Управление инновационной конкурентоспособностью на макро- и микроэкономическом уровне

Научно-технический прогресс, изменение роли человека в производстве вызывает необходимость новых подходов к формированию рабочей силы, которой необходимо выполнять разнообразные интеллектуальные функции. Именно создание такой качественно новой рабочей силы может и призвано стать объективной основой прогрессивных динамических изменений в экономике страны, интеллектуальным импульсом перехода к постиндустриальному типу общества. В основе такой модели развития и использования человеческих ресурсов лежит ориентация на интеллектуализацию труда, на высококвалифицированную рабочую силу, органично интегрированную в систему производства, на непрерывность процесса обогащения знаний и повышения квалификации, на мобильность рабочей силы и гибкость организации труда, на партнерские отношения между участниками производственного процесса. В формировании и распространении этой модели решающая роль принадлежит образованию. Образование и профессиональная подготовка являются, с одной стороны, фактором решения важных социальных задач, связанных с достижением эффективной занятости населения. С другой стороны, эти сферы приобретают первоочередное значение в обеспечении экономического роста (за счет повышения производительности труда), справедливого распределения национального дохода, уменьшение преступности, роста уровня культуры производства и потребления, повышения качества жизни вообще. Рациональное использование интеллектуально-образовательного потенциала Украины - один из путей стабилизации экономики государства и его национальной безопасности.

Известно, что две трети мирового валового продукта производится за счет использования труда квалифицированных специалистов. Именно эта часть занятого населения и является ценным ресурсом, за который на мировом рынке труда идет борьба, в которой участвуют не только отдельные страны, но и региональные сообщества. Так, для сохранения темпов роста европейской экономики на уровне 2-3% в ближайшее десятилетие странам ЕС потребуется ежегодно привлекать квалифицированную рабочую силу в количестве не менее 800 тыс. человек. В качестве основных источников такого притока рассматриваются страны СНГ, Алжир, Турция. Интеллектуальный капитал все более проявляет себя как фактор международной конкурентоспособности экономики, глобализируется.

Проблема конкурентоспособности касается всех уровней иерархии, так как это сложное многоуровневое понятие, анализ и оценку которого необходимо теснейшим образом связывать с конкретным конкурентным полем. С точки зрения современных авторов, иерархическая декомпозиция конкурентоспособности насчитывает четыре уровня - конкурентоспособность услуги (продукции, товара), предприятия, отрасли, региона, страны (Рис.3).

Рис. 3. Иерархия уровней конкурентоспособности

При системном изучении понятия конкурентоспособности Г.Азоев и А.Челенков выделяют иерархическую структуру, последовательно включающую оценку товара, предприятия, отрасли и экономики с точки зрения с точки зрения их превосходства над аналогичными конкурирующими объектами (рис. 4).

Рис.4. Иерархическая структура конкурентоспособности по Г.Азоеву и А.Челенкову [12]

Всё многообразие конкурентных отношений, возникающих в сфере экономики, М.Гельвановский с определённой долей условности предлагает разделить на три уровня: микроуровень (конкретные виды продукции, производства, предприятия), мезоуровень (отрасли промышленности и их комплексы) и макроуровень (страна и международные организации) (рис. 5).

Рис. 5. Иерархическая структура конкурентоспособности по М. Гельвановскому [13].

Как видно из приведённых схем, методологию Азоева-Челенкова и М.Гельвановского можно считать практически идентичными, с той лишь разницей, что М.Гельвановский объединил в одну категорию конкурентоспособность товара и предприятия.

Следовательно, конкурентные преимущества формируются при наличии отработанных и адекватных друг другу макроэкономического и микроэкономического механизмов. Практически это означает, что на народно-хозяйственном уровне и на уровне хозяйствующих субъектов должны быть созданы определенные условия, при которых были бы возможными инвестиции, инновации, модернизация и справедливое распределение полученного дохода.

К факторам конкурентоспособности макроуровня (страны) комиссией Янга, анализируя конкурентоспособность США, было отнесено такие, как технология, наличие капитала в стране, квалификация трудовых ресурсов, условия мировой торговли. Но специалисты «Юроиан менеджмент форум» при исследовании конкурентоспособности страны обращают особое внимание на эффективность промышленного производства, динамизм экономики, внутреннего рынка, финансовой системы; человеческие ресурсы, государственное регулирование экономики; природные ресурсы и инфраструктуру, участие в международном разделении труда, уровень развития науки и технологии; социально-экономическую и политическую ситуацию в стране [14]. На мезоуровне (отрасль, сектор, подотрасль и др.), где конкурентоспособность выступает уже как агрегированный показатель и касается других отраслей и секторов внутри страны, а также аналогичных производителей за ее пределами, факторы конкурентоспособности включают эффективность или производительность труда в отрасли, динамику отраслевых цен на сырье, полуфабрикаты, заработную плату и готовую продукцию, отраслевую «среду» в сочетании с промышленной, внешнеторговой политикой государства в рамках государственной стратегии национального развития. Отраслевая конкурентоспособность может быть охарактеризована в этом случае такими показателями, как норма прибыли и динамика экономического роста в стране, а также баланс внешней торговли соответствующей продукцией по сравнению с другими странами.

Конкурентоспособность на микроуровне предприятия (базовый уровень производителя) определяется тремя основными факторами:

ресурсный (физические затраты ресурсов на единицу готовой продукции - обратная связь с отдельными и общими показателями эффективности);

ценовой (уровень и динамика цен на все используемые ресурсы производства и готовую продукцию);

«фактор среды» (экономическая политика государства и степень ее влияния на рыночного контрагента).

Кроме данных факторов в настоящее время во всех странах набирает большие обороты такой фактор, как инновации.

