Инновационная стратегия управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации

где I_0j - комплексная оценка j-го варианта инновационной стратегии развития туристической компании,

I_1j, I_2j, I_3j - оценки j-го варианта инновационной стратегии развития туристической компании по подходам дисконтирования денежных потоков, мультипликаторному и опционному соответственно,

б_j, в_j, г_j- весомости подходов дисконтирования денежных потоков, мультипликаторного и опционного соответственно при j-ом варианте оценки инновационной стратегии развития туристической компании

б_j+в_j+г_j=1.

Следует отметить, что по мере роста значимости инновационных составляющих стратегии возрастает значимость оценок по опционному подходу как признание перспектив развития туристической компании.

В результате анализа оптимизационных вариантов в качестве ключевого решения формируется комбинация рациональной совокупности инвестиционных проектов с использованием метода графа связей, который отражает направленность и силу влияния инвестиционно-инновационных проектов друг на друга. Результат этого влияния позволяет оценить силу синергетического эффекта инвестиционно-инновационная стратегии управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации экономики.

При исследовании методов разработки инновационных стратегических управленческих решений в туристическом бизнесе выявлено, что положительный опыт стратегического управления крупными туристическими компаниями и их партнерскими отношениями демонстрирует целесообразность предварительного разбиения бизнеса на проблемные комплексы. Выделение комплексов определяется направленностью реализуемых туристических услуг. С учетом динамики потребительских предпочтений, выделяемые комплексы не должны быть идентичны формальным бизнес-единицам. Они делятся по инновационной составляющей на основные (акцепторы) и обеспечивающие (доноры) с позиций инвестирования. При разработке управленческих решений необходимо совместное использование методов количественных и качественных оценок. При этом количественные методы целесообразно использовать преимущественно для оценки текущих процессов, а качественные методы (в том числе преобразуемые в количественные методом экспертных оценок) - в качестве преобладающих - для оценки будущих событий. Алгоритм, определяющий состав и последовательность методов, используемых при разработке инновационных стратегических управленческих решений в туристическом бизнесе, приведен на рис.4.

Рис.4. Алгоритм, определяющий состав и последовательность методов, используемых при разработке инновационных стратегических управленческих решений в туристическом бизнесе.

Таким образом, в результате проведенных исследований были разработаны методологические основы формирования инновационной стратегии управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации. В основе предложенного подхода предусматривается гибкая адаптация к изменяющимся запросам рынка с применением метода маршрутных карт за счет внедрения инноваций и диверсификации туристических услуг, рациональное использование внутренних ресурсов, укрупнение туристических бизнес-структур, наращивание объемов и доли туристических услуг в общем объеме товаров и услуг, предоставляемых населению.

В результате разработанная концепция стратегического управления туристическим бизнесом, включает в качестве важнейших составляющих инновационную стратегию развития. Основными элементами этой стратегии являются:

- создание инноваций, обеспечивающих мировую конкурентоспособность;

- поиск и привлечение стратегических профильных инвесторов;

- поиск стратегических партнеров, формирование механизмов согласования стратегических интересов и установление новых финансовых зависимостей при взаиморасчетах с ними;

- соблюдение пределов стратегического равновесия между существующими и формируемыми направлениями туристических услуг компании.

При решении задачи формирования инновационной стратегии управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации на первом этапе рассматривался вопрос стратегического партнерства туристических компаний. Такое партнерство в условиях сильной насыщенности рынка туристических услуг все чаще рассматривается как основа роста потенциала туристических компаний.

Стратегическое партнерство крупных туристических компаний сегодня продиктовано складывающейся ситуацией на рынке, в частности, с предстоящей отменой лицензирования туристической деятельности и стремлением сократить риски за счет взаимодействия с крупными компаниями, имеющими хорошую репутацию на рынке.

Необходимость работать с надежными крупными агентскими сетями, способными реализовывать продукты крупных туристических брендов, является еще одной из объективных причины для консолидации сильных игроков на рынке.

После того как стороны согласовали общие принципы работы, они разрабатывают тактику, определяют обязанности, порядок предоставления преференций по турам из традиционных и новых продуктовых линеек. Очевидно, что сегодняшний опыт стратегического партнерства в ближайшее время будет использован при разработке общего рыночного стандарта деятельности турагентов и туроператоров.

В работе показано, что стратегическое партнерство туристических компаний как основа роста их потенциала, должно строиться на принципах взаимного интереса и защиты от недружественного поглощения. При этом рациональное использование объединяемых ресурсов туристических компаний, с учетом интересов каждого из партнеров, может быть обеспечено применением метода сбалансированных показателей (Balanced Scorecard-BSC), схема которой приведена на рис.5.

Рис.5. Схема сбалансированной системы показателей

В результате проведенных исследований на основе системы сбалансированных показателей была построена карта стратегического развития туристических компаний, определяющая основу роста их потенциала (рис.6).

С учетом сформированной карты стратегического развития туристических компаний была разработана стратегия развития инновационных ресурсов, повышающих инвестиционную привлекательность объектов туристического бизнеса.

При формировании стратегии на основе совместного использования инструмента стратификации, была сформирована схема, описывающая составляющие инвестиционной привлекательности объектов туристического бизнеса (рис.7).

Рассматривая составляющие инвестиционной привлекательности объектов туристического бизнеса с использованием диаграммы Исикавы (рис.8) на основе проведения экспертных опросов специалистов было установлено, что наряду с традиционно-определяющими приоритет развития туристического бизнеса природно-ресурсными и институциональными составляющими инвестиционного потенциала, особое значение приобретает инновационная составляющая, в первую очередь в вопросах предложения:

- новых туристических продуктов (научно-технологические инновации),

- использования новых технологий (производственно-технологические инновации),

- новых организационных структур (инфраструктурные инновации),

- освоения новых рынков (с использованием инфраструктурных, кадровых и др. инноваций).

Рис.6. Карта стратегического развития туристических компаний, определяющая основу роста их потенциала.

Рис.7. Составляющие инвестиционной привлекательности объектов туристического бизнеса.

Таким образом, в работе было показано, что эффективное выявление основных проблем стратегического управления туристическим бизнесом может строиться на совместном использовании инструментов стратификации (расслоения проблемы на составляющие) и диаграммы Исикавы (использования метода пяти «М» - анализ проблем и возможностей по составляющим - люди (кадры), машины (оборудование), методы (технологии), материалы (сырьевые ресурсы) и окружающая среда, включая природно-ресурсный потенциал).

Рис.8. Анализ инновационных составляющих инвестиционной привлекательности объектов туристического бизнеса на основе диаграммы Исикавы.

Как следует из алгоритма формирования стратегии развития инновационных ресурсов, повышающих инвестиционную привлекательность объектов туристического бизнеса (рис.9), для ускорения процессов стратегического развития инновационных ресурсов с целью обеспечения конкурентных преимуществ во времени (а значит и получения дополнительного экономического эффекта) необходимо все задачи, как требующие синхронности, так и допускающие одновременность их решения решать в параллель. В этом заключается принцип параллельных разработок инновационного стратегического управления туристической компанией.

В работе показано, что при формировании подходов к построению блока инновационного стратегического управления туристической компанией принципиальное значение имеет определение не только состава, но и уровня выполнения поставленных задач. В основе определения уровня решения поставленных задач для современных туристических компаний должны лежать принципы критических требований, которые означают:

Во-первых, обеспечение конкурентных природно-ресурсных преимуществ не только в рассматриваемом регионе, но и на всем мировом пространстве туристического бизнеса, где компании работают в схожих природно-климатических условиях (то есть первое критическое требование - работа с достижением конкурентных преимуществ над участниками бизнеса, работающими в аналогичных природно-ресурсных условиях);

Во-вторых, превышение среднего уровня качества туристических услуг за счет производственно-технологических и научно-технических инноваций должно быть достигнуто не только в среднем по всем услугам, но и по каждой услуге в отдельности (то есть второе критическое требование - работа без критических по уровню качества услуг);

В-третьих, комплексность предоставляемых туристических услуг должна обладать не только инновационными преимуществами, но и оставлять клиентам возможность использования отдельных услуг, без навязывания комплексности (то есть третье критическое требование - инновационная комплексность услуг, но не навязываемая клиентам, и сохраняющая им возможность пользоваться отдельными услугами);

В-четвертых, уровень системы управления и квалификация персонала должны не только обеспечивать скорость реакции на изменяющиеся запросы потребителей выше, чем у конкурентов, но лучше конкурентов прогнозировать и удовлетворять скрытые потребности клиентов (то есть четвертое критическое требование - обеспечение конкурентоспособной скорости реакции не только на сложившиеся, но и на нарождающиеся (латентные) потребности клиентов - иначе говоря формировать спрос).

Рис.9. Алгоритм формирования стратегии развития инновационных ресурсов, повышающих инвестиционную привлекательность объектов туристического бизнеса

Таким образом, в работе были определены подходы к построению блока инновационного стратегического управления туристической компанией, базирующиеся на принципах критических требований и параллельных разработок.

Исходя из стратегии развития инновационных ресурсов, повышающих инвестиционную привлекательность объектов туристического бизнеса, в работе были определены способы привлечения стратегических инвестиций для внедрения инноваций в объекты туристического бизнеса.

Разграничение инвестиций на финансовые, имущественные, интеллектуальные (ноу-хау) и др. ценности является необходимым следствием их направленности на инновационное развитие. Инновационная ориентированность инвестиций не только сводится к замене устаревших основных фондов новыми, но и к межотраслевому и межсекторному сотрудничеству, с помощью которого создаются новые организационные структуры, образуются новые связи и осуществляется перераспределение капитала.

Анализ мирового опыта инвестирования инновационной деятельности показывает, что основная часть инноваций создается в предпринимательских секторах, характеризующихся частым обновлением технологических инноваций (микро и наноэлектроника, генная инженерия, биотехнологии, информационные технологии и т.д.). В этих сферах наиболее активно осуществляется организация, финансирование и коммерциализация исследований фундаментального и прикладного характера, проводится разработка крупных проектов, интегрирующих результаты инновационного поиска малых наукоемких компаний, глобальным сканированием новых идей и рынков, организацией производственного процесса в разных странах мира. При этом ряд новейших технологических разработок окупаются только при условии их коммерциализации на уровне мирового рынка, доступного ТНК.

Еще большее практическое значение имеет изучение методов инвестирования инноваций. Обратившись к понятию метода инвестирования инноваций, следует сказать, что метод - это способ теоретического исследования или практического осуществления чего-нибудь. Учитывая, что способ есть действие, применяемое при осуществлении какой-либо деятельности, можно определить метод инвестирования в инновации как систему действий, применяемых для практического осуществления инвестиций в инновации.

У любой динамично развивающейся компании возникает необходимость привлечения внешнего финансирования. И чем быстрее растет компания, тем больше ее потребность в инвестиционных средствах.

В общем, компании доступно два основных вида финансирования -- собственный капитал (нераспределенная прибыль, эмиссия акций) и заемный капитал (банковский кредит, облигации, векселя и т.д.). Существуют и гибридные схемы, но в любом случае привлекая инвестиционные средства, компания решает задачу оптимизации соотношения собственного и заемного капитала путем выбора оптимального набора финансовых инструментов (рис.10).

Рис. 10. Классификация методов инвестирования инновационной деятельности

Рассмотрим выбор оптимальной структуры инвестирования инновационной стратегии туристической компании как выбор оптимального набора инвестиционных инструментов.

Результаты исследования основных инвестиционных инструментов, перспективных для туристических компаний, приведены в табл.2.

Таблица 2. Результаты исследования основных инвестиционных инструментов для туристических компаний

Проведенные исследования показывают, что для привлечения стратегических инвестиций для внедрения инноваций в объекты туристического бизнеса необходимо использовать сочетание (комплекс) следующих эффективных способов:

- для долгосрочных (фундаментальных) инноваций - IPO, облигационный заем, схема LBO/MBO, схема CLN;

- для среднесрочных (прикладных) инноваций - венчурный капитал, долговое финансирование;

- для краткосрочных (рационализаторских) инноваций - банковский кредит, вексельные схемы, привлечение ноу-хау.

Таким образом, в работе был реализован системный подход к выявлению эффективных способов привлечения стратегических инвестиций для внедрения инноваций в объекты туристического бизнеса, позволяющий определить их состав и функциональные характеристики, порядок взаимодействия субъектов инвестиционной деятельности с учетом адекватности объекта, предмета и методов управления на различных стадиях кругооборота инвестиционного капитала.

После формирования инновационной стратегии управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации в работе были разработаны механизмы реализации инновационных стратегий управления туристическим бизнесом.

На первом этапе решения этой научной задачи был разработан механизм стратегического планирования инновационной деятельности туристических компаний. Для разработки механизм стратегического планирования инновационной деятельности туристических компаний были использованы способы, базирующиеся на основе анализа схем стратегического развития: метод GAP-анализа («продукт-рынок»); метод матрицы BCG (Бостонской консультативной группы); модель Томпсона и Стрикланда; портфельная матричная модель Мак-Кинси DPM; модель «7S»; модель комплексного делового анализа PIMS; модель ситуационного «SWOT-анализа».

Результаты разработки стратегического плана инновационного развития туристической компании с использованием модели «продукт-рынок» (GAP-анализа) приведены на рис.11. Исследования показывают, что комбинируя тремя состояниями (существующий; новый, но связанный с существующим; совершенно новый) двух переменных (продукт и рынок) из девяти комбинаций, отражающих варианты развития фирмы развития туристической компании, следует выбирать вариант с минимальным соотношением: изменение риска развития/изменение эффективности развития. Такой комбинацией для стратегического планирования инновационного развития является: новый продукт, но связанный с существующим на новом рынке, но связанном с существующим. То есть движение туристической компании должно осуществляться по пути, обеспечивающему конкурентоспособность инновационного развития по главной диагонали модели, минимизирующей риск продуктового и рыночного обновления за счет обобщенной их связи с существующим продуктом и рынком соответственно.

Ключевой составляющей формирования механизма стратегического планирования инновационной деятельности туристических компаний является методика комплексной оценки ресурсов, построенная на принципах квалиметрии (рис.12). Эта методика позволяет определить ресурсный потенциал туристической компании, включая полный комплекс ресурсных составляющих, как в текущем и конъюнктурном периоде, так и в среднесрочном и долгосрочном периодах. Комплекс ресурсных составляющих, обеспечивающих инновационное развитие туристических компаний, представляет собой матричную диаграмму инновационного развития. Таким образом, были разработаны механизмы стратегического планирования с использованием инструмента матричной диаграммы, обеспечивающие реализацию инновационных стратегий управления туристическим бизнесом.

Рис.11. Разработка стратегического плана инновационного развития туристической компании с использованием модели «продукт-рынок».

На втором этапе решения научной задачи разработки механизма реализации инновационных стратегий управления туристическим бизнесом был сформирован механизм организации инновационной деятельности туристических компаний.

Создание механизма организации инновационной деятельности туристической компании проводилось с применением инструмента группы матриц КФН.

КФН - это инструмент приспособления товаров и услуг к желаниям клиента, применяемый в стадии разработки продукции, проходящей через процессы: технической разработки, подготовки производства, производственного процесса, гарантии качества изделия, и сконцентрированный на всех пунктах, представляющих важность для клиента.

При осуществлении инновационного проекта методом КФН совместно работают многие подразделения. При этом в течение длительного времени требуется собирать и накапливать необходимое «ноу-хау», что требует интенсивных и квалифицированных коммуникации.

Рис.12. Алгоритм комплексной оценки эффективности инноваций при включении в план

Одним из преимуществ КФН является надфирменное коллективное творчество.

Потенциал успеха КФН заключается в возможности достичь оптимального осуществления проекта за счет перманентного учета всех пожеланий клиента на всех этапах временного разреза проектных стадий путем расчета решения проблем, применение фирменного «ноу-хау» и сокращения отдельных конструкторских стадий путем улучшенного планирования.

Действительно, на этапе создания макета (прототипа) изделия можно зафиксировать («заморозить») его свойства, запустить производство, начать серийные поставки заказчику, после чего дорабатывать («доводить») изделие в соответствии с замечаниями заказчика. Однако такой путь сопровождается большим объемом издержек, поскольку, получив рекламации заказчика, производитель должен любой ценой снять его претензии к продукции. Постоянная информация от заказчика позволяет производителю продукции выиграть время и уменьшить издержки на всех этапах (проектных стадиях) создания изделия.

Следовательно, наряду с логическим структурированием проекта посредством сетевого планирования и управления с одновременным уделением внимания элементам «критических сроков» КФН своевременно вносит в проект содержание рабочих задач и концентрирует внимание на элементах «критических требований», являясь, таким образом, значительной составной частью «параллельной разработки».

Таким образом, работа по методу КФН выполняется при постоянном учете пожеланий клиента. При этом:

- максимум (пик) трудоемкости смещается к началу временного разреза проектных стадий, уменьшая тем самым затраты на переделку в последующих стадиях;

- срок прохождения проектных стадий сокращается;

- сокращаются общие затраты на создание изделия.

Однако специальный метод обработки дает по сравнению с обычным, уплотнение во времени и перемещение центра тяжести на начальные стадии.

В отличие от обычной разработки проекта, результатом которого является продукт, который, возможно, придется клиенту по вкусу, КФН с самого начала закладывает в основу требования, предъявляемые клиентом к продукту, с целью оптимальной разработки и производства последнего. При этом отпадает значительная часть функциональных исправлений и улучшений поставленного продукта.

Однако преимущество КФН заключается в том, что по принципу Парето в следующий лист переносятся только критические выходные параметры.

На следующую стадию обработки КФН выносятся только те данные, которые имеют новизну, важность, трудность, связаны с большой долей риска и открывают особые шансы на рынке.

Все остальные элементы обрабатываются нормальным методом, что позволяет, с одной стороны, сберечь ресурсы, а с другой - обеспечить постоянное присутствие критического аспекта. Поскольку процесс улучшения не прекращается, то постепенно обрабатываются и менее важные аспекты.

Таким образом, КФН постоянно фокусирует внимание на действительно важных моментах. Этот эффект КФН и является наступательностью.

Если представить КФН в виде «домика» качества, то в нем выделяются (табл.3) четыре колонны - четыре столпа КФН: свойства (качества), издержки, технология и надежность.

Четыре выделенных столпа КФН присущи каждой фазе внедрения инновационных услуг. В результате образуется матрица КФН. Основная горизонтальная ось сориентирована на рынок, а вертикальная - на фирму. На пересечении получается перевод рыночных требований на язык фирмы.

Таблица 3. Домик качества КФН при организации инновационной деятельности туристических компаний

Матрицы горизонтального ряда содержат: требования клиента; корреляцию (центральная матрица); рыночный имидж (конкурентоспособность, привязанную к конкретным требованиям клиента); значение требований клиента; фирменную стратегию в зависимости от весомости требований клиента; сниженные в соревновательных целях издержки как конечная величина по отдельному требованию.

Матрицы вертикального ряда содержат: корреляцию свойств продукта («структура крыши домика качества»); свойства продукта; корреляцию (центральная матрица); задаваемые показатели свойства продукта; оценку технической сложности; данные о технической конкурентоспособности в зависимости от свойств продукта; особые признаки, стандарты и нормы; значение свойств продукта.

Аналогично фазе планирования продукта «домики» качества с соответствующими матрицами строятся и для фазы планирования: частей и компонентов, процесса, производства.

Важным вопросом работы с матрицей КФН во всех ее фазах в условиях конкуренции является сопоставление текущих (плановых) и целевых издержек, которые связаны: с компонентами, технологией производства услуг и т.д. Фактически осуществляется сравнение издержек по реализации конкретных планов и идей с первоначальными целевыми издержками.

На третьем этапе решения научной задачи разработки механизма реализации инновационных стратегий управления туристическим бизнесом был сформирован механизма контроля и корректировки планов инновационного развития туристической компании.

Менеджмент абсолютного качества (МАК) - это стратегическая, интегрированная система менеджмента, целью которого является довольный клиент. Она охватывает всех руководителей и сотрудников фирмы и использует количественные методы для улучшения организационных процессов.

В соответствии с философией осуществления рыночной стратегии МАК главной задачей фирмы является: снабжение клиента товарами и услугами на соответствующем уровне, по приемлемой для клиента цене и в месте и времени, которые назначил покупатель.

Эта главная задача складывается из четырех категорий.

1) Признание рынка, утверждение на рынке. Что требуется покупателю, решает он, а не производитель услуг. В условиях конкуренции покупатель имеет возможность решить вопрос в пользу услуг конкурента, если они лучше удовлетворяют его требованиям.

2) Качество. Лучшее качество услуги на длительное время может стать важнейшим фактором преобладающего веса фирмы на рынке.

3) Издержки. Лучший путь повышения качества состоит в снижении издержек, а наилучший путь снижения издержек - в повышении качества.

4) Поставки. Покупатель назначает время поставок. Он доволен при соблюдении сроков поставки, рад, если поставка осуществляется досрочно, и недоволен при задержке поставки.

Четыре элемента - признание рынка, качество, издержки и поставки - зависят друг от друга. Вследствие их внутренней взаимосвязи нельзя допустить, чтобы улучшения услуги на каком-либо одном элементе не оказывали при этом негативного влияния на другой.

Для этого необходимо работать с инструментарием технологии качества, обеспечивающим оптимизацию системы.

Философия МАК считает залогом высокой эффективности фирмы хорошую техническую оснащенность и высокую культуру фирмы.

