Методология реинжиниринга бизнес-процессов промышленных организаций

Детализированное исследование особенностей проявления инновационных тенденций в промышленности подтверждает общий вывод о том, что для эффективного функционирования в новой экономике системы управления промышленными организациями должны постоянно вносить изменения в свою деятельность, регулярно адаптировать жизненный цикл к условиям внешней среды, делая мероприятия по его реформированию органической частью развития. На уровне промышленной организации компетенция теории реформирования охватывает, систематизирует и готовит наиболее приемлемые для каждого конкретного хозяйствующего субъекта ответы на вопросы, связанные с управлением преобразованиями, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты. В рамках данной теории в качестве одного из основных методологических приемов реформирования промышленных организаций выступает реинжиниринг бизнес-процессов.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1. Системная модель структуры управленческих процессов промышленной организации

Реструктуризация отдельных процессов и функциональных направлений деятельности не дает эффекта из-за высокой степени взаимозависимости между так называемыми инфраструктурными рычагами влияния на затраты, к числу которых относятся функциональные направления, производственные процедуры, материальные активы, затраты и системы управления. В пределах каждого из этих источников действуют также стратегические и организационные управленческие рычаги влияния: клиентские отношения, услуги и местоположение.

Феномен реинжиниринга промышленной организации проявляется в заложенной в ней возможности преобразования функциональных подразделений экономической системы микроуровня в команды бизнес-процессов, ориентированных на выпуск продукта (продуктов) и конкретного потребителя. Вследствие этого, происходит кардинальное снижение вертикали и расширение горизонтали управления, а также становится возможной реализация системы текущего мониторинга деятельности промышленной организации и подразделений для принятия оперативных решений.

В диссертации отмечается, что в настоящее время практически отсутствует достаточная теоретическая и методологическая база реформирования промышленных организаций, которая, в основном, представлена узкофункциональными методиками модернизации отдельных направлений хозяйственного развития: улучшение финансовой деятельности, маркетинговой и логистической работы, управления персоналом и т.д. Комплексные методики (в частности, реинжиниринг) проходят только первые этапы своего становления и развития, что ставит задачи по ускорению их разработки и расширению масштабов внедрения.

Важным элементом процесса реформирования промышленных организаций является совершенствование методологического инструментария проведения преобразований, составляющей которого является концепция реинжиниринга бизнес-процессов. Изучение и развитие методологического аппарата реинжиниринга применительно к отечественным условиям хозяйствования позволит поднять процесс модернизации российской экономики на качественно новый уровень, поставит исследовательские задачи по обобщению и распространению передового опыта использования данного подхода промышленными организациями.

Вторая группа проблем связана с исследованием методологических предпосылок и определением понятийного аппарата реинжиниринга бизнес-процессов, анализом основных инструментов, используемых при реорганизации, характеристикой способов преобразования промышленной организации. В условиях постоянно изменяющейся внешней среды, как отмечается в диссертации, для сохранения своих позиций и обеспечения конкурентоспособности отечественным промышленным организациям необходимо доказать способность к адаптации, к постоянным и динамичным изменениям внешней среды, умение своевременно вносить изменения в организацию своей деятельности, активно осуществлять преобразования.

На это и направлен реинжиниринг бизнес-процессов как комплекс междисциплинарных принципов, реализующий системный подход к построению и функционированию системы управления. Основной чертой, отличающей концепцию реинжиниринга, является проведенный на основе комплексного подхода синтез элементов существующих парадигм управления, обладающий на несколько порядков более мощным потенциалом реформирования и модернизации хозяйственных систем.

Несмотря на то, что реинжиниринг представляет собой концепцию радикальных преобразований, предполагающую отказ от использования применяемых подходов и методов, он основывается на широкой исторической базе развития управленческой мысли, предполагает органичное использование накопленного опыта в процессе разработки новых идей и приемов руководства.

Как управленческая парадигма реинжиниринг представляет собой переосмысление и радикальную перестройку бизнес-процессов с целью улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень сервиса на основе качественного нового взаимодействия различных сфер экономической системы для кардинальной модернизации деятельности.

Создание промышленных организаций предполагает предварительный этап бизнес-планирования и проектирования, в составе которых также возможно учитывать и различные аспекты функционирования организации в будущем. Однако последующая деятельность и, тем более, развитие промышленной организации невозможны без дальнейшего перепроектирования и реорганизации созданных процессов и структур. Таким образом, на микроуровне промышленной организации происходит постоянное реформирование и модернизация, которые реализуются путем проведения реинжиниринга, обозначающего новое фундаментальное понимание целей и задач промышленной организации, способов их достижения, а также решительную и значительную реорганизацию на основе использования современных информационных и коммуникационных технологий.

Одним из характерных отличий реинжиниринга бизнес-процессов от развивающихся в последнее время различных концепций менеджмента, таких, например, как управление по целям, бенчмаркинг, тотальное управление качеством, заключается в его динамичности, в том, что данный подход не предполагает длительного, пошагового совершенствования, а нацелен на проведение глубоких и всесторонних коренных изменений системы управления. Именно эта стремительность изменений в промышленных организациях позволит достичь последовательности и постепенности реформ на более высоком макроэкономическом уровне. В этом диалектика экономического реформирования: чтобы масштабные реформы не были бесконечно длинными, они должны основываться на стремительных изменениях в организациях, которые способны быстро реагировать на последовательно обновляемые в ходе модернизации условия хозяйствования. В этой связи реинжиниринг выступает в качестве методического приема реформирования, реализуемого на уровне промышленной организации, что позволяет уточнить цели и задачи данной деятельности, расширить состав ожидаемых результатов ее реализации.

Наблюдающийся в последние 20 лет рост числа публикаций, посвященных реинжинирингу бизнес-процессов, породил широко распространенную размытость в использовании этого термина, что обусловило наклеивание ярлыка "реинжиниринг" на самые различные программы организационных изменений, так что его часто приравнивают к регулярно возникающим в последнее десятилетие модным средствам совершенствования менеджмента. В результате, многие менеджеры занимаются реинжинирингом по той причине, что это модно и об этом виде деятельности много и одобрительно упоминают средства массовой информации (без действительного понимания того, что он представляет собой на самом деле).

Отметим, что существует два основных подхода к реинжинирингу. Первый - это "совершенствование бизнес-процессов", а второй - "перепроектирование и реинжиниринг бизнес-процессов". Термины "реинжиниринг" и "перепроектирование" используются как взаимозаменяемые.

По нашему мнению, совершенствование бизнес-процессов может привести к заметному улучшению, однако, всего лишь "приростному" по отношению к существующему уровню ведения бизнеса. Такое совершенствование происходит за счет отказа от малоценных дополнительных видов деятельности, передвижения границ между подразделениями и делегирования полномочий с целью повышения производительности и экономии требуемых ресурсов. В противоположность просто совершенствованию, реинжиниринг предполагает осуществление радикальных, коренных, принципиальных изменений. Это может означать перепроектирование или перестройку как отдельных бизнес-процессов, так и всей организации в целом, а также взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Подобная реструктуризация осуществляется после глубокого и тщательного обследования, вскрывающего как недостатки, так и скрытые неиспользованные возможности персонала, процессов, информации и технологии, а также после осмысления новых способов их эффективного взаимодействия. На наш взгляд для обозначения такого способа реформирования организаций целесообразно использовать термин «реинжиниринговое проектирование», как комплекс организационных, кадровых, коммуникационных, информационных и финансовых мероприятий, характеризующихся принципиальным характером (кардинальностью) выполняемых преобразований.

В результате тщательного и всестороннего анализа часто можно обнаружить обширные области совершенствования бизнес-процессов посредством их упрощения. Так, скорость и качество протекания определенного бизнес-процесса можно увеличить, если параллельно выполнять те виды деятельности, которые ранее выполнялись последовательно, либо обобщить и систематизировать наиболее важную информацию (собираемую в критических точках протекания бизнес-процесса).

Усилия по проведению улучшений в жизнь должны быть достаточно мощными и сконцентрированными. Упрощение может касаться всего бизнес-процесса или его отдельных фрагментов. Другие подходы к совершенствованию бизнес-процесса, выходящие за рамки только лишь упрощений, требуют глубокого и радикального вмешательства в структуру выполнения всех работ и организации бизнес-процесса.

Чтобы обеспечить деятельность большинства организаций, обычно достаточно всего от 3 до 10 основных бизнес-процессов. Но определить их невозможно без соответствующего анализа организационной структуры и деятельности организации в целом. Бизнес-процессы редко можно описать в терминах традиционных управленческих структур, а тем более отыскать среди традиционных видов деятельности. Масштаб программы реинжиниринга зависит от того, сколько основных бизнес-процессов будет ею охвачено.

Различия между совершенствованием и реинжинирингом бизнеса представлены в таблице 2.

Существенная инновационность реинжиниринга бизнес-процессов, неразработанность содержательно-категориального аппарата, а также все еще существующие разночтения отдельных его понятий инициировали разработку авторской интерпретации единой понятийно-терминологической конструкции реинжиниринга бизнес-процессов (рис. 2).

Однако не все изменения можно считать реинжинирингом.

1. Реинжиниринг нельзя непосредственно отождествлять с автоматизацией бизнес-процессов. Автоматизация бизнес-процессов, используя информационные технологии, автоматизирует существующий процесс со всеми его недостатками и не ставит перед собой основную задачу реинжиниринга - проектирование нового процесса для кардинального повышения его эффективности.

2. Некоторые пользователи путают реинжиниринг бизнеса с реинжинирингом программного обеспечения, задача которого состоит в переписывании - на основе современных технологий - устаревших информационных систем без изменения самих автоматизируемых процессов.

3. Реинжиниринг не является ни реструктурированием, ни уменьшением размерности. Эти термины обозначают уменьшение возможностей компании, например снижение производственных мощностей, для соответствия текущим более низким требованиям. Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и уменьшения размерности, стремится сделать больше, а не меньше.

4. Реинжиниринг - это не улучшение качества и не глобальное управление качеством. Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.

