Формирование системы сбалансированного управления развитием перерабатывающих организаций

В то же время потенциальные возможности ЦЧР, в том числе Воронежской области вполне соответствуют требованиям, предъявляемым к регионам, осуществляющим кардинальные преобразования в существующих структурах АПК. При этом автор считает целесообразным аппелировать к следующим условиям и возможностям регионов: НИОКР, человеческие ресурсы, инфраструктура, природные и географические условия, участие корпораций в региональном производстве, финансовые ресурсы, смежные и обслуживающие отрасли. Опираясь на данную градацию рассмотрены потенциальные возможности областей ЦЧР для реализации одного из направлений сбалансированного управления развитием промышленно-производственных подсистем АПК в свеклосахарном производстве. Тенденции, условия и факторы развития перерабатывающих организаций агропромышленного комплекса, дали возможность констатировать особую роль преобразований в бизнес-деятельности, которые столь существенны для современной быстроменяющейся действительности.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Цикл системных организационных изменений в ходе развития

Понимание организации как экономической системы в контексте положений концепции сбалансированного управления развитием предполагает рассмотрение двух основных подходов: во-первых, представление организации как статической системы; во-вторых, - как динамической (система в динамике).

Таким образом, организационное изменение - это система взаимосвязей содержательного и процессного аспектов следствия преобразования внешней и внутренней бизнес-среды, непрерывных в пространстве и во времени, которую можно представить в виде цикла (рисунок 3).

Изменение 1 отражает содержательный аспект системного изменения среды и характеризует результат движения внешней среды (изменение условий под влиянием факторов), являющийся причиной преобразований в организации. Преобразование 1 отражает процессный аспект системного организационного преобразования и характеризует движение внутренней среды (преобразование процессов под влиянием факторов), являющееся следствием (ответной реакцией организации) изменений внешней среды. Изменение 2 отражает содержательный аспект системного организационного изменения и характеризует итог движения внутренней среды (результат преобразования процессов под влиянием факторов), являющийся следствием преобразований 1 в организации и причиной преобразования 2 внешней среды. Преобразование 2 отражает процессный аспект системного изменения среды и характеризует движение внешней среды (процесс преобразования условий под влиянием факторов), являющийся следствием (ответной реакцией внешней среды) изменений 2 внутренней среды организации. Выявленные закономерности положены автором в основу положений методологии технологии управленческих воздействий, обеспечивающих сбалансированное развитие промышленно-производственных подсистем АПК.

Реализующая положения концепции методология технологии управленческих воздействий, обеспечивающих сбалансированность целевых интересов промышленно-производственных подсистем АПК.

К процессам, связанным с управлением организационным развитием, необходимо в первую очередь подходить методологически, то есть рассматривать методы и логику технологических процедур управленческих воздействий, обеспечивающих искомое движение организации. Автор отдает приоритеты организационным ценностям, порожденным сбалансированными целевыми интересами сопряженных участников бизнес-деятельности. Таким образом, в контексте обновления методологии управления развитием организаций требуется решение двух типов задач: первый - изучение поведения, в том числе поведенческих ценностей самой организации, второй разработка технологии управленческих воздействий, направленных на создание условий развития организации для максимального удовлетворения и баланса целевых интересов сопряженных участников бизнес-деятельности.

Становление системного менеджмента обуславливает необходимость возникновения методологии управления развитием, отличительными преимуществами которой являются следующие: активная экономическая политика, позволяющая сбалансировать организационные целевые интересы и ценности; гибкая организационная культура, дающая возможность проводить постоянные преобразования для защиты и усиления конкурентоспособности; смещение акцентов в областях приложения управленческих воздействий - с центров ответственности на центры усилий по обеспечению внутрифирменных и межорганизационных балансов ценностей и целевых интересов.

Таким образом, для организаций промышленно-производственной подсистемы АПК актуальными будут явления, когда методология управления по «целям» и «результатам» станет логически трансформироваться в методологию управления по «целевым интересам». Она должна предусматривать, как видится автору, следующее: формирование целевых интересов, разделяемых всеми участниками бизнес-деятельности (внутренними и сопряженными); использование мотивационно-стимулирующих программ при расширении полномочий центров усилий по обеспечению сбалансированности целевых интересов; гибкое использование ресурсов, изыскание и мобилизация неиспользованных возможностей; создание условий (как следствие вышеперечисленного) для непрерывных организационных преобразований (самосовершенствования) в ходе развития организации.

В основу методологии технологи сбалансированного управления развитием организации должны закладываться подходы, отвечающие природе отношений конкретного бизнеса. Такими подходами, для промышленно-производственных подсистем АПК являются: системный, ситуационный, процессный, а также количественный, который придаёт динамизм системе. С точки зрения системного подхода организация и участники её бизнес-деятельности - это сотрудничающая коалиция; ситуационного - организации присущи мобильность и адаптивность к той среде, в которой осуществляется бизнес-процесс; процессного - приоритетное внимание к самоуправлению в организации; количественного - расширение границ движения (интересов) организации в процессе развития. Составляющие содержания этого процесса, включают следующие основные методологические положения (рисунок 4).

Рисунок 4 - Методологические подходы к формированию технологических процедур сбалансированного управления развитием организации

На рисунке 5 приведена разработанная автором для указанных целей принципиальная технологическая схема управленческого бизнес-процесса с кибернетическим принципом управления, реализующая обоснованные выше методологические подходы поддержания сбалансированности поведения, состояния и изменения (развития) частных форм в составе большой системы. Он (названый принцип управления) обладает свойством универсальности и поэтому отвечает потребности сбалансированного управления развитием любой процессной системы, встроенной как в состав промышленно-производственных подсистем АПК, так и в систему управления ими, поскольку бизнес-процессные системы автором рассматриваются и с точки зрения их структуры, и с точки зрения их управляемости.

- аппарат первичного анализа и синтеза информации, поступающей в систему извне; - целевое возбуждение; - перекодировка, интеграция и оценка информации за конкретный промежуток времени;- обогащение информации соединением с имеющейся базой данных о прошлом опыте, состоянии других элементов системы; - выработка и принятие управленческих решений; - аппарат вторичного анализа и синтеза информации о результатах действия системы.

Рисунок 5 - Принципиальная технологическая схема управленческого бизнес-процесса поддержания сбалансированности в развитии

Разработанный и предлагаемый автором технологический бизнес-процесс способен давать постоянно воспроизводимый эффект их преобразования как следствие или причина изменений. При этом с методологической точки зрения, учитывая цикличность организационных изменений, реализуются следующие закономерности: изменение - это, во-первых, движение внешней среды (то есть изменение условий под влиянием факторов) > причина преобразования организации-экономической системы; преобразование - это движение внутренней среды > следствие изменений внешней среды и причина изменений внутренней среды; изменение - это, во-вторых, итог движения внутренней среды > следствие преобразования внутренней среды и причина преобразований, приводящим к изменениям внешней среды.

Таблица 1 - Система сбалансированных показателей оценки бизнеса

Важной составляющей технологии сбалансированного управления развитием организации следует считать перевод её миссии в четко сформулированные целевые интересы и задачи. Условия, которым при этом необходимо уделять особое внимание, так как они в большей мере определяют успех или провал деятельности организации на внешнем и внутреннем рынке, ее конкурентные возможности, непосредственно определяющие уровень доходности всех сопряженных участников бизнеса, по мнению автора, должны оцениваться как критические факторы успеха сбалансированного управления преобразованиями в ходе развития. Такие факторы следует учитывать, используя следующую классификацию. К первому классу относятся факторы, связанные с преобразованиями организационных возможностей. Они включают: интеграционные процессы; выгодное размещение участников агропромышленного бизнеса относительно друг друга, собственной сырьевой базы, производственной инфраструктуры и рынков сбыта конечной продукции; способность быстро реагировать на изменяющуюся рыночную конъектуру; развитие информационных систем; эффективную деятельность по продвижению своей продукции, включая рекламу. Ко второму классу относятся факторы, определяемые преобразованиями производственно-технологических возможностей организации: повышение степени использования мощностей переработки сельскохозяйственного сырья; формирование и использование портфеля инвестиций; экономия издержек; рост продуктивности и креативность труда; расширение технологических и производственных инноваций в перерабатывающих организациях АПК.

Процессы управления в формате поддержания сбалансированности промышленно-производственных систем АПК требует методологически обоснованного подхода к составу сбалансированной системы показателей, адекватной формированию и реализации процесса организационного развития в условиях изменений среды.

Учитывая названные особенности, черты и условия применения системы сбалансированных показателей, автором разработана модель сбалансированной системы показателей для оценки уровня управления развитием перерабатывающих организаций АПК, представленная в таблице 1. Изложенная концепция управления развитием (п. 2.4), методологически вооруженная разработанной автором сбалансированной системой показателей оценки преобразований в бизнесе, дает возможность идентифицировать также такие важные аспекты, как: уровень развития деятельности промышленно-производственной подсистемы АПК с точки зрения собственников капитала и потребителей (финансовые перспективы и перспективы удовлетворенности потребителя); способность обеспечения необходимого уровня развития, ожидаемого собственниками капитала и потребителями (перспективы инноваций); направления преобразований в бизнесе для постоянной реализации миссии (перспективы устойчивости деятельности); уровень соответствия целевых интересов в контексте: АПК - подсистема АПК - организация - бизнес-процесс - персонал; способность обеспечения их сбалансированного развития.

Содержание аналитического процесса управленческого бизнес-анализа деятельности перерабатывающих организаций.

Среди е управленческих бизнес-процессов обеспечивающего характера анализ как один из подпроцессов управления развитием организации своей основной задачей имеет подготовку информации, необходимой для обоснования принимаемых преобразующих управленческих решений. Содержательными характеристиками управленческого бизнес-анализа являются следующие базовые предпосылки целесообразности его использования в вышеназванных целях: превалирующим является представление управленческого анализа как атрибутивной части управленческого учета, то есть информационного обеспечения менеджеров; границы информационного поля анализа охватывают практически все бизнес-процессы организации; методическое обеспечение аналитических процедур включает процессно-ориентированные подходы, апробированные в многолетней практике зарубежных аналитиков; управленческий анализ в основном носит прогнозный характер, направлен на оценку перспектив деятельности организации в будущем; аналитические процедуры сформированы для обоснования управленческих решений на основе выявления неиспользованных возможностей организационных преобразований в ходе развития.

Являясь с точки зрения области опосредования разновидностью экономического анализа (наряду с финансовым), управленческий анализ бизнес-деятельности перерабатывающих организаций приобретает трансформированную форму бизнес-анализа, если представить последний как последовательные процессы обработки информации в ходе анализа и оценки с последующей диагностикой оценочных результатов. Основными областями направления соответствующих процедур будут: издержки и доходы, (с соответствующей их градацией) и финансовый результат, получаемый балансированием доходов, затрат и расходов. Автором разработаны алгоритмы аналитических процедур относительно издержек и доходов перерабатывающей организации (таблицы 2, 3).

Таблица 2 - Процедуры бизнес-анализа издержек организации

Как известно, концентрированным выражением окончания процесса управления считается управленческое решение. Управленческое решение - это следственный результат управленческого бизнес-анализа, то есть экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретного целевого интереса управления. Всякое управленческое решение по своей природе является прогнозным. Прогнозный характер управленческих решений, по мнению автора, порождает необходимость подхода к управленческому анализу еще с одной стороны: цикл прогнозирования. Схематично он изображен на рисунке 6. Таким образом, для целей управленческого бизнес-анализа, по мнению автора, представляют интерес такие элементы процесса управления, как: аспекты преобразований, рассматриваемых в процессе принятия управленческих решений, методы разработки решений, модели принятия решений. Адекватность удовлетворения названных целевых интересов (качественная стадия разработки управленческих решений) требует соответствующей классификации по ряду аспектов, характеризующих вышеприведенные процессные элементы, таких как: содержание, характер целевых интересов, обязательность выполнения, метод обоснования, условия принятия, подход к разработке, круг решаемых задач, субъекты разработки, степень повторяемости, период осуществления, способ воздействия, метод разработки решений, модели принятия решений. Моделирование собственно процесса принятия управленческих решений (элемент 13) позволяет на основе результатов управленческого бизнес-анализа сделать существенный акцент на количественных оценках результатов принимаемых решений. При этом количественный подход должен быть сосредоточен на выборе оптимального варианта с точки зрения выбранных критериев оценки. Их выбор основывается на результатах предварительно выполненных аналитических процедурах. .

Таблица 3- Процедуры бизнес-анализа доходов организации

Рисунок 6- Цикл прогнозирования управленческого решения на основе процедур управленческого бизнес-анализа

Таким образом, управленческий бизнес-анализ является связующим звеном между информационными потоками организациями и преобразующими управленческими решениями в ходе развития организации.

Структурированный комплекс информационной поддержки преобразующих управленческих решений в развивающейся организации

Разработка преобразующих управленческих решений и достижение соответствующих результатов становится весьма затруднительным или невозможным без соответствующей информационной поддержки. С одной стороны, система обозначенных целевых интересов предъявляет определенные требования к массиву информации, имеющему отношение к данным бизнес-процессам, с другой стороны, особенности информационного потока в перерабатывающей организации как подсистеме АПК определяют способы достижения поставленных целей и тем самым удовлетворения бизнес-интересов. Поскольку целевой интерес - это желаемое состояние сопряженных подсистем в будущем, которое интересует участников бизнес-деятельности, поэтому информационная система должна быть такой, чтобы наилучшим образом способствовать преобразованиям в организации. Иначе говоря, увязать все компоненты управления и приватные целевые интересы может только менеджмент, использующий в качестве поддержки организованное определенным образом информационное поле. Поэтому одной из важнейших задач управления развивающейся организацией становится создание достаточного и рационально организованного потока информации в форме информационного ресурса. Информационным ресурсом в этом случае следует считать конкретные структурированные сведения содержательного характера, позволяющие обеспечить решение аналитической задачи. Переход на качественно новое использование информационного ресурса даёт возможность управлять преобразованиями во внутренней среде организации на основе сигналов об изменениях во внешней среде. На рисунке 8 приведена разработанная автором принципиальная схема последовательности управленческих действий как реакция на появление новых возможностей развития организации.

Эта последовательность действий в реагировании на изменения внешней среды логически вписывается в системно-ситуационный подход управления. Такой подход несёт в себе элементы ситуационного, основанного на альтернативности достижения одной и той же цели и учете непредвиденных обстоятельств, когда решение сложных задач оперативного управления заключается в принятии преобразующих управленческих решений по мере возникновения возможностей в соответствии со складывающейся экономической ситуацией, и системного, включающего изучение, наблюдение, проектирование состояния объекта с учетом внутренних взаимосвязей между элементами этого объекта и возмущающих воздействий на него со стороны факторов окружающей среды и обеспечивающего процесс воздействия субъекта управления на объект, переработку «входа» в «выход» и достижение целевых интересов системы.

Рисунок 7- Последовательность управленческих действий по реализации новых возможностей в ходе организационного развития

Таким образом, инструментарий бизнес-анализа, снабженный соответствующим информационным ресурсом (информационная поддержка), будет способным в совокупности с другими процессами управления для некоторого состояния перерабатывающей организации, характеризующегося определённым уровнем экономических показателей и параметров, построить сбалансированное управление как процесс воздействия, которое преобразует бизнес-деятельность организации в иное состояние, для которого значения показателей и параметров будут соответствовать поставленным целям и имеющим место бизнес-интересам. В ходе сбалансированного управления развитием перерабатывающей организации информационный ресурс трансформируется в информационную базу.

