Управление коммерческой деятельностью общества с ограниченной ответственностью (по материалам ООО "Реал Маркет")

На этом же этапе формируется инвестиционный портфель фирмы с четким определением необходимости приобретения необходимых товаров, робот, услуг.

Четвертый этап состоит в окончательном выборе стратегической цели развития фирмы, правил и приемов ее поведения как на внутреннем рынке, так и в роли экспортера или импортера на внешнем рынке с учетом тщательного исследования состояния материальных ресурсов, цен. качества, сроков снабжения, системы стимулирования персонала фирмы, ориентированного на достижение поставленной цели.

На пятом, заключительном этапе формируется механизм оценки реализации стратегического плана и организации контроля за его выполнением. На данном этапе оценивается запланированное состояние фирмы, ее имидж. Осуществляется также оценка стратегической невозможности коммерческо-посреднической деятельности на текущую и более отдаленную перспективу, то есть возможного банкротства. Окончательно разрабатывается "миссия" фирмы, которая позволяет обеспечить систему конкурентного преимущества, финансовую устойчивость фирмы и твердого положения ее на рынке.

На начальном этапе стратегического планирования очень важным является анализ зон деятельности оптово-посреднической фирмы на рынке. При этом исследуются перспективы роста влияния собственной фирмы; перспективы рентабельности торгового функционирования в данной зоне с ожидаемым размером прибыли при заданных расходах; ожидаемый уровень нестабильности внешнего среды и конкурентной борьбы; состояние жизненного цикла товаров и услуг и спроса на них.

Ключевым заданием стратегического планирования является добавления к имеющимся зонам деятельности фирмы новых зон присутствия и отсечение тех. которые не согласуются с ориентирами роста и эффективности [10, с. 412].

В основе выбора стратегических зон деятельности (СЗД) фирмы лежит определение зоны собственного влияния на рынке, рыночной доли, рост объема спроса на товары и услуги в сопоставлении с основными влиятельными конкурентами.

Актуальным остается вопросы более динамического развития малого и среднего бизнеса. Они имеют преимущество перед большими фирмами -- это их гибкость и мобильность, то есть умение своевременно и легко адаптироваться согласно непредвиденному рыночному процессу. При этом они используют довольно широкий арсенал возможности присутствия на рынке. Так, стратегия "хамелеона" позволяет использовать преимущества больших фирм и компаний за счет умения мелких посреднических фирм краситься в цвета главной ведущей фирмы. Примером использования стратегии "хамелеону" могут быть франчайзинговые фирмы, которые по договоренности с большой фирмой получают в достаточных количествах материальную базу, основные элементы инфраструктуры. Вместо полученных услуг малая фирма обязуется вести бизнес "по правилам", которые диктуются большой фирмой.

При стратегическом планировании развития коммерческо-посреднической фирмы руководство в своей деятельности должно соблюдать следующие принципы:

1. разработка правил и приемов, которые обеспечивают эффективное достижение главной цели в условиях соблюдения комплексного использования последовательных этапов и операций:

2. формирование базы стратегического планирования с предварительной подготовкой массива исходных данных конъюнктурной и научно-технической информации в области исследования рынка, качества товаров и услуг и перспективы их развития;

3. осуществление взаимной увязки основных элементов стратегического планирования в пространстве и времени с учетом ресурсов и возможностей как внутреннего, так и внешнего характера;

4. разработка "мотивационного поля", направленного на повышение заинтересованности всех участников разработки стратегической программы действий для эффективного достижения целей фирмы;

5. окончательный выбор варианта стратегического плана, то есть дифференциация лучшего выбора выгодного коммерческого решения с точки зрения эффективности контрактов, договоров, заказов, форм и видов торговых соглашений и доставки грузов.

Согласно этим принципам формируются основные задачи торговой или оптово-посреднической фирмы на перспективу.

Одна из главных задач -- использование наиболее оптимального варианта рынка товаров, работ, услуг и диверсифицированных направлений посреднической деятельности конкретно для каждого внутреннего структурного подразделения фирмы.

Не менее важными являются задачи по созданию коммерческого портфеля фирмы в области четкого обозначения рыночных зон участия фирмы, а также выделению конкретных текущих и потенциальных групп потребителей с учетом рыночной ориентации.

Для выявления преимуществ и недостатков коммерческо-посреднической деятельности каждого структурного подразделения фирмы в целом необходимо разработать сроки и организационные формы контроля за выполнением основных этапов стратегического плана.

В современной быстро меняющейся, непостоянной рыночной ситуации невозможно добиться положительных результатов коммерческо-посреднической деятельности, не планируя конкретных действий относительно выполнения бизнес-операции и не прогнозируя последствий. Такая рыночная ситуация диктует необходимость использования новых подходов к оперативному внутрифирменному планированию, то есть планирование принятия решений для короткого промежутка времени (до нескольких часов). Оперативный бизнес план -- самый важный документ внутрифирменного планирования. Продолжительность оперативного планирования зависит от масштаба и характера оптово-посреднических операций [14, с. 57].

Среди основных этапов оперативного планирования важны следующие:

- определение цели;

- задача:

- средства решения:

- выделение основного решения:

- оценка итогов выполнения бизнес-операции в сравнении с запланированными;

- контроль за ходом выполнения намеченных мер, то есть оценка действенности оперативного плана.

При формировании оперативных планов решают следующие задачи:

- разработка и определение конкретных действий. необходимых для достижения поставленных целей:

- формирование оперативного плана с конкретизацией персональной ответственности, времени и места проведения мероприятий:

- определение конкретных мер для поиска и налаживания необходимых выгодных коммерческих связей как с поставщиками, так и с покупателями, а также по повышению конкурентоспособности реализованных товаров и услуг для получения максимальных результатов при минимальных расходах:

- определение объема и сроков привлечения необходимых материальных. трудовых, информационных, финансовых и других видов ресурсов, необходимых для реализации конкретных целей оперативного планирования.

