Инновационная стратегия управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации

Для оценки динамики российского рынка туристических компаний были рассмотрены следующие инструменты оценки уровня экономической концентрации: коэффициент концентрации (CR), индекс Херфиндаля-Хиршмана, индекс Линда, индекс Лернера, индекс Джини, коэфициенты Тобина и Бейна.

В качестве ключевого показателя оценки рыночной концентрации из множества рассматриваемых был выбран индекс Херфиндаля-Хиршмана, который определяется как сумма квадратов долей реализации товара на товарном рынке, выраженных в процентах, приходящихся на каждого субъекта рынка.

Результаты стратегических оценок рынка отечественных туристических компаний по степени концентрации методом Херфиндаля-Хиршмана приведены в табл.6.

Из полученных данных видно, что с помощью указанных индексов достаточно просто выполнить диагностику рынка. Индексы в динамике показывают совершенно незначительные изменения диагностируемого рынка туристических услуг, что свидетельствует об относительно стабильной ситуации на рынке при умеренном уровне концентрации.

Таблица 6. Оценка концентрации рынка туристических компаний в РФ

Таким образом, подводя итог оценке собственных ресурсов туристической компании при внедрении инноваций, можно сделать вывод о том, что на фоне благоприятных внешних условий (PEST - анализ и SWOT - анализ) и стабильной рыночной ситуации (по индексу Херфиндаля-Хиршмана), внутренний традиционный тактический менеджмент компаний близок к зоне насыщения (исчерпания своих возможностей), а стратегический инновационный менеджмент на этом фоне реализуется отечественными туристическими компаниями достаточно слабо.

На основе указанных результатов решался второй вопрос задачи стратегического управления ресурсами туристической компании при внедрении инноваций - использование специализированных методов стратегического управления ресурсами туристической компании при внедрении инноваций.

В качестве основных ресурсных составляющих, требующих специализированных методов стратегического управления, в работе рассматривались:

- создание инновационной инфраструктуры,

- инновационное промышленное развитие комплекса туристических услуг,

- инновационное развитие топливно-энергетического хозяйства туристических компаний,

- инновационное развитие транспортной инфраструктуры,

- инновации в сфере развитии жилого фонда, коммунального хозяйства и благоустройства территории туристических комплексов,

- инновации в области развития информационных технологий при предоставлении сервисных услуг,

- инновационное развитие услуг здравоохранения (формирование индустрии «здорового образа жизни»);

- инновационное развитие образования в системе туристического бизнеса,

- инновации в сфере культуры (обеспечение нового уровня культурных услуг, расширение многообразия объектов культуры путем создания инновационных структур);

- инновационное развитие строительства и архитектуры туристических комплексов как индустрия;

- экологические инновации, охрана окружающей среды,

- инновационное развитие спорта и физической культуры в туризме;

- развитие правовой культуры (формирование системы правового обеспечения рынка результатов инновационной деятельности туристических компаний);

- инновации в администрировании (формирование и развитие культуры коммуникаций, планирования, доклада, мышления (идеологии), внедрения инноваций менеджмента туристического бизнеса).

В условиях представленного разнообразия используемых ресурсов установлено, что управление каждым видом ресурсов базируется на использовании в туристической компании специализированных методов стратегического управления при внедрении инноваций. В условиях жесткой конкуренции отсутствие инноваций в любой из перечисленных областей ресурсного стратегического управления следует рассматривать как недополученную выгоду:

, (2)

где D_i - прибыль от инноваций по i-му направлению,

D_iб - прибыль без инноваций по i-му направлению,

б_i - время жизни инноваций по i-му направлению.

Рис. 15. Модель стратегии ресурсного обмена при внедрении инноваций в туристической компании в условиях глобализации.

Таким образом, в работе показано, что в пропорциях затрат на внедрение инноваций, недополученной выгоды от отсутствия инноваций и ущерба от потерь инноваций (в первую очередь в части интеллектуального ресурса), туристической компании необходимо сформировать механизм компенсации суммарных потерь в пропорции к ожидаемому потенциальному результату.