Таким образом, МАК - это система менеджмента, содержащая как социально-культурные, так и технические методы, используемые в единстве.

МАК - надстроечная философия, использующая следующие четыре основных технических и административных принципа:

менеджмент при помощи фактов и данных;

личное участие всех и каждого;

значение приоритетов в менеджменте;

менеджмент по принципу цикла PDCA (планируй - работай - проверяй - действуй).

В работе был раскрыт цикл QI (применение инструментов) в системе МАК применительно к туристическому бизнесу и показаны 9 этапов (рабочих фаз), обеспечивающих с использованием PDCA контроль деятельности и корректировку планов инновационного развития туристической компании (рис.13).

Рис.13. Цикл QI в системе МАК применительно к туристическому бизнесу

Таким образом, главными элементами системы МАК при контроле и корректировке внедрения инноваций в туристические компании являются:

- управление (корректировка) на основе данных,

- коллективный труд сотрудников над внедрением инноваций,

- менеджмент на основе заданных приоритетов: улучшения «состояния здоровья» и культуры фирмы; концентрации и участия всех и каждого; составления «цепочки качества», достижения доверия со стороны сотрудников и клиентов; попытки достичь «мирового класса»; стремления к достижению мобильности предприятия; уделения особого внимания человеческому фактору; применения методик управления качеством;

- менеджмент по принципу цикла PDCA: планируй (определяй последовательность работ в рамках общей задачи); работай (осуществляй свой план на практике); проверяй (исследуй результаты исполнения с целью установления возможных отклонений от желаемого результата); действуй (работай над следующим этапом и стремись к усовершенствованию).

Необходимо отметить, что в качестве систематической основы интеграции одновременного создания туристического продукта и сопутствующих процессов, является параллельная разработка. Для создателей инноваций эта основа с самого начала становится предпосылкой учета всех элементов цикла предоставления услуг - от выработки концепции до реализации услуги - с акцентом на признаки продукции, издержки, планирование и пожелания потребителя.

Важнейшими элементами целенаправленного применения параллельной разработки при предоставлении туристических услуг являются:

- техника сетевого планирования для отображения логических взаимосвязей инновационного процесса;

- применение КФН для раннего прояснения рабочего содержания инновации.

Оперативность фирмы в вопросах управления качеством определяется чувством ответственности за результативность (имеется в виду, как предметное ноу-хау, так и качественное улучшение предлагаемых инноваций).

Таким образом, в результате проведенных исследований были разработаны механизмы реализации инновационных стратегий управления туристическим бизнесом, включая:

- формирование механизма стратегического планирования с использованием инструмента матричной диаграммы;

- создание механизма организации инновационной деятельности туристической компании, с применением инструмента группы матриц КФН;

- разработку механизма контроля и корректировки планов инновационного развития туристической компании с применением циклов PDCA в системе МАК.

После создания механизма реализации инновационных стратегий управления туристическим бизнесом, в работе решалась пятая научная задача стратегического управления ресурсами туристической компании при внедрении инноваций.

Первым вопросом в решении пятой научной задачи являлась оценка собственных ресурсов туристической компании при внедрении инноваций.

При оценке собственных ресурсов туристической компании при внедрении инноваций в работе были использованы такие инструменты как PEST-анализ, SWOT-анализ и индекс Херфиндаля-Хиршмана.

Результаты PEST- анализа тенденций, имеющих существенное значение для стратегии туристических компаний ведущих бизнес в РФ, приведен в таблице 4.

Результаты табл.4 показывают, что по всем категориям аспектов внешней среды (политических, экономических, социальных и технологических) можно выделить оптимистические сценарии.

Результаты SWOT-анализа крупных туристических компаний в РФ, полученные на основе комплекса экспертных оценок, приведены на рис.14 и в табл.5.

Рис.14. SWOT-анализ перспектив развития отечественных туристических компаний

Как видно из рис.14 наиболее благоприятное поле «силы и возможностей» преобладает над всеми остальными полями в деятельности крупных отечественных туристических компаний.

Таблица 4. Результаты PEST- анализа тенденций, имеющих существенное значение для стратегии бизнеса туристических компании в РФ

Таблица 5. Результаты SWOT-анализа перспектив развития отечественных туристических компаний

Результат качественной оценки по SWOT-анализу демонстрирует во многом потенциальные возможности развития отечественных туристических компаний: при сильном инновационном менеджменте можно эффективно использовать благоприятные рыночные возможности.

То есть, количественный и качественный ан...