Главная Коллекция "Revolution" Экономика и экономическая теория Институциональная среда и эффективность связующих процессов корпоративных структур в промышленности

Институциональная среда и эффективность связующих процессов корпоративных структур в промышленности

Использование логистических подходов при формировании материальных потоков в интегрированных корпоративных структурах. Создание экономической информационной системы управления предприятием. Разработка и анализ инвестиционных и инновационных проектов.

Рубрика	Экономика и экономическая теория
Вид	автореферат
Язык	русский
Дата добавления	27.02.2018
Размер файла	576,1 K

посмотреть текст работы

скачать работу можно здесь

полная информация о работе

весь список подобных работ

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

В диссертационной работе подробно освещены результаты исследований, посвященных изучению связи между информационными технологиями и конкурентными преимуществами фирм. Выводы авторов этих исследований позволяют заключить, что инвестиции в IT не приносят бизнесу конкурентных преимуществ, так как их стратегический потенциал достаточно ограничен и они быстро превращаются в статью обычных операционных расходов за счет коммодитизации.

Важнейшим показателем, используемым при оценке стратегических перспектив инвестиций в IT является время, необходимое конкурентам на копирование новой технологии, или репликативный цикл технологии, который с течением времени становится все короче и короче. Это в свою очередь означает, что вероятность того, что инвестиции первопроходца в новую технологию окупятся, с течением времени только снижается.

Знаменитое предсказание Гордона Мура о том, что вычислительная мощность компьютерных чипов каждые два года будет удваиваться, касалось не только роста производительности компьютеров, но и будущего падения стоимости выполняемых ими функций. Если в 1978 году стоимость 1 млн. операций в секунду (MIPS) составляла 480 долл., то 1985-м она упала до 50 долл., а в 1995-м - до 4 долл., причем эта тенденция сохраняется. Если в 1956 году мегабайт дискового пространства стоил 10 тыс. долл., то сегодня на эту сумму можно купить 20 настольных компьютеров Dell с емкостью жесткого диска 40 гигабайт. Такая же тенденция наблюдается и в динамике стоимости передачи данных. В целом, согласно исследованиям, ученых из Массачусетского технологического института и Уортонской школы, с 1960-х годов стоимость обработки корпоративных данных упала более чем на 99,9%. Быстрый рост доступности функциональных возможностей IT устранил один из самых серьезных потенциальных барьеров для репликации. Даже новейшие возможности IT быстро становятся доступными для всех.

По мнению автора, способность вычислительной техники трансформировать целые отрасли в значительной мере исчерпана. Существует немало признаков того, что распространение IT гораздо ближе к завершению, чем к началу. Во-первых, мощность IT в основном превышает потребность в них существующего бизнеса. Во-вторых, стоимость важнейших функциональных возможностей IT упала до уровня, делающего их более или менее общедоступными. В-третьих, пропускная способность универсальной системы распределения и доставки (интернет) позволяет полностью удовлетворять спрос потребителей, а потенциал оптоволоконной связи значительно превышает соответствующие потребности. В-четвертых, ведущие поставщики IT - Microsoft, IBM, Hewlett-Packard, Sun - стараются позиционировать себя в качестве разработчиков и поставщиков инфраструктурных услуг «по требованию», то есть фактически как поставщиков коммунальных услуг.

Стирая многие привычные функциональные преимущества и делая бизнес-процессы и ценообразование более прозрачными для потребителей, IT могут оказаться универсальным «растворителем» стратегии бизнеса, ускоряя естественное движение компаний к конкурентному равновесию. Поэтому чтобы оценить результаты использования IT-инфраструктуры, руководителям предприятий необходимо выйти за относительно узкие рамки управления IT и рассмотреть базовые основы своего подхода к стратегии бизнеса. Поскольку в условиях усиления рыночной власти покупателей и гомогенизации бизнес-процессов и систем только искушенные в разработке стратегии компании смогут успешно конкурировать на свободном рынке.

Значение разумной стратегии подтверждает пример компаний Dell и Apple, демонстрирующих модели долгосрочного делового успеха.

Поскольку компания Dell умело использует IT, некоторые наблюдатели делают вывод, что именно эта новая технология является источником ее конкурентного преимущества. Однако при более внимательном рассмотрении примера этой компании становится ясно, что достижения Dell не связаны с технологией как таковой. Напротив, именно высокие требования к планированию деловой активности обеспечили ей львиную долю прибыли в отрасли.

IT-компания Apple Computer сумела выжить и смогла снова получать прибыль потому что вернулась к источникам своего устойчивого конкурентного преимущества - разработке новых моделей, интеграции аппаратных средств и ПО, сильному и выразительному брэнду, а также особой приверженности к разработке новых продуктов.

Успешные руководители бизнеса понимают, что успешная стратегия требует как завоевания выгодной позиции в отрасли, так и использования уникальных внутренних возможностей. Иными словами, они знают, что успех бизнеса зависит от умения постоянно и последовательно учитывать как внешние, так и внутренние факторы. Развитие IT-инфраструктуры все в большей степени требует такого двойственного подхода. Оно требует, чтобы менеджеры рассматривали конкурентное преимущество одновременно и как цель, и как средство.

В современный период стала очевидной необходимость тщательной оценки рисков и обеспечения эффективности внедрения информационных технологий. Исследование компании Standish Group в 1995, выявило, что из более чем 8 тыс. системных проектов всего 16% были признаны успешными, то есть были завершены в срок, уложились в запланированный бюджет и привели к ожидаемым результатам. В большинстве случаев затраты на реализацию проекта оказывались в полтора раза выше запланированных, причем затраты на реализацию почти четверти таких проектов превысили плановые показатели в два раза и более. В повторном исследовании этой фирмы, выполненном в 1998 году, были зафиксированы определенные улучшения, но общая картина по-прежнему оставалась печальной. Хотя доля успешных проектов выросла до 26%, этот показатель все равно был ниже, чем процент прекращенных проектов (28%) или доля проектов, не принесших ожидаемых результатов (46%). Множество аналогичных фактов имело место и в российских компаниях.

