стратегического направления деятельности.
  
  реферат [426,4 K], добавлен 08.01.2012
  

• Особенности развития крупного бизнеса в России

  Понятие и формы существования крупного бизнеса. Положительные и отрицательные стороны деятельности корпораций и единоличной собственности. Особенности развития крупного бизнеса в России с начала рыночных преобразований до финансового кризиса 1998 г.
  
  курсовая работа [367,3 K], добавлен 10.06.2014
  

• Разработка мероприятий по диверсификации производства и инвестиционная оценка их влияния на финансовую устойчивость предприятия ОАО "ДОЗ-2 и К"

  Диверсификация производства как направление повышения финансовой устойчивости предприятия, ее содержание и этапы развития. Теоретические основы диверсификации деятельности предприятия на примере ОАО "ДОЗ-2 и К". Анализ финансово-экономического состояния.
  
  дипломная работа [335,6 K], добавлен 19.07.2011
  

• Диверсификация производства ООО "Электромонтаж"

  Понятие и экономическая природа диверсификации производства как основного направления стратегического развития предприятия. Анализ и оценка финансово-экономических показателей ООО "Электромонтаж", обоснование и разработка проекта его диверсификации.
  
  курсовая работа [396,7 K], добавлен 08.02.2010
  

• Роль транснациональных корпораций в мировом инвестиционном процессе

  Международные корпорации как наиболее важный элемент развития мировой экономики, международной торговли, а также международных экономических отношений. Общая характеристика транснациональных корпораций, знакомство с основными признаками и функциями.
  
  реферат [18,3 K], добавлен 02.05.2017
  

• Диверсификация производства в Республике Беларусь

  Сущность, критерии целесообразности и виды диверсификации производства; история ее возникновения и развития. Методы расчета и определения эффективности выпуска новой продукции. Основные тенденции диверсификации различных предприятий и отраслей в Беларуси.
  
  курсовая работа [610,9 K], добавлен 07.12.2013
  

• Способы финансирования деятельности корпораций

  Изучение механизмов финансирования деятельности корпораций в экономике. Компоненты пятиэлементной системы финансирования. Автоматическое накопление средств на восстановление изношенного функционального капитала. Мобилизация ресурсов на рынке капитала.
  
  контрольная работа [28,9 K], добавлен 31.12.2016
  

• Государственные корпорации в высокотехнологичном секторе промышленности России

  Предпосылки и динамика создания государственных корпораций, их место в госсекторе, правовые основы деятельности. Перспективы преобразования госкорпораций. Общая характеристика деятельности и устройства корпораций Роснано, Ростехнологии, Росатом.
  
  научная работа [350,3 K], добавлен 11.11.2010
  

• Диверсификация и специализация предприятий

  Сущность, значение и исторические факты появления диверсификации и специализации предприятия. Формы диверсификации и специализации, их характеристика. Основные преимущества, недостатки и эффективность специализированных и диверсифицированных компаний.
  
  курсовая работа [45,4 K], добавлен 19.08.2010
  

• Диверсификация производства на предприятиях химической отрасли

  Теоретические аспекты диверсификации производства на предприятиях: понятие и причины этого процесса. Изучение видов стратегий диверсификации производства. Практическое применение методов стратегии диверсификации на примере химической промышленности РФ.
  
  курсовая работа [289,9 K], добавлен 28.02.2010
  

• Диверсификация региональной экономики как условие повышения ее конкурентоспособности

  Понятие диверсификации и ее виды. Подходы к совершенствованию структуры экономики страны. Диверсификация экономики региона как важнейшее условие повышения ее конкурентоспособности. Отраслевая структура промышленного производства Челябинской области.
  
  реферат [57,5 K], добавлен 27.08.2012
  

• Торгово-промышленная палата РФ

  Либерализация внешнеэкономической деятельности как одно из важнейших направлений рыночных преобразований в России. Понятие Торгово-промышленной палаты и ее функции. Направления Торгово-промышленной палаты по содействию внешнеэкономической деятельности.
  
  курсовая работа [41,6 K], добавлен 03.09.2010
  

• Роль диверсификации производства на предприятиях химической промышленности в современных условиях

  Понятие и виды диверсификации: ее стратегия. Исследование диверсификации производства в химической и нефтехимической промышленности. Предпосылки перехода к реализации программ диверсификации деятельности предприятий химического комплекса Россиию.
  
  курсовая работа [273,0 K], добавлен 16.08.2010
  

• Роль диверсификации производства на предприятиях химической промышленности в современных условиях

  Понятие, виды и мотивы диверсификации. Предпосылки перехода к реализации программ расширения деятельности предприятий химического комплекса России в современных условиях. Влияние связанной диверсификации производства на конкурентоспособность организации.
  
  курсовая работа [83,6 K], добавлен 25.08.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам