Стратегии, модели, механизмы развития крупного промышленного предприятия: инновационно-ориентированный подход

Для разработки принципиально новой технологии необходимым представляется сотрудничество со структурами, осуществляющими поддержку инновационной деятельности, такими как информационно-технологические центры, бизнес инкубаторы, технопарки и другие центры передачи технологий и содействия инновациям. Для выпуска нового продукта, как правило, организуется новое производственное подразделение или участок. Эта задача решается на базе произведения частичной реорганизации предприятия или в зависимости от его отраслевой принадлежности и масштабов производства путем создания или выделения новой стратегической бизнес-единицы.

Напротив, при разработке улучшающей технологии поддержка таких структур может считаться излишней. Выявлению новых рыночных потребностей с целью улучшения качеств и свойств уже реализуемого продукта для его дальнейшего продвижения на рынке следует осуществлять маркетинговые исследования, что возможно и без привлечения посторонней помощи.

Схематично структура взаимодействия организаций, сотрудничество с которыми предприятию необходимо для поддержания инновационной деятельности на всех этапах инновационного механизма, представлено на рис. 10.

Основными задачами такого рода организаций являются: сопровождение инновационного процесса; продвижение наукоемкой продукции и ее сертификация; обеспечение патентования и охраны интеллектуальной собственности; выбор путей трансфера технологий и продажи лицензий; предоставление информационных и консалтинговых услуг по поиску стратегических партнеров и венчурных инвесторов и др.

Таким образом, в основе реализации задачи моделирования инновационного развития крупного промышленного предприятия применительно к процессу формирования и развития национальной инновационной системы должны быть:

учтены особенности формирования воспроизводственных циклов создания и внедрения инноваций в историческом ракурсе;

Рисунок 10 - Модель инновационного процесса на крупном предприятии на основе разработки улучшающей инновации

Размещено на http://www.allbest.ru/

определены стратегические цели проведения инноваций на промышленном предприятии, включая тип инновация: базисный или улучшающий;

определена структура взаимодействия организаций, сотрудничество с которыми предприятию необходимо для поддержания инновационной деятельности на всех этапах инновационного цикла.

Разработанные в исследовании модели управления инновационной деятельностью базируются на комплексной оценке инновационного потенциала предприятия с использованием системы базовых показателей: П_и - интеллектуальный потенциал, определяемый количеством специалистов, занятых инновационной деятельностью в общей численности трудящихся; П_нт - научно-технический задел по инновациям (патенты, ноу-хау и т.д.); П_но - удельный вес научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в общем объеме промышленного производства, П_но - удельный вес нового оборудования и инструмента, новых технологий в общем их количестве; П_д - удельный вес новых видов деятельности в общем объеме выполняемых работ т.п.

Оптимальные наборы метрик и значения для каждого показателя могут различаться в зависимости от профильной деятельности предприятия, однако в качестве унифицированных базовых метрик, адекватно отражающих специфику крупного промышленного предприятия, могут использоваться следующие: ROII (return on innovation investment) -- коэффициент рентабельности инноваций, рассчитываемый как для успешно выполненных проектов, так и для проектов, подготовленных к реализации, при условии сделанных прогнозных расчетов по росту выручки или сокращению издержек:

Результаты расчета инновационного потенциала ОАО «Энергия» приведены в таблице 2; динамика интегрального показателя инновационности (полученного на основе использования приведенных выше показателей), иллюстрирующая стабильный рост инновационной активности данного предприятия, показана на рисунке 11.

В работе предложен и апробирован на примере ОАО «Энергия» базирующийся на использовании информационной базы данных, сформированной с использованием приведенного выше расчетно-аналитического инструментария, алгоритм формирования инновационно-ориентированной стратегии крупного промышленного предприятия на основе оценки состояния и эффективности использования его инновационного потенциала (рис. 12).