По данным компании McKinsey, среднестатистическое предприятие вполне может сократить свои затраты на информационные технологии на 30% лишь благодаря пересмотру портфеля проектов и объединению систем.

Однако, не обеспечив правильной структуры расходования средств на IT и не просчитав предполагаемый эффект, сделать это невозможно. Вместе с тем, часто даже в крупных компаниях расходы на IT определяются формальными критериями - предполагается тратить, например, не менее 10% от сметы расходов, но не более 50%. В связи с этим наиболее важной проблемой является даже не то, как тратить деньги на информационные технологии, а то, как просчитать эффективность этих затрат.

По нашему мнению, нет ничего невозможного в том, чтобы количественно и качественно оценить вклад информационных проектов в общие экономические показатели компаний. Для этого разработан целый ряд инструментов, которые можно разделить на две категории: традиционные финансовые методики и инструменты качественного анализа, позволяющие оценить не только явные (количественные), но и неявные показатели. Выбор наиболее подходящего средства зависит от особенностей деятельности конкретного менеджера, конкретного подразделения и конкретной компании.

С позиций финансового подхода можно использовать методы оценки возврата инвестиций (Return on Investment, ROI), совокупной стоимости владения (Total Cost of Ownership, TCO), а также экономической добавленной стоимости (Economic Value Added, EVA).

Подход на основе ROI применим к различным типам проектов. Данный показатель несложно рассчитать, если инвестиции нацелены на конкретный аспект хозяйственной деятельности при точечном внедрении ИТ-технологий. Однако при оценке широкомасштабных проектов, затрагивающих различные аспекты деятельности предприятия подсчитать общую эффективность вложений простым суммированием значений ROI для отдельных направлений деятельности невозможно. Причина в том, что эффект от IT-технологий часто выражается не столько в явных финансовых показателях, сколько в качественных, трудно формализуемых преимуществах, связь которых с общими экономическими результатами компании неочевидна, например, повышение степени удовлетворенности клиентов после внедрения системы. Поэтому сфера применения прямых финансовых методов довольно ограничена.

Оценка внеэкономического эффекта во многом зависит от вида проекта, которые можно условно разделить на четыре группы: 1) инфраструктурные; 2) системы поддержки принятия решений (системы управления бюджетами, корпоративной отчетности); 3) связанные с конкретными производственно-технологическими процессами (биллинговые системы, планирование ремонтно-технических работ); 4) нацеленные на поддержку основных служб предприятия и развитие бизнеса. К последней группе относятся ERP и CRM-системы.

Таблица 5. Источники окупаемости инвестиций в ERP-системы на производственном предприятии

Категории улучшений	Источники окупаемости
Незавершенное производство и длительность производственного цикла	Снижение вложений в активы, снижение затрат на перемещение материалов, сокращение сроков производства, снижение запасов полуфабрикатов собственного производства (из-за сокращенного производственного цикла)
Складские запасы	Снижение вложений в активы, снижение затрат на перемещение материалов, повышение уровня обслуживания
Использование производственных ресурсов	Снижение потерь рабочего времени, минимизация переналадок, повышение коэффициента готовности оборудования
Снижение материальных затрат	Партнерские отношения с поставщиками, своевременность входящих поставок, возможность использования небольших партий, снижение доли бракованных материалов
Повышение качества продукции	Снижение брака снижение нарушений графиков производства уменьшение количества переналадок, предотвращение снижения объема продаж
Повышение качества обслуживания	Снижение сроков поставок, обеспечение соответствия между запасами готовой продукции и клиентским спросом, своевременность поставок, интенсификация общения с клиентами
Управление затратами	Оперативность и точность расчета себестоимости (в том числе на основе функционально-стоимостного подхода), возможность оперативного анализа затрат, возможность анализа причин отклонений от плана, определение наиболее рентабельных видов продукции
Организация хранения и перемещения материалов	Повышение эффективности при одновременном снижении трудоемкости повышение качества обслуживания, более точный и оперативный контроль
Учет и управление финансами	Доступность точной и своевременной финансовой информации оптимизация финансовых взаимоотношений с поставщиками и потребителями

Легче всего спрогнозировать отдачу от производственно-технологических инноваций путем сопоставления капитальных и текущих затрат с себестоимостью продукции. Однако, измерить экономический эффект проектов, связанных с поддержкой принятия решений достаточно сложно, здесь нужны косвенные показатели и сравнительные оценки. Если цена ошибки сопоставима со стоимостью развертывания такой системы, то проект нужно внедрять.

Считается, что в большинстве случаев самый действенный - это подход, основанный на сравнении плановых и фактических параметров IT-проекта (целей, сроков и бюджета).

Управление IT-инновациями связано со многими рисками, однако самыми серьезными из них в данный момент являются чрезмерные расходы. Главная задача менеджеров заключается в том, чтобы навести порядок в расходах на IT.

Хотя риски активных инноваций в сфере IT сейчас перевешивают их потенциальную отдачу, бывают моменты, когда опережать конкурентов стратегически выгодно. Например, компании могут снизить риски, внедряя инновации, которые конкурентам непросто скопировать. В большинстве случаев для этого требуется использование высокоспециализированных IT, широкое внедрение, быстрая стандартизация и распространение которых среди поставщиков затруднено.

Иногда «новички» и другие мелкие компании могут почти без риска использовать новую IT-инфраструктуру для получения преимущества перед лидерами отрасли. Так как быстрая замена старых систем на новые последними может быть затруднительна, что создает конкурентные возможности для компаний-новичков.