Основным документом оперативного планирования в торговых и посреднических фирмах является бизнес-план, который помогает оценить собственные силы и предотвратить возможные негативные последствия; также содержит контрольные показатели коммерческой деятельности и является экономическим обоснованием при получении финансовой поддержки со стороны банков, государства и других инвесторов.

Бизнес-план торгово-посредническая фирма составляется, с одной стороны, -- для себя, а с другой -- для демонстрации другим фирмам уровня и возможностей собственного бизнеса с целью привлечения высоко квалифицированных специалистов и получение выгодных инвестиций.

Состав, структура и объем оперативных бизнес-планов многовариантны и зависят от специфики деятельности, размера фирмы и от того, для чего разрабатывается этот документ. В плане маркетинга должны быть представлены размеры и стабильность товарной ниши, начиная с оценки потенциальной вместительности рынка, потенциальных сумм продаж предлагаемых товаров и услуг, необходимые прогнозы возможных объемов реализации, объективная оценка преимуществ и недостатков основных конкурентов аналогичных товаров и услуг. Необходимо также наметить конструктивные действия в области снижения или повышения отпускной цены, увеличения скорости снабжения товаров или услуг, предоставления потребителям разных от величины партий товаров вплоть до розничных единичных норм и много других направлений использования факторов неценовой конкуренции. В этом же разделе нужно предусмотреть мероприятия по формированию общественного мнения о фирме и предлагаемом бизнесе.

Умеренная часть прибыли, которая содержится в отпускной цене, оправданна возможностями захвата большей доли рынка с дополнительным кругом покупателей и обеспечение устойчивости на перспективу.

При формировании отпускной цены нужно помнить, что она должна покрывать все расходы, быть доступной для покупателей и быть даже немного выше в случаях, если позволяет конкурентная среда или характеристики единичности и неповторимости предлагаемых на рынок товаров, работ, услуг. Цена в большинстве случаев устанавливается на договорной основе между партнерами с соблюдением взаимовыгодных условий.

Таким образом можно охарактеризовать следующие новые тенденции коммерческой деятельности предприятий Туркменистана в условиях внедрения рыночных реформ:

1. Стратегическим ресурсом при переходе от индустриального к информационному обществу становятся знания, которые требуют особого внимания к человеческому фактору, возрастает роль предпринимательского подхода к управлению.

2. Развитие технологий производства и управление тесно связаны с изучением индивидуальных нужд потребителей и, в целом, с маркетинговой политикой.

3. Индивидуализация массового производства и новые технологии создают возможности для успешного функционирования предприятий с разными масштабами деятельности (малые, средние и большие) и их кооперирование.

Раздел 2. Анализ управления коммерческой деятельностью общества с ООО «РЕАЛ МАРКЕТ»

2.1 Общая характеристика ООО «Реал Маркет»

Согласно учредительным документам Общества с ограниченной ответственностью «Реал Маркет» является компанией, которая функционирует в сфере оптово-розничной торговли. ООО «Реал Маркет» осуществляет следующие виды деятельности:

- оптовая торговля продовольственными и непродовольственными товарами;

- розничная торговля продовольственными и непродовольственными товарами;

- импорт продовольственных и непродовольственных товаров;

- экспорт продовольственных и непродовольственных товаров.

Миссия предприятия состоит в:

- формировании условий наиполнейшего удовлетворения спроса потребителей;

- обеспечении высокого уровня торгового обслуживания покупателей;

- обеспечении достаточной экономичности осуществления торгово-технологического и торгово-хозяйственного процессов;

- максимизация суммы прибыли, которая остается в распоряжении торгового предприятия ООО «Реал Маркет», и обеспечение его эффективного использования;

- осуществление целенаправленной ценовой, амортизационной и налоговой политики;

- обеспечение постоянного роста рыночной стоимости торгового предприятия ООО «Реал Маркет».

Нами исследован значительный опыт управления ООО «Реал Маркет», который накоплен специализированными внешнеторговыми организациями. Возглавляет фирму директор и три его заместители.

Организационная структура ООО «Реал Маркет» приведенная на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Реала Маркет»

Главным принципом при формировании организационной структуры ООО «Реал Маркет» является принцип комплексности, то есть обеспечение взаимосвязи всех элементов системы управления -- производственных подразделений, управленческих звеньев при четком размежевании их компетентности, сфер деятельности, подготовки производства новых видов продукции, которые пользуются высоким спросом на рынке.

На предприятии работают 385 чел., из которых 69 - служащие.

Установлено, что функциональные отделы и службы ООО «Реал Маркет» выполняют такие функции:

- планово-экономический отдел -- планирование закупочно-сбытовой деятельности, труда и зарплаты, контроль за выполнением плана, анализ хозяйственной деятельности ООО «Реал Маркет», анализ прибыльности внешнеторговых соглашений;

- транспортный отдел и АХО -- планирование и обеспечение перевозки экспортно-импортных грузов; обеспечение необходимыми материально-техническими условиями, другая хозяйственная работа;

- бухгалтерия -- учет и отчетность, расчеты с банками, поставщиками и др., валютное планирование и контроль за банковскими валютными, кредитными и расчетными операциями;

- отдел маркетинга, цен и рекламы -- исследование спроса, предложений, динамики цен, структуры рынков, расчеты цен при заключении контрактов, ценообразование во время разработки прайс-листов и прочее; обеспечивает рекламную деятельность, стимулирование сбыта, организационную работу на специализированных выставках и прочее.