На товарном уровне конкурентоспособность продукции (услуги) определяется тремя необходимыми элементами:

свойством продукции (услуги), её качественными и ценовыми характеристиками;

уровнем послепродажного обслуживания;

свойствами конкурирующей продукции (услуги) и особенностями потребителей.

Также следует подчеркнуть, что вне зависимости от отраслевой принадлежности уровень конкурентоспособности предприятия жестко коррелирует с уровнем конкурентоспособности услуги (продукции). При этом, последний определяют как относительную характеристику, основанную на сравнении конкурентоспособности оцениваемой услуги с конкурентоспособностью услуги соперников на том или ином рынке [15].

Прежде чем теоретически обосновать и определить уровень конкурентоспособности услуги необходимо выяснить суть понятия услуги, её определение как экономической категории. В словаре С.И.Ожегова услуга трактуется как «действие, приносящее пользу, помощь другому субъекту».

Хилл Т. сформулировал услугу как «изменение состояния человека или предмета, принадлежащего любому участнику экономических отношений, которое достигается в результате сознательных действий другого участника данных отношений. При этом воздействие происходит на основе их предварительной добровольной договоренности»[16]. Данное определение позволяет рассматривать услугу как выражение экономической деятельности, что может проявляться либо в виде определенного товара, либо непосредственно в виде деятельности.

Ф.Котлер признает наличие у услуги материально-вещественной формы, то есть «услуга - любое мероприятие или выгода, которые одна сторона может предложить другой и которые в основном неосязаемы и не приводят к завладению чем-либо. Производство услуг может быть, а может и не быть связано с товаром в его материальном виде» [17, с.638].

Исходя из этих определений, можно сделать вывод, что услуга сама по себе не создает потребительскую стоимость, а лишь использует ее в качестве предмета труда и выступает его конечным результатом. А деятельность по оказанию услуг определяют как обслуживание, которое может производиться при непосредственном контакте с потребителем услуг (если объект обслуживания и потребитель услуг совпадают) или же без непосредственного контакта исполнителя и потребителя услуг (рис.6). Техническое обслуживание не входит в технологический процесс производства продукта, товара, а лишь существует для целей обеспечения оптимального функционирования данного процесса и создания соответствующих внешних условий.

Конкурентоспособность услуги - это совокупность характеристик и свойств данной услуги, которые позволяют эффективнее с максимально наибольшей полезностью удовлетворять потребности субъектов экономической системы по сравнению с аналогичными услугами, представленными конкурентами на рынке.

Рис.6. Схема обслуживания без непосредственного контакта исполнителя и потребителя услуги [15]

Показатель конкурентоспособности для любого предприятия отображает итоги работы практически всех его служб и подразделений (т.е. характеризует состояние его внутренней среды), а также реакция относительно внешних факторов. Наиболее важной становится способность предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения поведения покупателей, их вкусов, предпочтений и потребностей. Поэтому важно отличать понятия конкурентоспособности продукции (услуги) и конкурентоспособности предприятия:

1. Оценка конкурентоспособности продукции или услуги может дать лишь косвенную и одномоментную характеристику конкурентоспособности фирмы, продукция может быть конкурентоспособной в определенный промежуток времени, и характеризовать конкурентоспособность фирмы именно в этот промежуток. Однако фирма даже при не очень прочном положении продукции или услуги (продукции) на рынке может быть вполне конкурентоспособной и может исправить ситуацию, создав новый товар (услугу, продукцию). Таким образом, оценкой конкурентоспособности продукции или услуги нельзя заменить оценку конкурентоспособности самой фирмы.

2. Конкурентоспособность предприятия оценивается им самим, а конкурентоспособность услуги (продукции) - потребителями.

3. В отличие от оценки конкурентоспособности продукции или услуги как товара оценку деятельности предприятия дает не только и не столько потребитель, как в случае сравнения различных товаров, но и сам производитель. В зависимости от прибыльности он решает, выгодна ли ему продукция или услуга для реализации ее как товара при исходных условиях.

4. Конкурентоспособность продукции (услуги) исследуется и оценивается во временном интервале, соответствующем жизненному циклу услуги (продукции), а конкурентоспособность предприятия - во временном интервале, соответствующем периоду функционирования предприятия.

Конкурентоспособность продукции (услуги) рассматривается применительно к каждому ее виду, а конкурентоспособность предприятия охватывает весь перечень производимой продукции (услуг), эффективность сбыта и продвижения, производственной деятельности предприятия и уровень финансового положения предприятия.

Ю.Иванов, исследуя конкурентоспособность предприятия, отмечает, что она чаще всего определяется конкурентоспособностью товара. Таким товаром в нашем случае является услуга. В целом конкурентоспособность предприятия, оказывающего услуги, можно представить следующим образом (рис.7).

Рис.7. Факторы конкурентоспособности предприятия сферы услуг [18].

Приведенные на рисунке факторы конкурентоспособности фактически представляют собой 6 правил логистики:

1. Груз (нужный товар) - соответствие услуги требованиям потребителей.

2. Качество - высокий уровень обслуживания.

3. Количество - широкий ассортимент услуг.

4. Время - оперативность обслуживания.

5. Место - выгодное расположение предприятия.

6. Затраты - приемлемая цена.

Высокий уровень обслуживания, при логистизации принимающий форму логистического сервиса. Если логистический сервис важен для материального производства, то для предприятий сферы услуг он является сердцевиной деятельности. Для клиентов данных предприятий логистический сервис может быть прямым и косвенным. Прямой сервис - это непосредственное обслуживание потребителей, связанное с основной услугой. Косвенный сервис включает дополнительные услуги: информационное обеспечение и продажу сопутствующих товаров, а именно:

- предметов ухода за обувью при индивидуальном пошиве и ремонте обуви;

- косметики и парфюмерии при оказании услуг, связанных с обеспечением ухода за телом, и парикмахерских услуг;

- спортивных товаров в спортивно-оздоровительных комплексах и т.п.