По мнению автора, особенно важен в планировании IT реализм. Сохраняющаяся вера в то, что информационные технологии имеют стратегическую значимость, часто приводит к необоснованному оптимизму в оценке прибыльности новых инвестиций. Из-за этого компании тратят «слишком много» и «слишком рано». При оценке инвестиционных предложений в IT недостаточно просто рассчитать коэффициент их окупаемости. Задача заключается в том, чтобы тщательно обдумать возможную реакцию конкурентов и ее воздействие на доходность и прибыльность компании. В первую очередь компании должны трезво оценить, кто в конечном итоге выиграет от ожидаемой экономии затрат или увеличения производительности - компания или потребители. Кроме того, они должны объективно решить, стоит ли ожидаемая отдача от инвестиций возможных рисков.

Иногда могут иметь смысл активные инвестиции в ту или иную IT-систему или функцию, или даже выбор стратегии первопроходца. Однако большинству компаний следует рассматривать IT скорее как товарный ресурс общего пользования, а не как стратегический актив. Для подавляющего большинства компаний ключом к успеху является не погоня за преимуществами, а разумное управление затратами и рисками. После конца интернет-бума многие руководители компаний начали более сдержанно оценивать роль IT. Они стали экономнее расходовать средства и мыслить прагматично. Сейчас главное - сохранить эту критическую установку на фазе экономического подъема, когда все снова начнут говорить о стратегической значимости IT.

2.4. Методологические основы оценки влияния институциональной (внешней) среды на деятельность фирм

В начале 2005 года фонд Heritage Foundation и журнал Wall Street Journal в очередной раз подсчитали индекс экономической свободы в различных странах мира. Согласно обнародованным данным, в списке из 161 страны Россия заняла 124-е место, уступая Китаю и Руанде, и лишь слегка опережая Таджикистан и Белоруссию. По сравнению с прошлым годом наши позиции ухудшились - тогда в списке из 155 стран Россия занимала 114-е место. То, что экономический климат в стране ухудшается, российские ученые и предприниматели ощущают и без западных аналитиков.

В этих условиях единственно правильной экономической политикой правительства и региональных властей должна быть политика, предусматривающая максимальную либерализацию внутренней институциональной среды, обеспечивающей ускоренное развитие российского бизнеса и повышение эффективности деятельности предприятий.

Экономические институты, стимулирующие рост национальной экономики, появляются тогда, когда политические институты предоставляют власть группам, заинтересованным в широко разветвленной системе инфорсмента, когда они предусматривают эффективные ограничители для действий властных структур и когда не существует возможностей для извлечения значимой ренты от пребывания у власти. Обеспечение взаимодействия государственной власти, представителей бизнеса и граждан в достижении действительной экономической свободы невозможно без создания условий для минимизации нерациональных общественных потерь, вызванных "перегруженностью" российской экономики избыточными административными барьерами, масштабной коррупцией, широким распространением "серых" и "черных" схем.

Весьма показательны в этой связи данные исследовательского проекта Фонда ИНДЕМ "Диагностика российской коррупции: социологический анализ", согласно которым масштабы коррупции в российской экономике составляют величину порядка 16% ВВП и 53-54% доходной части государственного бюджета РФ. Размер теневой российской экономики вполне может составлять 160-180 млрд. долл. Это коррелирует с данными, свидетельствующими о том, что в "тени" находится не менее 40% денежной массы, а в "серый" оборот вовлечены 40,4 млрд. долл.

Несмотря на установленную законом о защите прав юридических лиц норму проведения плановых проверок различных государственных органов - не чаще одного раза в два года - количество незапланированных проверок за последние два года возросло: у милиции - с 60 до 75%, у пожарной службы - с 33 до 63%, у СЭС - с 31 до 56%. Эти данные коррелируют с сопутствующей тенденцией роста финансовых потерь фирм при проведении инспекций (см. табл. 6) и значительных потерь рабочего времени (от 30 до 72 часов) в результате проверок, согласований и разрешений, приходящихся на одного работника. В итоге стоимостные расходы предприятий (предпринимателей) на вынужденные платежи чиновникам в 2003 г. составили от 3300 руб. на одного работника по Республике Башкортостан до 10100 руб. по Москве и Тюменской области.

Решение проблемы противодействия коррупции неотделимо от повышения эффективности деятельности государства, сокращения и упорядочения его функций по регулированию экономики.

Таблица 6. Финансовые потери фирм при проведении инспекций (в %)

	Доля платежей, не основанных на официальной шкале
	2001 г	2002 г	2003 г
Налоговая инспекция	13	18	2
Соцстрах	н.д.	16	22
Санэпиднадзор	26	38	3
Милиция	43	59	73
Лицензирующие органы	38	25	31
Пожарная инспекция	25	41	43
Сертифицирующие органы	27	31	15
Административно-техническая инспекция	26	35	22
Экологическая инспекция	43	47	22
Охрана труда	22	2	28
Госторгингпекция	н.д.	31	23

Нам представляется, что формирование институционально-правовой среды, стимулирующей развитие отечественного бизнеса, должно включать в себя сужение поля теневой экономической деятельности хозяйствующих субъектов путем:

- создания благоприятных для бизнеса право-хозяйственных условий в области налогообложения, защиты прав собственности, внеэкономической деятельности;

- четкого разграничения криминальных и теневых капиталов с фиксацией данного разделения в законодательных актах по борьбе с организованной преступностью и коррупцией, о легализации преступных доходов, в Уголовном кодексе РФ;

- реализации эффективной программы репатриации капиталов и превращения их в инвестиционные ресурсы экономики России;

- укрепления доверия к власти, предполагающего эффективную защиту населения от финансовых мошенничеств, сохранность сбережений и капиталов, незыблемость основополагающего института частной собственности;

- установления общественного контроля за деятельностью хозяйствующих субъектов в границах правового поля с привлечением всех институтов гражданского общества и внедрением эффективных инструментов институционально-правового регулирования; механизм такого контроля должен быть основан на доступности данных о правонарушениях в сфере экономики и способствовать выбору партнера в деловых отношениях;

- формирования институтов деловой этики, репутации, партнерства в самоорганизующейся среде отечественного бизнесу.

Приведенные в диссертационной работе факты роста непродуктивных трансакционных издержек и управленческих затрат на связующие процессы требуют проведения анализа роли и места регионов в обеспечении повышения эффективности бизнеса. Поскольку в связи с принципами федерального устройства государства каждый регион имеет известную самостоятельность, собственные цели и задачи, определенный уровень социально-экономического развития, определяющих институциональную среду деятельности предприятий.

Наиболее информативными методами определения уровней социально-экономического развития стран, регионов и корпораций являются различные международные и национальные рейтинги, составляемые специальными агентствами (Standard & Poor's, Moody's, Fitch), различными некоммерческими организациями, специализированными экономическими изданиями (The Economist), средствами массовой информации (Financial Times) и другими. В России, по нашему мнению, наиболее репрезентативным документом такого рода является «Рейтинг инвестиционной привлекательности российских регионов», определяемый агентством Эксперт-РА.

Основной особенностью этого рейтинга, отличающим его от других подобных оценок инвестиционного климата территорий, является взаимосвязанная оценка двух осей инвестиционной привлекательности: риска и потенциала. Собственно, рейтингом является распределение регионов по значениям совокупного потенциала и интегрального риска на группы (см. таблицу 7).

На первый взгляд экономические, политические и социальные процессы в России благоприятствуют улучшению инвестиционного климата регионов. Неплохие показатели экономического развития и возросшие объемы инвестиций привели, наконец, к процессу ускоренного обновления основных фондов (см. таблицу 8).

Таблица 8. Основные параметры инвестиционного развития России в 1999-2004 гг.

Параметр	1999 г	2000 г.	2001 г.	2002 г.	2003 г.	2004 г
Динамика ВВП (%)	105,6	110,7	105,1	104,7	107,3	107,1
Индекс физического объема промышленного производства (%)	108,1	109,0	104,9	103,7	107,0	106,1
Индекс стоимостного объема сельскохозяйственного производства (%)	102,4	105,0	106,8	104,5	101,5	101,6
Индекс объема СМР (%)	106,1	111,0	109,9	102,7	114,4	110,1
Индекс розничного товарооборота (%)	92,3	108,9	110,7	109,3	108,4	112,1
Индекс объема платных услуг населению (%)	102,4	105,7	100,8	103,7	106,7	107,0
Индекс реальных денежных доходов населения (%)	88,0	113,0	110,0	109,2	114,0	109,8
Износ основных фондов (%)	41,9	42,4	45,8	47,9	49,1	43,7
Индекс физического объема инвестиций в основной капитал (%)	105,3	117,4	110,0	102,8	112,5	110,9
Объем прямых иностранных инвестиций (млн. долл.)	4260	4429	3980	4002	3781	9420

Таблица 7. Распределение российских регионов по рейтингу инвестиционного климата в 2004-2005 гг.

Номер	Регион	Номер	Регион	Номер	Регион
Высокий потенциал - умеренный риск (1А)	77	Томская область	40	Астраханская область
Средний потенциал - минимальный риск (2А)	6	Калужская область	65	Республика Бурятия
Низкий потенциал - минимальный риск (ЗА)	21	Архангельская область	79	Агинский Бурятский автономный округ
Высокий потенциал - умеренный риск (4А)	52	Пензенская область	Высокий потенциал - высокий риск (1С)
29	Санкт-Петербург	56	Саратовская область	Средний потенциал - высокий риск (2С)
18	Москва	12	Рязанская область	Пониженный потенциал - высокий риск (ЗС1)
10	Московская область	51	Оренбургская область	20	Республика Коми
59	Свердловская область	39	Ставропольский край	2	Брянская область
61	Ханты-Мансийский автономный округ - Югра	15	Тверская область	68	Алтайский край
Средний потенциал - умеренный риск (2В)	26	Мурманская область	31	Республика Дагестан
46	Республика Татарстан	4	Воронежская область	Незначительный потенциал - высокий риск (ЗС2)
42	Ростовская область	8	Курская область	44	Республика Марий Эл
50	Нижегородская область	76	Омская область	78	Читинская область
43	Республика Башкортостан	16	Тульская область	83	Амурская область
38	Краснодарский край	47	Удмуртская Республика	58	Курганская область
55	Самарская область	81	Приморский край	89	Чукотский автономный округ
25	Ленинградская область	57	Ульяновская область	88	Еврейская автономная область
53	Пермская область	82	Хабаровский край	71	Эвенкийский автономный округ
74	Кемеровская область	3	Владимирская область	54	Коми-Пермяцкий автономный округ
41	Волгоградская область	Незначительный потенциал - умеренный риск (ЗВ2)	87	Сахалинская область
75	Новосибирская область	27	Новгородская область	36	Республика Северная Осетия - Алания
62	Ямало-Ненецкий автономный округ	45	Республика Мордовия	34	Республика Калмыкия
69	Красноярский край	11	Орловская область	70	Таймырский автономный округ
80	Республика Саха (Якутия)	67	Республика Хакасия	84	Камчатская область
72	Иркутская область	28	Псковская область	35	Карачаево-Черкесская Республика
63	Челябинская область	7	Костромская область	86	Магаданская область
Пониженный потенциал - умеренный риск (ЗВ1)	30	Республика Адыгея	66	Республика Тыва
9	Липецкая область	49	Кировская область	Низкий потенциал - экстремальный риск (3D)
1	Белгородская область	64	Республика Алтай	33	Кабардино-Балкарская Республика
17	Ярославская область	22	Ненецкий автономный округ	73	Усть-Ордынский Бурятский автономный
60	Тюменская область	13	Смоленская область		округ
24	Калининградская область	19	Республика Карелия	32	Республика Ингушетия
48	Чувашская Республика	5	Ивановская область	85	Корякский автономный округ
23	Вологодская область	14	Тамбовская область	37	Чеченская Республика

Регионы пронумерованы в порядке нумерации по федеральным округам. В каждой группе регионы расположены по мере увеличения индекса интегрального риска.

Однако, несмотря на опережающую динамику инвестиций, российский инвестиционный бум затронул далеко не все регионы. Если на десять первых регионов в 1999-2004 годах приходился 51% всех инвестиций в основной капитал, то на остальные 79 регионов - только 49%. Прямые иностранные инвестиции в еще большей степени концентрируются в лидирующих регионах - первая десятка вобрала в себя 83% всех прямых иностранных инвестиций, из которых 23% приходится на Сахалинскую область, точнее, на Охотское море. Из приведенных в работе сравнений можно сделать вывод об эффективности власти каждого региона.

В диссертационной работе приведены результаты проведенного в марте 2005 года общероссийской общественной организацией малого и среднего предпринимательства «ОПОРА России» совместно с ВЦИОМ исследования малого и среднего предпринимательства, показавшее особенности взаимодействия предпринимателей с властями и криминалитетом.

По результатам опроса каждому региону был присвоен интегральный индекс условий малого предпринимательства и определены лучшие и худшие регионы по условиям работы для малого бизнеса (таблица 9). Авторы исследования склонны объяснять полученные результаты следующим образом: чем выше уровень социально-экономического развития региона, чем выше доля малого бизнеса в структуре валового регионального продукта, тем сложнее малым предпринимателям добиться успешного входа на рынок и дальнейшего развития бизнеса, тем критичнее субъективные оценки среды обитания.

В таком случае низкая интегральная оценка предпринимателями условий в Москве вполне объяснима. Условия входа на московский рынок столь жестки, а поддержание конкурентоспособности столь затратно, что начинающие или профессионально слабые предприниматели оценивают условия пессимистично.

В качестве отдельного направления современных региональных исследований необходимо выделить анализ политики региональных органов власти как одного из важнейших факторов экономического развития регионов. Потому, что, несмотря на серьезную перестройку структуры федерального правительства в 2004 году, задача деблокирования административных барьеров в российской экономике остается чрезвычайно важной и актуальной. Поскольку их функционирование означает сохранение высокого уровня трансакционных издержек и коррумпированности в стране, при которых повысить эффективность национальной и региональных экономик никак не удастся.

В предложениях Правительства РФ по дебюрократизации, административные барьеры группируются в соответствии с этапами открытия дела и ведения бизнеса по трем блокам: 1) барьеры входа предприятий на рынок - лицензирование, разрешение, регистрация, согласование проектной документации; 2) барьеры, связанные с допуском товаров на рынок - сертификация, идентификация, маркирование; 3) барьеры, связанные с текущей деятельностью - инспекции, контроль и надзор, включая лицензионный надзор, делопроизводство, документооборот, соблюдение многочисленных форм обязательной отчетности (см. рисунок 5).

Рисунок 5. Классификация административных барьеров

Поскольку преодоление административных барьеров требует значительных дополнительных расходов предпринимателей, то есть трансакционных, издержек на управление своим бизнесом, следует оценить их величину и уровень. Количественная оценка прямых потерь включает стоимостные (официальные выплаты и взятки) и временные затраты предпринимателя на преодоление барьеров. В соответствии с результатами исследований экспертной группы МГУ ежемесячные дополнительные издержки, связанные с преодолением административных барьеров в сфере торговли и производства при ежемесячном обороте розничной торговли около 188 млрд. руб., в 2000 г. превышали 18-19 млрд. руб. Таким образом, каждый десятый рубль потребителя шел на оплату преодоления торговлей и промышленностью административных барьеров, выстроенных властями всех уровней, в среднем подобные издержки составили от 500 до 550 руб. в месяц на семью. По мнению аналитиков, их величина с тех пор не только не сократилась, а значительно возросла.

По мнению автора, для дебюрократизации экономики в России необходимо предпринять следующие меры.

Требуются изменения институциональной среды, ограничивающие возможности государства генерировать формальные правила к любой сфере, а также функции государства в целом и его отдельных составляющих. Необходимо введение правила ответственности государственных ведомств и чиновников за причиненные бизнесу убытки и создание норм, при которых строительство барьера не гарантирует исключительных прав оператору барьера.

В целях ограничения произвола чиновников необходимо: повысить профессиональные качества государственных и муниципальных служащих; разграничить функции, уточнить области компетенции и уменьшить сферы действия личного усмотрения служащего; упорядочить процедуры взаимодействия чиновников с представителями малого и среднего бизнеса; усилить внутренний и внешний общественный контроль за деятельностью государственных служащих; перейти к конкурсному подбору и ротации кадров чиновников с неформальной аттестацией по результативности их деятельности и отсутствию рекламаций.

Общий подход к борьбе с административными барьерами можно определить следующим образом: снижение "инвестиционной привлекательности" администрирования за счет повышения издержек введения административного барьера и снижения выгод от его функционирования (в том числе рассеивание ренты).

Эффективность сокращения данного вида трансакционных издержек, о величине которых можно судить по приведенным выше данным, в масштабах национальной экономики может быть очень существенной. И решить эту проблему простым увеличением заработной платы чиновникам невозможно. Надо добиваться всеобщего сокращения их числа и возможностей вмешательства в производственную деятельность предприятий.

2.5. Механизмы и инструменты трансформации связующих процессов для повышения эффективности деятельности предприятий

Выбор стратегии предполагает определение основных методов обеспечения роста фирмы. Процедуры оценки направлений и стратегий развития должны разрешить также проблему риска, которая оказывает огромное влияние на конечный выбор.

В современной теории менеджмента разработан обширный инструментарий анализа стратегических проблем. Несколько различных подходов к принятию решений, представлены в таблице 10.

Таблица 10. Принципы выбора стратегий

Метод	Порядок проведения	Выбор
1. Желаемый уровень	Установить минимальные значения по каждой цели	Выбрать портфель, достигающий или превышающий желаемый уровень по всем целям
2. Метод пороговых значений	Установить минимально возможные значения, а также желаемые значения целей	Отбросить все портфели, не достигшие минимальных значений. Выбрать стратегию с наибольшим весовым показателем
3. Метод наиболее вероятного выбора	Сделать наиболее вероятный прогноз перспектив. Оценить все портфели по этим перспективам	Выбрать портфель, который лучше всего подходит к наиболее вероятным условиям
4. Метод ожидаемого значения	Сделать несколько прогнозов перспектив развития. Оценить каждый портфель в свете каждого прогноза. Перемножить оценку портфеля и вероятность прогноза	Выбрать прогноз с наибольшим ожидаемым значением
5. Метод комбинированных значений	С помощью экспертных оценок определить комбинированное значение каждой комбинации риск/рентабельность каждого портфеля	Выбрать стратегию с наибольшим значением.

Очевидно, что метод весовых коэффициентов, теория игр и правила принятия решений применимы к различным аспектам проблемы разработки стратегии. Первый позволяет работать с несоизмеримыми величинами, второй - с вопросами конкуренции, третий - с неопределенностью результатов действий и поведения внешней среды.

Для выбора стратегии нами рекомендуется применять метод, представляющий собой комбинацию весовой оценки, теории игр, правил пороговых и ожидаемых значений и метода комбинированных значений.

1. При анализе минимальных пороговых значений отбрасываются варианты, не дающие возможности достичь поставленных целей, что косвенно позволяет устранить нежелательный риск.

2. В тех случаях, когда это возможно, пересматриваются оценки вариантов и производится их пересортировка. Для этого используется игровая матрица, содержащая возможные контрстратегии конкурентов.

3. Каждому варианту по каждой цели назначается вероятность, представляющая собой комбинированную величину, объединяющую в себе неопределенность и оценки, и прогноза. Вероятность Ps означает положительные шансы, а величина (1-Ps) - вероятность неудачи. Значение варианта по каждой цели оценивается в соответствии с весом ее приоритетности. После этого рассчитывается «величина» каждого варианта с использованием либо ожидаемого значения, либо экспертной оценки комбинированного значения по каждой комбинации вариант-цель. Выбирается вариант с наибольшей «величиной» (таблица 11).

Таблица 11. Пример выбора стратегии

Портфель	Цель
	Ближайшая [2]	Долгосрочная [1]	Гибкость [3]
Р1	(1; 0,7)	(3; 0,9)	(1; 0,4)
Р2	(2; 0,6)	(1; 0,8)	(3; 0,2)
РЗ	(3; 0,8)	(2; 0,5)	(2; 0,9)

Цифры в квадратных скобках обозначают приоритет (максимальный - 3).

В круглых скобках первое число показывает значение альтернативы (максимум - 3), второе - вероятность.

Расчет ожидаемой величины выглядит следующим образом:

Р₁: (2ЧlЧ0,7) + (lЧ3Ч0,9) + (3ЧlЧ0,4) = 5,3;

Р₂: (2Ч2Ч0,6) + (1Ч1Ч0,8) + (3Ч3Ч0,2) = 5,0;

Р₃: (2Ч3Ч0,8) + (1Ч2Ч0,5) + (3Ч2Ч0,9) = 11,2.

Очевидно, что Р₃ предпочтительнее двух остальных. Так же следует поступить и с другими приоритетами.

Ответ на вопрос как фирме вести себя в избранной стратегической области дает решение о конкурентной стратегии в каждой области бизнеса, что должно совмещаться с определением новых возможностей, возникающих при ее реализации. И стратегия, и возможности должны быть оценены так, чтобы определить объем необходимых стратегических инвестиций.

В конечной фазе выбора стратегического решения следует провести его формализованную оценку. В силу многообразия возможных видов и типов решений эта задача может быть достаточно сложной. Краткий обзор подходов к оценке эффективности стратегий приведен в таблице 12.

Конечно, перечень подобных теоретических концепций и практических подходов к выбору наиболее эффективных методов, управления и принимаемых решений может быть существенно расширен исходя из уровня теоретической подготовки и опыта применяющего ее менеджера.

Предложенная в таблице 12 схема может быть использована другими участниками процесса - собственниками, кредиторами и другими заинтересованными группами, так как между ними существует обратная связь той или иной силы, определяемая конкретным положением фирмы в конкурентной рыночной среде.

Вместе с тем следует отметить, что в современный период ученые и менеджеры-практики считают способность реализовать стратегию организации значительно важнее, чем иметь саму стратегию. В одном из отчетов, опубликованных в начале 1980-х годов, говорится, что успешной реализацией завершилось менее 10% отлично сформулированных стратегий. Подобные тенденции появляются и в России.

Таблица 12. Инструментарий оценки эффективности стратегий

Менеджмент

Инвестиции и финансы

Управление производством и персоналом

Теоретические концепции:

- агентских отношений;

-асимметричной информации;

- оценки доходности финансовых активов;

- структуры капитала Модильяни-Миллера;

- модель Миллера-Орра.