- отдел кадров и юрисконсульт -- вопрос подбора кадров, ведение личных дел работников, оформление командировок за границу и прочее; помощь в составлении контрактов и соглашений, консультации по юридическим вопросам, защита интересов ООО «Реал Маркет» в судах и арбитражах, правовое обеспечение деятельности.

Сегодня все руководители предприятия очень четко понимают, что отсутствие службы логистики на предприятии приводит к бессистемности и несогласованию в закупках, хранении, ценах, запасах, организации сбыта, а также к путанице в складском хозяйстве.

На анализируемом предприятии используется линейно-функциональная организационная структура управления (ОСУ), которая объединяет элементы линейной и функциональной систем управления. В такой структуре линейные руководители являются единоначальниками, им помогают в работе функциональные отделы. Линейные руководители низших уровней административно не подчинены функциональным руководителям высших уровней управления. Линейно-функциональная структура неэффективная в условиях существующего внешнего среды. В связи с неспособностью этой ОСУ приспосабливаться к изменениям, которые происходят во внешней среде лучше применить для предприятия региональный тип организационной структуры управления из использования логистического подхода, который дает возможность эффективно управлять всей материальной цепью с учетом изменений конъюнктуры рынка.

Использование логистического подхода к управлению предприятием предусматривает системное управление всей материальной цепью. Для этого на предприятиях внедряются логистические службы, основной функцией которых являются управления материальными и совокупными потоками в пределах логистической системы или в некоторых частях цепи поставок, начиная от формирования договорных отношений с поставщиком и заканчивая доставкой клиенту готовой продукции. Основными исполнителями этой функции выступают менеджеры-логисты. Они обеспечивают эффективное и рациональное перемещения материального потока в конкретном временном интервале от исходной позиции к конечному месту потребления или к промежуточному месту дислокации материального потока.

Результаты исследований показали, что система управления исследуемого предприятия является несовершенной, и должна быть улучшенная. На предприятии работают 385 лиц. Количество отделов - шесть: маркетинговый отдел, отдел сбыта, отдел ремонта, охрана, плановый отдел, бухгалтерия.

Оптимизация численности работников отделов, служб и других структурных подразделений предприятия при условии не снижения эффективности организационной структуры очень актуальны.

2.2 Основные показатели хозяйственной деятельности и анализ финансового состояния предприятия

В табл. 2.1 приведен анализ имущества и источников формирования ООО «Реал Маркет» за 2012-2014 гг.

Таблица 2.1. Анализ имущества и источников формирования ООО «Реал Маркет» за 2012-2014 гг. (новый туркменский манат)

	2012	2013	2014	Отклонение
Активы
I. Необратимые активы	457668	246713	361395	-96273
II. Оборотные активы	416360	398507	748891	332531
III. Расходы будущих периодов	12	15	5	-7
Баланс	874040	645235	1110291	236251
Пассивы
I. Собственный капитал	57530	57744	130477	72947
II. Обеспечение следующих расходов и платежей	0	0	0	0
III. Долгосрочные обязательства	328052	386332	759823	431771
IV. Текущие обязательства	488458	201359	219991	-268467
V. Доходы будущих периодов	0	0	0	0
Баланс	874040	645235	1110291	236251

Характеризует, что за период деятельности наблюдался рост активов ООО «Реал Маркет» на 236251 тыс. манат, в основном чем счет роста оборотных активов на 332531 тыс. манат и уменьшение необратимых активов и расходы будущих периодов соответственно на 96273 тыс. манат и 7 тыс. манат

Структура активов ООО «Реал Маркет» в 2014 году приведена на рис. 2.2.



Рис. 2.2. Структура активов ООО «Реал Маркет» в 2014 году, %

Самый большой удельный вес в активах ООО «Реал Маркет» в 2014 году занимают оборотные активы.

Основным источником формирования имущества ООО «Реал Маркет» за период анализа есть долгосрочные обязательства, которые возросли соответственно на 431771 тыс. манат, а собственный капитал возрос на 72947 тыс. манат, при этом текущие обязательства уменьшились на 268467 тыс. манат

Структура пассивов ООО «Реал Маркет» в 2014 году приведена на рис. 2.3.

Таким образом, наблюдается негативная тенденция формирования имущества предприятия за счет заемных средств, на что указывает самый большой удельный вес в пассивах ООО «Реал Маркет» в 2014 году долгосрочных и краткосрочных обязательств.

В табл. 2.2 приведена динамика показателей ликвидности ООО «Реал Маркет» за 2012-2014 гг.

Проанализировав показатели ликвидности ООО «Реал Маркет» за 2012-2014 гг. нужно отметить рост коэффициента абсолютной ликвидности на 1,2, при этом в 2012-2013 гг. за данным показателем ООО «Реал Маркет» было неликвидным, а в 2014 году данный показатель был выше норматива.



Рис. 2.3. Структура пассивов «Реал Маркет» в 2014 г., %

Коэффициент быстрой ликвидности ООО «Реал Маркет» за 2012-2014 гг. возрос на 1,02, при этом за период анализа он был в рамках нормативного значения, при этом в 2014 году наблюдалось значительное превышение данного показателя над нормативным значением. Коэффициент покрытия ООО «Реал Маркет» за 2012-2014 гг. возрос на 2,55, при этом лишь в 2014 году предприятие было неликвидным. За период анализа наблюдался рост величины собственного оборотного капитала на 600998 тыс. манат.

Проведя анализ ликвидности за 2012-2014 гг. следует отметить, что ООО «Реал Маркет» является ликвидным почти весь период анализа, при этом оно может удовлетворить за счет имеющегося имущества все требования кредиторов.

Таблица 2.2. Анализ показателей ликвидности ООО «Реал Маркет» за 2012-2014 гг.

Показатель	Формула	2012	2013	2014	Отклонение
Коэффициент абсолютной ликвидности	(Денежные средства + краткосрочные ЦБ) / Текущие обязательства	0,01	0,09	1,21	1,2
Коэффициент быстрой ликвидности	(Оборотные активы - товарно-материальные запасы) / Текущие обязательства	0,61	0,97	1,63	1,02
Коэффициент промежуточной ликвидности	(Оборотные активы - Производственные запасы - НПЗ) / Текущие	0,61	0,97	1,63	1,02
	обязательства
Коэффициент покрытия	Оборотные активы / Текущие обязательства	0,85	1,98	3,40	2,55
Величина собственного оборотного капитала, манат	Оборотные активы - Текущие обязательства	72098	197348	528 900	600998
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	(Оборотные активы - Текущие обязательства) / Текущие обязательства	-0,15	0,98	2,40	2,55
Коэффициент маневренности собственного оборотного капитала	(Оборотные активы - Текущие обязательства) / Собственный капитал	-1,25	3,42	4,05	5,30
Коэффициент маневренности денежных средств	Денежные средства / Собственный капитал	0,05	0,32	2,04	1,99
Доля оборотных средств в активах	Оборотные активы / Всего активов	0,48	0,62	0,67	0,19
Доля запасов в оборотных активах	Запасы / Оборотные активы	0,04	0,10	0,06	0,02
Доля СОС в покрытии запасов	Собственные оборотные средства / Запасы	-2,00	3,14	7,67	9,67
Соотношение дебиторской и кредиторской задолженности	Дебиторская задолженность / Кредиторская задолженность	0,06	0,04	0,05	-0,01

В табл. 2.3 приведена динамика показателей деловой активности ООО «Реал Маркет» за 2012-2014 гг.

Таблица 2.3. Анализ показателей деловой активности ООО «Реал Маркет» за 2012-2014

Показатель	Формула	2012	2013	2014	Отклонение
Обращение дебиторской задолженности	Выручка от реализации / (Дебиторская задолженность к началу года + Дебиторская задолженность на конец года) / 2	4,74	10,25	23,03	18,29
Обращение кредиторской задолженности	Выручка от реализации / (Кредиторская задолженность к началу года + Кредиторская задолженность на конец года) / 2	0,27	0,54	1,02	0,75
Средний период погашения дебиторской задолженности	365/ Обращение дебиторской задолженности	77	36	16	-60
Средний период погашения кредиторской задолженности	365/ Обращение кредиторской задолженности	1352	670	358	-994
Обращение активов	Выручка от реализации / (Общая сумма активов к началу года + Общая сумма активов на конец года) / 2	0,15	0,25	0,24	0,09
Обращение оборотных активов	Выручка от реализации / (Товарно-материальные запасы к началу года + Товарно-материальные запасы на конец года) / 2	0,32	0,46	0,37	0,05
Средний период оборота активов	365/ Обращение активов)	2433	1476	1492	-941
Средний период оборота оборотных активов	365/ Обращение товарно- материальных запасов (II)	1141	792	975	-166
Обращение собственного капитала	Выручка от реализации / Собственный капитал	2,31	3,26	2,28	-0,03
Средний период оборота собственного капитала	365/ Обращение собственного капитала	158	112	160	2

Проведя анализ деловой активности ООО «Реал Маркет» за 2012-2014 гг. нужно отметить тенденцию роста оборота дебиторской задолженности и кредиторской задолженности, на что указывает уменьшение оборота дебиторской задолженности и кредиторской задолженности, и уменьшение средних сроков оборота дебиторской задолженности и кредиторской задолженности соответственно на 60 и 994 дня.

Поскольку продолжительность оборота дебиторской задолженности значительно ниже, чем продолжительность оборота кредиторской задолженности, ООО «Реал Маркет» пользуется средствами кредиторов бесплатно значительно дольше, чем это позволяет делать своим дебиторам, что указывает на эффективность управления дебиторской задолженностью и кредиторской задолженностью. Значительные сроки оборота активов и оборотных активов указывают на неэффективность их использования.

В табл. 2.4 приведен анализ динамики показателей финансовой стойкости ООО «Реал Маркет» за 2012-2014 гг.

Проведя анализ показателей финансовой стойкости ООО «Реал Маркет» за 2012-2014 гг. нужно отметить негативные тенденции снижения финансовой устойчивости ООО «Реал Маркет» за период анализа, которая была обусловлена значительным финансированием деятельности ООО «Реал Маркет» за счет заемных средств, в том числе долгосрочных обязательств. Хотя коэффициент задолженности ООО «Реал Маркет» за период анализа снизился на 5%, однако свыше 88% имущества предприятия формируется за счет обязательств, который создает опасность своевременного не возвращения заемных средств.

Таблица 2.4. Анализ показателей финансовой стойкости ООО «Реал Маркет» за 2012-2014 гг.