При реализации товара выделяют три стадии сервиса: допродажный, продажный, послепродажный. В сфере услуг в качестве допродажного сервиса традиционно выступает информационное обеспечение, представленное в основном разными видами рекламы (более подробно роль рекламы в сфере услуг будет рассмотрена ниже). Естественно, что реклама в ее традиционном понимании влияет на решение потребителя о приобретении услуги. Однако такое решение может быть пересмотрено, если клиенту не понравится помещение, где оказываются услуги, внешний вид и поведение персонала и т.д. Кроме того, может сыграть отрицательную роль негативная оценка услуги предыдущими потребителями. Говоря о продажном сервисе, можно отождествить его с процессом оказания услуги. Проблематичным является определение послепродажного сервиса. Фактически он должен включать обязательства предприятия перед клиентом. В обеспечении сервиса ведущая роль, безусловно, принадлежит персоналу. Причем отличительной чертой персонала предприятий сферы услуг является профессионализм, не теряющий приоритета даже в сложных экономических условиях.

Вследствие трудоемкости услуги, наибольший удельный вес в ее себестоимости занимает заработная плата работников. Однако, несмотря на малую фондоемкость и совсем незначительную материалоемкость услуг, нельзя сбрасывать со счетов наличие необходимого оборудования и материальных ресурсов. Широкий ассортимент товаров, необходимых для функционирования предприятий сферы услуг, делает насущной проблему их получения от поставщиков и складирования. При этом отметим, что снабжение здесь отличается рядом особенностей, а именно:

- многочисленностью предприятий - потребителей;

- небольшим объемом и в то же время разнообразием потребностей;

- уникальностью отдельных видов материальных ресурсов [19].

В продолжение нашей логической цепочки рассмотрим понятие «управление конкурентоспособностью предприятия». Теоретически под управлением следует понимать обеспечение взаимодействия сотрудников при решении задач внутри организации, которая разрабатывает и достигает своих целей. Практически управление представляет собой процесс работы с организационными ресурсами для достижения целей. Обычно существует пять типов ресурсов, доступных руководителю: человеческие, материальные, денежные ресурсы, капитал, информационные ресурсы. Руководители сочетают данные ресурсы различными способами для удовлетворения требований определенной организации и применяют организационные ресурсы для реализации таких функций, как планирование, организационный процесс, воздействие, обучение, мотивация, управление, обмен информацией, согласование и контроль и т. д.

Периоды стабильной деятельности предприятий сокращаются, существенные изменения в масштабе и сложности среды, в которой они действуют, создают неопределенность. Большое влияние на деловую активность предприятий оказывает доступность информации.

В этих условиях фирма вынуждена конкурировать на многочисленных рынках и часто в различных странах, каждой из которых присущи свои особенности. Поле, на котором конкурируют предприятия, не является больше ни стабильным, ни ровным. Преуспевающая фирма в короткое время может оказаться отстающей. В новых условиях конкуренция товаров и услуг трансформируется в конкуренцию предприятий, в соперничество управленческих знаний, искусства и мастерства управления. Перемены в конкурентных отношениях изменяют требования к управлению предприятием. При этом используемые методы и навыки управления будут наиболее эффективны при наличии определенных условий.

Неизмеримо возрастают и масштабы перемен в технологии и ее распространении, более интенсивно используются знания для получения преимуществ в конкуренции. Организации стараются быстро расширять сферу деятельности, чтобы успеть охватить больше рынков.

Таким образом, весь спектр вопросов, связанных с конкурентоспособностью предприятия, реализуется в процессе управления конкурентоспособностью предприятия.

Конкурентоспособность предприятий сферы обслуживания и оказания услуг имеет ряд специфических особенностей:

- продукт производства данной сферы может иметь как материальную, так и нематериальную форму;

- экономические выгоды потребителя услуг могут иметь как одномоментный, так и долгосрочный характер;

- ожидания потребителя об удовлетворении потребности носит случайный характер, так как результат обслуживания и предоставления услуги можно оценить после ее оказания;

- уровень конкурентоспособности сферы обслуживания и оказания услуг определяется такими показателями, как культура обслуживания, эффективность процесса обслуживания, уровень организационно-технической оснащенности, деловая репутация.

Управление конкурентоспособностью предприятий сервиса представляет собой постоянный и планомерный процесс воздействия на внутренние и внешние факторы функционирования управляемой подсистемы со стороны управляющей, ориентированной на достижение максимизации предугадывания и удовлетворения потребностей потребителей путем повышения качества процесса обслуживания и оказания услуг, оптимизации ценового портфеля и на формирование положительной деловой репутации.

От эффективности управленческих решений управляющего персонала (управляющей подсистемы) зависит эффективность деятельности персонала (управляемой подсистемы) и уровень рентабельности предприятия в целом. При этом мы акцентируем внимание на максимизации удовлетворения потребностей, так как исполнитель должен уловить настроение, цель, задачи потребителя и произвести именно желаемый конечный результат (услугу). Достаточно большое значение имеет процесс обслуживания, в течение которого потребитель должен чувствовать заботу и положительное расположение исполнителя. Ценовой портфель содержит реестр программ, ориентированных на различные группы клиентов. Корпоративная культура - четкую философию по обслуживанию клиентов, ориентированную на формирование положительной деловой репутации предприятия, так как именно данный фактор при наличии высокой концентрации индекса конкуренции в данной сфере играет большую роль.