Дивидендная политика:

- теория иррелевантности дивидендов;

- теория налоговой «дифференциации»;

- теория «синицы в руках».

Долгосрочное финансирование капитала

Методы оценки рисков

Методы управления корпорационными рисками

Реорганизация корпораций: слияния, покупки, дробление:

- враждебные и дружественные слияния;

- регулирование слияний;

- анализ слияний;

- «отравленные пилюли»

Холдинговые компании

Корпорации

Финансово-промышленные группы

Построение эффективных оргструктур и органиграмм

Аутсорсинг

Реинжиниринг бизнес-процессов

Внедрение информационных технологий и ERP-систем

Методы оценки кредитоспособности заемщиков банками

Мультипликативно-дискриминатный анализ финансового состояния фирм

Модели управления краткосрочным финансированием

Дебиторская задолженность и кредитная политика

Анализ финансового состояния по схеме «Du Pont»

Методы оценки инвестиций:

- срок окупаемости;

- учетная доходность;

- внутренняя доходность;

- чистый приведенный эффект;

- индекс рентабельности;

- метод эквивалентного аннуитета;

- анализ риска;

- анализ чувствительности;

- анализ сценариев;

- анализ дерева решений;

-имитационное моделирование методом Монте-Карло.

Формирование оптимального бюджета капиталовложений

Банкротство, определение и процедуры

- досудебная санация;

- временное управление;

- внешнее управление;

- конкурсное производство;

- мировое соглашение

Стили руководства:

- авторитарный;

- демократический;

- нейтральный;

- партисипативный;

-алаптивный.

Модели и методы принятия решений:

- научный метод;

- моделирование;

- модель оптимизации обслуживания;

- модель управления запасами;

- платежная матрица;

- дерево решений;

- экспертные оценки.

Методы внедрения изменений:

-принудительный;

- адаптивный;

- кризисный;

- управление сопротивлением (метод аккордеона).

Мотивация персонала:

- процессуальные теории мотивации;

- теория ожиданий;

- теория справедливости;

- модель Портера Лоулера;

Контроль

Групповая динамика

Управление конфликтами

Управление производством

Управление производительностью

Одна из проблем состоит в том, что стратегии, являясь уникальным и эффективным способом создания стоимости компании, постоянно изменяются, но инструменты (методы), связующие процессы, с помощью которых они реализуются, за этими изменениями не успевают.

На предприятиях, где доминируют материальные активы, финансовые показатели адекватны зафиксированным в балансовом бухгалтерском отчете по инвестициям в материальные запасы, собственность, производство и оборудование. В отчетах о результатах их хозяйственной деятельности также находят отражение затраты, связанные с использованием материальных активов для получения доходов и прибыли. В условиях современной экономики, когда нематериальные активы компаний стали основным источником конкурентного преимущества, необходимы другие инструменты, с помощью которых можно оценить и использовать эти активы, являющиеся залогом успеха реализации стратегий создания стоимости компании. Управляя процессом, для оценки и анализа которого не имеется соответствующих методов, менеджмент неизбежно сталкивается с серьезными трудностями в обеспечении эффективного функционирования компаний. Большие проблемы возникают также у предприятий при реализации стратегий, основанных не на использовании нематериальных активов, но предназначенных для обеспечения их функционирования в конкурентной среде индустриальной эпохи.

Д. Нортон и Р. Каплан несколько лет назад предложили сбалансированную систему показателей (ССП), которая сохранила финансовые показатели как отсроченные индикаторы, одновременно дополнив их опережающими, то есть факторами, способствующими достижению будущих финансовых результатов, и позволяла оценивать стратегию. Все цели и показатели сбалансированной системы - и финансовые и нефинансовые - должны определяться общей концепцией компании и ее стратегией. Таким образом, сбалансированная система показателей, превратилась в инструмент стратегического управления - инструмент, с помощью которого можно значительно уменьшить показатель количества (до 90%) потерпевших неудачу компаний.

Сбалансированная система показателей предлагает модель, с помощью которой можно сформулировать стратегию и довести ее до сведения всех сотрудников наиболее доступным и последовательным способом с помощью эффективных связующих процессов (коммуникаций и решений). Используя накопленный опыт, авторам ССП удалось создать общую форму для описания и воплощения стратегии, названную ими стратегической картой.

Сбалансированная система показателей снабдила предприятия механизмом выработки стратегии создания стоимости, который базируется на четырех составляющих:

- Финансы. Стратегия роста, прибыльности и управления рисками с точки зрения акционеров.

- Клиенты. Стратегия создания стоимости и дифференцирования с позиции клиента.

- Внутренние бизнес-процессы. Установление стратегических приоритетов различных бизнес-процессов, обеспечивающих удовлетворенность клиентов и акционеров.

- Обучение и рост. Установление приоритетов для создания атмосферы, способствующей организационным изменениям, инновациям и росту.

Таким образом, руководители предприятий получили инструмент оценки деятельности своих бизнес-подразделений. Отдавая должное значимости финансовых результатов, сбалансированная система одновременно четко выявила те факторы, которые создают предпосылки для достижения долгосрочных целей, направленных на создание стоимости и конкурентоспособности компании.

Составление стратегических карт начинается с финансовой стратегии, направленной на рост, прибыльность и увеличение стоимости для акционеров. Создание стоимости для акционеров есть результат, к которому стремится каждая стратегия. Как правило, компания выбирает одну доминирующую цель в качестве долгосрочного критерия успеха. Исторически используется одна из версий ROI или ROCE, разработанных в свое время компанией DuPont. Позднее стали применяться такие показатели, как экономическая добавленная стоимость (EVA), ROI денежного потока, а также различные варианты дисконтированного денежного потока.