Показатель	Формула	2012	2013	2014	Отклонение
Коэффициент задолженности	Общая сумма задолженности / Активы	0,93	0,91	0,88	-0,05
Коэффициент финансовой стабильности	Собственный капитал / Заемные средства (коротко- и долгосрочные)	0,07	0,10	0,13	0,06
Коэффициент финансовой независимости (автономии)	Собственный капитал / Валюта баланса	0,07	0,09	0,12	0,05
Коэффициент зависимости от долгосрочных обязательств	Долгосрочные обязательства / Собственный капитал	5,70	6,69	5,82	0,12
Отношение задолженности к капитализации	Долгосрочные обязательства / ( Общая сумма пассивов - Краткосрочные обязательства)	0,85	0,87	0,85	0,00
Коэффициент соотношения заемных и собственных средств	Заемные средства (коротко- и долгосрочные) / Собственный капитал	14,19	10,17	7,51	-6,68
Коэффициент концентрации собственного капитала	Собственный капитал / Активы	0,07	0,09	0,12	0,05
Коэффициент финансовой зависимости	Активы / Собственный капитал	15,19	11,17	8,51	-6,68
Коэффициент долгосрочного привлечения капитала	(Долгосрочные кредиты + Долгосрочные займы) / (Собственный капитал + Долгосрочные кредиты + Долгосрочные займы)	0,00	0,82	0,82	0,82
Коэффициент маневренности собственных средств	(Собственный капитал + Долгосрочные кредиты + Долгосрочные займы - Необратимые активы) / (Собственный капитал + Долгосрочные кредиты + Долгосрочные займы)	-0,87	0,27	1,05	1,92
Коэффициент долгосрочного привлечения заемных средств	Долгосрочные обязательства / (Долгосрочные обязательства + Собственный капитал)	0,85	0,87	0,85	0,00
Коэффициент структуры вовлеченного капитала	Долгосрочные обязательства / (Долгосрочные обязательства + Краткосрочные обязательства)	0,40	0,66	0,78	0,38

В табл. 2.5 приведена динамика показателей прибыльности ООО «Реал Маркет» за 2012-2014 гг. (табл. 2.5).

Таблица 2.5. Анализ показателей прибыльности ООО «Реал Маркет» за 2012-2014 гг.

Показатель	Формула	2012	2013	2014	Отклонение
Рентабельность продажи, %	Прибыль от операционной деятельности/ Чистая выручка от реализации	0,05	0,05	-0,88	-0,93
Рентабельность производства (основной деятельности), %	Прибыль от операционной деятельности / Себестоимость реализованной продукции	0,06	0,05	-1,11	1,05
Рентабельность суммарного капитала, %	Чистая прибыль / Общая стоимость активов (среднегодовая)	0,000	0,001	0,000	0,00
Рентабельность чистых активов, %	Чистая прибыль / (Стоимость активов (среднегодовая) - Краткосрочные обязательства (среднегодовые))	0,000	0,001	0,001	0,001
Рентабельность оборотного капитала, %	Прибыль от операционной деятельности / Стоимость оборотного капитала (среднегодовая)	0,02	0,02	-0,32	-0,34
Рентабельность собственного капитала, %	Чистая прибыль / Величина собственного капитала (среднегодовая)	0,001	0,007	0,004	0,00

Проведя анализ показателей прибыльности ООО «Реал Маркет» за 2012-2014 гг. нужно отметить негативные тенденции деятельности предприятия, поскольку в 2014 году оно было убыточным. Кроме того, рентабельность продажи и оборотного капитала за период анализа уменьшилась соответственно на 0,93 и 0,34. Остальные показатели прибыльности ООО «Реал Маркет» за 2012-2014 гг. указывают на его низкую рентабельность, неэффективность использования активов, собственного капитала и заемных средств.

Таким образом, проведя анализ финансового состояния ООО «Реал Маркет» за 2012-2014 гг. в разрезе показателей ликвидности, платежеспособности, финансовой стойкости и прибыльности нужно отметить стабильное финансовое состояние предприятия, его ликвидность, однако негативными характеристиками финансового состояния ООО «Реал Маркет» является низкая рентабельность и значительная зависимость от заемных средств, которые в будущему может стать причиной его убыточности и банкротства.

В итоге следует отметить, что при очевидной зависимости результатов деятельности ООО «Реал Маркет» от эффективности построения их организационных структур управления, без ее формализации невозможно определить силу и направление влияния отдельных параметров структуры на результативность функционирования предприятия вообще.

Поскольку предприятие характеризуется сложностью, громоздкостью, разветвленностью, многозвенностью и низким уровнем адаптивности организационных структур управления, то периодическое оценивание параметров их построения и выявления влияния на экономическую результативность будет содействовать более обоснованным изменениям в организации функционирования предприятия.

Оценка экономической эффективности, полученная в результате реализации этого алгоритма, есть внутренней, то есть отображает эффективность нововведений (изменений) из позиций этого конкретного предприятия. Использование экономико-математического моделирования дает возможность учесть множество факторов, определяемых как особенностями предприятия, так и его отраслевой принадлежностями, а также экономической конъюнктурой и законодательством в области финансов и налогообложения.

2.3 Особенности управления коммерческой деятельностью ООО «Реал Маркет» и его информационное обеспечение

Главной особенностью коммерческой деятельности ООО «Реал Маркет» в период становления рыночных отношений есть переориентация целей, задач и функций от нужд предприятия к нуждам и требованиям рынка, отдельного конкретного потребителя. При этом должен использоваться системный подход к решению рыночных проблем, который нацелен на активизацию коммерческой деятельности и использование более совершенных методов коммерческой работы на основе принципов и элементов маркетинга. Специфика коммерческой деятельности ООО «Реал Маркет» при маркетинговом подходе состоит в ее целевой ориентации на наиболее полное удовлетворение запросов потребителей, поскольку с помощью маркетинга коммерческие работники получают необходимую информацию о том, какие товары, услуги, и почему хотят покупать потребители, о ценах, которые они готовы заплатить, и о том, в каких регионах спрос на данные товары наивысший, где сбыт товаров предприятия может принести самую большую прибыль.

Коммерческая деятельность ООО «Реал Маркет» в условиях маркетинговой ориентации направлена на достижение определенных целей, строится на определенных принципах, реализует специфические функции, использует необходимый инструментарий и методы организации деятельности предприятия на рынке.