На заключительном этапе решения пятой научной задачи была сформирована стратегия ресурсного обмена при внедрении инноваций в туристической компании в условиях глобализации.

Модель стратегии ресурсного обмена при внедрении инноваций в туристической компании в условиях глобализации приведена на рис.15.

Разработанная стратегия ресурсного обмена при внедрении инноваций в туристической компании в условиях глобализации в качестве ключевых компонентов включает:

- системный анализ условий глобализации,

- законы и принципы ресурсного обмена,

- проектное управление инновациями туристической компании,

- организационно-управленческий компонент ресурсного обмена при внедрении инноваций,

- технологии ресурсного обмена,

- оценку эффективности ресурсного обмена,

- потенциал управленческой сферы,

- содержательный компонент управления,

- результативный компонент внедрения,

- и т.д.

В основе модели стратегия ресурсного обмена при внедрении инноваций в туристической компании в условиях глобализации лежат принципы: номенклатурной полноты, рациональной достаточности, статической и динамической сбалансированности, правовой определенности, институциональности, самоорганизации, технологичности, непрерывности обменных циклов, имманентности рисков, верности и оперативности.

Основные выводы по работе

1. В процессе проведения исследований установлено, основные проблемы стратегического управления предприятиями, предоставляющими услуги туристического бизнеса, заключаются в следующем.

Во-первых, в долгосрочной перспективе туристическая компания не имеет возможность развиваться в соответствии с первоначальным планом. Неопределенность, присущая многим инновационным проектам, в случае с туристическим бизнесом особенно высока. В качестве ключевого фактора неопределенности здесь выступает сложность механизма взаимодействия туристической компании с окружающей средой. В основе успеха туристических компаний сегодня лежит не столько качество исходных планов, сколько гибкость управления в процессе реализации этих планов.

Во-вторых, анализ затрат-результатов, традиционно применяемый при оценке инвестиционных проектов, при реализации стратегических идей развития туристического бизнеса не позволяет определять социально-экономические выгоды от модернизирующего влияния туризма на развитие национальной экономики; от возможности экспериментировать с новыми моделями и механизмами управления комплексом туристических услуг, появляющимися в мировой практике; от способности туризма содействовать трансформации закрытой экономики государства в открытую по пути продвижения в единое (глобальное) мировое сообщество.

В-третьих, в условиях глобализации положительный эффект в развитии туристических компаний может быть достигнут, когда масштабы деятельности компании достигают определенной критической массы при условии определенной стабильности национальной политики, экономики и законодательства.

В-четвертых, успех крупной туристической компании в условиях глобализации определяется не столько ее текущими экономическими показателями (в первую очередь рентабельностью) на внутреннем рынке, сколько ее международной конкурентоспособностью на фоне других туристических компаний.

В-пятых, каждому типу туристического бизнеса должен соответствовать свой набор механизмов и инструментов реализации инновационных стратегий управления туристическим бизнесом.

2. Установлено, что основными составляющие стратегического управления предприятиями, предоставляющими услуги туристического бизнеса, являются:

- благоприятное географическое положение вблизи важнейших транспортных магистралей и сетей,

- наличие в комплексе туристических продуктов, достопримечательностей, обладающих эксклюзивностью,

- наличие инфраструктуры, обладающей преимуществами по сравнению с конкурентами,

- наличие благоприятной социальной инфраструктуры, соответствующей мировым стандартам,

- относительно дешевая, но высококвалифицированная рабочая сила,

- высокий уровень обеспечения банковскими услугами и доступная связь с международными финансовыми центрами и рынками,

- комфортные услуги связи и информации,

- благоприятная среда, создаваемая предоставлением комплекса различных сервисных услуг,

- минимум административно-бюрократических препятствий,

- общая политическая и социально-экономическая обстановка в стране осуществления туристического бизнеса.

3. Разработана концепция стратегического управления туристическим бизнесом, включающая в качестве важнейших составляющих инновационную стратегию развития, основными элементами которой являются: создание инноваций, обеспечивающих мировую конкурентоспособность; поиск и привлечение стратегических профильных инвесторов; поиск стратегических партнеров, формирование механизмов согласования стратегических интересов и установление новых финансовых зависимостей при взаиморасчетах с ними; соблюдение пределов стратегического равновесия между существующими и формируемыми направлениями туристических услуг компании.

