Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности промышленного предприятия ООО "ЧЗСМ"

Таблица 6 - Сравнительный анализ результативности деятельности фирм-конкурентов

Критерий	Исследуемое предприятие	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3	Конкурент N
имидж фирмы
концепция продукта
качество продуктов
рыночная доля
рыночная цена
предпродажная подготовка
уровень послепродажного обслуживания
1 - позиция очень плохая; 2 - плохая; 3 - средняя; 4 - хорошая; 5 - отличная.

В заключении добавим, основным методом конкурентной борьбы является эффективный маркетинг [43].

Маркетинг -- это комплексная система организации производства и реализации продукции, которая ориентирована на удовлетворение потребностей определенных потребителей, а так же получение максимальной прибыли на основе исследований и прогнозировании рынка, с помощью проведения маркетинговых мероприятий. Маркетинговые исследования связаны с изучением внутренней и внешней среды, влияющей на деятельность организации.

Мероприятия по повышению эффективности деятельности предприятия, направлены на:

? улучшение качества и ассортимента товара;

? изучение потребностей потребителей;

? конкурентной среды;

? обеспечению ценовой политики;

? обеспечению каналов сбыта;

? формированию спроса;

? стимулированию сбыта посредством рекламы;

? организации технического сервиса и многие другие.

Следует отметить, в качестве продолжения рыночной экономики, маркетинг в определенном смысле имеет дело с философией сбыта и производства товаров и услуг. В его ведомстве находится цикл производства и сбыта товаров - от научно-исследовательских и проектировочных работ, до сбыта и последующего обслуживания.

Таким образом, мы рассмотрели основные методы оценки конкурентоспособности предприятия. Определили, что основополагающими методами оценки конкурентоспособности организации являются: матричные методы, методы, основанные на расчете интегрального показателя конкурентоспособности, методы теории игр, продуктовые методы, методы математического моделирования. Кроме основных методов, но, не ограничиваясь, специалисты и менеджеры для проведения анализа внешней и внутренней среды предприятия используют «сравнительный анализ результативности деятельности фирм-конкурентов», применяют метод «Конкурентного листа» и, безусловно, проводят маркетинговые исследования, которые на сегодняшний день являются методом анализа эффективной деятельности предприятия.

Конкурентоспособность - свойство субъекта, указывающее на его способность выдерживать конкуренцию с себе подобными, на его способность совершать конкурентные действия и др.

В первой главе мы рассмотрели теоретические основы понятия конкурентоспособность, а также определили основные методы оценки конкурентоспособности предприятия. Определили, что основополагающими методами оценки конкурентоспособности организации являются: матричные методы, методы, основанные на расчете интегрального показателя конкурентоспособности, методы теории игр, продуктовые методы, методы математического моделирования. Кроме основных методов, но, не ограничиваясь, специалисты и менеджеры для проведения анализа внешней и внутренней среды предприятия используют «сравнительный анализ результативности деятельности фирм-конкурентов», применяют метод «Конкурентного листа» и, безусловно, проводят маркетинговые исследования, которые на сегодняшний день являются методом анализа эффективной деятельности предприятия.



Глава 2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ООО «ЧЗСМ»

2.1 Организационно-управленческая характеристика ООО «ЧЗСМ»

Предприятие с полным наименованием Общество с ограниченной ответственностью «Челябинский завод специального машиностроения» является дочерним предприятием Публичного акционерного общества «Челябинский кузнечно-прессовый завод», зарегистрировано 21.01.2016 в регионе Челябинская область по юридическому адресу: 454012, Челябинская область, город Челябинск, улица Горелова, дом 12, помещение 14.

Генеральный Директор - Сокирян Илья Александрович. Основным видом экономической деятельности является «производство паровых котлов, кроме котлов центрального отопления».

Документы, определяющие организационно-правовую форму предприятия ООО «ЧЗСМ» [2]:

- Свидетельство о государственной регистрации юридического лица, серия 74 № 006452767 от 21.01.2016г.;

- Лист записи в Единый государственный реестр юридических лиц в отношении юридического лица от 29 июля 2016 года (ОГРН 1167456051982);

- Свидетельство о постановке на учет в налоговом органе юридического лица в качестве крупнейшего налогоплательщика от 21.01.2016 года (ИНН 7449128263/ КПП 744901001);

- Устав Общества с ограниченной ответственностью «Челябинский завод специального машиностроения» редакция от 22.07.2016 года (Утвержден протоколом № 3 Общего собрания участников Общества с ограниченной ответственностью «Челябинский завод специального машиностроения 22.07.2016 года).