Следует отметить, что в данное время коммерческая деятельность ООО «Реал Маркет» охватывает вопрос изучения спроса потребителей, источников закупки товаров, организации хозяйственных связей с поставщиками и потребителями и т.п. Кроме этого, коммерческая работа ООО «Реал Маркет» включает формирование оптимального ассортимента, организацию оптовой и розничной продажи товаров, управление товарными запасами, рекламную деятельность, организацию обслуживания и другие операции.

Важным элементом коммерческой деятельности ООО «Реал Маркет» выступает товарная политика, которая должна быть направлена на привлечение новых потребителей, рост популярности на рынке, улучшение их репутации и, как следствие, увеличение объемов сбыта и степени использования потенциала своего рынка. Основным направлением формирования товарной политики ООО «Реал Маркет» является: инновации, обеспечение качества и конкурентоспособности товаров, оптимизация ассортиментов, торговая (товарная) марка, упаковка, управление жизненным циклом, позиционирование товаров на рынке.

Таким образом, процесс стратегического управления коммерческой деятельностью ООО «Реал Маркет» целесообразно начинать с бенчмаркинга, стратегического маркетингового управления коммерческой деятельностью, которая предусматривает изучение опыта осуществления коммерческой деятельности предприятий-лидеров в отрасли и формирует базу для определения стратегических ориентиров, миссии, основных целей и приоритетов коммерческой деятельности.

Стратегический анализ маркетингового управления коммерческой деятельностью ООО «Реал Маркет» позволил оказать текущее и возможное будущее состояние внешней и внутренней среды коммерческой деятельности ООО «Реал Маркет» и охватил:

- мониторинг макросреды осуществления коммерческой деятельности (Pest-Факторы);

- стратегический анализ конкурентной маркетинговой среды осуществления коммерческой деятельности (потенциальные конкуренты, покупатели, конкуренция в отрасли, товары-субституты, поставщики);

- диагностику основных составляющих внутренней среды предприятий (организация маркетингового управления коммерческой деятельностью, коммерческая маркетинговая логистика, финансы, внутренний микроклимат, корпоративная культура, имидж);

- исследование маркетингового управления основными элементами коммерческой деятельности (маркетинговые исследования, товарная политика, ценовая политика, политика сбыта и распределения, коммуникационная политика, кадровая политика).

Результатом стратегического анализа маркетингового управления коммерческой деятельностью является выявление возможностей и угроз, сильных и слабых сторон коммерческой деятельности предприятий и построение матрицы SWOT-анализа коммерческой деятельности.

Стратегические ориентиры коммерческой деятельности ООО «Реал Маркет» являются долгосрочными и стабильными и отображают те характеристики товаров, которым потребители придают наибольшее значение и обеспечивают гибкий доступ на рынки сбыта.

Цели ООО «Реал Маркет» в системе стратегического маркетингового управления коммерческой деятельностью отображают для чего существует предприятие, потребности каких потребителей оно удовлетворяет и отношение к ним, а также к обществу, партнерам и конкурентам. Эти цели основываются на общей миссии исследуемого предприятия.

Приоритетные цели коммерческой деятельности ООО «Реал Маркет» формируются и устанавливаются в пределах миссии и должны быть согласованными со стратегическими ориентирами коммерческой деятельности предприятий. Для определения приоритетной цели коммерческой деятельности ООО «Реал Маркет» необходимо разработать набор стратегических целей коммерческой деятельности, которые должны быть логически выстроены, с учетом иерархии, и сформулированы по конкретным направлениям коммерческой деятельности.

Стратегические приоритеты коммерческой деятельности ООО «Реал Маркет» формируются с учетом выявленных возможностей предприятий, с помощью которых исследуемое предприятие может достичь стратегических целей коммерческой деятельности.

Стратегическое маркетинговое планирование в управлении коммерческой деятельностью ООО «Реал Маркет» охватывает: определение стратегических альтернатив, формирование маркетинговых стратегий и определения стратегических изменений.

Определение стратегических альтернатив в системе стратегического маркетингового управления коммерческой деятельностью ООО «Реал Маркет» предусматривает формирование перечня возможных вариантов поведения и возможных стратегических решений.

Маркетинговые стратегии коммерческой деятельности ООО «Реал Маркет» разрабатываются на корпоративном и бизнес-уровнях.

Выбор корпоративных стратегий коммерческой деятельности ООО «Реал Маркет» осуществляется на основе анализа ключевых факторов, которые характеризуют состояние коммерческой деятельности.

Разработка корпоративных стратегий коммерческой деятельности ООО «Реал Маркет» прежде всего должны охватывать выбор направления развития коммерческой деятельности, установление приоритетной цели коммерческой деятельности, определение стратегий управления коммерческой деятельностью и выбор конкурентной стратегии этой деятельности.

Итак, разработка маркетинговых бизнес-стратегий коммерческой деятельности ООО «Реал Маркет» предусматривает исследование рыночных и конкурентных позиций стратегических хозяйственных подразделений и определение стратегических путей их развития. К маркетинговым бизнес-стратегиям коммерческой деятельности ООО «Реал Маркет» принадлежат стратегии сегментации рынков и стратегии конкурентного позиционирования.

Основными направлениями маркетинговых стратегий управления товарной политикой в системе коммерческой деятельности ООО «Реал Маркет» являются: формирование стратегий управления конкуренто-способностью и качеством товаров, товарным портфелем, жизненным циклом товаров, рыночной атрибутикой товаров, инновациями в товарной политике, товарными рисками и позиционированием.

Стратегическими направлениями ценовой политики являются принятие ценовых решений в зависимости от функциональных маркетинговых стратегий и целей коммерческой деятельности ООО «Реал Маркет», а также принятие обоснованных решений относительно выбора ценовых стратегий.