Таблица 2 - Динамика показателей инновационности ОАО «Энергия»*

*Рассчитано автором с использованием данных внутренней отчетности предприятия

Рисунок 11 - Динамика интегрального показателя инновационности ОАО «Энергия» за период 2001-2006 г.г.*

*Рассчитано автором с использованием данных внутренней отчетности предприятия

В работе теоретически обосновано и верифицировано практикой, что эффективность проведения инновационных разработок в существенной степени зависит от состояния и уровня использования инновационного потенциала предприятия, иными словами, уровня инновационности, основу которого составляют интеллектуальные, материальные, финансовые, кадровые, инфраструктурные и другие ресурсы, для расчета уровня которых следует использовать не статичные, а динамические показатели, что делает эффективным применение сбалансированной системы показателей (ССП). Процесс выделения магистральных направлений разработанного автором алгоритма позволил разработать основанную на ССП, но более простую и эффективную систему -«ССП Лайт» или систему КПР (ключевых показателей результативности), основанную на традиционной логике построения ССП (от определения стратегических целей и их каскадирования до определения набора показателей и их значений), но позволяющую осуществлять коррекцию данных этапов в зависимости от возможностей и задач предприятия. Последнее означает, например, что КПР привязываются к стратегическим целям, но без математической балансировки; их состав и структура (соотношение общих и специфических, финансовых и нефинансовых показателей) определяются исходя из специфики и текущих задач бизнеса, при этом предпочтение скорее отдается специфическим и нефинансовым критериям. Такая система вырабатывается только для верхнего уровня управления, а глубокое каскадирование целей и разработка показателей для каждого работника не производятся. Эффективность деятельности ОАО «Энергия» с использованием данной методики в разные периоды оценивалась разными способами (табл. 3). Основным преимуществом предложенного методического подхода является казуальная транспарентность: у субъектов управления появляется механизм, дающий четкое представление о степени использования имеющихся возможностей.

Кроме этого, внедрение в практику управления предприятием предложенного методического подхода позволит руководству решать целый комплекс не менее важных задач:

- оценивать степень достижения целей управления предприятием с точки зрения баланса интересов акционеров, персонала, клиентов и партнеров компании, т.е. по обратной связи;

- производить динамическую оценку эффективности управленческих решений;

- выявлять степень влияния тех или иных факторов на достижение баланса интересов;

- повышать качество управления компанией на основе привязки системы мотивации функциональных руководителей к данной методике;

- распределять финансовые ресурсы между факторами наиболее эффективным образом.

Рисунок 12 - Алгоритм формирования инновационно-ориентированной стратегии крупного промышленного предприятия в зависимости от уровня его инновационности*

*Разработан автором по материалам исследования

Отбор инновационных механизмов под конкретное предприятие позволяет сформировать организационно-экономический механизм, который представляет собой совокупность методов и способов воздействия на организационные и экономические процессы инновационной деятельности и их регулирование.

В четвертой главе «Технологии и методы стратегического управления инновационным развитием крупного промышленного предприятия» разработан адаптивный ресурсно-процессный метод для оценки и отбора инновационных проектов развития крупных промышленных предприятий, а также управленческие системы и технологии продвижения и реализации инновационных проектов на крупном промышленном предприятии, использование которых позволило предложить модель системной трансформации организационно-управленческой структуры для крупного промышленного предприятия, реализующего инновационные процессы.

Таблица 3 - Модель многокритериальной оценки эффективности управленческих решений*

