Методология реинжиниринга бизнес-процессов промышленных организаций

На третьем этапе выполняется создание концепции дизайна процессов. На этом этапе предлагается перепроектировать процесс, отказываясь от старых правил и используя "революционные" идеи, при этом максимально широко использовать возможности информационных технологий.

Дизайн будущих процессов создается проектной группой реинжиниринга с использованием средства моделирования процессов. Разрабатывая дизайн будущих бизнес-процессов необходимо учитывать возможные риски, которые сопровождают процесс реинжиниринга. Прежде чем внедрять новый дизайн процессов необходимо убедиться в работоспособности предлагаемых решений.

С целью избежания рисков реинжиниринга в диссертации предлагается применить имитационное моделирование, которое является эффективным инструментом для адекватного описания неструктурированных проблем и систем большой размерности, имеющих вероятностный характер поведения.

Обычно под имитационной моделью понимается комплекс программ для ЭВМ, описывающий функционирование отдельных блоков систем и правил взаимодействия между ними. Использование случайных величин делает необходимым многократное проведение экспериментов и последующий статистический анализ полученных результатов.

Основные преимущества имитационных моделей заключаются в следующем: большая близость к реальной системе, чем у математических моделей; возможность использования многоцелевых критериев при построении и исследовании моделей; проведение исследований на основе неполной информации; интерпретация и исследование динамической ситуации, когда параметры системы и среды меняются во времени; исследование поведения системы посредством выявления причинно-следственных отношений и взаимодействий контуров обратной связи, проявляющихся в особенностях её структурной организации; использование зависимостей более сложного характера, не описываемых простыми математическими соотношениями.

Накопленный опыт и широкое распространение современных информационных технологий продемонстрировали актуальность внедрения имитационного моделирования в решение комплексных и трудно формализуемых задач, связанных с исследованием проблемных ситуаций и нетривиального поведения сложных систем и объектов. Формальный анализ моделей позволит выявить узкие места в технологиях и выработать рекомендации по улучшению (независимо от того, предполагается на данном этапе автоматизация работы или нет). С их помощью можно осуществлять предварительное моделирование нового направления деятельности с целью выявления новых потоков данных, взаимодействующих подсистем и бизнес-процессов.

Серьезным препятствием для применения моделей в практике принятия управленческих решений является их абстрактный характер.

Первоначально строится модель «как есть», разрабатывается и испытывается, проверяется ее адекватность. Модель позволяет выявить «узкие места», оценить ключевые параметры. С помощью модели можно построить прогноз будущего развития событий без проведения реинжинирингового проектирования. После этого команда по реинжинирингу должна разработать модель «как должно быть». Этот этап, безусловно, является самым сложным, ибо связан с творчеством, с научным предвидением. Нельзя считать этот этап чисто инженерной задачей, хотя некоторые типовые приемы реинжиниринга существуют и известны (формализованы). По нашему мнению, успешность выполнения этого этапа, в большой степени зависит от творческого потенциала команды по реинжинирингу и всей промышленной организации в целом. При разработке модели «как должно быть» используются известные методы исследования систем управления. На этом этапе, на наш взгляд, целесообразно также применить метод когнитивного моделирования.

Выбор конкретных методов определяется знаниями, опытом и интуицией менеджеров и специалистов, проводящих исследования. Грамотное применение методов способствует получению достоверных и полных результатов исследования проблем, возникших в промышленной организации.

4 этап - фаза внедрения проекта по реинжинирингу. В основе реинжиниринга лежит принцип проектирования процессов "с чистого листа". Желаемого "идеального" процесса можно достичь методом последовательных приближений, используя трехстадийную стратегию внедрения: лабораторную стадию, стадию пилотного проекта и стадию тиража.

Цель лабораторной стадии состоит в проверке модельных процессов и подтверждении жизнеспособности гипотез. Необходимо отметить, что на этой стадии работа должна осуществляться именно с моделью, поскольку нецелесообразно приступать к широкомасштабной реализации (в том числе, с использованием зачастую дорогостоящей автоматизации) без проверки жизнеспособности основных гипотез.

Цель пилотного внедрения - опытная эксплуатация нескольких модифицированных процессов на ограниченном полигоне.