Проведенный в диссертационной работе анализ показывает, как стратегическая карта систематизирует цели финансовой, клиентской и внутренней составляющих в рамках стратегических направлений, финансовых стратегий, предложений ценности и решающих внутренних процессов. В свою очередь, заключительная составляющая обучения и роста определяет нематериальные активы, необходимые для того, чтобы организация работала на очень высоком уровне и по высочайшим стандартам.

Данная составляющая должна быть основой и началом осуществления долгосрочных последовательных изменений компании для успешного внедрения ССП. Несмотря на, казалось бы, подчиненное положение, данная составляющая должна быть главной в реорганизации предприятия. Рассматривая обучение и рост, после того как определены первые три составляющие ССП, руководство имеет возможность привести в соответствие с требованиями стратегий внутренних бизнес-процессов и клиентской дифференциации человеческие ресурсы, информационные технологии и корпоративный климат.

На рисунке 6 приведена объединенная модель стратегической карты. Одна из задач финансовой составляющей (рост) решается за счет привлечения совершенно новых источников (организация франчайзинга и внедрение инноваций), с одной стороны, и расширения взаимоотношений с существующей клиентской базой (увеличение потребительной ценности) - с другой, а задача эффективности - за счет управления затратами и активами компании.

Стратегическая карта, если она правильно составлена, представляет собой единую логическую схему реализации стратегии. Она помогает описать стратегию компании и уже на начальном этапе выявить и исправить недостатки. Схема с особой точностью определяет предложение потребительной ценности и наглядно демонстрирует необходимость взаимосвязи с ним внутренних процессов, компетенций и технологий. Она подчеркивает причинно-следственную основу стратегии и способствует созданию инновационных подходов к ее реализации.

Оценка деятельности организации требует наличия именно такой взаимозависимости элементов стоимостной цепочки и эффективности связующих процессов. Обособленные показатели не учитывают всех способов совершенствования нематериальных активов и внутренних связующих процессов (коммуникаций и управленческих решений), которые способствуют высоким результатам. Связи, обозначенные в стратегических картах, дают рецепты подобных трансформаций и создания стоимости.

Рисунок 6. Описание стратегии: стратегическая карта сбалансированной системы показателей

Очевидно, что сбалансированная система показателей и стратегические карты должны предоставлять бизнес-подразделениям корпораций механизм для формулирования и реализации собственных стратегии. Но организации, ориентированной на стратегию, требуется нечто большее, чем простое использование ССП бизнес-единицами. Для максимальной общей эффективности их стратегии и сбалансированные системы показателей необходимо привести в соответствие друг с другом и установить взаимосвязь. Эти связующие процессы, пронизывающие все ССП, и формируют теоретическую основу управления вспомогательными и децентрализованными бизнес-подразделениями внутри единой корпоративной общности. Архитектура этой стратегии должна показывать, как организация достигает синергизма, объединяя деятельность разрозненных и независимых подразделений корпорации. В таблице 13 представлены те виды корпоративного синергизма, которые можно наблюдать на практике.

Таблица 13. Виды корпоративного синергизма

Финансовая составляющая

Клиентская составляющая

Составляющая внутренних процессов

Составляющая обучения и роста

- Оптимизировать распределение капитала (стоимость для акционеров)

- Сбалансировать рост и риски (ROI, корректированная на риск)

- Развивать перекрестные продажи (Общие клиенты)

- Сфокусироваться на клиента (удовлетворенность клиента и сохранение клиентской базы)

- Общий процесс оптимизации

* Недвижимость

* Закупки

* Торговые площади

- Экономия за счет масштабов

* Распределение

* Производство

* Интеграция стоимостной цепи (удельные затраты; доля рынка)

- Обмен лучшим опытом

- Развитие ключевых компетенций

Совершенно очевидно, что для реализации новой стратегии, менеджеры должны использовать тот же процесс коммуникации, что и при запуске нового продукта. Первый этап - это информирование (формирование стратегического знания), за которым следует проверка понимания (общее мнение о стратегии) и приверженности (лояльность стратегии) и, наконец, определение количества сотрудников, сообщающих о стратегии своим коллегам, становясь «миссионерами» стратегии. Каждый из этих этапов можно оценить соответствующими показателями подобно тому, как это делается при работе с клиентами. Затраты на этот процесс можно сравнить по своей сути с затратами на рекламу и продвижение нового продукта на рынок.

Несмотря не неоспоримые достоинства, по мнению автора, сбалансированная система показателей, имеет один очень существенный недостаток - слабое целеполагание, так как основной целью считается увеличение стоимости компании для акционеров. Однако, так ли уж сильно акционеры заинтересованы в увеличении стоимости своей компании?

Действительно, в последние два-три года число российских компаний, выплачивающих своим акционерам промежуточные дивиденды, увеличивается. Но дивидендная доходность от вложений в акции колеблется в узком коридоре от 1 до 3%. В последние три года появилась тенденция к снижению среднего уровня дивидендной доходности: если в 2003 году он составлял 1,9%, то в 2004-м и 2005-м - 1,48 и 1,51% соответственно. Существует мнение, что на Западе с дивидендами все обстоит гораздо лучше. Однако приведенные в работе данные о дивидендной доходности мировых фондовых рынков этого не подтверждают.

Если сравнить прибыль от инвестирования в различные инструменты, включая дивиденды от акций, на промежутке в пять лет (таблица 14), то доходность по дивидендам является не только аутсайдером, но и инструментом планомерной растраты капитала. Так что на российском рынке инвестору целесообразно рассчитывать на рост акций, а дивидендная доходность - это не метод мотивации акционеров.

Таблица 14. Рублевая доходность при вложении 10 тыс. рублей на пять лет с учетом инфляции (11%) и без учета налогов и издержек