В уставе ООО «ЧЗСМ» определены следующие цель и предмет деятельности общества, относящиеся к основным, но, не исключительным видам деятельности:

- производство паровых котлов, кроме котлов центрального отопления; производство ядерных реакторов;

- производство насосов, компрессоров и гидравлических систем;

- предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию прочих машин специального назначения, не включенных в другие группировки;

- деятельность по обеспечению работоспособности электростанций;

- технические испытания, исследование и сертификация;

- производство металлических цистерн, резервуаров и прочих емкостей;

- предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию электрической распределительной и регулирующей аппаратуры;

- производство машин и оборудования для металлургии и др.

Организационно - правовая форма предприятия сформулирована в Уставе предприятия. Во главе предприятия стоит Генеральный директор, который отвечает за деятельность предприятия во всех направлениях в целом. Генеральный директор наделяет ответственностью персонал, отнесенный к категории руководителей. Этот персонал подчиняется генеральному директору и наделен правами и обязанностями в рамках своих полномочий.

Среда ООО «ЧЗСМ» является совокупностью элементов управления (процессов, структур, технологий, методов, средств, процедур, мероприятий и др. составляющих), обеспечивающих разработку и конструирование технической документации, качественное изготовление оборудования для ОИАЭ, а также результатов, соответствующих требованиям потребителей и других заинтересованных сторон.

Среда предприятия разработана, описана (задокументирована), внедрена и поддерживается в рабочем состоянии в соответствии с требованиями ГОСТ ISO 9001-2015. Среда предприятия является гибким управленческим механизмом, позволяющим постоянно улучшать результативность процессов ООО «ЧЗСМ», ориентирована на выявление, сокращение, устранение и предупреждение несоответствий, а также разработку и изготовление оборудования, соответствующих требованиям потребителей и других заинтересованных сторон.

Таблица 7 - Среда организации

Внешние факторы	Внутренние факторы
- технологические; - конкурентные; - правовые; - рыночные; - дополнительные требования заказчика; - социальные; - экономические; - географические; культурные.	- общий результат деятельности организации, включая финансовые результаты; - ресурсы, в том числе инфраструктура, производственная среда для выполнения процессов, база знаний организации; - компетентность персонала; - корпоративная культура; - процессы, производительность или способность обеспечить поставки, показатели системы менеджмента качества, оценка потребителя; - правила и процедуры принятия решений; - технологический фактор - организационная структура.

Для понимания среды (контекста) организации (таблица 7), в соответствии с требованиями п. 4.1 ГОСТ Р ИСО 9001-2015 (ISO 9001:2015) предприятие ООО «ЧЗСМ» выявило внешние факторы, влияющие на ее намерение, цели и устойчивость. Согласно п. 2.2.3 ГОСТ Р ИСО 9000-2015 (ISO 9000:2015) предприятие определило для себя следующие внешние факторы:

- технологические;

- конкурентные;

- правовые;

- рыночные;

- дополнительные требования заказчика;

- социальные;

- экономические;

- географические;

- культурные.

Внешняя среда ООО «ЧЗСМ» образована в соответствии со сферой деятельности и полномочиями, возложенными на предприятия, занимающиеся разработкой и изготовлением оборудования для объектов использования атомной энергии (ОИАЭ). Серьезным фактором, влияющим на деятельность предприятия, является конкурентная среда. Основными конкурентами ООО «Челябинский завод специального машиностроения» на рынке труда Челябинской области являются действующие на территории города и области 19 предприятий. На них более подробно остановимся в п.2.2.

Предприятие ежегодно проводит бенчмаркинговые исследования и выявляет конкурентные преимущества, среди которых:

? устойчивые связи с заказчиками и потребителями;

? положительные результаты проведения приемочных и приемо-сдаточных испытаний;

? полная занятость персонала;

? положительные результаты входного контроля оборудования на АЭС;

? программы обучения по повышению квалификации и аттестации персонала;

? высокая квалификация сварщиков, руководителей работ и специалистов, занятых разработкой и изготовлением оборудования для ОИАЭ;

? развитая инфраструктура.

Фактором, оказывающим существенное влияние на производственную деятельность предприятия, является экономическая составляющая, имеющая тенденцию к стабилизации. Экономическая среда влияет на спрос и предложение на рынке производства спецтехники и нестандартного оборудования для ОИАЭ. В связи с этим у предприятия ООО «ЧЗСМ» возникает необходимость коррекции номенклатуры изготавливаемых изделий и оборудования, а также регулярной оценки спроса на производство мелкосерийных изделий с учетом требований всех заинтересованных сторон.

Внутренняя среда включает в себя совокупность факторов, которые находятся под прямым контролем и управлением организации.

Факторы внутренней среды организации могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на положение предприятия на рынке. Обнаружить возможности или угрозы, связанные с изменениями, происходящими в организации, позволяет анализ внутренних факторов.

Внутренняя среда ООО «ЧЗСМ» формировалась с начала деятельности предприятия (с января 2016 года).

Организация определила для себя внутренние факторы:

- общий результат деятельности организации, включая финансовые результаты;

- ресурсы, в том числе инфраструктура, производственная среда для выполнения процессов, база знаний организации;

- компетентность персонала;

- корпоративная культура;

- процессы, производительность или способность обеспечить поставки, показатели системы менеджмента качества, оценка потребителя;

- правила и процедуры принятия решений;

- технологический фактор

- организационная структура.

Организационная структура предприятия определена как линейно-функциональная, представлена в приложении Б.

На предприятии сформировано 10 отделов. Взаимоотношения определены в Положениях о подразделении, функциональные обязанности прописаны в должностных инструкциях.

В таблице 8 представим данные бухгалтерского баланса за период 2015-2016гг.

Таблица 8 - Бухгалтерский баланс [4]

Наименование показателя	Код строки	На 31 декабря 2016 года	На 31 декабря 2015 года
Актив
I. Внеоборотные активы
Основные средства	1150	5 615	0
Итого по разделу I	1100	5 615	0
II. Оборотные активы
Запасы	1210	26 904	0
Дебиторская задолженность	1230	11 861	0
Денежные средства и денежные эквиваленты	1250	2	0
Итого по разделу II	1200	38 767	0
Баланс	1600	44 382	0
Пассив
III. Капитал и резервы
Итого по разделу III	1300	-9 830	0
V. Краткосрочные обязательства
Заемные средства	1510	47 954	0
Кредиторская задолженность	1520	6 259	0
Итого по разделу V	1500	54 213	0
Баланс	1700	44 382	0

В таблице 9 представим данные финансовых результатов за 2015-2016гг.

Таблица 9 - Отчет о финансовых результатах за 2015-2016гг.

Наименование показателя	Код строки	За 2016 год	За 2015 год
Выручка (выручка отражается за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов)	2110	17 701	0
Себестоимость продаж	2120	(25 745)	(0)
Валовая прибыль (убыток)	2100	-8 044	0
Прибыль (убыток) от продаж	2200	-8 044	0
Проценты к уплате	2330	(1 647)	(0)
Прочие расходы	2350	(149)	(0)
Прибыль (убыток) до налогообложения	2300	-9 840	0
Чистая прибыль (убыток)	2400	-9 840	0

На 31.12.2016г. предприятие ООО «ЧЗСМ» являлось убыточным. Не смотря на выручку 17 701 тыс. руб., убыток составил 9 840 тыс. руб. Официальные данные за 2017 год на сайте Росстата не представлены.

2.2 Оценка конкурентоспособности ООО «ЧЗСМ»

Основным видом деятельности предприятия является производство паровых котлов кроме котлов центрального отопления. В данном случае, это конструирование и изготовление нестандартизированного единичного или мелкосерийного оборудования 1, 2, 3 класса безопасности для объектов использования атомной энергии (ОИАЭ). В перечень такой продукции входят емкости для приготовления химических растворов, баки для хранения ядерного топлива, фильтры для очистки топлива, фильтры смешанного действия и многие другие виды изделий. На рисунке 8 схематически представлен один из видов производимой продукции (фильтр смешанного действия).



Рисунок 8 - Вид продукции, изготавливаемый для ОИАЭ (фильтр смешанного действия)

Основными заказчиками данного вида продукции являются государственные корпорации Концерн «РосЭнергоатом» и «АтомстройЭкспорт». Производством продукции 1, 2, 3 класса безопасности для АЭС исследуемое предприятие занимается под брендом материнского предприятия ПАО «Челябинский кузнечно-прессовый завод» в виду короткого промежутка времени, находящегося на рынке и отсутствия известности.

Продукция 4 класса безопасности (не влияющая на безопасность жизнедеятельности) производится под собственным брендом ООО «ЧЗСМ». Проведем оценку заказчиков предприятия, полученные данные представим в таблице 10 и на рисунке 9.

За 2,5 года (2016-2018гг) предприятие подписало 6 контрактов на общую сумму 24 129 736 рублей.

Таблица 10 - Топ заказчиков 2016-2018гг.

№	Наименование заказчика	Заключено договоров	Сумма по договорам, руб.	Доля заказов в денежном выражении, %
1	АО «ММЗ»	3	18 279 536	75,8
2	ФГУП «РФЯЦ-ВНИИЭФ»	1	5 298 200	22,0
3	АО «ПЗ «МАШ», Пермский завод «Машиностроитель»	1	552 000	2,2
	-	-	24 129 736	100

Рисунок 9 - Топ заказчиков ООО «ЧЗСМ» за 2016-2018гг.

Проведем анализ возможностей, угроз, выявим слабые и сильные стороны предприятия (матрица SWOT-анализа), данные представим в табл. 11.

Таблица 11 - Матрица SWOT-анализа

	ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
	1. Привлечение компетентного персонала со стороны.	1 . Профессиональный состав персонала у конкурента.
	2. Обучение персонала	2. Неустойчивый спрос на услуги и продукцию.
	3. Наличие современных технологий.	3. Потеря квалифицированных кадров.
	4. Большой перечень дополнительных видов деятельности.	4. Потеря доли рынка сбыта
	5. Заключение контрактов с заказчиками.
	6. Возможность привлечения долгосрочного капитала.
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	Поле СИВ	Поле СИУ
1. Оказание новых услуг и продажа качественной продукции	Наличие современных технологий и оказание уникальных услуг позволит расширить долю предприятия на рынке капитала и квалифицированный состав управленцев позволит продуктировать капитал в расширение предприятия	Профессиональный состав персонала конкурента за счет оказания более качественных услуг может ослабить внедрение новых технологий в организации
2. Квалифицированный состав управленцев высшего звена. 3. Наличие творческого потенциала.	Заключение контрактов с заказчиками и наличие творческого потенциала работников увеличивает прибыль предприятия	Неустойчивый спрос на услуги и продукцию может поставить под угрозу выполнение заказов
4. Имидж, репутация и качество продукции.	Большой ассортимент услуг и хорошая репутация предприятия позволяет постоянно привлекать новых клиентов	Потеря доли рынка сбыта может поставить под угрозу имидж и репутацию фирмы
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ	Поле СЛВ	Поле СЛУ
1 Отсутствие продуманной стратегии взаимодействия с заинтересованными сторонами, а также долгосрочной политики в области мотивации персонала	Привлечение компетентных сотрудников и обучение персонала на фирме даст возможность определения долгосрочной политики в области мотивации персонала	Отсутствие продуманной долгосрочной стратегии и политики в области мотивации персонала ведет к потере квалифицированных кадров
2. Отсутствие мониторинга потребностей персонала	Организация обучения персонала на предприятии позволит найти пути выхода фирмы из кризиса	Отсутствие четкой программы по выходу из кризиса ведет к потере доли рынка сбыта
3. Слабая кадровая служба	Привлечение квалифицированного персонала усилит позиции кадровой службы	Отсутствие мониторинга потребностей персонала приводит к потере квалифицированных кадров
4. Текучесть кадров	Обучение персонала и вовлечение его в управление организацией снизит текучесть кадров	Недостаточно эффективная система мотивации персонала ведет к перетеканию кадров к конкурентам, что повышает их профессиональный состав
5. Невысокая заработная плата рабочих.	Возможность привлечения долгосрочного капитала позволит повысить заработную плату работников.	Негибкость реагирования к изменениям во внешней среде ведет к неустойчивому спросу на услуги и продукцию.
6. Негибкость реагирования к изменениям во внешней среде.	Заключение контрактов с заказчиками позволит решить проблемы маркетинга.	Проблемы маркетинга, сбыта продукции приводит к потере доли рынка сбыта.

Среди сильных сторон предприятия можно выделить:

а) оказание новых услуг и продажа качественной продукции;

б) квалифицированный состав управленцев высшего звена;

в) наличие творческого потенциала;

г) имидж, заработанная за 2,5 года репутация и качество продукции.

Наряду с сильными сторонами, нами были выявлены слабые стороны, требующие разработки мероприятий для улучшения конкурентоспособности и по улучшению деятельности предприятия в целом. К слабым сторонам следует отнести:

1) отсутствие продуманной стратегии взаимодействия с заинтересованными сторонами, а также долгосрочной политики в области мотивации персонала;

2) отсутствие мониторинга потребностей персонала;

3) слабая кадровая служба;

4) текучесть кадров;

5) невысокая заработная плата рабочих;

6) негибкость реагирования к изменениям во внешней среде.

Наконец, перечислим угрозы предприятия, требующие разработки стратегии управления предприятием:

? профессиональный состав персонала у конкурента;

? неустойчивый спрос на услуги и продукцию;

? потеря квалифицированных кадров;

? потеря доли рынка сбыта.

Для определения влияния слабых сторон и угроз предприятия на дальнейшее его развитие необходимо провести анализ конкурентов ООО «ЧЗСМ» в отрасли. На начало 2018 года по официальным данным Росстата в отрасли атомного машиностроения только в Челябинске и челябинской области официально зарегистрировано 19 предприятий, изготавливающих продукцию для объектов использования атомной энергии (ОИАЭ). Проранжируем их в порядке убывания:

1 место - ООО «Завод универсальных паровых установок»;

2 место - АО «СВЭЧЕЛ»;

3 место - ООО Фачи-Рус;

4 место - ООО Производственное объединение АтомХимСтой;

5 место - ООО Завод Паровых Установок «ЮНИСТРИМ»;

6 место - ООО «Лазерные технологии»;

7 место - ООО «Челябинский завод специального машиностроения;

8 место - ООО «Уральский завод атомного машиностроения»;

9 место - ООО «Энерготоника»;

10 место - ООО «ВЕСТ-Центр»;

11 место - ООО «Производственное объединение «Каслинское машиностроение»;

12 место - ООО «Супер-РЕАГЕНТ»;

13 место - ООО «Завод радиаторов и компания»

14 место - ООО «Котельный завод Фачи»

15 место - ООО «Теплокомплект»

16 место - ООО «Промполимер»;

17 место - ООО «Инженерно-Производственное предприятие «АВТОСПЕЦ»;

18 место - ООО «Завод Радиатор и к Плюс»;

19 место - ООО ИК «Энергоресурс».

Самым молодым предприятием отрасли атомного машиностроения Челябинска и челябинской области является исследуемое предприятие - ООО «Челябинский завод специального машиностроения». Оно функционирует на рынке всего 2 года, но, уже находится на седьмом месте среди конкурентов. АО «СВЭЧЕЛ» и ООО «УЗАМ» - напротив, являются предприятиями-долгожителями, на рынке 25 и 15 лет соответственно (данные представлены в таблице 12). Все компании, входящие в список конкурентов, выживают за счет конкурентных преимуществ, но, в большей степени за счет высокого качества изготавливаемой продукции.

Таблица 12 - Сравнительный анализ конкурентов отрасли атомного машиностроения [1]

Параметры	ООО Завод УПУ	АО «СВЭЧЕЛ»	ООО Фачи- Рус	ООО «ПО «АХС»	ООО Завод Паровых Установок «ЮНИСТРИМ»	ООО «Лазерные технологии»	ООО «ЧЗСМ»	ООО «УЗАМ»	ООО «Энерготоника»
Занимает место в отрасли по объему выручки	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Место в регионе по объему выручки	1435	1860	4004	6112	11965	12227	12748	15384	20985
Занимает место в отрасли по стоимости бизнеса	2	1	-	-	-	-	-	-	-
Место в категории котлы отопительные, теплообменное оборудование	2	1	8	19	4	3	18	7	12
Уставный капитал	100 тыс. руб.	111,5 тыс. руб.	10 тыс. руб.	10 тыс. руб.	100 тыс. руб.	10 тыс. руб.	10 тыс. руб.	2 млн. руб.	10 тыс. руб.
На рынке, лет	8 лет	25 лет	4 года	5 лет	3 года	7 лет	2,5 года	15 лет	5 лет
Надежность	4	4	4	2	4	4	4	4	4
По общим признакам	4	4	4	4	4	4	4	4	3
Финансовое состояние	4	4	1	1	4	4	1	4	4
Платежеспособность	2	5	2	2	4	3	2	2	5
Репутация участников торгов	4	5	5	5	5	5	5	5	5
Арбитражная практика	5	5	5	1	4	4	4	4	3
Торги (участник/ выиграл)	11/2	61/20	14/9	111/32	-	1/1	14/6	1/1	-
Госконтракты	-	23	10	45	-	1	6	1	-
Рентабельность продаж	1%	2%	-	-219%	11%	8%	-55%	-11%	-
Рентабельность капитала	24%	3%	62%	446%	125%	31%	100%	-255%	310%
Рыночная стоимость	26,8 тыс. руб.	122,86 тыс. руб.	572,82 тыс. руб.	-24,99 тыс. руб.	1,9 тыс. руб.	6,08 тыс. руб.	10 тыс. туб.	0,63 тыс. руб.	16,69 тыс. руб.

Из таблицы 12 видно, что из 19-ти предприятий лидирующие позиции по объему выручки в регионе занимает всего 4 предприятия:

1 место - ООО «Завод универсальных паровых установок»;

2 место - АО «СВЭЧЕЛ»;

3 место - ООО Фачи-Рус;

4 место - ООО Производственное объединение АтомХимСтой.

Именно вышеперечисленные предприятия примем за основных конкурентов, представляющих в некоторой степени угрозу для исследуемого предприятия, и проведем оценку основных конкурентов с помощью экспертной оценки и полученные данные представим в таблице 13.

Таблица 13 - Оценка основных конкурентов

Конкурентные позиции	ООО Завод УПУ	АО «СВЭЧЕЛ»	ООО «Фичи-Рус»	ООО ПО «АХС»	ООО «ЧЗСМ»
	1	2	3	4…	…7
Конкурентоспособность продукции	5	4	4	4	4
Цена и условия заключения контрактов	3	3	3	3	2
Условия присутствия на рынке	4	4	4	3	3
Условия сбыта, сбытовая политика	4	3	4	2	2
Условия коммуникации	4	4	3	3	3
Рыночная доля	3	3	3	3	2
Маркетинг	4	3	2	2	1
ИТОГО:	27	24	23	18	15

Из таблицы 13 следует, что исследуемое предприятие по всем параметрам среди представленной четверки лидеров из конкурентов (Челябинск и челябинская область) в данной отрасли пока занимает последнее место. Это обусловлено тем, что предприятие довольно молодое, функционирует всего 2,5 года. Самым сильным игроком из представленных в таблице, является челябинское предприятие ООО «Завод универсальных паровых установок», прочно закрепившее свои позиции на рынке машиностроения за счет высокого качества изделий. Это связано, прежде всего, с очень хорошей конкурентоспособностью продукции, увеличением объемов выручки от реализации продукции и с хорошо развитым маркетингом. Также следует отметить, что предприятие имеет налаженные каналы сбыта и развитые коммуникации, что скорее говорит о грамотной стратегии взаимоотношений с заинтересованными сторонами, нежели о влиянии роста экономики.