Цель тиражного внедрения - эксплуатация модифицированных процессов в масштабах организации.

Этапы лабораторной стадии, пилотного внедрения и тиража повторяются итерационно, до тех пор, пока цель реинжиниринга не будет достигнута.

Для успешного внедрения планируемых изменений уже на этапе разработки новой организационной структуры необходимо наряду с целью принимать во внимание пути ее достижения. Особенно важно еще до начала реализации проекта по реинжинирингу доступно и понятно объяснить всем сотрудникам необходимость изменений и их суть, а также планируемый порядок действия. Разъяснение изменений оказывает решающее влияние на успех проекта и его одобрение в среде сотрудников. Исследования показывают, что только около 15% ошибок в проектах по реинжинирингу бизнес-процессов можно отнести к производственно-экономической или технико-организационной сфере. А остальные ошибки совершаются по причине нехватки информации и недостаточной подготовленности сотрудников.

Проведенное исследование показало, что универсального метода внедрения, который подходил бы для любого проекта, не существует. Учитывая экономические, политические и культурные особенности рассматриваемой промышленной организации, следует выбирать и рационально комбинировать различные мероприятия. Важными определяющими факторами являются:

· общий объем работ по реорганизации;

· количество задействованных сотрудников;

· количество и значимость затронутых процессов;

· масштабы изменений (революция или эволюция);

· установленные временные рамки;

· преобладающий стиль управления.

Способы внедрения и порядок действий необходимо выбирать исходя из конкретной ситуации. Известны три возможных варианта внедрения новых процессов и связанной с ними организационной структуры.

1. Внедрение новых процессов с последующей адаптацией организационной структуры.

2. Реализация новой организационной структуры с последующим внедрением процессов.

3. Одновременное внедрение новой организационной структуры и новых процессов.

Первый и второй варианты связаны с меньшим масштабом одновременных изменений, что лучше поддается контролю и сокращает риск. Однако, учитывая тесную взаимосвязь между внедрением процессов и организационной структуры, более предпочтительным является вариант одновременного внедрения. Достаточно часто внедрение новых процессов в среде с неизмененной организационной структурой не представляется возможным или же связано с потерями в результате неизбежных разногласий. Проблемы возникают из-за того, что, во-первых, в новых процессах могут принимать участие организационные единицы, не существовавшие до реорганизации. Во-вторых, сотрудники, которые должны совместно выполнять определенные задачи, могут находиться физически в разных местах. Аналогичные проблемы возникают и при обратном порядке действий. После изменения организационной структуры многие процессы, которые раньше были более или менее отлажены, начинают функционировать с перебоями. Кроме того, существует опасность, что в результате временной адаптации возникнут спонтанные нежелательные процессы, которые снова придется разрушать, создавая дополнительную нестабильность внутри промышленной организации.

Поэтому более целесообразным представляется вариант одновременного изменения организационной структуры и внедрения новых процессов.

Непосредственно для внедрения процессов существуют различные стратегии:

· пилотное внедрение;

· шаг за шагом;

· стратегия «большого взрыва».

Осторожная стратегия (пилотного) внедрения первоначально предполагает переход на новые процессы только в одном месте (филиале) в рамках одной функции, которая носит пилотный характер. При этом речь идет о комбинации подходов шаг за шагом с точки зрения одного региона и одной функции. Приобретенный опыт используется для адаптации разработанных процессов и совершенствования методов внедрения в других регионах. Возможные проблемы в результате ошибочных концепций затрагивают лишь ограниченную сферу и относительно легко поддаются контролю и корректировке, обеспечивая высокую степень безопасности для промышленной организации в целом. Однако по сравнению с другими стратегиями постепенный подход предполагает более длительные сроки внедрения. Кроме того, в тесно взаимосвязанных структурах возможно возникновение проблем во взаимодействии между реструктурированными и остальными подразделениями.

При постепенном (шаг за шагом) внедрении на новые процессы последовательно переводятся все региональные или функциональные подразделения, в то время как остальные подразделения продолжают работать по-старому.