4. Разработаны методологические основы формирования инновационной стратегии управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации, предусматривающие гибкую адаптацию к изменяющимся запросам рынка с применением метода маршрутных карт за счет внедрения инноваций и диверсификации туристических услуг, рациональное использование внутренних ресурсов, укрупнение туристических бизнес-структур, наращивание объемов и доли туристических услуг в общем объеме товаров и услуг, предоставляемых населению.

5. Выявлено, что положительный опыт стратегического управления крупными туристическими компаниями и их партнерскими отношениями демонстрирует целесообразность разбиения бизнеса на проблемные комплексы с использованием метода диаграммы древа. Выделяемые комплексы не идентичны формальным бизнес-единицам и делятся на по инновационной составляющей на основные (акцепторы) и обеспечивающие (доноры) с позиций инвестирования. Эффективность стратегического управления обеспечивается перетеканием инвестиционных ресурсов из высокодоходных краткосрочных комплексов в малодоходные в текущем периоде, но перспективные комплексы, способные обеспечить стратегическое развитие всей туристической компании.

6. Разработана информационно-аналитическая модель стратегического управления инновационной деятельностью туристических компаний, позволяющая оперативно определять степень влияния каждого проблемного комплекса на текущее и перспективное финансовое состояние всей компании, что обеспечивает возможность не только выбора наиболее эффективных инвестиционных проектов, но и комбинаторного использования их рациональной совокупности с использованием метода графа связей.

7. Показано, что стратегическое партнерство туристических компаний как основа роста их потенциала, должно строиться на принципах взаимного интереса и защиты от недружественного поглощения, рационального использования объединяемых ресурсов с применением метода сбалансированных показателей

8. Показано, что эффективное выявление основных проблем стратегического управления туристическим бизнесом может строиться на совместном использовании инструментов стратификации и диаграммы Исикавы.

9. Определены подходы к построению блока инновационного стратегического управления туристической компанией, базирующиеся на принципах критических требований и параллельных разработок.

10. Реализован системный подход к выявлению эффективных способов привлечения стратегических инвестиций для внедрения инноваций в объекты туристического бизнеса, позволяющий определить их состав и функциональные характеристики, порядок взаимодействия субъектов инвестиционной деятельности с учетом адекватности объекта, предмета и методов управления на различных стадиях кругооборота инвестиционного капитала.

11. Предложена методика комплексной оценки ресурсов, построенная на принципах квалиметрии, и позволяющая определять ресурсный потенциал туристической компании, включая полный комплекс ресурсных составляющих, как в текущем и конъюнктурном периоде, так и в среднесрочном и долгосрочном периодах.

12. Разработаны механизмы реализации инновационных стратегий управления туристическим бизнесом, включая формирование механизма стратегического планирования с использованием инструмента матричной диаграммы; создание механизма организации инновационной деятельности туристической компании, с применением инструмента группы матриц КФН, разработку механизма контроля и корректировки планов инновационного развития туристической компании с применением циклов PDCA в системе МАК.

13. При оценке собственных ресурсов туристической компании при внедрении инноваций, установлено, что на фоне благоприятных внешних условий (PEST - анализ и SWOT - анализ) и стабильной рыночной ситуации (по индексу Херфиндаля-Хиршмана), внутренний традиционный тактический менеджмент туристических компаний близок к зоне насыщения, а стратегический инновационный менеджмент на этом фоне реализуется отечественными туристическими компаниями достаточно слабо.

14. Выявлено, что управление каждым видом ресурсов базируется на использовании в туристической компании специализированных методов стратегического управления при внедрении инноваций. При этом в пропорциях затрат на внедрение инноваций, недополученной выгоды от отсутствия инноваций и ущерба от потерь инноваций (в первую очередь в части интеллектуального ресурса), туристической компании необходимо сформировать механизм компенсации суммарных потерь в пропорции к ожидаемому потенциальному результату.