В авторском понимании информационная база - это совокупность сведений, включающих достаточный и необходимый объем информации обо всех существенных направлениях деятельности организации для проведения процедур бизнес-анализа и принятия на его основе обоснованных преобразующих управленческих решений. Информационная база бизнес-анализа формируется под влиянием субъективных и объективных факторов; среди последних определенное место занимает концептуальная (методологическая и методическая) компетентность субъекта анализа (аналитика), а также технико-организационное сопровождение информационных потоков. Для создания информационной базы необходимо: определить объем, содержание и периодичность бизнес-анализа; обосновать методику аналитических процедур; выявить воздействующие факторы; сформировать систему показателей и параметров; определить общую потребность и характер информации по локальным целям и интересам; установить источники информации; проверить соответствие информации требованиям.

Автором разработана и обоснована структура информационного инструментария управленческого анализа, включающего следующие составляющие: нормативные документы, регламентирующие аспекты анализа (организационные параметры); информационная база, представленная совокупностью учетных и отчетных форм; перечень показателей и ситуационных параметров и их аналитические возможности для целей обоснования преобразующих управленческих решений.

Методический инструментарий аналитических процедур управления развитием перерабатывающих организаций на основе сбалансированной системы показателей.

Особенности и отличительные бизнес-черты перерабатывающих организаций, входящих как подсистемы в сложный экономический агропромышленный комплекс, наиболее адекватно проявляются в специфических организационно-экономических отношениях, которые складываются под влиянием факторов изменений и меняющихся условий внешней и внутренней бизнес-среды. Чтобы объективно оценить степень воздействия этих факторов и влияния условий, необходимо регулярно оценивать и диагностировать уровень и динамику организационных преобразований и результаты изменений бизнеса на основе обоснованных автором показателей, являющихся аналитическими элементами блоков сбалансированной системы показателей (ССП). Бизнес-анализ результатов деятельности перерабатывающих организаций, выполненный таким образом, покажет, во-первых, какого характера и уровня преобразования осуществлялись в бизнес-деяте-льности; во-вторых, насколько позитивно-преобразующими были данные перемены; в-третьих, в каких бизнес-процессах имеются еще нереализованные или не полностью реализованные возможности; в-четвертых, каковы приоритетные области преобразований в ходе управления развитием на кратко- и долгосрочный период; в-пятых, насколько сбалансированными были целевые интересы и задачи в процессе управления развитием организаций.

Способ оценки уровня развития перерабатывающих подсистем АПК на основе ССП сводится к выполнению бизнес-аналитических процедур по схеме, которую теоретически можно описать следующим образом:

. (1)

Автором выполнена алгоритмизация аналитических процедур управления развитием на основе сбалансированной системы показателей и разработана универсальная блок-схема шестиэтапного бизнес-анализа, приведенная на рисунке 8.

Наибольшую значимость, по мнению автора, для разработки преобразующих управленческих решений имеют результаты бизнес-анализа, получаемые на 5 и 6 этапах. В ходе выполнения аналитических процедур на пятом этапе целесообразно использовать матричный метод сравнительного многомерного анализа, позволяющий наилучшим образом диагностировать неиспользованные возможности развития бизнеса, назвать области экономической деятельности, нуждающиеся в преобразованиях. На шестом этапе (заключительном) диагностируется уровень сбалансированности управления развитием перерабатывающих организаций за исследуемый период. Диагностировать результаты изменений (или их отсутствие), иллюстрирующих уровень управления развитием, следует на основе исследования динамических пропорций определенного набора показателей. В качестве меры диагностики целесообразно использовать пропорциональность экономической динамики, то есть динамический нормативный ряд. Таким образом, в бизнес-анализе перманентно и системно диагностируется уровень сбалансированности темпов динамики соответствующих показателей как следствия осуществляемых преобразований в соответствии с принятыми преобразующими управленческими решениями. В ходе выполнения аналитических процедур на этом этапе целесообразно использовать метод динамического нормативного соотношения ключевых показателей в составе ССП. Ориентируясь на сущностные свойства ключевых показателей, к числу таковых можно от нести следующие: блок 1 - добавленная стоимость на одного работающего; коэффициент автономии; рамбурская способность; блок 2 - доля рыночной ниши; доля расходов на маркетинг в издержках продаж; индекс удовлетворенности потребителей; блок 3 - отдача основных средств; трудоемкость производства; уровень мотивации труда; блок 4 - уровень инновационных инвестиций; доля работников, повышающих квалификацию; индекс удовлетворенности персонала.

С целью диагностики уровня сбалансированности управления развитием автором рекомендуются следующие нормативные динамические соотношения ключевых показателей бизне-деятельности и их интерпретации:

- процессы управления развитием организации сбалансированы;

(2)

организационные преобразования имеют место;

стратегия преобразований соответствует целевым интересам и задачам организации;

управленческие решения являются преобразующими.

Изложенный состав методического обеспечения бизнес-анализа деятельности перерабатывающих организаций на основе сбалансированной системы показателей дает возможность не только установить наличие не использованных возможностей развивающихся организаций, но и оценить уровень сбалансированности преобразований, осуществляемых в ходе управления развитием организаций.

Процедуры экономической диагностики уровня сбалансированности управления развитием бизнес-деятельности

Для выявления наиболее успешно осуществляющих преобразования организаций в соответствии с обозначенной целью автором была разработана и использована модифицированная методика рейтинговой оценки (этап 5-6 блок-схемы рисунка 8). В ней органично соединены ключевые оценочные показатели, которым соответствуют определенные весовые коэффициенты, обоснованные экспертным методом.