Существенным преимуществом этого подхода (как и в случае пилотного внедрения) является более высокая, по сравнению со стратегией «большого взрыва», безопасность. Постепенное внедрение новой организационной структуры позволяет последовательно изучить как особенности процессов, так и требования задействованных в процессах сотрудников. Полученный опыт ложится в основу внедрений в остальных подразделениях. Сотрудники, обученные на первых этапах проекта, могут оказать помощь своим коллегам в других регионах. По мере увеличения числа шагов, однако, возникает ряд временных взаимодействий между подразделениями с различными типами организационной структуры, что может привести к возникновению существенных разногласий.

Стратегия «большого взрыва» предполагает одновременное внедрение новой организационной структуры и новых процессов во всей организации. Такое внедрение происходит быстрее, разногласий между организационными единицами в результате разных версий процессов не возникает, а процессы, охватывающие несколько подразделений, могут быть внедрены на одном этапе. Таким образом, новый бизнес-процесс начинает функционировать во всей своей совокупности и с должной эффективностью. С другой стороны, эти преимущества следует рассматривать на фоне серьезного риска для всей компании в целом. Из-за многочисленных взаимозависимостей реализовать эту стратегию можно только за счет жесткого управления проектом. При этом у руководства промышленной организации проект должен иметь высокий приоритет, чтобы обеспечить своевременное принятие и соблюдение всех необходимых решений. Кроме того, стратегия «большого взрыва» не предусматривает последовательного накопления опыта.

Выбор одной из описанных выше стратегий во многом обусловлен конкретной ситуацией. Несмотря на распространенные ошибки, существует множество примеров успешного проведения реинжиниринга бизнес-процессов. Вероятность успеха повышается, если руководители промышленной организации понимают основы реинжиниринга и привержены его идее.

5 этап - фаза завершения проекта по реинжинирингу. Основные задачи данного этапа заключаются в подведении итогов и оценке эффективности проекта по реинжинирингу. Создание целевых показателей для процессов на первоначальном этапе позволяет с цифрами в руках оценить успех или провал проекта. Поскольку реинжиниринг бизнес-процессов обычно затрагивает интересы множества сотрудников, отношение к проекту в промышленной организации неоднозначно. В этих условиях определение четких критериев оценки эффективности проекта играют важную роль.

В качестве критериев эффективности труда аналитика бизнес-процессов предлагается использовать следующее:

· достижение целевых значений критериев оценки эффективности бизнес-процессов после проведения их изменений;

· степень удовлетворенности сотрудников промышленной организации работой в рамках бизнес-процесса после его изменения.

В диссертационной работе в качестве апробации разработанной методики выполнен проект по реинжинирингу бизнес-процесса управления операционным риском процессингово-аналитического центра промышленной организации. Для определения наиболее значимых факторов операционного риска использовалось когнитивное моделирование. Разработанная имитационная модель функционирования процессингово-аналитического цента, включенная в контур управления, позволила повысить эффективность данного бизнес-процесса за счет существенного сокращения времени принятия управленческого решения на основе своевременного выявления и приостановке неправомерных операций.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении диссертации обобщены основные положения проведенного исследования, сформулированы выводы и предложения, суть которых изложена в отдельных главах работы.

Таким образом, совокупность выполненных в рамках настоящей диссертационной работы исследований и разработок, полученные автором научные и научно-практические результаты в комплексе представляют собой целостное, законченное и принципиально новое научное решение актуальной экономической и управленческой проблемы создания и применения методологии реинжиниринга бизнес-процессов промышленных организаций в условиях новой экономики.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Монографии

1. Рудакова О.С. Системное управление реинжинирингом бизнес-процессов промышленных организаций.- М.: Архитектура, 2010 - 10 п.л .

2. Рудакова О.С. Управление бизнес-процессами современных организаций/Под ред. М.М.Максимцова.- М.: МГСУ, 2009.- 12 п.л.

3. Рудакова О.С. Управление социально-экономическими системами: проблемы и решения. Монография Монография/Под общ. ред. Е.В.Мартяковой.- Донецк: ГВУЗЩ «ДонНТУ», 2009.-2 п.л..

4. Рудакова О.С.Технологии современного менеджмента: теория и практика. Монография/Под ред. М.А.Чернышева. Южный федеральный университет.- Ростов н/Д.: АкадемЛит. 2010. 2 п.л..

5. Рудакова О.С.2000-2010 годы: эволюция и генезис структуры социально-политических отношений в России и за рубежом. Международная коллективная монография. В 3-х частях. Том I/ Под общ. ред. Д.П.Пискарева и И.Е.Пискаревой.- Москва, 2010. 2,2 п.л..

Статьи в рекомендованных ВАК изданиях

6. Рудакова О.С. Оценка организации информационного процесса в системах массового обслуживания // Вестник МГТУ. Серия Приборостроение.-М.:МГТУ им.Н.Э.Баумана,1996.N2 - 0.8 п.л.

7. Рудакова О.С. Реинжиниринг бизнес-процессов в банке - необходимый этап внедрения информационных технологий //Экономика. Предпринимательство. Окружающая среда. №2 (34). 2008 - 0,8 п.л.

8. Рудакова О.С. Реформирование современных бизнес-структур.//Экономический вестник Ростовского государственного университета. 6 том. 3 номер. Часть 2. 2008 г. - 0,5 п.л.

9. Рудакова О.С. Инновационные подходы к подготовке управленцев для бизнес-структур// Предпринимательство, М.,№1, 2009 - 0.8 п.л.

10. Блинов А.О., Рудакова О.С.Вопросы обучения современных управленцев //Экономист,№9, 2009 г. - 0.4 п.л.

11. Рудакова О.С. Особенности имитационного моделирования бизнес-процессов современной организации //Экономический вестник Ростовского государственного университета. 7 том. 2 номер. Часть 2. 2009 г. - 0.5 п.л.

12. Блинов А.О., Рудакова О.С. Инновационный подход к подготовке управленческих кадров для современной экономики //Экономические стратегии, №4(70),2009. - 0.8 п.л.

13. Рудакова О.С. Моделирование творческого потенциала организаций //Военный вестник 2009 - 0.8 п.л.

14. Родина Ю.В., Рудакова О.С. Анализ угроз информационной безопасности кредитных организаций //Национальные интересы: приоритеты и безопасность. Научно-практический и теоретический журнал. 23(56) - 2009 декабрь. 0.8 п.л.

15. Рудакова О.С. Новые подходы к проведению реинжиниринга бизнес-процессов современных организаций//Вестник Поволжского государственного университета сервиса. Серия «Экономика» Выпуск №1 (9) Тольятти 2010 0.8 п.л.

16. Рудакова О.С. Инновации в управлении реинжинирингом бизнес-процессов современных организаций //Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера. Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета, №2, 2010 0,8 п.л.

17. Рудакова О.С. Когнитивный реинжиниринг как инструмент управления изменениями промышленных организаций //Транспортное дело России. - 2010. №8(81) 0,8 п.л..

18. Рудакова О.С. Когнитивный подход при реинжиниринге бизнеса промышленных организаций //Корпоративное управление и инновационное развитие экономики Севера. Вестник Научно-исследовательского центра корпоративного права, управления и венчурного инвестирования Сыктывкарского государственного университета, №4, 2010 0,7 п.л.

Учебно-методические пособия

15. Рудакова О.С. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие /Под ред.В.Я.Захарова, М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 19.п.л

16. Рудакова О.С. Антикризисное управление. Теория и практика: учебное пособие /Под ред.В.Я.Захарова, М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. 20.п.л.

17. Рудакова О.С. Реинжиниринг бизнес-процессов /Под ред А.О.Блинова, М. ЮНИТИ-ДАНА, 2010 - 21,5 п.л.

Публикации в прочих научных изданиях

26. Рудакова О.С. Проблемы создания банковских информационных систем// Стабилизация и развитие экономики Российской Федерации. Тезисы научно-практической конференции ВЗФЭИ/Под ред. Г.Б.Поляка.М.: Экономическое образование,1998, 0,6 п.л.

27. Рудакова О.С. Имитационное моделирование банковской деятельности// Анализ результатов экономических преобразований в России: Сборник научных статей преподавателей и аспирантов ВЗФЭИ /Под ред.Г.Б.Поляка. М.:Экономическое образование,1999,0,6 п.л.

28. Рудакова О.С. Исследование экономических систем на базе сетей массового обслуживания на языке ВИСМО //Математические методы и информационные технологии в экономике, социологии и образовании: сборник статей XII Международной научно-технической конференции.- Пенза, 19-20 декабря 2003,0,3 п.л.

29. Рудакова О.С. Формализация процесса возникновения операционного риска в системах электронных денег //Расчеты и операционная работа в коммерческом банке №4, 2005.0,6 п.л.

30. Рудакова О.С. Анализ рисков информационной безопасности коммерческого банка на основе применения аппарата нечеткой логики// Информатизация и глобализация экономических процессов в XXI веке: теория и практика. Сборник статей по материалам Международной научно-практической конференции Москва (Россия) ВЗФЭИ, 23 мая 2006 г., т.2,0,6 п.л.

36. Rudakova O.S. Reinzyniering procesow biznesowych niezbednym etapem wdrozenia technologicznych inowacji w bankach./ Polityka unijnej integracji. Wybrane problemy rynku wewnetrznego. Uniwersytet Zielonogorski. Zielona Gora, 2008.0,7 п.л.

37. Рудакова О.С. Применение методов имитационного моделирования в процессе реинжиниринга в современных организациях// Математические и инструментальны методы в инновационной экономике. Сборник научных трудов.- М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2008 - 0.5 п.л.

38. Рудакова О.С. Реинжиниринг современных бизнес-структур в инновационной экономике//II Инновационно-промышленный форум: «Технологический прорыв. Территории инновационного развития». 28 ноября 2008 г. Москва, Конгресс-центр ТПП РФ,

39. Рудакова О.С. Роль команд в процессе реинжиниринга бизнес-процессов//IV Российская научно-методическая конференция «Совершенствование подготовки IT-специалистов по направлению «Прикладная информатика» для инновационной экономики»: Сборник научных трудов., М. МЭСИ, 2008 - 0.3 п.л.

40. Рудакова О.С. Как да се подготовят мислещи специалисти за съвременния бизнес //Икономика брой 4/ 2008 година LXII, София, Болгария - 0.8 п.л.

41. Рудакова О.С. Подготовка аналитиков для органов власти и управления //Наука и власть: проблема коммуникаций/Материалы Всероссийской научной конференции (Москва, 26 сентября 2008 г.).-М.: Научный эксперт, 2009. - 0.9 п.л.

42. Рудакова О.С. Подготовка аналитиков в высшей школе //Научное, экспертно-аналитическое и информационное обеспечение национального стратегического проектирования, приоритетных национальных проектов и программ. Ч.2. Сб.науч. тр. ИНИОН РАН. Редкол.: Пивоваров Ю.С. (отв. ред.) и др. -М., 2009. - 0.9 п.л.

43. Рудакова О.С. Игровые модели партнерства в обучении современных управленцев //Пути, средства, возможности модернизации образовательной системы. Материалы научно-практической конференции 24-25 апреля 2009 г. Ч.II, М.: Издательство Московского психолого-социального института, издательство НПО «МОДЭК», 2009 г - 0.8 п.л.

44. Рудакова О.С. Использование творческого потенциала персонала в процессе реинжиниринга бизнес-структур //XII Научно-практическая конференция «Реинжиниринг бизнес-процессов на основе современных информационных технологий. Системы управления знаниями» (РБП-СУЗ-2009): сборник научных трудов / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики - М.. 2009 г. - 0.3 п.л.

45. Рудакова О.С. Формирование и развитие творческого потенциала современных организаций в условиях кризиса в России //Международный аналитический журнал The Baltic Course, Riga, 19.05.2009 0.7 п.л. (электронно)

46. Рудакова О.С. Управление персоналом - условие реинжиниринга бизнес-процессов в кредитной организации //Актуальные проблемы экономики, культуры и права: Материалы четвертой межвузовской научно-практической конференции. Москва, 25 февраля 2009 года/Отв. ред. проф.Герасимов А.В. - М.: РУДН, 2009. - 0.7 п.л.

47. Рудакова О.С. Управление реинжинирингом персонала в организациях как основа устойчивого развития бизнеса //Управление и устойчиво развитие 2,2009, Лесотехнически университе, 2009, с/о Jusautor, Sofia, Bulgaria - 0.3 п.л.

48. Рудакова О.С. Реформирование бизнес-единиц современной России - основа повышения ее конкурентоспособности //Россия: Тенденции и перспективы развития. Ежегодник.Вып.4 Часть II. Редкол.:Пивоваров Ю.С. (отв.ред.) и др. - М. ИНИОН РАН, 2009. - 1.0 п.л.

49. Рудакова О.С. Роль реинжиниринга в процессе реформирования современных бизнес-структур //Проблемы экономики и менеджмента Жуковский: МИМ ЛИНК, ЦСПЭ ИЭ РАН 2009.(Научные труды. Выпуск №24) - 0.8 п.л.

50. Рудакова О.С. Диагностика творческого потенциала организаций Российский экономический конгресс. Сборник докладов участников. М.: ИЭ РАН, 2009

51. Рудакова О.С. Роль команд в процессе реинжиниринга бизнес-процессов. Вестник Хмельницкого национального университета. Серия Экономические науки. Т.2., Хмельницкий, №3,2009, 0.8. п.л.

Публикации в материалах международных конференций:

53. Рудакова О.С. Имитационное моделирование сложных систем управления.//Экономический рост республики Беларусь: глобализация, инновационность, устойчивость Тезисы Международной научно-практической конференции. Белорусский государственный экономический университет, Минск, 20 мая 2008.г.

54. Рудакова О.С. Проблемы реинжиниринга бизнес-процессов в современных организациях//Социально-экономическая и финансовая политика России в процессе перехода на инновационный путь развития: Материалы международной научно-практической конференции 22-23 апреля 2008 г. Пленарное заседание. - М.: ВЗФЭИ, 2008. - 0.3 п.л.

55. Рудакова О.С. Особенности управления реинжинирингом в кредитных организациях. //Реформирование системы управления и мотивирующие системы оплаты труда на современном предприятии: сборник статей VI Международной научно-практической конференции.- Пенза: Приволжский Дом знаний, 2009.-0.3 п.л.

56. Рудакова О.С. Роль команд при реинжиниринге бизнес-процессов современных организаций //Материалы докладов Международной научно-практической конференции «Социально-экономическое развитие предприятий и регионов Беларуси: инновации, социальные ориентиры, глобализация» В 2 ч. Ч.1/УО «ВГТУ».-Витебск, 2009.0.8 п.л.

57. Рудакова О.С. Интеллектуализация образования - необходимое условие формирования экономики «знаний» //Финансовый механизм повышения инновационной активности в экономике Республики Казахстан. Материалы Международной научно-практической конференции, посвященной 60-летию высшего экономического образования в Казахстане/ Под ред. Б.Ж. Ермекбаевой. - Алматы, 2009. - 0,4 п.л.

58. Рудакова О.С. Применение когнитивных моделей при реинжиниринге бизнес-процессов //Экономика региона: интеллект, инновации, предпринимательство. Материалы международной научно-практической конференции. 11 декабря 2009 г.- г.Омск.ВЗФЭИ 0.2 п.л.

59. Рудакова О.С. Использование методов реинжиниринга бизнес-процессов для развития банковской деятельности //Инновационный путь развития РФ как важнейшее условие преодоления мирового финансово-экономического кризиса. Материалы международной научно-практической конференции. 21-22 апреля 2009 г. Пленарное заседание.- М.: ВЗФЭИ, 2009.0,8 п.л.

60. Рудакова О.С. Некоторые подходы к реинжинирингу бизнес-процессов в организации //Реструктуризация экономики: ресурсы и механизмы: Материалы международной научно-практической конференции (Санкт-Петербург, 25-27 января 2010).-СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010 0,2 п.л.

61. Рудакова О.С. Применение методов когнитивного моделирования при реинжиниринге бизнес-процессов в современных организациях //Инновационные модели современного менеджмента: проблемы формализации и внедрения: материалы Международной научно-практической конференции г.Владимир, 20-23 октября 2009 г. Владимир, 2010 0.8 п.л.

62. Рудакова О.С. Преодоление сопротивления персонала - залог успеха проведения реинжиниринга бизнес-процессов в организациях.//Мировой экономический кризис XXI века и социально-экономическое положение Архангельской области: сборник статей по итогам международной научно-практической конференции / отв.ред. А.В.Сметанин. -Архангельск: изд-во СГМУ, 2009 0.5 п.л.

Размещено на Allbest.ru