Конкурентные преимущества определяются разными характеристиками продукта, среди которых для услуг базовым и решающим является характеристика персонала. Критерии конкурентоспособности для услуг можно объединить в 4 блока: функциональные характеристики; цена и доступность услуги; имидж предприятия сервиса. Целесообразно сформировать шесть групп факторов конкурентоспособности услуг: временные; экономические; доступность и ассортимент услуг; надежность услуги; эффективность контактов с персоналом; репутация (имидж) предприятия сервиса (табл. 5).

Таблица 5. Общая классификация факторов конкурентоспособности услуг [20, с.100]

Группы факторов	Основное значение факторов для потребителя
Временные	Потери времени, планирование своей деятельности
Экономические	Расходы, удобство платежа
Доступность и ассортимент услуг	Возможность и удобство получения услуги
Надежность услуги	Уверенность в получении ожидаемых и обещанных услуг
Эффективность контактов с персоналом	Удовлетворение вкуса и симпатий в результате общения, уверенность в персонале, восприятие психологического климата в фирме
Репутация (имидж) сервисной организации	Удовлетворенность и уверенность в фирме и персонале, убежденность в правильности выбора

Одним из факторов определения конкурентоспособности предприятий сервиса является качество оказываемых ими услуг. Несмотря на то, что понятие качества сервиса и его основные детерминанты отличаются нечеткостью и неопределенностью, важность этого понятия для предприятия и его клиентов очевидна. Среди экономистов и специалистов по менеджменту сервиса главенствует утверждение о том, что качество услуг является определяющим фактором их конкурентоспособности.

В настоящее время управление качеством постепенно становится комплексным системным подходом, объединяющим в единую, охватывающую все предприятие систему лучшие из известных в настоящее время методов обеспечения и повышения качества. Первым шагом к интеграции систем менеджмента качества в комплексные системы управления предприятиями стала формализация свода знаний в области качества и комплекса методов и средств его обеспечения. Следующим шагом в этом направлении должно стать применение моделей TQM и стандартов ISO серии 9000:2000 в качестве основы для создания комплексных систем управления с учетом особенностей конкретного предприятия.

Идея всеобщего управления на основе качества (Total Quality Management, или TQM) была впервые выдвинута доктором Армандом В.Фейгенбаумом (Armand V.Feigenbaum). Дальнейшее организационное совершенствование предприятий происходило в следующих четырех направлениях:

1) интеграция принципов TQM с методом экономного производства и концепцией «производство точно в срок»;

2) внедрение систем менеджмента качества в соответствии с требованиями стандартов ISO серии 9000;

3) совершенствование бизнес-процессов путем самооценки с использованием критериев, содержащихся в модели делового совершенства EFQM;

4) применение статистических методов для управления качеством в сочетании с методологией «Шесть сигм».

Современный подход к управлению качеством предполагает объединение всех перечисленных направлений организационного совершенствования в единую систему с целью достижения удовлетворенности всех заинтересованных сторон.

В настоящее время наиболее перспективна так называемая теория привлекательного качества (the theory of attractive quality), позволяющая лучше понимать, как клиенты оценивают и чувствуют атрибуты предлагаемых услуг. Н.Кано в своей теории выделил три типа реакции потребителей на товары:

обязательная характеристика (выполнение требований покупателей к обязательным характеристикам не способствует росту потребительской стоимости, но невыполнений - резко её уменьшает);

количественные характеристики (удовлетворение потребителя, то есть потребительская ценность товара, растет по мере количественного увеличения соответственного показателя);

«сюрпризные» показатели (резкое возрастание потребительской ценности при неожиданном выяснении потребителем дополнительных выгод).

Основной смысл теории привлекательного качества доктора Н.Кано отражен на диаграмме (рис.8). Кривые на диаграмме связывают уровень удовлетворенности потребителей с полнотой выполнения поставщиком требований к продукции (услугам).



Рис.8. Теория привлекательного качества доктора Кано [20, с.101]

Теория привлекательного качества различает три категории свойств продукции (услуг). Кривая 2 относится к тем свойствам, требования к которым потребители способны точно сформулировать и четко изложить в документах на поставку продукции (высказанные или явные требования). В данной теории дополнительно к четко сформулированным требованиям вводится еще две категории так называемых невысказанных или подразумеваемых требований. Одну из них составляют требования к качеству продукции (кривая 1), настолько хорошо всем известные, что любой грамотный потребитель считает их само собой разумеющимися (подразумеваемое качество) и не задумывается об их формулировках, определяя свои потребности в той или иной продукции. Вторую категорию невысказанных требований (кривая 3) составляют такие характеристики качества, о существовании которых потребитель даже не догадывается и не понимает, как их можно использовать для улучшения результатов и повышения производительности тех работ, в которых он использует данную продукцию (скрытое качество).

Теория привлекательного качества доктора Н.Кано позволяет интегрировать все три категории требований в едином определении понятия «качество продукции», которое способно описать фундаментальные соотношения между конструктивными характеристиками изделия или услуги и поведением потребителей.

Интеграция систем менеджмента качества в комплексные системы управления предприятиями не сводится к простому выбору программы управления ресурсами предприятия (ERP), а требует от его руководителей выявления и принятия необходимых подходов к ведению бизнеса (определение производственных процессов, создание систем оценки и контроля их параметров, управление человеческими ресурсами). Хотя с помощью современных программ ERP можно обеспечить устойчивость функционирования предприятия, общность предлагаемых решений оперативных проблем не способствует приобретению предприятиями конкурентных преимуществ, поскольку все они пользуются одними и теми же программными продуктами. Такие преимущества могут быть созданы только при выборе предприятием направлений развития, отличающихся от соперников, но отвечающих реальным нуждам потребителей [20, с.101-102].

Услуги предприятий сервиса с точки зрения обеспечения качества должны удовлетворять всем типовым требованиям, предъявляемым к любым видам потребительских услуг.

Выделяют внешние и внутренние факторы оказывающие влияние на качество услуг:

внутренние - связаны со способностью предприятия предоставлять услуги надлежащего качества, т.е. зависят от деятельности самого предприятия. Они многочисленны, их укрупнено можно классифицировать на группы: технические, организационные, экономические, социально-психологические;

внешние факторы в условиях рыночных отношений способствуют повышению качества предоставляемых услуг. Среди факторов внешней среды наибольшее влияние оказывают удовлетворенность клиента и конкурентные факторы, поскольку ни одна организация не может позволить себе игнорировать фактические или возможные реакции своих конкурентов.

Одним из доминантных факторов определяющих качество услуг предприятий сервиса является качество персонала, постоянное повышение квалификации которого является непременным условием повышения качества услуг и конкурентоспособности предприятий сервиса.

Следует отметить, что вопросами логистики, в частности сбыта и продвижения продукции (услуг), занимается стратегический маркетинг, а вопросами организации и оценки производственной и финансово-экономической деятельности - стратегический менеджмент. Таким образом, поле и структура взаимодействия данных концепций является одной из проблем практики управления конкурентоспособного предприятия. Идеология маркетинга базируется на теории индивидуального подхода к потребителям. Прежде чем вывести продукцию (услугу) на рынок, необходимо провести оценку требований и предпочтений определенных групп потребителей, а затем разрабатывать программу ее производства и обслуживания лучше, чем конкуренты. При этом маркетинг рассматривается как управленческая философия, т. е. предприятия ориентируется на создание условий для развития инновационной и предпринимательской деятельности. Стратегический менеджмент фокусирует свое внимание на управлении критическими процессами при формировании конкурентных преимуществ. Методы и способы данных концепций определят эффективное управление конкурентоспособностью предприятия, но при этом маркетинг выступает инструментом менеджмента. Разработка маркетинговой стратегии, направленной на формирование конкурентоспособности организации, является управленческой проблемой, решение которой достигается при использовании управленческих принципов и маркетингового инструментария.

Проблема характеристики конкурентоспособности услуги решается также с помощью экспертной оценки ее перспективности. Здесь выдвигаются следующие критерии перспективности:

потенциал рынка данного товара;

резервы его модификации;

возможности совершенствования его продвижения;

альтернативные виды услуг;

отличительные характеристики услуги, привлекающие потребителей.

Экспертным путем определяется рейтинг (Ri) каждого i-го критерия: от 0 (низкий) до 1 (очень высокий), а также с учетом веса значимости (Wi). Коэффициент перспективности (Кперсп), который в известной мере характеризует и конкурентоспособность товара, определяется по следующей формуле:

,

где n -- число i-х критериев перспективности.

Чем ближе Кперсп к 1, тем выше уровень перспективности и конкурентоспособности услуги.

Вариантом данной модели служат оценки услуги потребителями, которые рассматриваются как индикаторы предпочтений последних, а также характеристика важности отдельных свойств услуги с точки зрения потребителей. Они выводятся по результатам опроса (анкетирования) потребителей.

На основе опроса потребителей или экспертов строятся модели восприятия услуг «продукт - рынок». Также используется метод многомерного шкалирования, суть которого заключается в том, что потребитель определяет место услуги по шкале, отражающей определенные характеристики. Впоследствии они статистически обрабатываются (исчисляются средние, модальные величины и т.д.). Аналогичным образом можно оценивать факторы и критерии положения организации -- как собственной, так и конкурирующей, определить имидж торговой марки, охарактеризовать конкурентоспособность услуг и т.д.

Менее формализован экспертный метод качественной оценки перспективности продвижения новой услуги, для чего разрабатывается набор характеристик (прогнозируемый объем реализации, тип и число конкурентов, обеспеченность ресурсами и т.д.). Экспертным путем по каждой позиции устанавливается рейтинг новой услуги и услуг-аналогов (очень высокий, высокий, приемлемый, низкий, очень низкий). Услуга, рейтинг которой по большинству позиций выше, может быть рекомендована к массовой продаже, поскольку имеет хорошие перспективы спроса [21].

Инновационная составляющая развития предприятия сферы услуг в условиях глобальной конкурентной борьбы

В современных условиях глобализации и жесткой конкурентной борьбы предприятие должно максимально быстро адаптироваться к новым условиям рынка, которые требуют новых инновационных методов управления. Сокращение жизненного цикла продукта, изменения в спросе покупателей и условиях производства, растущие потребности рынка и потребителей заставляют производителей приспосабливаться к изменяющейся конъюнктуре. Поэтому главным фактором получения высокого уровня прибыли является способность быстрее всех реагировать на перемены в обществе и воплощать в жизнь задуманное, использовать свои инновационные возможности.

В ХХІ веке инновационные методы управления стали важным инструментом повышения эффективности деятельности организаций. Характерной чертой современности является взаимопроникновение стратегического и инновационного управления. Это связано с тем, что инновации определяют основную линию перспективного развития предприятия. Имплементация новых технологий, выпуск новых товаров и услуг, формирование новых рынков или введение новых организационных форм позволяет организации увеличить итоговую ценность для потребителей. Новые виды бизнеса дают возможность организации создать дополнительные источники денежного потока и, следовательно, увеличить стоимость акций, а также осуществлять последующие капиталовложения в дальнейшую разработку товаров, услуг и процессов. Такой кругооборот является основой роста и развития организации. Это позволяет организации сохранять свою конкурентоспособность на рынке.