15. Разработана и обоснована стратегия ресурсного обмена при внедрении инноваций в туристической компании в условиях глобализации, в основе которой лежат принципы: номенклатурной полноты, рациональной достаточности, статической и динамической сбалансированности, правовой определенности, институциональности, самоорганизации, технологичности, непрерывности обменных циклов, имманентности рисков, верности и оперативности.

туристический бизнес стратегический инновационный

Список публикаций

Монографии и брошюры

1. Игнатьев А.В. Российский туризм в эпоху глобализации: стратегия, конкурентоспособность, перспективы. М.: «Палеотип» 2007, 280 стр.

2. Игнатьев А.В., Тебекин А.В. Инновационная стратегия управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации. М. «Палеотип»2008, 340 стр.

3. Игнатьев А.В. Экономика туристского предприятия: курс лекций. М. Изд-во Московского гуманитарного университета, 2004. 3,2 п.л.

4. Игнатьев А.В. Основы стратегии туристического бизнеса. М.: «Палеотип» 2005, 3,5 п.л.

5. Игнатьев А.В. Управление инновационной деятельностью в туристическом бизнесе. М.: «Палеотип» 2006, 3 п.л.

6. Игнатьев А.В. Инновационные стратегии туристического бизнеса. М.: «Палеотип» 2007, 3 п.л.

7. Игнатьев А.В. Управление инновационными ресурсами туристической компании. М.: «Палеотип» 2007, 4 п.л.

Статьи в журналах, рекомендованных ВАК

1. Игнатьев А.В. Механизм организации инновационной деятельности туристических компаний. «Транспортное дело России», №8, 2006, 0,25 п.л.

2. Игнатьев А.В. Механизм организации стратегического планирования инновационной деятельности туристических компаний. «Транспортное дело России», №7, 2006, 0,3 п.л.

3. Игнатьев А.В. Определение перспективных целей и ключевых задач инвестиционно-инновационной стратегии управления туристическим бизнесом.// Аудит и финансовый анализ. 2008, №4, 0,5 п.л.

4. Игнатьев А.В. Теоретико-методологические основы стратегического управления туристическим бизнесом в современной экономике. //Инновации и инвестиции.2008, №1, 0,3 п.л.

5. Игнатьев А.В. Информационно-аналитическая модель стратегического управления инвестиционно-инновационной деятельностью туристических компаний.//Инновации и инвестиции. 2008, №2, 0,35 п.л.

6. Игнатьев А.В. Способы привлечения стратегических инвестиций для внедрения инноваций в объекты туристического бизнеса. Интеграл, 2008 №4, 0,3 п.л.

7. Игнатьев А.В. Формирование инновационной стратегии управления туристическим бизнесом в эпоху глобализации.//Инновации и инвестиции, 2008, №3, 0,4 п.л.

Прочие публикации

1. Игнатьев А.В., Путрик Ю.С. Лицензирование и финансовые гарантии как инструмент государственного регулирования в сфере туризма Российской Федерации. «Теоретические и прикладные проблемы сервиса», 2006, №4(21)

2. Игнатьев А.В., Горохов А.Ю. Недостающий компонент несуществующей стратегии. В кн. «Россия XXI», Москва, 2006, стр. 98-115

3. Игнатьев А.В. К вопросу об усилении функций туризма в постиндустриальном обществе. В кн. «Туризм и региональное развитие. Сборник научных статей» Смоленск, Универсум, 2006, стр. 73-78

4. Игнатьев А.В., Горохов А.Ю. Туризм как опорная отрасль. Журнал русской культуры «Москва» №4, 2007, стр. 150-154

5. Игнатьев А.В., Путрик Ю.С. Современное состояние и тенденции развития внутреннего туризма в России. «Туристские фирмы. Национальный туристский журнал», 2007 Вып. 42, стр. 99-103

6. Игнатьев А.В., Путрик Ю.С. Некоторые аспекты кадровой политики в сфере туризма. В кн. «Проблемы повышения качества образования и обеспечение занятости выпускников профильных учебных заведений», 2007, стр. 132-136

Размещено на Allbest.ru