*Разработана автором по материалам исследования

В соответствии с разработанным и реализованным на «модельном» предприятии авторским ресурсно-процессным методом оценка реализуемости инновационного проекта рассматривается в четырех аспектах: научно-техническом, временном, ресурсном и маркетинговом. Научно-технический аспект предусматривает исследование возможностей достижения заданных характеристик (технических, технологических, эксплуатационных и др.) продукции, получаемой в ходе реализации проекта, с учетом имеющегося научно-технического задела, возможностей опытно-экспериментальной базы, использования новых конструкционных материалов и т.п. Временной аспект предполагает оценку возможности выполнения включенных в проект работ и мероприятий в установленные сроки с учетом нормативных технологических циклов НИОКР и производства. Ресурсный аспект охватывает сферу обеспечения работ и мероприятий проекта всеми необходимыми видами экономических ресурсов: финансовыми, материальными, трудовыми, производственными. К маркетинговому относится характеристика состояния сегмента рынка готовой продукции, соответствующего специализации нового производства, и оценка условий окружающей среды. В соответствии с этим осуществляется решение комплекса задач, направленных на расширение возможностей ресурсного обеспечения инновационных проектов (от чего непосредственно зависит их реализуемость), на выявление факторов и условий, способствующих адаптации предприятий к рыночным условиям хозяйствования, а также на продвижение на рынках (внутреннем и внешнем) результатов использования наукоемких технологий.

Примерный перечень используемых критериев реализуемости инновационного проекта проранжирован в работе в соответствии с принципом их приоритетности по: обеспеченности проекта научно-техническим заделом; коммерческой целесообразности; заданному научно-техническому уровню; специализации исполнителей проекта; продолжительности работ и срокам их выполнения; составу, стоимости работ и ограничениям по объемам финансирования; обеспеченности трудовыми ресурсами; составу, качеству и количеству материально-технических ресурсов; ограничениям на производственные возможности (производственные площади и оборудование); капитальным вложениям и капитальному строительству; возможностям производственной и сбытовой кооперации. Часть перечисленных критериев является, во-первых, трудно или вообще не формализуемыми и, во-вторых, независимыми. Поэтому на практике поиск решения сформулированной таким образом многофакторной и многокритериальной задачи целесообразно осуществлять поэтапно, пользуясь методом последовательного достижения оптимума по приведенной иерархии системы независимых критериев.

Таким образом, данный подход позволяет определить:

· динамику возможного финансирования каждой из работ, входящих в проект, при располагаемых объемах финансирования;

· динамику необходимого финансирования всей совокупности, а также отдельных работ и мероприятий проекта;

· основные показатели, такие, как время завершения работ, прогнозируемый объем финансирования на проектный период или его часть;

· формализованное описание методики позволяет автоматизировать процедуры и расчеты по оценке реализуемости работ проекта и в сжатые сроки проводить многовариантные исследования различных уровней его финансирования.

Поскольку управление инновационной деятельностью крупного промышленного предприятия связано проблемами, обусловленными спецификой инновационного процесса: неопределенностью внешней среды, неопределенностью системы управления и неопределенностью результатов осуществляемых им НИОКР, - адаптивную систему управления инновационным производством целесообразно формировать из двух взаимосвязанных подсистем: адаптивной системы планирования и адаптивной системы регулирования.

Использование разработанного подхода для ОАО «Энергия» позволило получить вывод о том, что сосредоточение производственных и управленческих ресурсов на узком виде деятельности и в одном органе управления неэффективно в связи с обостряющейся конкуренцией и фактическим наращиванием темпов инновационной деятельности, увеличивающих нагрузку на высшее руководство предприятия. Это потребовало проведения реструктуризации данного предприятия посредством перехода от линейно - функциональной структуры к укрупненно-функциональной, более децентрализованной. Процесс перехода целесообразно начинать с комбинации текущих и инновационных продуктов, а также рынков, на которых работает предприятие и где должны сосредоточиться его обновленные подразделения.

На рисунке 13 показана укрупненная функциональная организационная структура управления ОАО «Энергия» с добавленным новым блоком, необходимым при проведении инновационных преобразований (проектов), и формированием специализированных проектных групп.