Таблица 2

Сравнительная характеристика совершенствования и реинжиниринга бизнеса

Параметр	Непрерывное совершенствование (ТQМ)	Радикальное совершенствование (ВPR)
Цель	Ошибки	Процесс
Длительность	Долгосрочная	Краткосрочная
Уровень перемен	Постепенный	Радикальный
Начальная точка	Существующий процесс	«Чистый лист»
Охват	Узкий -- на уровне функций (функциональный подход)	Широкий -- межфункциональный
Риск	Умеренный	Высокий
Проводники перемен	Весь персонал	Проектные группы
Подход	Создание команд и решение проблем на основе консенсуса для поддержания своего состояния и совершенствования	Инновационные команды и индивидуализм, используемые для критического анализа и реконструкции
Основное средство	Стратегическое управление	Информационные технологии
Тип изменений	Изменение корпоративной культуры	Культурный/структурный
Технологии	Решение проблем, здравый смысл, общие знания	Новые изобретения, рационализация, информационные технологии
Исходная фокусировка	Люди	Технология
Использование	Эффективно всегда	Наиболее эффективно в условиях быстро растущей экономики
Величина улучшений	10-20% в год	200 - 1000% на процесс



Рис.2. Основные понятия и категории реинжиниринга бизнес-процессов

Третья группа проблем связана с обоснованием выбора инструментария для проведения реинжинирингового проектирования в промышленных организациях, а именно современных информационных технологий, включая методы когнитивного и имитационного моделирования, и с построением критерия эффективности реинжинирингового проектирования, связанного с кардинальными преобразованиями в действующей системе управления промышленной организацией.

Для целей реинжинирингового проектирования в диссертации предлагается использовать когнитивное моделирование. Предлагаемый подход ориентирован на качественный анализ сложных ситуаций, интерпретируемых как слабоструктурированные системы, характеризующиеся недостаточностью точной количественной информации о происходящих в них процессах, а также включающих различные «качественные» переменные. Число переменных может измеряться десятками, для них характерны многочисленные причинно-следственные взаимосвязи. Увидеть и осознать логику развития событий на таком многофакторном поле крайне трудно, и в то же время непрерывно приходится принимать решения о выборе тех или иных мер, способствующих развитию ситуации в нужном направлении. На рис.3 приведена система понятий, характеризующих когнитивный подход в управлении.



Рис.3. Система понятий, характеризующих когнитивный подход в управлении.

Для математической формализации и исследования когнитивных карт применяются нечеткая логика, теория графов и теория матриц.

Главным достоинством предлагаемого аппарата когнитивных карт является возможность систематического качественного (а не количественного) учета отдаленных последствий принимаемых решений и выявления побочных эффектов, которые могут помешать реализации, казалось бы, очевидных решений, и которые трудно оценить интуитивно при большом числе факторов и многообразии многочисленных путей взаимодействия между ними.

Еще одним преимуществом предлагаемого подхода является возможность поиска решения в условиях резко изменяющейся внешней среды, в условиях недостаточности информации о факторах модели и степени их взаимовлияния. При формальном выделении факторов и связей между ними неизбежно выявляются ранее неучтенные аспекты ситуации, связи, казавшиеся несущественными, и формируется система понятий, в терминах которой даже неформальное обсуждение проблемы становится более четким и обоснованным.

В то же время следует опасаться завышенных ожиданий при использовании этого аппарата даже в случае, когда построенная модель признана адекватной. Результаты анализа, которые, как правило, формулируются в терминах лингвистических шкал, достаточно грубы в силу грубости самих шкал. На каждом этапе формирования модели приходится принимать решения, от совокупности которых, в конечном счете, зависит адекватность построенной модели.

Описание процедуры когнитивного моделирования проиллюстрировано на стратегическом управлении развитием произвольной экономической системы или ее компонентов. Моделирование представляет собой циклический процесс и содержит пять основных взаимосвязанных этапов (рис. 4): (1) когнитивная структуризация; (2) структурный анализ когнитивной модели; (3) сценарное моделирование развития ситуации; (4) оценка и интерпретация результатов моделирования; (5) когнитивный мониторинг ситуации.

На начальном этапе проводится когнитивная структуризация информации о функционировании экономической системы или ее компонентов и тенденциях развития процессов (социально-экономических, внешне- и внутриполитических и др.), оказывающих на нее влияние. Этап когнитивной структуризации включает в себя сбор, анализ и синтез (структуризацию) информации, то есть построение когнитивной карты, описывающей механизм и условия функционирования экономической системы или ее компонентов. Когнитивная структуризация проводится с целью: формирования множества базисных факторов X = {x₁,...,x_n}; определения начальных параметров базисных факторов; определения причинно-следственных отношений между базисными факторами A = {a_i }; определения параметров таких отношений.

Параметром базисного фактора является его тенденция - темп роста показателя, характеризующего объект, явление или процесс, ассоциированный с данным фактором.

Параметрами причинно-следственной связи между факторами являются характер связи (положительная или отрицательная) и ее сила.

Совокупность элементов когнитивной карты - базисных факторов и причинно-следственных отношений между ними - и значений параметров таких отношений составляет структуру когнитивной карты, являющуюся инвариантной относительно процесса динамического моделирования.

Структура когнитивной карты и значения параметров базисных факторов, зафиксированные в определенный момент времени, назовем ситуацией. Иначе, ситуацию можно определить как состояние исследуемой системы и окружающей ее среды в определенный момент времени. В рамках когнитивного подхода именно ситуация является объектом исследования и управления.

Как параметры базисных факторов, так и параметры причинно-следственных связей между ними задаются лингвистическими переменными, т.е. переменными, значения которых представляют собой слова на естественном языке. Значения, которые могут принимать переменные, представлены в табл. 3.



Рис.4. Этапы методики когнитивного моделирования.

Таблица 3.

Значения лингвистических переменных

Лингвистическое значение переменной	Численное значение переменной
очень слабо растет (падает)	0,2 (-0,2)
слабо растет (падает)	0,4 (-0,4)
умеренно растет (падает)	0,6 (-0,6)
сильно растет (падает)	0,8 (-0,8)
очень сильно растет (падает)	1 (-1)

Информационно-аналитическую базу предметной области составляют источники информации, которыми могут служить эмпирические данные, теоретические знания, нормативно-правовые акты, опыт лица, принимающего решения, мнение экспертов.

Когнитивная карта формально представляет собой взвешенный ориентированный граф G = (X , A), в котором X - множество вершин, взаимно однозначно соответствующее множеству базисных факторов, A - множество дуг, отражающих факт непосредственного влияния факторов, т.е. при построении когнитивной карты ситуации обозначаются только прямые влияния фактора на фактор.

Каждая дуга, связывающая фактор x_i с фактором x_j, имеет вес a_i , отражающий характер и силу влияния фактора x_i на фактор x_j. Знак "+" числа a_ij говорит о положительном влиянии фактора x_i на фактор x_j , т.е. при изменении значения x_i значение x_j изменяется в том же направлении. Знак "- " числа a_ij говорит об отрицательном влиянии фактора x_i на фактор x_j , т.е. при изменении значения x_i значение x_j изменяется в противоположном направлении. Модуль величины a_ij характеризует силу влияния фактора x_i на фактор x_j . С графом G ассоциируется матрица смежности графа A . Элемент a_ij матрицы A, стоящий на пересечении i-ой строки и j-го столбца, характеризует влияние фактора x_i на фактор x_j .

На этом же этапе из множества базисных факторов ситуации задаются подмножества целевых Y ={y₁, y₂, ..., y_m} и управляющих U ={u₁, u₂, ..., u_p} факторов и вектор начальных тенденций базисных факторов x(t)= ( x₁(t), x₂(t),..., x_n(t));t =0.

В качестве управляющих факторов выбираются факторы, относящиеся к объекту управления или к внешней среде, на которые субъект управления имеет возможность воздействовать. В качестве целевых факторов выбираются факторы, в наибольшей степени характеризующие состояние объекта управления и его цели.

Для эффективного управления ситуацией необходимо понимание ее структурных свойств. Структурные свойства ситуации - это особенности причинно-следственных отношений между базисными факторами ситуации. Структурный анализ когнитивной карты, направленный на исследование таких свойств, состоит в: анализе целей на непротиворечивость; анализе управлений на согласованность с целями; анализе эффективности интегрального воздействия управляющих факторов на целевые; анализе циклов обратной связи в когнитивной карте.

Для проведения структурного анализа когнитивной карты выдвигается гипотеза целеполагания, согласно которой лицо, принимающее решение (ЛПР), может указать, какое направление изменения базисных факторов рассматривается как желательное (благоприятное).

Желательное направление изменения фактора x_i определяется показателем r_xi , принимающим значение «+1», если желательно увеличение значения данного фактора, «-1» - если желательно уменьшение значения фактора и «0» - если ЛПР затрудняется указать желательную динамику фактора. Показатель r_xi называется оценкой динамики фактора x_i. (ОДФ) .

Суть задания непротиворечивого вектора целей состоит в том, чтобы желательное изменение одних целевых факторов не приводило к нежелательным изменениям других целевых факторов. Таким образом, вектор целей Y считается непротиворечивым, если достижение одной из целей не препятствует достижению других.

Управление ситуацией заключается в таком изменении управляющих факторов, чтобы это приводило к желательным изменениям целевых факторов, т.е. к их изменениям в направлении ОДФ. В связи с этим необходимо исследовать управляющие факторы на согласованность с целями и на эффективность их воздействия на целевые факторы.

Согласованность управляющих факторов с вектором целей заключается в том, что никакое изменение управляющих факторов не вызовет изменения ни одной из целей в нежелательном направлении.

Для целей исследования применялась когнитивная модель, основанная на линейной алгебре: в основу положена гипотеза о том, что текущее приращение каждого фактора является взвешенной суммой текущих приращений воздействующих на него «соседних» факторов.

В процессе развития модельной ситуации во времени на каждый фактор помимо непосредственных влияний от «соседних» факторов также приходят влияния от других факторов. Эти опосредованные влияния передаются через цепочки связанных дугами графа факторов. Множество влияний, как непосредственных, так и опосредованных, которым подвержен каждый фактор ситуации, описывается с помощью транзитивного замыкания когнитивной карты ситуации, определяемого как сумма бесконечного ряда E_n+ A_g + A²_g +...+ A^t_g + ... по степеням матрицы A_g . Каждый элемент этого ряда характеризует прохождение путей длины t в графе, то есть осуществление непосредственных влияний и влияний, опосредованных через один, два и т.д. факторов.

Транзитивное замыкание матрица A_g описывает интегральные (т.е. непосредственные и все опосредованные) влияния изменения одних факторов на изменения других факторов (т.е. связывает приращения факторов).