Стремительность технологического прогресса совместно с глобализацией сегодня предоставляют потребителю как никогда широкий выбор альтернатив. Однако любой товар или услуга в подавляющем большинстве случаев не являются уникальными. Если с точки зрения потребителя такая ситуация скорее позитивна, то для игроков рынка это - ежедневная бескомпромиссная борьба за прибыль, а порой и за выживание [22].

Увеличение плотности конкуренции практически на всех внутренних рынках приводит к тому, что национальные компании стали уделять больше внимания R&D. Практика постоянных вложений в разработки новых технологий и продуктов уже давно присутствует во всех развитых странах.

Применительно к экономике, производству понятие «инновация» означает и процесс внедрения новшества, и его результат. В широком смысле инновация -- это синоним успешного производства, внедрения и использования новшеств в экономической и социальной сферах. Технологический фактор является ключевым элементом инновации, но далеко не единственным. Нередко инновации возникают из новых комбинаций знакомых уже элементов в обменах, сравнениях, взаимодействии и соединениях.

Принято считать, что понятие «нововведение» является русским вариантом английского слова innovation, буквальный перевод которого -- «введение новаций» или, в нашем понимании этого слова, «введение новшеств». Под новшеством понимается новый порядок, новый обычай, метод, изобретение, новое явление. Таким образом, с момента принятия к распространению новшество приобретает новое качество -- становится нововведением (инновацией) [23, с.15].

Понятие «управленческая инновация» относится не просто к созданию и распространению новшеств в системах и структурах управления, но к таким изменениям, которые носят принципиально существенный характер, относятся не только и не столько к категории времени появления и использования, а сопровождаются качественными изменениями в деятельности предприятия. В настоящем исследовании в качестве управленческих инноваций рассматриваются системы и продукты, которые преобразуют характер производственно-хозяйственной деятельности в отношении таких его сущностных и инструментально значимых свойств, как содержание и качественные характеристики ресурсного потенциала (материального, трудового, финансового, информационного и др.), характер взаимодействия субъектов управленческой деятельности, позиция лиц, ответственных за принятие решений, целевая ориентация деятельности подразделений системы и принятия в целом и т. д.

Таким образом, управленческие инновации (нововведения) -- это целенаправленное изменение состава функций, организационных структур, технологий и организации процесса управления, методов работы системы управления, ориентированное на замену элементов этой системы или ее целиком с целью ускорения или улучшения решения поставленных перед предприятием задач на основе выявления закономерностей и факторов развития инновационных процессов на всех стадиях жизненного цикла продуктов, технологий и предприятия в целом.

Управленческие инновации реализуются в трех основных формах адаптационных механизмов -- структурного, административного и информационного -- и направлены на разработку соответствующих воздействий на основе использования всех видов информации и прогнозных оценок будущих состояний инновационной деятельности на предприятии. Средством управляемого развития предприятием являются нововведения, т.е. целенаправленные изменения, новые элементы, сознательно внедренные в производственную культуру и структуру организации. Существует огромное множество изменений, возникающих в организации стихийно. Однако с инновационными процессами, с внедрением нововведений имееют дело только там, где проводятся целенаправленные изменения, соответствующие выбранному направлению развития, зафиксированным результатам, к которым должны привести изменения, и обеспечиваются все условия, при которых процесс преобразований протекает наиболее эффективно.

Если рассматривать предприятие как систему, то реализация каких-либо нововведений означает целенаправленное обновление любого ее элемента. По сути, это появление новой системы (с новыми элементами и связями, новыми значениями основных характеристик, выходных параметров). Традиционно выделяют производственные нововведения (изменения самого результата деятельности предприятия), технические, технологические, а также нововведения в сфере управления. Управленческие нововведения часто выпадают из поля зрения руководителей, сводящих обычно развитие предприятия к техническим или технологическим новациям. При таком подходе предприятие не рассматривается как система деятельности, из нее выхватывается лишь ее «основной» процесс. Потенциал организации воспринимается однозначно как технический и технологический. Организационный и кадровый потенциалы, т.е. степень наращивания возможностей за счет более эффективного управления и использования человеческих ресурсов серьезно не используются. Таким образом, возможности для развития существенно снижаются. Если предприятие -- это совокупность, система сфер деятельности, то управление осуществляется по отношению к элементам этой системы -- производству, кадрам, финансам, реализации продукции и т. д., а также ко всей системе в целом [23, с.16-18].

Новая парадигма менеджмента в развитых странах основана на системном и ситуационном подходе к управлению. Фирма рассматривается как «открытая» система. Ее успех связывается, прежде всего, с тем, насколько удачно она приспосабливается к своему внешнему окружению: экономическому, социальному, научно-техническому и т. д. Сумеет ли предприятие вовремя распознать угрозы для своей деятельности, не упустит ли оно появляющиеся во внешней среде возможности, сможет ли извлечь максимум выгоды из этих возможностей -- вот главные критерии эффективности всей системы управления, по отношению к которым внутренняя рациональность организации производства и управления являются вторичными. Ситуационный подход к управлению гласит, что построение внутрифирменной системы управления есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия со стороны внешней среды, а также учет технологии производства и качества человеческих ресурсов.

Специфика социально-экономической действительности стран СНГ заключается в том, что для наших предприятий эта управленческая парадигма является сейчас наиболее актуальной. Общие условия, в которых действуют предприниматели, характеризуются достаточно высоким уровнем изменчивости, вмешательства государства при наличии политической нестабильности и недостаточности экономического протекционизма, несформированностью рыночных механизмов, т.е. всем тем, что требует ориентации управления, прежде всего, на внешнюю среду.

По мере формирования у предприятий рыночно ориентированного поведения у них меняется отношение к задачам управления. Происходит осознание неудовлетворительности имеющегося арсенала средств управленческой деятельности, понимание необходимости изменений [23, с.24-25].

Объективная необходимость управленческих нововведений руководителями предприятий в значительной мере осознается. Существует прямая зависимость между включенностью в инновационную деятельность в сфере управления и уровнем развития предприятия. Более высокая прибыльность, положительная динамика инвестиций, ориентация на развитие соотносятся с более высокой степенью осознания необходимости в управленческих новациях и самой инновационной активностью, о которых свидетельствуют реализованные и подготовленные нововведения, оценка их положительного влияния на результаты деятельности предприятия. Поэтому можно сделать вывод, что предприятие, которое ориентируется на устойчивое развитие, должно внедрять инновационные методы управления.

Под устойчивым развитием понимается «...процесс изменений, в котором эксплуатация ресурсов, направление инвестиций, ориентация научно-технического развития и институциональные изменения согласованы друг с другом и укрепляют нынешний и будущий потенциал для удовлетворения человеческих потребностей и устремлений» [24, с.134]. Среди множества экономических интерпретаций понятия «устойчивое развитие» наибольшего внимания заслуживают следующие: способность системы возвращаться в состояние равновесия после того, как она была из этого состояния выведена под влиянием внутренних и/или внешних воздействий [25, с.24], способность сохранять движение по намеченной траектории (поддерживать намеченный режим функционирования), несмотря на возбуждающие воздействия [26, с.554]; способность противостоять негативным внутренним и внешним воздействиям, умение адаптироваться к меняющимся условиям [27, с.80].

Учитывая вышесказанное, представим процесс управления устойчивым развитием предприятия в виде двенадцати этапов (рис. 5).

Рис.9. Этапы процесса управления устойчивым развитием предприятия [28, c.31]

Устойчивость функционирования и развития предприятия зависит от многих внешних (социально-экономическая и политическая стабильность в стране, уровень платежеспособного спроса, налоговая, кредитно-финансовая, учетная, инвестиционная политика; ситуация на рынке поставщиков; отраслевые особенности, тип рынка) и внутренних факторов (размеры предприятия, уровень гибкости системы управления, уровень соответствия продукции запросам потребителей по качеству и цене, состояние материально-технической базы предприятия, новаторство технологий, состояние имущества и финансовых ресурсов, степень зависимости от внешних кредиторов и инвесторов; эффективность хозяйственных и финансовых операций, уровень менеджмента и обеспеченность высококвалифицированными кадрами; корпоративная культура; деловая репутация предприятия; сбалансированность внутренних возможностей с воздействием внешних угроз и т.д.).

Среди показателей, характеризующих производственно-хозяйственную и финансовую деятельность предприятий и является необходимым и достаточным условием достижения устойчивого положения предприятия, можно выделить следующие:

* степень финансово-экономической стабильности предприятия;

* производственно-хозяйственная деятельность;

*степень и качество удовлетворения потребительского спроса;

* рыночная среда конкурентов;

* рыночная среда потребителей;

* рыночная среда поставщиков;

* изменения рыночной среды.

Все эти факторы оказывают значительное влияние на процесс управления конкурентоспособностью предприятия и непосредственно определяют набор управленческих решений формирования конкурентоспособности и определяют прямолинейный характер взаимосвязи (рис.10).

Рис. 10. Взаимосвязь между факторами влияния, управленческими технологиями и процессом управления конкурентоспособностью

Особое внимание следует уделять финансовым индикаторам, которые в комплексе будут предоставлять всестороннюю информацию об эффективности функционирования предприятия. В качестве ключевых финансовых индикаторов устойчивого развития предприятия следует использовать такие взаимосвязанные факторы, как ликвидность и платежеспособность, финансовый рычаг в структуре капитала, финансовый рычаг в структуре активов, рентабельность собственного капитала, оборачиваемость собственного капитала. Интегральная оценка выбранных нами факторов позволит определить итоговый индикатор финансово устойчивого развития предприятия, каковым, по нашему мнению, должен стать показатель рыночной стоимости компании.

Организационная система, в которой успешно осуществляются изменения, должна обладать некоторой структурной неустойчивостью. Каждый новый уровень траектории движения имеет свои продолжительность и пространство параметров, обеспечивающих гомеостазис системы, адекватный ее потенциалу.

Бифуркация («грань хаоса»), как отмечает Ф.Янсен, - это не только угроза, но и возможность: именно в таком состоянии приспособляемость организации является наивысшей и достигается за счет эволюционных процессов и организационной структуры, обеспечивающей конкурентоспособность.

Управление изменениями, т.е. технологическими и организационными революционными преобразованиями по принципу упреждения как «мягких», так и «жестких» бифуркаций, составляет суть самоподдерживающегося развития организации и определяет структуру, элементы и механизм управления ими. В основе лежит стремление организаций обеспечить многообразие реакций, адекватное многообразию внешних воздействий.

Рассмотренные факторы действуют разнонаправленно, требуют на каждом этапе развития организации уточнения целей и задач, критериев оценки эффективности, как осуществления отдельных бизнес-процессов, так и деятельности структурных единиц, разработки модели реализации инновации с учетом ситуационных характеристик. Так, при решении задачи снижения сопротивления персонала изменениям систему стимулирования целесообразно формировать по принципу «за любую идею - минимальное, но вознаграждение», в последующем, когда сотрудники лояльно относятся к новым идеям и лояльны к переменам, подход должен измениться: «вознаграждение в зависимости от ценности идеи для организации».