Рисунок 13 -Основная линейно-функциональная структура ОАО «Энергия» с блоком проектной структуры управления*

*Разработан автором по материалам исследования

Если инновационных проектов несколько, инновационных механизмов также может быть несколько, все процессы идут параллельно, и организационная структура усложняется. В целом, можно конкретизировать следующие тенденции при формировании инновационно ориентированной стратегии развития крупных промышленных предприятий: формирование и внедрение комплексных инновационных стратегий позволит обеспечить повышение эффективности их деятельности; разработка комплексной стратегии инновационного развития уникальна и представляет собой синтез необходимых и адекватных конкретным условиям и перспективам предприятия методик; реформирование отраслевого управления, появление технологических кластеров вовлекает отдельные промышленные предприятия в русло общей стратегии экономического развития России; формирование кластерных инновационных стратегий ведет к повышению эффективности деятельности крупного промышленного предприятия и является важным условием интеграционного вхождения российского бизнеса в глобальные экономические процессы.

Крупное промышленное предприятие, интегрированное в кластерные структуры при разработке стратегии инновационного развития должно руководствоваться следующими принципами: 1) собственная стратегия должна быть сопряжена со стратегиями предприятий - производителей конечного продукта; 2) конкурентоспособность предприятия может быть сохранена и усилена при сохранении специализации производства; 3) финансовая стабильность, столь необходимая при проведении инновационных преобразований, будет гарантироваться сохранением конкурентных позиций в основном кластере.

Таким образом, апробация авторского инструментария управления инновационной деятельностью крупного промышленного предприятия позволила получить следующие выводы теоретико-прикладного характера:

- предложенный подход достаточно успешно позволяет решать стоящие в управлении инновационной деятельностью проблемы, позволяет максимально учитывать неопределенности, сопутствующие инновационному процессу, упростить саму систему управления и значительно повысить эффективность деятельности крупных инновационно ориентированных предприятий;

- с точки зрения систем организационного типа взаимосвязь планирования и регулирования на протяжении всего жизненного цикла инноваций обеспечивает эффективность управления, поскольку учитывает две составляющие: план и будущие управляющие воздействия, направленные на устранение возможных отклонений от заданной траектории;

- многообразие факторов, определяющих управление на реальном предприятии, их вероятностный характер, нестационарность, определенная условность используемых для обоснования решений экономико-математических моделей делают реальное управление лишь приближенно оптимизационным;

- выявленная инвариантность итерационно-адаптивных методов управления инновациями свидетельствует о возможности их широкого использования в деятельности российских промышленных предприятий.

В Заключении подводятся итоги исследования, описываются перспективы для продолжения работы, формулируются предложения по использованию достигнутых результатов в управленческой деятельности, направленной на инновационное развитие крупных промышленных предприятий.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ ОПУБЛИКОВАНЫ В СЛЕДУЮЩИХ НАУЧНЫХ РАБОТАХ

Монографии

1. Архипенко В.А. Состояние и перспективы инновационной деятельности крупных предприятий в интересах формирования и развития национальной инновационной системы. Монография. 2005 г.- Воронеж: Изд-во ГОУВПО Воронежский государственный технический университет, 2005. (7,56 п.л.).

2. Архипенко В.А. Стратегии, модели и механизмы инновационно-ориентированного развития крупного промышленного предприятия. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. (8 п.л.).

Статьи в журналах, рекомендуемых для публикации основных результатов диссертационного исследования на соискание ученой степени доктора экономических наук

1. Архипенко В.А., Ланкин В.Е., Гриненко С.В.Функциональное моделирование в управленческой деятельности на предприятии // Известия ТРТУ, Материалы XLV научно-технической конференции. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000, № 1. (0,8 /0,27 п.л.).

2. Архипенко В.А. Развитие крупных промышленных предприятий как фактор, обеспечивающий становление национальной инновационной системы // Вестник Воронежского государственного университета. Серия «Проблемно-ориентированные системы управления» - Воронеж: Изд-во Воронежского государственного технического университета, 2005, том 1, №10. (0,81 п.л.).

3. Архипенко В.А. Управление инновационно-ориентированным развитием крупного промышленного предприятия: организационно-экономический аспект // Вестник ВГУ. Серия: Экономика и управление. - Воронеж: Изд-во ВГУ, 2006, № 2 (1,125 п.л.).