Рисунок 8 - Блок-схема алгоритма бизнес-анализа деятельности перерабатывающих организаций

В общем виде алгоритм сравнительной рейтинговой оценки неиспользованных возможностей развития перерабатывающих организаций может быть представлен в виде последовательности следующих действий: исходные данные представляются в виде матрицы (аij), то есть таблицы, где по строкам записаны номера показателей (i = 1, 2, 3, … n), а по столбцам - номера организаций (j = 1, 2, 3, … m); по каждому показателю находится максимальное (минимальное) значение и заносится в столбец условной эталонной организации (m + 1); исходные показатели матрицы аij

стандартизируются в отношении соответствующего показателя эталонной организации по формуле:

где xij - стандартизированные показатели финансово-экономического состояния i-ой организации; для каждой анализируемой организации значение ее рейтинговой оценки определяется путем суммирования стандартизированных показателей, скорректированных на весовые коэффициенты (установленные в соответствии с рекомендациями вышеназванных специалистов); определяется комплексная сравнительная рейтинговая оценка с учетом результатов по всем блокам бизнес-анализа, с учетом установленных для них коэффициентов значимости; организации упорядочиваются (ранжируются) в порядке убывания рейтинговой оценки, наивысший (наилучший) рейтинг имеет организация с минимальным значением сравнительной оценки.

Анализ показателей в соответствии с изложенными процедурами, позволил получить рейтинговые оценки, провести ранжирование результатов по уровню их значений (таблица 4) и сделать следующие выводы. В сахарной промышленности Воронежской области в целом за период 2001-2007 годы по блокам 1 и 3 больше неиспользованных возможностей (7 место) в 83% всех наблюдений имело место в деятельности организации СЗ1, что несмотря на несколько более высокий уровень показателей блока 4 (4-5 место), обеспечило данной организации в итоге последнее 7 место. Лучшие результаты (меньше неиспользованных возможностей) по блокам были достигнуты: блок 1 - СЗ3, СЗ6, СЗ4; блок 3 - СЗ2, СЗ7, СЗ4; блок 4 - СЗ4, СЗ6, СЗ2. Подобное позиционирование организаций в пространстве и во времени в целом за период ранжировать их следующим образом: первое место - организация СЗ3 (за счет высокого уровня результатов первого блока, несмотря на большую весомость показателей блока 4); второе место - организация 1СЗ4 (за счет стабильной реализации возможностей по всем направлениям бизнес-деятельности). Отставание от лидера организации С33 минимальное. Проведенный бизнес-анализ позволяет констатировать, что организация СЗ3 и организация СЗ4 являются наиболее успешными по группе исследуемых организаций. Третье место - по сумме мест разделили организации СЗ 6 и СЗ2, однако с учетом попарного сравнения, лучшими признаны результаты организации СЗ2, имевшей более высокий уровень рейтинговых оценок по периодам. Относительно большой разброс суммы мест по итогам комплексной рейтинговой оценки позволяет сделать вывод о диспаритете возможностей организационного развития не только в масштабах области, но и в масштабах собственника сахарных заводов компании Продимекс.

В мясной промышленности за период 2001-2007 годы больше неиспользованных возможностей (6-7 место) имело место в деятельности организаций МК1 и МК7. При этом уровень показателей блока 1 и 4 был на столько низким, что даже высокий результат по итогам оценки блока 3 (второе место) не позволил нивелировать негативное влияние остальных показателей. Лучшие результаты (меньше неиспользованных возможностей) по блокам были достигнуты: блок 1 - организации МК4, МК3, МК5, МК6; блок 3 - МК3, МК1, МК5 и МК6; блок 4 - МК4, МК2, МК5. При этом следует обратить внимание на следующую особенность, присущую мясной промышленности: имеется существенный разрыв по итогам комплексной рейтинговой оценки между организацией МК4 (1 место - сумма мест 12), организациями МК2, МК3, МК5 и МК6, (2-5 места - сумма мест 26-27) и организациями МК1 и МК7 (6-7 место - сумма мест 39-40). Таким образом, можно сделать вывод, что в мясной промышленности Воронежской области по группе оцениваемых организаций имеется явный лидер - организация МК4, устойчивые и стабильно реализуют возможности организации МК2, МК3, МК5 и МК6, обеспечивая конкурентную борьбу в данном сегменте и организации-аутсайдеры - МК1 и МК 7, в которых наиболее медленно выявляются неиспользованные возможности и неэффективно реализуются в ходе управления организационным развитием.

В молочной промышленности за период 2001-2007 годы больше неиспользованных возможностей (6-7 место) имело место в деятельности организаций ММ2 и ММ3. При этом уровень показателей был очень низким по всем блокам ССП. Лучшие результаты (меньше неиспользованных возможностей) по блокам были достигнуты: блок 1 - организации ММ6, ММ1, ММ5; блок 3 - организации ММ1, ММ2, ММ4; блок 4 - организации ММ6, ММ1, ММ4. Подобное позиционирование организаций в пространстве и во времени в целом за период ранжировать их следующим образом: 1 место - ММ6 (за счет высокого уровня результатов по всем блокам анализа); 2 место - ММ1 (при этом низкие результаты в 2001 году обусловлены реорганизацией организации); 3 место - ММ 4. Обращает на себя внимание ситуация, характерная и для организаций мясной промышленности, - молокоперерабатывающие организации можно разделить на три группы: организации-лидеры в реализации возможностей - ММ6, ММ2 (сумма мест за период 2001-2007годы 12 и 14, соответственно); стабильно реализующие возможности организации - ММ4, ММ7 и ММ5; организации-аутсайдеры - ММ2, ММ3.