Разработка стратегий управления политикой сбыта и распределения ООО «Реал Маркет» предусматривает формирование стратегий управления каналами распределения и управление взаимоотношениями с покупателями, которые представляет собой процесс, обеспечивающий ориентацию сбытовой деятельности предприятия на нужды покупателей, на гибкое реагирование и своевременную адаптацию к изменениям в поведении покупателей с помощью достижения стратегических маркетинговых целей и процесс формирования стратегий управления сбытовым потенциалом.

При разработке стратегий коммуникационной политики руководством принимались стратегические решения относительно: активности, территориального охвата, объема и интенсивности коммуникационных стратегий.

Логистическая стратегия ООО «Реал Маркет» представляет собой комплекс решений, планов и мер, которые связаны с эффективным управлением материальными потоками и направлена на процесс перемещения материального потока с минимальными расходами.

Формирование системы стратегического маркетингового управления коммерческой деятельности предусматривает ряд изменений, которые имеют радикальный характер, касаются трансформации мышления руководителей, переориентации предприятия на стратегические преимущества при осуществлении коммерческой деятельности.

Стратегический контроль маркетингового управления коммерческой деятельностью в ООО «Реал Маркет» предусматривает:

- сбор и обработку информации о реализации маркетинговых стратегий коммерческой деятельности;

- сравнение их с параметрами, которые были заданы раньше в стратегических целях, выявление отклонений;

- анализ причин, которые вызвали такие отклонения;

- их оценку и принятия решения о корректирующих воздействиях.

Задачам стратегического контроля маркетингового управления коммерческой деятельностью ООО «Реал Маркет» является:

- определение правильности выбора стратегических целей и маркетинговых стратегий коммерческой деятельности.

- оценка уровня реализации миссии и стратегических целей коммерческой деятельности;

- синергетический анализ коммерческой деятельности; оценку интегрированной эффективности маркетинговых стратегий коммерческой деятельности, а также оценку эффективности коммерческой деятельности с учетом текущих коммерческих рисков и коммерческих рисков в перспективе.

Результатом проведения стратегического контроля ООО «Реал Маркет» является разработка корректирующих воздействий в маркетинговом управлении коммерческой деятельностью.

В результате применения рекомендованной концептуальной модели стратегического маркетингового управления коммерческой деятельностью ООО «Реал Маркет» на практике для современных торговых предприятий становится возможным наблюдать изменения в конкурентной маркетинговой среде осуществления коммерческой деятельности и своевременно адаптироваться к ним, тем самым обеспечить формирование устойчивых конкурентных преимуществ на рынке.

Использование эффективного информационного обеспечения (ИО) коммерческой деятельности ООО «Реал Маркет» направлено на поддержку и принятие обоснованных решений в этой сфере работы торгового предприятия (ТП) и обеспечение роста товарооборота и улучшение всех его экономических показателей. Общее строение информационной системы управления торговым ООО «Реал Маркет» приведенная на рис. 2.4.

Количественные характеристики информационного обеспечения системы управления в разрезе бизнес-процессов ООО «Реал Маркет» приведенные в табл. 2.6.

Таблица 2.6. Количественные характеристики ИЗ ООО «Реал Маркет» (манат)

Название бизнес-процесса	Информационные потоки (тыс.ед.)
	2012	2013	2014
Формирование заказов	93	98	107
Формирование товарного обеспечения	70	79	85
Формирование реализации	111	118	137
Всего информационных потоков (тыс.ед.)	174	295	329

Итак, информационные потоки формирования заказов и товарного обеспечения 2012-2014 гг. увеличивались, но более всего от реализации.

В ходе анализа инфраструктуры сегмента обслуживания ООО «Реал Маркет» выявлено, что механизм его оптимального функционирования обуславливается тремя факторами:

1) обоснованностью управленческих решений;

2) равновесием потенциалов торговых бизнес-процессов;

3) характеристиками себестоимости товарообращения.

Построение ИО по этим принципам обеспечивает переход от концепции “документального менеджмента” к концепции “регламентного менеджмента” и построения единой информационно-логической модели торгового процесса. При этом установлено, что именно ИО выступает как базовый элемент архитектуры управленческой системы ТП. Синхронизировать торговые процессы в пространстве и времени, выровнять их интенсивность и наполненность, становится возможным лишь с помощью развитой информационной базы управления коммерческой деятельностью ТП.

Рис. 2.4. Информационные составу системы управления коммерческой деятельностью торгового предприятия «Реал Маркет»

Этим и определяется роль ИО в организации эффективной системы управления, а также разработке соответствующей инфологической модели управления торговыми процессами супермаркетов.

Для обследования потоков торговой информации в ТП была использованная матричная информационная модель, в которой устанавливаются и описываются потоки информации двух классов:

- планово-аналитической;

- оперативно-регистрирующей.

Такой подход позволяет непосредственно решать задачу SWOT- анализа. В информационном поле ТП планово-аналитическая информация занимает первые позиции в разрезе функциональных процессов и формируется соответствующими составными процессного менеджмента. Информация второго класса формируется средствами технической регистрации, но обязательно во взаимосвязи с информационными единицами первого класса.

В процессе исследования была установлена структура функционирующих потоков информации ООО «Реал Маркет» по видам и уровнями управления торговой деятельностью предприятий (табл. 2.7).

Таблица 2.7. Структура информации, которая обделывается за уровнями управления, %

Уровне управления	Виды информации	В том числе входная	Информация что разрабатывается	% к общему объему информации
	Плановая	Статистическая	Оперативная	Несистематизированная	Плановая	Статистическая	Оперативная	Несистематизированная	Плановая	Статистическая	Оперативная	Несистематизированная
РСС	37,9	26,1	35,1	1,7	56,6	16,4	26,1	0,9	39,4	20,1	39,6	0,9	31,3
СТ	27,9	28,1	43,1	9,9	10,6	22,1	66,4	0,9	35,6	30,6	32,9	0,9	69,8

В табл. 2.8 представлены результаты исследования количественных параметров информационных потоков.

Таблица 2.8. Структура количественных параметров потоков информации

Виды информации	Количество документов	Удельный вес (%)	Количество показателей	Удельный вес (%)
Плановая	6263	18,9	37299	22,6
Статистическая	11197	33,7	72124	43,5
Оперативная	13027	39,1	43415	26,2
Несистематизированная	2771	8,3	12771	7,7
Всего	33258	100	165609	100

Анализ качественных показателей использования информационного обеспечения торговых предприятий за уровнями управление приведено в табл. 2.9.

Таблица 2.9. Качественные показатели оценки использования информации

Виды информации	Коэффициент агрегирования	Отношение информации, которая обрабатывается к общему объему (%)	Коэффициент использования входной информации	Коэффициент использование выходной (исходной) информации	Коэффициент взаимосвязи
	І	ІІ	І	ІІ	І	ІІ	І	ІІ
Плановая	5.0	3.2	27.9	37.9	0.1	0.85	0.83	0.57	9.91
Статистическая	6.7	9.1	28.1	26.1	0.77	0.91	0.86	0.78	2.09
Оперативная	9.0	4.6	43.1	35.1	0.88	0.93	0.59	0.47	3.38
Несистематизированная	2.6	1.8	0.9	0.9	0.43	0.25	-	-	1.82

Анализ качественных и количественных параметров информационных потоков за бизнес-процессами ООО «Реал Маркет» дает возможность констатировать, что основой ИО выступает оперативная регулированная и не регулированная информация (68-73%); планово-договорная (18-20%); регламентная (10%). Такое распределение обусловливает необходимость проектирования единого интегрированного информационного фонда ТП.

Анализ современного состояния научно-методической базы организации ИО систем управления торговой деятельностью позволил обобщить и усовершенствовать методические положения его организации, которые могут быть использованы менеджментом ТП в процессе управления каждым торговым процессом, независимо от ведомственной принадлежности и формы собственности. При этом отмечено, что в основе преодоления информационной неопределенности внешнего среды и бизнес-процессов в системе управления ТП является планово-нормативная составляющая ИЗ, а базовой концепцией его организации, которая позволяет решить подавляющее большинство менеджерских задач ТП является “сбалансировано-бюджетная система показателей”, на принципах которой и предложено разрабатывать ИО.

Итак, система управления коммерческой деятельностью ООО «Реал Маркет» не может быть усовершенствованная путем изменения отдельных элементов, а нуждается в кардинальных преобразованиях всех ее составляющих частей. При этом необходимо учитывать, что все элементы коммерческой деятельности нужно рассматривать не отдельно, а в их взаимосвязи и взаимообусловленности. А это возможно лишь с помощью создания комплексной системы управления коммерческой деятельностью на основе маркетинга, которая будет способна быстро реагировать на изменения во внутренней среде, в полной мере адаптированная к настоящим условиям функционирования и направленная на достижение целей предприятия наиболее эффективным путем. Цель дальнейшей разработки ИЗ коммерческой деятельности ООО «Реал Маркет» состоит в уменьшении стоимости товарообращения как в целом, так и из каждой товарной позиции, учитывая внеоборотные средства. Исследование процесса реализации товаров ООО «Реал Маркет» дало возможность установить, что при проектировании ИО с позиции минимизации расходов на организацию товарообращения нужно исходить из прогнозирования спроса в сегменте обслуживания, определения оптимального количества ТП и мест их регионального расположения, а также усовершенствования организации и технологии ведения ИЗ согласно торговым бизнес-процессов ООО «Реал Маркет».

Раздел 3. Пути усовершенствования управления коммерческой деятельностью ООО «РЕАЛ МАРКЕТ»

3.1 Направления усовершенствования коммерческой деятельности предприятия

На основе проведенных исследований коммерческой деятельности и финансового состояния ООО «Реал Маркет» нами предлагаются следующие пути усовершенствования его деятельности, которые состоят из двух направлений:

1. усовершенствование управления дебиторской задолженностью предприятия;

2. управление спросом с помощью модели выявления уровней покупательной готовности на основе логического анализа суждений потребителей.

Для сокращения дебиторской задолженности каждое предприятие должно разрабатывать методы усовершенствования расчетных операций, создавать механизм улучшения расчетных отношений, обеспечивать максимальный эффект от этих отношений. К сожалению, в современных условиях в Туркменистане существует не очень много методов влияния на недобросовестных дебиторов. В нашей стране пока что не приобрел широкого использование факторинг, как один из инструментов управления дебиторской задолженностью и страхование соглашений. Поэтому, основными методами влияния на дебиторов выступают переговоры с должниками, прекращение отгрузки продукции, изменение прежде обусловленных в договоре условий оплаты за товары (продукцию), применение штрафных санкций в виде начисления пени или решение проблем через судебные органы.

Политика управления дебиторской задолженностью является частью общей политики управления оборотными активами и маркетинговой политики ООО «Реал Маркет» и она направлена на расширение объема реализации продукции. Не смотря на то, что она состоит в оптимизации общего размера этой задолженности и своевременной ее индексации, предприятие постоянно ощущает недостаток оборотных средств для своевременного корректирования товарной политики и ассортимента своего розничного предложения Недостаток оборотного капитала вызывает необходимость дополнительного финан...