4. Архипенко В.А. Отбор и оценка реализуемости инновационных проектов промышленного предприятия на основе критериального подхода // Известия ТРТУ. Тематический выпуск «Системный анализ в экономике и управлении». - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006, №4(59). (0,875 п.л.).

5. Архипенко В.А. Влияние инновационных механизмов на организационную структуру промышленного предприятия// Экономика и управление, Специальный выпуск, 2006, №5(26). (0,75 п.л.).

6. Архипенко В.А. Моделирование процессов инновационного развития крупного промышленного предприятия в системе статистического наблюдения // Известия ТУЛГУ. Серия Экономика. Управление. Финансы. Вып. 2. - Тула: Изд-во ТулГУ, 2006. (0,813 п.л.).

7. Архипенко В.А. Моделирование процесса инновационно-ориентированного развития предприятий на основе разработки и применения базисных и улучшающих инноваций // Известия ТРТУ. Тематический выпуск «Системный анализ в экономике и управлении». - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006, №17(72). (0,625 п.л.).

8. Архипенко В.А., Федосова Т.В. Инновационная активность крупных промышленных предприятий и формы ее стимулирования // Экономика и управление, 2007, №2. (0,5/0,25 п.л.).

Статьи и научные доклады

1. Архипенко В.А., Ланкин В.Е., Управление качеством ресурсов предприятия как инструмент реализации его стратегии /Тезисы докладов и сообщений Первого всероссийского семинара «Стратегическое планирование и развитие предприятий» - М: ЦЭМИ РАН, 2000. (0,6/0,3 п.л.).

2. Архипенко В.А., Гриненко С.В., Ланкин В.Е., Проблемы децентрализованного управления предприятием / Тезисы докладов, Юг России: контуры новой геоэкономической стратегии. Материалы научной конференции СКНИИЭ и СП при РГУ. Ростов-на Дону, 1999 г. (0,2/0,07 п.л.)

3. Архипенко В.А. Концептуальный подход и экономическая природа процесса стратегического управления крупным промышленным предприятием/ Статья. Управление изменениями и инновации в экономических системах/ Под ред. д-ра экон. Наук А.В. Бабкина: Межвуз. сб. науч. тр. - СПб: Изд-во Политехн.ун-та, 2006. (0,68 п.л.)

4. Архипенко В.А., Федосова Т.В. Стратегия инновационного развития крупных промышленных предприятий/Тезисы докладов и сообщений Шестого всероссийского семинара «Стратегическое планирование и развитие предприятий» - М: ЦЭМИ РАН, 2005. Секция 1. (0,125/0,06 п.л.).

5. Архипенко В.А. Оценка инновационно-ориентированного развития крупных промышленных предприятий в модели воспроизводственного цикла создания и внедрения инноваций/Статья, Инновационные технологии в экономике и управлении. - Таганрог: Изд-во ТРТУ,2006. №1(1). (1,0 п.л.)

6. Архипенко В.А. Интегрирование стратегического инновационного развития крупного промышленного предприятия в кластерных структурах/Тезисы докладов и сообщений Сборник трудов VII-го Всероссийского симпозиума «Стратегическое планирование и развитие предприятий». - М., ЦЭМИ РАН, 2006. (0,125п.л.).

7. Архипенко В.А. Современные формы промышленно-научного взаимодействия в целях коммерциализации/ Тезисы доклада. Инновационный фактор национальной и региональной конкурентоспособности России: Матер. Междунар. науч. - практ. конф., Краснодар: Кубанский гос. Ун-т, 2007. Ч.1, (0,125 п.л.).

8. Архипенко В.А. Проблемы формирования инновационной модели развития промышленного предприятия / Тезисы доклада. Инновационный фактор национальной и региональной конкурентоспособности России: Матер. Междунар. науч. - практ. конф., Краснодар: Кубанский гос. Ун-т, 2006. Ч.1, (0,125п.л.).

Размещено на Allbest.ru