Таким образом, сопоставляя полученные результаты четко видно, что наибольшая дисперсия результатов наблюдается по группе организаций сахарной промышленности. Основным негативным моментом, присущим субъектам хозяйствования сахарной промышленности Воронежской области, следует признать отсутствие стабильно функционирующих организаций (составляющих большую часть в общей структуре) и обеспечивающих развитие региона посредством устойчивой реализации возможностей в ходе управления внутриорганизационным развитием. С целью диагностики уровня сбалансированности управления развитием автором определены нормативные динамические соотношения ключевых показателей развития бизнес-деятельности перерабатывающих организаций сахарной, мясной и молочной промышленностей Воронежской области. С позиции экономической логики интерпретировать данные нормативные соотношения необходимо следующим образом: если темпы динамики ключевых показателей первого блока превышают по скорости показатели второго блока и т.д., то, следовательно, организационное развитие имеет место, и управление им сбалансировано; если нормативный параметр (>) соотношения между темпами динамики показателей одного блока не выдерживается, это свидетельствует о наличии неиспользованных возможностей при проведении организационных преобразований; если нормативный параметр (>) соотношения между средними значениями (за период) темпов динамики основных показателей первого блока по сравнению со средним значением (за период) темпов динамики второго блока и т.д. не выдерживаются, это свидетельствует об отсутствии организационного развития как такового или о неверно избранной стратегии реализации возможностей.

Посредством предложенного динамического соотношения автором диагностировано, каким образом исследуемые организации управляли организационным развитием в сравниваемые временные периоды по разным промышленностям. По оцениваемым субъектам хозяйствования вышеназванное условие сбалансированности управления организационными изменениями не выдерживалось ни в одном соотношении по блокам 1, 3, 4 за период в целом (6 лет) из 63 наблюдений (3 промышленности, 7 организаций, 3 блока).

Таблица 4 - Результаты рейтинговой оценки бизнес-деятельности организаций сахарной, мясной и молочной промышленности Воронежской области (2001-2007 годы)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Обращают на себя внимание следующие факты: в среднем по группе организаций наименьший уровень сбалансированности управления по выбранным динамическим соотношениям был отмечен в сахарной промышленности (52,78 %). Организациями мясной и молочной промышленности был достигнут одинаковый уровень - 58,33%; в целом по все блокам за каждый год за динамический период 6 лет в организациях сахарной промышленности соответствовало нормативному 15 соотношений; мясной - 24; молочной -20; в организациях мясной промышленности осуществляемое управление организационным развитием было более сбалансированным - лучшие результаты были отмечены по двум блокам: «финансовое и экономическое обеспечение» и «инновации и персонал». В молочной промышленности наиболее сбалансированным следует признать управление по блоку «бизнес-процессы» - максимальное соответствие нормативному критерию (12 совпадений). Наибольшее количество противоречащих нормативным соотношений наблюдалось в блоке «инновации и персонал» по всем трем промышленностям; отмечены случаи, когда ни одной из организаций не выполнялось нормативное соотношение, но в среднем по группе организаций результат соответствовал нормативному (сахарная промышленность блок 3 - 2002 год; мясная промышленность блок 4 - 2006год), что объясняется существенной массой отдельного выполнения того или иного условия, например, только Т3.2>Т3.5 или только Т3.5>Т3.6. Общая оценка тенденций неиспользованных возможностей организационного развития и сбалансированности его управления за период 2001-2007 годы свидетельствует, что в значительном количестве случаев (71 %) имеет место дисбаланс менеджмента организационного развития, который характеризуется несоответствием достигнутого уровня и динамики ключевых показателей положительному вектору развития организаций, а также имеющими место неиспользованными и недоиспользованными возможностями конкурентного устойчивого развития. Наиболее низкие результаты, подтверждающие существенность дисбаланса в управлении развитием, дисгармонии бизнес-отношений и диспаритета факторов и возможностей внешней и внутренней среды присущи организациям сахарной промышленности. С учетом полученных результатов автор считает обоснованным и необходимым разработать парадигму и практические инструменты сбалансированного управления развитием промышленно-производственных подсистем АПК на основе реинжиниринга свеклосахарной подсистемы.

Раскрывающая положения технологии сбалансированных управленческих воздействий модель организационно-экономических инструментов реинжиниринга бизнес-процессов перерабатывающих организаций.

Постоянное усложнение условий функционирования хозяйствующих субъектов, ускорение динамики бизнес-процессов, и как следствие, трансформация форм и методов ведения бизнеса в промышленно-производственных подсистемах АПК требуют проведения адекватных преобразований. Среди основных направлений управления организационными преобразованиями в ходе развития можно выделить следующие виды: модернизация; реконструкция; реструктуризация; реорганизация (структуризация); инжиниринг; реинжиниринг.

Представленная классификация позволяет сделать вывод о том, что отдельные виды преобразований обычно рассматриваются как модификация реструктуризации или отождествляются с нижеизложенными процессами: производственная реструктуризация - реинжиниринг бизнеса; организационная реструктуризация - реорганизация (структуризация); реконструкция - перепроектирование бизнес-процессов при РБП.

Сравнительный анализ существующих подходов к пониманию и определению реинжиниринга позволил автору выделить ряд понятий, наиболее полно раскрывающих его сущность: фундаментальное переосмысление; радикальное перепроектирование; существенные улучшения; деловые процессы (бизнес-процессы).