Для оценки эффективности управленческих решений используется система показателей. Данная система характеризует: степень достижения цели - коэффициент целедостижения; степень благоприятности ситуации для лица, принимающего решение, - коэффициент благоприятности ситуации; объем и ценность ресурсов, необходимых для реализации управленческого решения, - ресурсоемкость управленческого решения; и, собственно, коэффициент эффективности управленческого решения, характеризующий отношение степени достижения целей к объему и ценности ресурсов, необходимых для реализации соответствующего управленческого решения.

Коэффициент целедостижения g_k рассчитывается как отношение модуля разности текущего и прогнозируемого значений целевого фактора к модулю разности текущего и начального значений целевого фактора:

где y^*_k - текущее значение целевого фактора; y_k^п - прогнозируемое значение целевого фактора; - начальное значение целевого фактора; m - количество целей в векторе целей.

Таким образом, коэффициент целедостижения характеризует не просто расстояние, оставшееся до цели, но и соотносит это расстояние с длиной пути, который необходимо было пройти для того, чтобы достигнуть цели.

Возможные значения коэффициента целедостижения и их интерпретация представлены в табл. 4.

Для получения более корректного значения коэффициента целедостижения цели разделены на 2 категории:

1) цели, передостижение которых является желательным, но не обязательным;

2) цели, передостижение которых является нежелательным.

При передостижении целей первой категории будем считать их достигнутыми, а второй - недостигнутыми настолько, насколько велико расстояние от прогнозируемого значения цели - до желательного.

Таблица 4.

Значения коэффициента целедостижения

Коэффициент целедостижения	Интерпретация коэффициента целедостижения
	Лингвистическое значение	Численное значение
[9; 10]	максимально возможное удаление от цели	-1
[7; 8]	сильное удаление от цели	-0,8
[5; 6]	умеренное удаление от цели	-0,6
[3; 4]	слабое удаление от цели	-0,4
2	очень слабое удаление от цели	-0,2
1	расстояние до цели не меняется	0
[0,8; 0,9]	очень слабое приближение к цели	0,2
[0,6; 0,7]	слабое приближение к цели	0,4
[0,4; 0,5]	умеренное приближение к цели	0,6
[0,2; 0,3]	сильное приближение к цели	0,8
[0; 0,1]	максимально возможное приближение к цели	1

Коэффициент благоприятности ситуации f_s для сценария s рассчитывается как средневзвешенная по важности целей сумма коэффициентов целедостижения по каждой цели из вектора целей:

где

i_k - важность цели;

- численное значение коэффициента целедостижения для сценария s;

S - количество вариантов решений (сценариев).

Важность целей определяется экспертным путем и может принимать одно из значений шкалы, приведенной в табл. 5.

Таблица 5.

Шкала важности целей

Численное значение ik	Интерпретация
5	очень большой важности
4	большой важности
3	средней важности
2	малой важности
1	очень малой важности

Ресурсоемкость управленческого решения r_s для сценария s рассчитывается как средневзвешенная сумма управляющих воздействий. Весом в данном случае выступает ценность ресурса, необходимого для реализации соответствующего управления:

,

где

u_i - управляющее воздействие;

p - количество управляющих факторов;

v_i - ценность ресурса;

S - количество вариантов решений (сценариев).

Ценность ресурсов, необходимых для реализации управлений, определяется экспертным путем и может принимать одно из значений шкалы, приведенной в табл. 6.

Таблица 6.

Шкала ценности ресурсов

Численное значение vp	Интерпретация
5	очень большой ценности
4	большой ценности
3	умеренной ценности
2	малой ценности
1	очень малой ценности
0	очень малой ценности

Коэффициент эффективности управленческого решения e_s рассчитывается как отношение степени достижения целей к объему и ценности ресурсов, необходимых для реализации соответствующего управленческого решения

Коэффициент эффективности управленческого решения является условным показателем и может быть использован только для оценки относительной эффективности управленческих решений. Корректно могут сравниваться только варианты управленческих решений, вектора целей которых совпадают.

В случае, если при сравнении вариантов управленческих решений можно по каким-либо причинам пренебречь ресурсоемкостью решений, то для оценки относительной эффективности управленческих решений можно использовать коэффициент благоприятности ситуации.

На заключительном этапе проводится мониторинг текущей ситуации. В случае ее изменения производится корректировка когнитивной карты, и повторяются процессы структурно-целевого анализа и моделирования развития ситуации.

В работе выполнена классификация бизнес-процессов организации и предложен новый классификационный признак - информационность бизнес-процесса. Традиционное деление бизнес-процессов на основные, обеспечивающие, управляющие связано с признаком участия процесса в создании основного продукта или услуги промышленной организации, направленной на удовлетворение потребностей клиентов. В зависимости от отраслевой принадлежности, качественный состав основных бизнес-процессов меняется. В промышленных организациях основные бизнес-процессы, как правило, связаны с материальным производством и их изменение ограничено технологическими процессами производства (в виду использования в них химических, физических процессов), а бизнес-процессы, связанные с обработкой информации, относятся к обеспечивающим. На предприятиях информационного обслуживания, в кредитных организациях основными процессами как раз и являются процессы по переработке информации, реинжиниринг которых может принести таким организациям значительный эффект. По мнению автора, не может существовать единый измеритель эффективности проекта по реинжинирингу. В случае материальных бизнес-процессов можно использовать традиционный измеритель, сопоставляющий стоимостные затраты и стоимостный эффект от проекта по реинжинирингу. В случае реинжиниринга информационных бизнес-процессов главным критерием должно служить время. В работе обосновывается использование в качестве такого показателя коэффициента реактивности системы, характеризующего в какой степени изменяется время реакции системы на управляющие воздействия. Коэффициент реактивности позволяет определить так называемые «узкие» места системы и осуществить изменение дизайна бизнес-процессов. Для количественного измерения коэффициента реактивности системы в работе выполнена формализация работы системы управления. В процессе моделирования систему управления предлагается представить в виде графа, в узлах которого находятся активные элементы (в нашем случае - это исполнители отдельных шагов бизнес-процесса, оборудование). Для моделирования свойств пассивных ресурсов введены псевдоузлы. Под псевдоузлом понимается группа узлов, обработка которых требует предоставления одного и того же пассивного ресурса (ресурс, который непосредственно используется в процессе преобразования информации, но не выполняет обработки.). К псевдоузлам относят файлы баз данных, а в случае бизнес-процесса - это руководитель процесса, принимающий управленческие решения. При увеличении количества абонентов псевдоузла может происходить существенное снижение эффективности бизнес-процесса из-за возникающих очередей к ресурсам. В работе введено понятие режима одиночного абонента и сетевого режима работы. Под режимом одиночного абонента понимается такой режим работы, когда заявки на обслуживание выставляет только один абонент. У него в монопольном владении присутствуют все ресурсы системы, в этом случае достигается максимальная производительность. Режим одиночного абонента смоделировать достаточно просто даже и в реальной системе (измерить экспериментальным путем), в то время как сетевой режим работы осуществить часто невозможно по объективным причинам. Проведение имитационного моделирования позволяет вывить «узкие» места и принять адекватные управленческие решения по реинжинирингу бизнес-процессов. Это можно выполнить путем декомпозиции бизнес-процессов с целью снижения нагрузки на псевдоузлы системы управления. На практике это будет означать передачу полномочий по принятию части решений непосредственным исполнителям процесса, что полностью ложится в концепцию процессного подхода и реинжинирингового проектирования.

Четвертая группа проблем связана с разработкой механизмов проведения реинжиниринга человеческих ресурсов как способа повышения эффективности управления реформированием промышленной организации. По данным исследований компании McKinsey, более 70% неудач при проведении крупных корпоративных преобразований объясняются поведением людей. Недостаточно усовершенствовать бизнес-процессы, структуру или стратегию организации -- нужно изменить условия, которые определяют повседневное поведение персонала.

В диссертации приведено обоснование того, что для выполнения реинжинирингового проектирования в промышленной организации должна быть сформирована специальная группа, в которой за каждым сотрудником закреплены определенные роли:

· лидер: старший руководитель, который дает разрешение на реинжиниринг в целом и обеспечивает мотивацию;

· руководитель процесса: менеджер, ответственный за конкретный бизнес-процесс и его реинжиниринг;

· команда по реинжинирингу: группа людей, которая проводит диагностику существующего бизнес-процесса и занимается его перестройкой и внедрением новых правил;

· организационный комитет: орган, состоящий из старших руководителей, который разрабатывает общую стратегию реинжиниринга и отслеживает ход его выполнения;

· начальник штаба: сотрудник, ответственный за разработку методов и инструментов реинжиниринга в промышленной организации и за достижение синергии отдельных проектов реинжиниринга промышленной организации.

В диссертации сформулированы и обоснованы задачи каждого участника этой группы. Особое внимание уделено формированию команды по реинжинирингу. Ее участники должны генерировать идеи и преобразовывать их в планы (а затем их нередко просят осуществить эти планы). Именно эта группа занимается реформированием промышленной организации, непосредственно осуществляет реинжиниринговое проектирование.

Доказано, что одна команда может проводить реинжиниринг лишь одного бизнес-процесса; поэтому в промышленной организации, где проходит реинжиниринг сразу нескольких процессов, необходимо создавать несколько команд. Чтобы работать как команда, группы должны быть небольшими: 5--10 человек. В диссертации представлена эмпирическая модель структуры команды по реинжинирингу, а также выработан ряд рекомендаций по организации ее работы.

Команды по реинжинирингу должны в значительной степени заниматься самоуправлением. Руководитель процесса -- их клиент, а не начальник; а система, которая измеряет эффективность команды и вознаграждает за нее, должна в качестве главного критерия использовать продвижение команды к цели. Более того, эффективность команды должна быть самым важным критерием достижений ее отдельных участников.

Доказывается, что участники команды должны работать в одном месте, реинжиниринг бизнес-процессов не приведет к успеху, если члены команд будут работать в отдельных помещениях. Реинжиниринговое проектирование включает изобретения и открытия, творчество и синтез. Команда должна уметь работать с неоднозначными явлениями, понимать неизбежность ошибок и учиться на них.

У команды по реинжинирингу может не быть официального начальника. Есть капитан; иногда его назначает руководитель процесса, но обычно его выбирают по единодушному согласию членов команды. Капитан обеспечивает команде нужные условия для выполнения работы; улаживает возникающие конфликты. В то же время капитан должен работать в команде подобно всем остальным участникам.

Опыт показывает, что каждый член команды должен посвящать реинжинирингу как минимум 75% своего времени. Для того, чтобы представлять коллективные интересы промышленной организации, а не ограниченные интересы своих прежних отделов, члены команды должны быть уверенными в том, что после завершения проекта по реинжинирингу они войдут в новую структуру, нацеленную на выполнение перепроектированного бизнес-процесса.

Команда обычно дополняется внешним кругом сотрудников, участвующих в реинжиниринге на основе частичной или временной занятости. Они выполняют более узкие и специализированные задачи. Это могут быть специалисты, имеющие опыт в определенных функциональных областях (ИТ, управление персоналом иди PR). Эти люди обычно привлекаются на временной основе.

К участникам команды предъявляются новые требования: они должны быть инициативны, обладать самодисциплиной, обладать мотивацией для удовлетворения клиентов. В условиях постоянных изменений невозможно найти людей, у которых уже есть абсолютно все нужные знания, поэтому в компании нормой становится постоянное образование сотрудников.

Эффективность сотрудников и их вознаграждение определяют по результатам работы команды. Когда работа разделена на простые задачи, организация может судить о сотруднике лишь по эффективности их выполнения; но проблема в том, что возросшая эффективность в этом случае не обязательно улучшает выполнение всего процесса. Когда сотрудники выполняют процесс целиком, организация может определять их эффективность и платить на основе создаваемой ими ценности, которую теперь можно измерить, так как она свойственна продуктам или услугам, созданным командами в бизнес-процессах. Вознаграждение за выдающиеся результаты принимает форму премиальных выплат, а не повышения оклада.

Оплата труда все меньше зависит от ранга (положения в организации) или старшинства, от количества подчиненных или размера управляемого бюджета, от времени присутствия на работе и т.п. Основами вознаграждения становятся вклад в работу промышленной организации и эффективность.

Ценности сотрудников сосредоточиваются на производительности, а не на защите своей позиции. Реинжиниринг требует таких же значительных преобразований в культуре промышленной организации, а не только в ее организационной структуре. Преобладающие в промышленной организации ценности и убеждения должны поддерживать эффективность процессов. Сотрудники должны поверить, что работают на клиентов, а не на свое начальство, а для этого промышленная организация должна разработать соответствующую практику вознаграждения. Ибо принципы оплаты, критерии оценки эффективности и т.д. - основные факторы, которые формируют ценности и убеждения сотрудников. Заявления руководителей лишь формулируют ценности, а жизнь в них вдыхают системы управления. Необходимо, чтобы руководство организации само придерживалось этих ценностей.

При реинжиниринге бизнес-процессов промышленной организации меняются должности и необходимые для них сотрудники, их отношения с менеджерами и карьерные пути, оценка работы и вознаграждение, роли менеджеров и руководителей, и даже убеждения сотрудников.

Реинжиниринг бизнес-процессов является одним из самых мощных инструментов оптимизации численности персонала промышленной организации. Особенно это касается «сжимающихся» зрелых организаций, имеющих лидирующее положение на рынке и избыточную численность персонала.

Огромное значение при реинжиниринге бизнес-процессов играет использование творческого потенциала персонала, ведь творческий подход к управлению организациями является базой инновационного развития.

Творческий потенциал персонала есть способность и решимость к преодолению препятствий, решению поставленных задач. Здесь речь идет о мотивированном и немотивированном подходе. В первом случае творческий потенциал опирается на знания, выбор методов, социальные критерии, культурные универсалии и т.д. Во втором случае знание может не играть решающей роли, и тогда процесс использования творческого потенциала становится интуитивным, идет путем проб и ошибок.

При решении определенной бизнес-задачи существует противоречие между тем, что есть, и тем, что необходимо промышленной организации для проведения успешного реинжиниринга. Данное противоречие и есть с одной стороны - внутренний побудительный стимул активации творческого потенциала каждого сотрудника, с другой - побуждение к внешней активности в решении задач реинжиниринга организации.

Потенциал творческой активности коллектива сотрудников промышленной организации, который обеспечивает эффективное использование человеческих активов, позволяет получить больше, чем сумму усилий отдельных членов организации, т.е. достигается синергетический эффект. Составляющая творческого потенциала определяется корпоративной культурой. Корпоративная культура способствует накоплению знаний, приобретению новых навыков, обогащению опыта и совершенствованию профессиональных качеств.

Корпоративная культура организации - это неотъемлемая часть творческого потенциала организации. Она определяет эффективность творческого процесса и успешность наращивания знаний и навыков сотрудниками организации.

Нами разработана нелинейная модель творческого инновационного потенциала промышленной организации (рис.5), которая является совокупностью творческого и инновационного процессов и представляется как непрерывная цепь параллельно - последовательно протекающих однородных циклов.

Процессы управления творческим потенциалом персонала могут быть спроектированы как отдельные бизнес-процессы, а могут быть интегрированы как части в основные бизнес-процессы промышленной организации. Они связаны со стратегией, управлением изменениями и управлением людьми как человеческим капиталом, который можно развивать как с качественной (знания, творческие способности), так и с количественной точки зрения.

Работа в команде должна соответствовать интересам и способностям человека (максимально использовать творческий потенциал), быть сложной, разнообразной, давать возможность проявить самостоятельность, обучаться и повышать квалификацию, справедливо вознаграждаться.

Климат научной лаборатории, внутри которой функционирует команда, является фактором, определяющим творческий потенциал, а также эффективность промышленной организации. Здоровый климат в подразделении характеризуется доверием, открытостью и духом дружеского соревнования. Скрытость, недоверие, двусмысленность постановки вопросов являются симптомами неэффективной организации, функционирование которой вряд ли будет целеустремленным и сможет способствовать развитию творческого потенциала.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Нелинейная модель творческого инновационного потенциала промышленной организации

В диссертации доказывается, что в основе перемен лежит человеческий фактор. Поэтому требуются новые методы развития промышленной организации, основанные на стыке гуманитарного и инженерного подходов, что позволит получить синергетический эффект от их взаимодействия. Этот подход базируется на современных информационных технологиях, прежде всего когнитивных технологиях развития промышленной организации. А правильно сформированная команда позволит объединить потенциал работников, выраженный в их знаниях, в единую систему и получить синергетический эффект от их взаимодействия.

Пятая группа проблем связана с определением методологических основ, формулировкой концептуальных подходов и принципов формирования стратегии реинжинирингового проектирования, направленной на увеличение инновационной активности организации.

В работе определены основные принципы, этапы и методологические основы разработки стратегии реинжинирингового проектирования.

Исходя из практического опыта организаций, проводивших реинжиниринг, можно предложить следующий алгоритм системного управления проведения реинжиниринга бизнес-процессов (рис.7).

На первом этапом разработки происходит инициация проекта. Особенно важным на наш взгляд является определение момента начала реинжиниринга, чтобы успеть его провести для достижения поставленных целей (рис.6).

Рис.6. Стартовые точки инициации проекта по реинжинирингу бизнес-процессов промышленной организации

Стартовые моменты инициации проекта по реинжинирингу бизнес-процессов промышленных организаций определяются целями, которые преследует промышленная организация:

1. организация-лидер находится на пике своей эффективности, проводит агрессивную маркетинговую политику, но желает добиться большего с помощью подхода реинжиниринга;

2. организация не находится в критическом положении, но предвидит его наступление в будущем;

3. организация находится в критической ситуации (потеря доли рынка, снижение прибыли, высокие издержки).

Для определения стартовых точек необходимо разработать систему индикаторов, диагностирующих назревание проблем в промышленной организации. На наш взгляд, это достаточно серьезная научная задача, от правильного решения которой зависит успех всего проекта в целом. По мнению автора, невозможно разработать универсальную систему индикаторов в связи с тем, что они в значительной степени зависят от профиля деятельности промышленной организации, состояния ее внутренней и внешней среды, преследуемых целей. Но для того, чтобы правильно определить стартовый момент инициации проекта по реинжинирингу бизнес-процессов промышленных организаций, необходимо провести исследование проблем в их деятельности, а не полагаться на волевое решение руководителей или советы внешних консультантов. Определение стартового момента начала реинжиниринга - сложная научная задача, требующая специальных знаний и применения научных формализованных методов исследования. Для этих целей в диссертации обосновано применение метода когнитивного моделирования.

Второй этап включает диагностику существующих процессов, их понимание и описание. В связи с тем, что исследование всей сети бизнес-процессов в промышленной организации является достаточно дорогостоящим, необходимо выделить ключевые (приоритетные) бизнес-процессы, которые и будут подвергаться реинжинирингу. Количество процессов для реинжиниринга зависит от количественного состава проектной группы и предполагаемых инвестиций.

Необходимо выполнить формализованное описание бизнес-процессов с учетом их качественных показателей. Примером таких показателей могут быть следующие: определение потребностей клиентов и достижение целевых показателей для каждого процесса. Анализ потребностей клиентов существенно влияет на концепцию дизайна бизнес-процессов. Те показатели, которые кажутся важными, могут не играть роли для клиентов и наоборот. Потребности клиентов определяют операционную стратегию организации, а стратегия, в свою очередь, определяет возможный дизайн процессов. Процессы для организации, клиенты которой заинтересованы в тесном сотрудничестве с ней, пусть даже по более высокой цене, будут выстроены принципиально иным образом, чем для организации, клиенты которой заинтересованы в получении услуг как можно быстрее и по максимально низкой цене.



Рис.7.Алгоритм системного управления проведения реинжиниринга бизнес-процессов промышленных организаций

Для определения целевых показателей по каждому процессу до начала проекта необходимо четко сформулировать цели, которых желательно достигнуть по каждому процессу, подвергаемому реинжинирингу, причем определить их в конкретных цифрах. Для задания конкретных числовых показателей предлагается использовать два подхода. Первый подход связан с измерением существующих процессов и заданием целевых значений (улучшить в несколько раз). Однако такой подход применим только в случае, если старый процесс можно измерить. В большинстве случаев сделать это весьма проблематично, поскольку старый процесс существует в виде разрозненных функций различных подразделений, четко измерить которые не представляется возможным, прежде всего из-за неполной автоматизации. В качестве второго подхода предполагается использование бенчмаркинга, в этом случае целевые показатели процессов задаются исходя из аналогичных существующих показателей других организаций отрасли. При таком подходе возникают проблемы, связанные с тем, что часто сложно найти сведения для сравнения. Тем не менее, без задания целевых показателей сложно оценить успех или провал проекта. В диссертации для формализации описания бизнес-процессов обосновано использование раскрашенных сетей Петри.

...