Далее определим Конкурентные позиции ООО «ЧЗСМ» по отношению к самому сильному конкуренту в отрасли атомного машиностроения ООО «Завод универсальных паровых установок» полученные данные представим в виде таблицы 14.

Таблица 14 - Конкурентные позиции ООО «ЧЗСМ» по отношению к самому сильному конкуренту ООО «Завод универсальных паровых установок»

Конкурентные позиции	Оценка конкурентных позиций в баллах
	очень плохо (1)	плохо (2)	средне (3)	хорошо (4)	очень хорошо (5)
Конкурентоспособность продукции
Цена и условия заключения контрактов
Условия присутствия на рынке
Условия сбыта, сбытовая политика
Условия коммуникации
Рыночная доля
Маркетинг



Следует отметить, слабость формальных моделей в том, что они не учитывают специфических особенностей организаций, для которых разрабатывается стратегия. Однако они сохранили свою ценность для понимания отдельных аспектов стратегического управления организацией. В данном случае мы видим отставание от сильного конкурента по всем позициям, но, в большей степени стоит обратить внимание на 3 позиции, которые требуют незамедлительной разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности. Высокая цена не дает возможности выиграть тендер (кроме случая, когда участник один), плохие условия сбыта и сбытовая политика требуют разработки стратегии взаимоотношения с заинтересованными сторонами, увеличение рыночной доли невозможно без разработки стратегии продаж.

Малоффективный маркетинг (в данном случае отсутствие собственного сайта, отказ от инвестиций в рекламу и проведение маркетинговых исследований) не позволяют в достаточной мере предприятию заявить о себе и получить известность на рынке. Несмотря на то, отрасль атомного машиностроения не учитывает вложение инвестиций в рекламу, предприятие может быть ориентировано на изготовление продукции для другого сектора (например, изготовление продукции военного назначения).

Проведем PEST-анализ, чтобы проанализировать макросреду предприятия, полученные данные представим в таблице 15.

Таблица 15 - PEST-анализ ООО «ЧЗСМ»

Вид фактора	Описание фактора	Значимость фактора, вес 1-3, (баллы)	Оценка влияния фактора, «+»/«-»	Влияние фактора на стратегию предприятия (3х4)
Политический	1.Нестабильность политической обстановки в стране ведет к дестабилизации экономики. 2.Ужесточение законодательства в сфере атомной промышленности ведет к монополизации рынка. 3. Увеличение доли производителей с иностранным участием. 4. Текущее законодательство, регулирующее правила работы в отрасли.	3 2 1 2	- + - -	-3 +2 -1 -2
Экономический	1.Общая характеристика экономической ситуации (кризис) в стране, отрасли, смежных отраслях. 2. Возможный риск дефолта. 3. Рост уровня инфляции.	3 3 3	- - -	-3 -3 -3
Социо-культурный	1. Отношение к экономии энергоресурсов. 2. Уровень миграции. 3. Темпы роста населения.	2 1 1	+ - +	+2 -1 +1
Технологический	1. Новые технологии производства. 2. Влияние технологической среды на рынок. 3. Усовершенствование программ, отвечающих за безопасность информации.	3 2 2	+ + +	+3 +2 +2
отрицательная	16
положительная	14

По результатам PEST-анализа ООО «ЧЗСМ», можно сделать следующий вывод, основную угрозу для развития предприятия составляют политические и экономические факторы. Нестабильность политической обстановки в стране ведет к дестабилизации экономики.

Из-за увеличения доли производителей с иностранным участием на отечественном рынке возможно появление большого количества зарубежных изготовителей, что негативно скажется на отечественных производителях. Текущее законодательство, регулирующее правила работы в отрасли, вводит в действие федеральные нормы и правила (ФНП), отрицательно влияющие на сроки изготовления продукции, ужесточая правила оценки соответствия продукции в форме дополнительного контроля.

Экономический кризис в стране влияет на снижение развития отрасли машиностроения и смежных отраслей (атомная промышленность, металлургия). Рост уровня инфляции ведет к снижению свободных финансовых ресурсов, увеличению кредитов.

И наконец, возникновение риска дефолта приведет к невыполнению условий кредитного договора со стороны заемщика в силу его неплатежеспособности.

Проведем анализ конурентоспособности товара (продукции) и конкурентоспособности сегмента. На основании полученных данных построим матрицу Mckinsey/General Electric (GE), которая в общем виде представлена в таблице 16.

Таблица 16 - Матрица МакКинси

Привлекательность сегмента	Высокая (8-10 баллов)	1. Специализация на избранных направлениях - избирательное расширение производства; - поиск путей преодоления слабостей; - ликвидация в случае неплатежеспособности.	2. Инвестиции в расширение производства - стремление к лидерству; - избирательные инвестиции по критерию эффективности; - укрепление уязвимых мест.	3. Избирательное расширение производства - специализация на избранных направлениях; - поиск путей преодоления слабостей; - ликвидация в случае отсутствия стабильного роста.
	Средняя (4-7 баллов)	4. Избирательное расширение производства - интенсивные инвестиции в наиболее привлекательные сегменты; - создание предпосылок успешной конкуренции; - увеличение доходности за счет повышения производительности.	5. Избирательность/ Управление, нацеленное на доходы - защита существующей программы; - концентрация инвестиций на направлениях с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска.	6.Ограниченное расширение или уборка урожая - поиск возможности расширения с низкой степенью риска, если они отсутствуют - сокращение инвестиций и рационализация операций
	Низвая (0-3 балла)	7.Защита и переориентация - управление текущими доходами; - концентрация на привлекательных сегментах рынка; - поддержка эффективности производства.	8. Управление, ориентированное на доходы - защита позиций в наиболее доходных сегментах; - совершенствование производства; - сокращение инвестиций.	9. Ликвидация - выбор момента продажи СБЕ (стратегической бизнес-единицы) по максимальной стоимости; - сокращение от постоянных издержек и отказ от инвестиций.
		Слабая (0-3 балла)	Средняя (4-7 баллов)	Сильная (8-10 баллов)
Конкурентоспособность сегмента

В расчетах уровня конкурентоспособности товара компании и привлекательности рыночного сегмента используется интегральный показатель оценки. Интегральный показатель повышает правдоподобность оценки, так как использует вес (или важность) критериев.

Таким образом, критерии с большим весом (другими словами, критерии, которые оказывают наибольшее влияние на показатели) вносят больший вклад в суммарный балл оценки.

Уровень конкурентоспособности товара (продукции) - является первым ключевым параметром матрицы МакКинси. От того, насколько твердо товар занимает положение на рынке и насколько уверенно он может конкурировать с похожими товарами зависит маркетинговая стратегия бизнеса. Критерии конкурентоспособности включают в себя оценку силы товара и бренда, ресурсных и инвестиционных возможностей предприятия, а также оценку уровня внутриотраслевой конкуренции.

В первую очередь, определим критерии конкурентоспособности продукции ООО «ЧЗСМ», представим критерии в таблице 17. Продукция предприятия - это нестандартизированное единичное или мелкосерийное оборудование, предназначенное для строительства атомных электростанций, судоходства и продукции военного назначения. Вся продукция разрабатывается и изготавливается по индивидуальным чертежам и не подлежит передачи в массовое производство.



Таблица 17 - Критерии конкурентоспособности продукции ООО «ЧЗСМ»

№	Критерии конкурентоспособности	Вес фактора, %
1	Продукция предприятия имеет уникальное преимущество	27
2	Продукция удовлетворяет потребности целевой аудитории в период использования (гарантия 20 лет)	20
3	Сила бренда, под которым реализуется продукция, сопоставима с конкурентной (бренд имеет хороший имидж)	15
4	Предприятие обладает достаточными ресурсами для функционировании на новом рынке (трудовые, временные, квалификация)	12
5	Предприятие является гибким и может быстро адаптироваться к рыночным изменениям	10
6	Уровень конкуренции в сегменте средний (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен)	8
7	Медленная реакция со стороны конкурентов на деятельность предприятия	8
		100

Затем определим критерии привлекательности отрасли (сегмента), представим их в таблице 18.

Таблица 18 - Критерии привлекательности отрасли (сегмента)

№	Критерии привлекательности сегмента	Вес фактора, %
1	Объем продаж сегмента высокий	12
2	Темпы роста высокие или превышают сегменты рынка	10
3	Количество игроков в сегменте незначительно	9
4	Инвестиции в рекламу отсутствуют или находятся на низком уровне	10
5	Существуют возможности для расширения в сегменте	5
6	Есть возможность роста	14
7	Сила конкурирующих брендов не велика	12
8	На рынке имеются неудовлетворенные потребности	15
9	Прогнозируется долгосрочный рост сегмента	8
10	Риски влияния внешних факторов (экономических, политических, социальных тенденций) не велики	5
		100

Сразу отметим, наиболее важными факторами привлекательности рынка являются наличие свободных рыночных ниш, неудовлетворенный спрос и темпы роста сегмента.

Далее оценим конкурентоспособность продукции и привлекательность двух сегментов (атомное машиностроение и военная промышленность).

Оценка проводится путем присвоения каждому фактору балла от 1 до 10, где 1 - самый низкий балл, означающий, что данный фактор определяет низкую привлекательность рынка и конкурентоспособность предприятия в сегменте, а 10 - максимальный балл, означающий, что по данному фактору сегмент является очень привлекательным и конкурентоспособность компании в данном сегменте потенциально высокая.

Баллы выставляются на основе экспертной оценки, но с учетом данных количественных и качественных исследований по сегменту (см. таблицу 19.). По результатам экспертной оценки видно, что отрасль атомного машиностроения для предприятия имеет большую оценку - 7,5 в отличие от сектора военной промышленности, где оценка составляет всего 5,69 баллов.

Таблица 19 - Конкурентоспособность продукции 2-х сегментов

Критерии конкурентоспособности	Вес фактора, %	Оценка выраженности фактора от 1 до 10	Итоговая оценка
		Сегмент 1	Сегмент 2	Сегмент 1	Сегмент 2
Продукция предприятия имеет уникальное преимущество	27	8	3	2,16	0,81
Продукция удовлетворяет потребности целевой аудитории в период использования (гарантия 20 лет)	20	9	9	1,8	1,8
Сила бренда, под которым реализуется продукция, сопоставима с конкурентной (бренд имеет хороший имидж)	15	5	10	0,75	1,5
Предприятие обладает достаточными ресурсами для функционирования на новом рынке (трудовые, временные, квалификация)	12	7	4	0,84	0,48
Предприятие является гибким и может быстро адаптироваться к рыночным изменениям	10	9	7	0,9	0,7
Уровень конкуренции в сегменте средний (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен)	8	2	2	0,16	0,16
Медленная реакция со стороны конкурентов на деятельность предприятия	8	8	3	0,64	0,24
	100	-	-	7,25	5,69

Аналогично построим таблицу 20 для оценки привлекательности сегментов.

Таблица 20 - Оценка привлекательности сегментов

Критерии привлекательности сегмента	Вес фактора, %	Оценка выраженности фактора от 1 до 10	Итоговая оценка
		Сегмент 1	Сегмент 2	Сегмент 1	Сегмент 2
Объем продаж сегмента высокий	12	10	8	1,2	0,96
Темпы роста высокие или превышают сегменты рынка	10	9	5	0,9	0,5
Количество игроков в сегменте незначительно	9	3	2	0,27	0,18
Инвестиции в рекламу отсутствуют или находятся на низком уровне	10	8	4	0,8	0,4
Существуют возможности для расширения в сегменте	5	10	9	0,5	0,45
Есть возможность роста	14	8	4	1,12	0,56
Сила конкурирующих брендов не велика	12	8	3	0,96	0,36
На рынке имеются неудовлетворенные потребности	15	7	2	1,05	0,3
Прогнозируется долгосрочный рост сегмента	8	10	8	0,8	0,64
Риски влияния внешних факторов (экономических, политических, социальных тенденций) не велики	5	10	8	0,5	0,4
	100	-	-	8,1	4,75

Расположим анализируемые сегменты и продукцию в матрице согласно количеству набранных баллов (см. рис. 10).

Привлекательность сегмента	Высокая (8-10 баллов)		Сегмент 1
	Средняя (4-7 баллов)		Сегмент 2
	Низвая (0-3 балла)
		Слабая (0-3 балла)	Средняя (4-7 баллов)	Сильная (8-10 баллов)
Конкурентоспособность сегмента

Рисунок 10 - Матрица МакКинси

Анализируя проведенное исследование, можно сделать следующий вывод, что из двух выбранных сегментов рынка для предприятия более привлекательной является отрасль атомного машиностроения. Предприятие должно делать инвестиции в расширение производства, поддерживать стремление к лидерству, продолжать избирательные инвестиции по критерию эффективности и одновременно укреплять уязвимые места.

Что касается второго сектора - военной промышленности, то здесь дела обстоят несколько иначе и следует придерживаться следующей позиции: необходимо настроиться на избирательность/ управление, нацеленное на доходы. Со стороны государства идет защита существующей программы (госзаказ, редкие заказы, доходность не высокая, степень риска дебиторской задолженности низкая), следовательно, потребуется концентрация инвестиций на направлениях с высокой доходностью и относительно низкой степенью риска.

Как уже отмечалось ранее, слабость формальных моделей в том, что они не учитывают специфических особенностей организаций, для которых разрабатывается стратегия. Матрица DE/ McKinsey -- General Electric/ McKinsey, пожалуй, одна из самых емких и требующих больших затрат труда. Как технического, так и аналитического. Данной системе не удалось избавиться от большой доли субъективности в оценке конкурентоспособности. Но эти недостатки перекрываются ее универсальностью для всех отраслей, товаров (продукции) и ...