Фундаментальное переосмысление в данном случае означает необходимость понимания и принятия интересов всех субъектов, сопряженных в АПК, в частности, в свеклосахарном производстве, то есть формирование баланса целевых интересов: общества - обеспечение продовольственной безопасности; агропромышленного комплекса - обеспечение промышленной безопасности; подсистем АПК - обеспечение гармонии сопряжения; организаций - обеспечение конкурентоспособности.

Необходимость проведения радикальных преобразований обусловлена кризисным состоянием АПК на протяжении многих лет (особенно с 2008 года) и стагнацией отдельных подсистем, в частности свеклосахарного производства (селекции, семеноводства и свекловодства). Радикальность в данном случае определяет подход к осуществлению преобразований в сложившейся ситуации. При неэффективности (низкой результативности) большинства преобразующих управленческих решений наиболее перспективным следует признать известный метод менеджмента «с чистого листа», то есть создание совершенно инновационных способов деятельности на основе баланса целевых интересов в подсистемах АПК.

Под существенностью следует понимать значительное (резкое, скачкообразное, более чем на 5-10 %) улучшение качественных и количественных показателей отдельных промышленно-производственных подсистем и АПК в целом по всем направлениям деятельности.

Для обоснованного суждения об основных содержательных параметрах реинжиниринга целесообразным видится рассмотрение научных подходов в отношении категории «бизнес-процессы». К основным из них, учитывая особенности проведения преобразований в промышленно-производственных подсистемах АПК относятся следующие:

признаком бизнес-процесса не является «поставка продукта внешнему потребителю» (в масштабах системы АПК одни и те же объекты, являясь одновременно элементом системы и подсистемой в системе, могут рассматриваться как внешние и внутренние объекты по отношению к системе или ее подсистемам);

исполнитель бизнес-процесса является агентом, поставляющим услуги, обеспечивающие осуществление бизнес-процесса, то есть исполнитель бизнес-процесса сам является процессом (отдельные подсистемы АПК (селекция, семеноводство, свекловодство, сахарное производство) выступают в качестве агентов, обеспечивающих реализацию бизнес-процессов, то есть являются процессами).

Таким образом, при обосновании необходимости преобразований в промышленно-производственных подсистемх АПК, автором был применен системный подход, сущность которого заключается в пространственно-временной детализации «производственного бизнес-комплекса», где каждому этапу производства (элементу бизнес-системы: селекция - семеноводство - свекловодство - производство сахара) соответствует совокупность целевых интересов участников системы (АПК), ориентированных на достижение общего. При этом производственный бизнес-комплекс - это совокупность бизнес-процессов (временной аспект), осуществляемых участниками сопряженных отраслей (подсистем) АПК (пространственный аспект). Конечным целевым интересом субъектов сахарного бизнес-комплекса является обеспечение промышленной безопасности, оптимальный уровень которой позволяет автоматически обеспечить продовольственную безопасность страны относительно производства сахара с учетом потребностей в этом продукта.

Полученные автором аргументы в ходе изучения особенностей современного свеклосахарного производства обосновали необходимость реализации проектов реинжиниринга более высокого уровня - межотраслевых проектов, обеспечивающих баланс целевых интересов и, как следствие, гармоничное сопряжение всех участников бизнес-системы (промышленно-производственных подсистем АПК). В то же время изучение практических аспектов осуществления реинжиниринга дало возможность выделить в качестве предпочтительных следующие виды реинжиниринга: превентивный реинжиниринг; сопряженный реинжиниринг; межотраслевой реинжиниринг (таблица 5).

Таблица 5 - Классификация основных видов реинжиниринга

Подобные документы

• Бизнес-план предприятия ООО "ВТК"

  Сущность, цели и задачи бизнес-планирования на предприятии. Характеристика предприятия ООО "ВТК". Методика составления и формирования бизнес-плана. Организационная структура управления отдела. Управление развитием предприятия на основе бизнес-плана.
  
  курсовая работа [120,6 K], добавлен 23.03.2015
  

• Стратегическое управление развитием региональных экономических систем

  История формирования основ современной теории и методологии стратегического управления. Направления совершенствования социально-экономических процессов. Определение возможностей развития региона в условиях изменения параметров внешней и внутренней среды.
  
  контрольная работа [35,3 K], добавлен 03.05.2011
  

• Система управления демографическим развитием муниципального образования Тогучинский район

  Анализ нормативно-правовой базы и выделение проблем демографического развития района. Формирование компонентов, входящих в кибернетическую модель управления демографическим развитием. Стабилизация численности населения и последующий демографический рост.
  
  курсовая работа [1,3 M], добавлен 12.11.2013
  

• Моделирование и оптимизация бизнес-процессов при управлении организацией (на материалах КАУ "Алтайлес" с. Лебяжье)

  Анализ и оценка понятийного аппарата, содержания, этапов и методического обеспечения процесса управления организацией. Исследование функциональных моделей управления бизнес-процессами. Моделирование бизнес–процессов управления закупками на предприятии.
  
  дипломная работа [7,5 M], добавлен 14.06.2023
  

• Бизнес-план и его составление

  Назначение, математическая модель бизнес-плана. Содержание его разделов. Показатели эффективности использования капитала фирмы. Реинжиниринг бизнес-процессов. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, разработка системы экономических планов компании.
  