Основная трудность в осуществлении изменений в организации - совмещение и определение оптимального соотношения между поддержанием стабильности производственной системы и осуществлением необходимых преобразований. Инновационный и обычный производственный процесс имеют принципиальные отличия (табл. 6), которые значительно усложняют задачу их совместимости [29, с.143-144].

Таблица 6. Принципиальные различия инновационных и рутинных бизнес-процессов и управление ими [29, c.144]

Характеристика	Бизнес-процесс
	рутинный	инновационный
Тип процесса	Близкий к непрерывному	Начинается фанатиками идеи или ее активными сторонниками. Дискретный, цикличный, склонен к внезапным резким ускорениям, задержкам, сопротивлению и возникновению препятствий
Целевая ориентация	Поддержание заданного уровня, определяемого на основе маркетинговых исследований. Минимизация затрат на осуществление процесса, основанного на общедоступном знании	Перевод системы на качественно новый уровень посредством эффективного сочетания маркетинговой концепции и концепции технологического проталкивания
Достижение цели	В соответствии с оперативным планом	В соответствии с видением и выбранной стратегией, с временным лагом
База знаний	Кодифицированное, зафиксированное правилами и процедурами, должностными инструкциями	Видение, неявное или неосознанное знание
Форма организации	Бюрократия	Сети
Критический фактор конкурентного преимущества	Использование ключевых компетенций	Интеллектуальные ресурсы
Риск	Минимальный, определяемый статистическими данными	Неизбежный и пропорционален новизне и масштабу инновации
Нормы, стандарты и положения	Базируется на них	Вступает в противоречия с ними и требует разработки новых
Источник власти	Должностные полномочия	Знание
Качество	Достижение заданного уровня	Создание нового качества
Распределение полномочий и ролей персонала	Стабильное	Стирание привычных административных границ
Критерий принятия решений	Доход, прибыль	Время
Оплата труда	В соответствии с объемом и качеством произведенной продукции (услуг)	За произведенное знание и масштабы его использования в организации
Отношение к персоналу	Преимущественно как к взаимозаменяемому ресурсу	Уникальный, приоритетный ресурс организации
Стиль управления	Авторитарный, жесткий контроль за исполнением	Координационный, делегирование полномочий, формирование группы единомышленников, помощь в раскрытии способностей
Принципы управления	Стабильность Оперативность Количественные цели Внутренняя эффективность Порядок и четкость Управление целью	Гибкость Видение Стратегия Внешняя эффективность Творчество, возможно хаотичное Управление процессом

Внутренняя эффективность означает эффективную организацию производства в соответствии с современными принципами и подходами управления. Внешняя эффективность подразумевает изготовление таких видов продукции и услуг, которые бы наилучшим образом удовлетворяли потребности общества. Здесь важным является видение лидера, т.е. состояние бизнеса, которое может быть достигнуто в отдаленном будущем при самых благоприятных условиях (ориентиры в видении бизнеса).

Инновационная деятельность предприятия предполагает целый комплекс мероприятий, объединенных в одну логическую цепь. Каждое звено этой цепи, каждая стадия этой деятельности подлежат своей логике развития, имеют свои закономерности и свое содержание. Соединяя научные исследования, опытно-конструкторские и технологические разработки, инвестиционно-финансовые, коммерческие и производственные мероприятия получается одна главная цель - создания нововведения. Таким образом, к инновационной деятельности относится вся деятельность предприятия в рамках инновационного процесса, а также маркетинговые исследования рынков сбыта и поиск новых потребителей, информационное обеспечение возможной конкурентной среды и потребительских свойств товаров конкурирующих фирм, поиски новаторских идей и решений; партнеров по внедрению и финансированию инновационного проекта. Основу инновационной деятельности современных предприятий представляют не только покупка и внедрение результатов НТП, но и «инновации собственного производства», т.е. те, которые разрабатываются и внедряются собственными силами предприятия. Главной составляющей инновационной деятельности является инновационный проект.

Главная задача инновационной деятельности - это реструктуризация производства, направленная на достижение конкурентных преимуществ изделий предприятия на мировом рынке на основе научных достижений и передового опыта. Выход на такой уровень конкурентоспособности означает активизацию инновационной деятельности. Итак, инновационная деятельность является особого рода предпринимательством, направленным на использование новых знаний, получение технологически новых или улучшенных продуктов (процессов) с целью получения прибыли. Инновационная деятельность непосредственно следует за созданием и выявлением нововведений, основанная на их реализации и организации эффективного удовлетворения общественных потребностей в новых товарах и услугах. Однако инновационная деятельность не является самоцелью, она в свою очередь выступает частью главной задачи - создание новых уникальных потребительских свойств продукции или услуг.

Многими исследователями при выявлении специфических характеристик инновационного процесса делается вывод о необходимости обособления инновационной деятельности в организации, при этом данный тезис возводится в «универсальный метод инновационного менеджмента», а в качестве доказательства приводится опыт ведущих компаний «IBM», «Проктер энд Гембл», «Джонсон энд Джонсон» и т.д. С этим можно согласиться только относительно сферы материальных и финансовых ресурсов, т.к. оценка эффективности нововведений требует разграничения и учета данного вида затрат. Но данное положение неприложимо к сфере интеллектуальных ресурсов, прежде всего, человеческого капитала. Наличие любых границ в данной области приводит к потере знаний, возрастанию сопротивления персонала изменениям, невозможности реализации синергетического эффекта от широкого использования знания во всех подразделениях, т.к. проявляется эффект «изобретено не здесь». Данные последствия учитываются вышеназванными компаниями, и разрабатывается специальный механизм управления организационным знанием, что необходимо учитывать при так называемом «обособлении инновационного процесса».

...