  курсовая работа [111,1 K], добавлен 21.08.2016
  

• Проблемы и перспективы развития перерабатывающих предприятий региона

  Понятие и роль перерабатывающих предприятий в экономике страны. Современное состояние и проблемы развития перерабатывающих предприятий. Особенности перехода к инновационному типу развития. Потенциал перерабатывающей промышленности Тамбовской области.
  
  дипломная работа [159,3 K], добавлен 27.06.2013
  

• Бизнес-план предприятия ООО "Профиль"

  Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО "Профиль". Оценка системы управления рисками. Разработка схемы бизнес-процесса системы управления работой с клиентами. Создание бизнес-плана для повышения эффективности деятельности предприятия.
  
  курсовая работа [395,0 K], добавлен 24.10.2014
  

• Совершенствование бизнес-процессов деятельности строительных организаций

  Методы реинжиниринга бизнес-процессов, направленные на совершенствование процесса управления строительными организациями. Определение финансового результата: выручка от реализации, прибыль до налогообложения. Планирование и распределение чистой прибыли.
  
  курсовая работа [151,6 K], добавлен 15.12.2014
  

• Условия формирования института управления в сфере недвижимости (рынок жилья)

  Изменение отношений собственности. Процесс приватизации государственного имущества. Проблема государственного управления имуществом в Российской Федерации. Сфера управления недвижимостью. Модель управления развитием рынка жилья Ленинградской области.
  
  контрольная работа [42,3 K], добавлен 07.11.2012
  

• Бизнес–планирование и его роль в повышении эффективности деятельности организаций

  Этапы разработки бизнес-плана и характеристика его разделов. Информационная обеспеченность бизнес-планирования и экспресс-анализ текущего финансового состояния организаций. Финансовые расчеты в составе бизнес-плана, направления его совершенствования.
  
  дипломная работа [172,4 K], добавлен 22.06.2013
  

• Формирование конкурентной среды в сфере управления жилищным фондом

  Классификация видов жилищного фонда. Принципы сбалансированного управления жилищным фондом. Анализ современного состояния и проблем управления жилищным фондом в г. Москва, направления формирования и совершенствования конкурентной среды в этой сфере.
  
  курсовая работа [1,6 M], добавлен 28.09.2011
  

• Инфраструктура как фактор развития территорий

  Система и методы управления развитием инфраструктуры территорий. Спрос на нее: текущая ситуация и прогнозируемая динамика, проблемы и возможности, прогнозы и перспективы. Модернизация управления развитием социальной инфраструктурой крупного города.
  
  курсовая работа [1,8 M], добавлен 05.06.2011
  

• Управление развитием малого и среднего бизнеса

  Понятие и сравнительная характеристика малого и среднего бизнеса, принципы его функционирования и влияющие факторы, нормативно-правовые основы, состав, цели и задачи. Задачи и функции управления развитием малого и среднего бизнеса, его поддержка.
  
  контрольная работа [27,8 K], добавлен 11.12.2014
  

• Бизнес-планирование: порядок разработки бизнес-планирования предприятия

  Предприятие как объект управления. Методы исследования системы управления предприятия. Анализ финансово–хозяйственной деятельности и планирования на предприятии ООО "Долиот". Рекомендации по усовершенствованию бизнес–планирования на предприятии.
  
  курсовая работа [428,6 K], добавлен 12.07.2012
  

• Формирование и распределение прибыли подрядных строительных организаций МО РФ в новых экономических условиях

  Прибыль как экономическая категория производственной сферы экономики. Организационные основы управления строительным комплексом. Формирование прибыли подрядных строительных организаций. Внереализационные доходы и расходы строительных организаций.
  
  дипломная работа [207,5 K], добавлен 10.09.2011
  

• Концепция моделирования бизнес-процессов

  Общесистемные принципы имитационного моделирования бизнес-процессов. Характерные черты сложных организационно-технических систем, средства их представления, инструменты прогнозирования. Этапы построения структурных моделей системы; управление проектами.
  
  презентация [2,0 M], добавлен 09.11.2013
  

• Управление бизнес-процессами

  Структура и функции ERP-системы. Определение структуры бизнес-процессов на ОАО "Бумажная фабрика "Коммунар". Анализ добавленной ценности процесса. Определение срока окупаемости информационной системы. Источники повышения эффективности бизнес-процессов.
  
  курсовая работа [809,5 K], добавлен 11.03.2015
  

• Проблемы бизнес-планирования в малом бизнесе (на примере ООО "Экспонента")

  Бизнес-план как инструмент внутрифирменного управления. Обзор этапов разработки бизнес-плана. Совершенствование системы организации бизнес-планирования в изучаемой организации. Обоснования выбранных мероприятий развития представительства СК "Экспонента".
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 07.01.2017
  

• Взаимодействие между политической и экономической властью в современной России

  Субъекты федерации в системе государственного управления экономическим развитием и принципы модернизации политики и экономики современной России. Проблемы политического управления экономическим развитием Российской Федерации и пути их разрешения.
  
  курсовая работа [35,6 K], добавлен 12.01.2011
  

• Система управления социально-экономическим развитием города

  Муниципальное хозяйство как объект местного самоуправления, механизм управления. Муниципальный заказ как экономическая категория, этапы формирования, способы размещения, направления совершенствования, анализ и формирование города.
  
  дипломная работа [260,4 K], добавлен 13.03.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам