Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Выпускная квалификационная - БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

по направлению подготовки 38.03.05

Образовательная программа «Бизнес-информатика»

Разработка ИТ-стратегии для компании оказывающей услуги в образовании

Смелов Леонид Сергеевич



ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

• Глава 1. Проблемы Развития Ит-Инфраструктуры В Образовательной Организации
• 1.1Подробный Анализ Образовательной Компании И Факторов Внешней Среды
• 1.2Анализ Ключевых Бизнес-Процессов, Проектной Деятельности И Карты Путешествия Клиента
• 1.3Ключевые Бизнес-Проблемы
• 1.4Анализ И Выявление Проблем Текущего Состояния Ит-Инфраструктуры
• 1.5Назначение И Характеристика Ит-Стратегии
• Глава 2. Ит-Стратегия И Особенности Ее Разработки
• 2.1Стратегическое Управление Организацией И Ит-Стратегия
• 2.2Методы И Особенности Анализа Текущего Состояния Организации
• 2.3Оценка Зрелости Организации И Готовности К Изменениям
• 2.4Процесс Разработки Ит-Стратегии
• 2.5План Развития Ит На 2 Года.
• 2.6Особенности Разработки Ит-Стратегии Для Образовательной Организации
• Глава 3. Ит-Стратегия
• 3.1Аннотация
• 3.2Цели
• 3.3Роль Информационных Технологий В Развитии Бизнеса
• 3.4Краткая Характеристика Состояния Информатизации
• 3.5Анализ Имеющихся Инициатив
• 3.6Анализ Проблемных Областей
• 3.7Оценка Готовности К Изменениям
• 3.8Основные Направления Развития Информатизаци
• 3.9Портфель Инвестиционных Проектов По Развитию Информатизации
• 3.10Ожидаемые Результаты
• 3.11Оценки Необходимых Ресурсов
• 3.12Требования К Организации Работ По Развитию Информатизации
• 3.13Политика Переходного Периода
• 3.14Приложение (Как Часть Ит-Стратегии)
• Заключение
• Список Источников И Литературы
• Приложение

ВВЕДЕНИЕ

аудит информационный стратегия бизнес

Актуальность работы. По исследованию KPMG в 2005, только 2% из организаций, связанных с ИТ, постоянно достигают свои цели, а более 50% организаций из исследования имеют хотя бы один провалившийся проект за год (KPMG, 2005).

В 2008 исследование U.S. Government Accountability Office Study показало, что более 50% ИТ проектов, финансируемых государством, плохо спланированы, плохо себя показывают после запуска или и то и другое одновременно (Powner, 2008).

Исследование McKinsey в 2012 показало, что более 50% ИТ проектов приносят меньшую ценность, чем было предсказано. А 17% больших ИТ- проектов настолько плохо управляются и развиваются, что само их существование угрожает существованию всей копании (Bloch, et al., 2012).

В 2017 Data and Analytics Report by MIT's показал, что более 40% компаний не верят, что их бизнес-аналитика дает им преимущество, и только 17% компаний являются аналитическими новаторами (RANSBOTHAM, et al., 2017).

Как видно из исследований, планирование ИТ плохо развито, при этом данная проблема могла бы решиться, если бы компании создавали ИТ-стратегию, которая бы коррелировала с бизнес-стратегией.

Развитие ИТ-стратегии в компании - актуальная тема, ведь 17% проектов, которые могут обанкротить компанию значительная часть. Однако до сих пор нет единого и удобного подхода для создания ИТ-стратегии, особенно в России, где отсутствуют источники, освещающие данную проблемную область (Васильев, 2013).

В данной проектно-исследовательской работе будет разработана конкретная ИТ-стратегия для компании, при этом работу можно считать новым подходом для разработки ИТ-стратегии компаний с малым денежным оборотом.

Объект. Компания, проводящая курсы по программированию для детей от 6 до 16 лет, под названием Anti.School

Предмет. ИТ-стратегия Anti.School

Цель. Разработать ИТ-стратегию для компании Anti.School

Задачи исследования.

· анализ деятельности компании,

· анализ факторов ее внешней среды,

· анализ бизнес-процессов и деятельности компании

· анализ текущей ИТ-инфраструктуры,

· определение целей ИТ и бизнес-стратегии,

· определение методов для разработки ИТ-стратегии для компаний с небольшими оборотами

· создание документа ИТ-стратегии

Структура работы.

В первой главе будет подробно рассмотрен объект данной работы, рассмотрена его ситуация как есть (AS-IS). По факту первая глава -- это краткий аудит компании Anti.School с точки зрения ИТ, бизнес целей и процессов.

Во второй главе будет подробно описано, как и какими методами будет написана ИТ-стратегия. Вторая глава -- это обоснованная инструкция для разработки ИТ-стратегии.

В третьей главе будет представлена сама ИТ-стратегия для компании Anti.School.



ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМЫ РАЗВИТИЯ ИТ-ИНФРАСТРУКТУРЫ В ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 ПОДРОБНЫЙ АНАЛИЗ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ КОМПАНИИ И ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Прежде чем перейти к исследованию и разработке ИТ-стратегии компании, необходимо провести подробный анализ образовательной организации с точки зрения ее характеристик, партнеров, продуктов и других бизнес-особенностей.

Анализ компании будет проведен по следующему плану, основанному на примере от интернет-ресурса PowerBranding:

1. Внутренняя среда:

1.1. Выделение текущих целей и задач компании

1.2. Анализ существующих внутренних ресурсов компании

1.3. Анализ ключевых структурных вопросов

2. Клиенты и продажи

2.1. Текущие и потенциальных клиенты фирмы

2.2. Основные каналы продаж

2.3. Способы продвижения компании и продукта

2.4. Причины покупки товаров на рынке

2.5. Причины отказа от покупки товара

3. Внешняя среда

3.1. Конкурентны

3.2. Партнеры

3.3. Экономический рост и стабильность рынка

(PowerBranding, 2016)

Выделение текущей миссии и целей компании. Любой анализ компании начинается с анализа её миссии. Прежде чем озвучить планируемую публичную миссию, для начала ответим на вопросы сформированные Томсоном-мл, которые по сути являются «внутренней» миссией компании:?1) Что мы делаем? (Каким бизнесом мы занимаемся?).

Мы обучаем программированию и ИТ-технологиям

2) Для кого мы это делаем?

Для детей от 6 до 16 лет

3) Где географически мы это делаем?

В Москве и (в планах) через онлайн платформу в России

4) Как мы это делаем? (Что делает ваш бизнес уникальным? Каковы наши конкурентные преимущества?)

Мы обучаем детей так, чтобы они не видели разницы между игрой и обучением и прививаем любовь к программированию и ИТ-технологиям

5) Что мы не делаем, и не будем делать?

Мы не готовим к ЕГЭ и не учим школьным предметам.

(Томпсон-мл, и др., 2005)

? Миссия Anti.School звучит так: «Мы стремимся стать ведущей компанией в России по обучению программированию детей от 6 до 16 лет. Свою миссию мы видим в том, чтобы, обучаясь, ребенок находился в комфортной игровой атмосфере и действительно полюбил программирование и ИТ-технологии. Мы хотим популяризовать отрасль ИТ-технологий в России, что обеспечит положительный экономический и социальный эффект». ZДанная миссия нигде не опубликована, а находится в одноименном документе на закрытом диске и сформирована автором данной ВКР.

Исходя из миссии можно сформировать основные стратегические цели и задачи компании по методу SMART (Specific: Конкретный; Measurable: Измеримый; Achievable or Attainable: Достижимый; Relevant: Значимый; Time bound: Ограниченный во времени (PowerBranding, 2015)) :

1. Выход на рынок. Цель будет считаться успешной, если будут выполнены следующие показатели эффективности:

1.1. В период с апреля по май 2018 года продано 20 мест

1.2. К 1 июня 2018 года существует 15 клиентов, прошедших 1 курс и записавшихся на следующий

1.3. К 1 сентября существует 60 клиентов, прошедших хотя бы 2 курса, и 30 клиентов, прошедших 2 курса и записавшихся на 3ий

2. Формирование бренда, как компании, которая учит «магии» программирования и учит через создание игр. Цель будет успешной, если более 70% респондентов в октябре-ноябре 2018 года отметит, что Anti.School учит «магии» программирования и обучение через создание игр является эффективным образовательным методом.

3. Выход на самоокупаемость к 1 сентября 2018года.

4. Создание онлайн-платформы для выхода на российский рынок к 1 декабря 2018 года.

5. Создание 10 образовательных программ к 1 февраля 2019 года (в настоящий момент, т. е. в апреле 2018 существует 5 программ)

6. Суммарный охват аудитории получен задействованием всех каналов продвижения (группы в социальных сетях, сайт, рекламные кампании) и составляет более 200 000 человек к 1 июня 2018 года

7. Суммарный охват аудитории в группах социальных сетей «Вконтакте», «Facebook» и «Instagram» составляет более 1000 человек к 1 декабря

8. Расширение сетей партнеров, имеющих представительство Anti.School, до конца 2018 года. Будет считаться успешной, если будут открыты представительства в следующих детских площадках:

8.1. Мастерславль (выполнена в сентябре 2017)

8.2. Kid City (выполнена в феврале 2018)

8.3. Kidsburg

9. Повышение показателей удержания и лояльности клиентов к компании. К концу 2018 года 70% клиентов должны были купить минимум 3 курса.

10. Снижение времени адаптации нового сотрудника с четырех недель до одной к сентябрю 2018 года

11. Снижение времени разработки курса с четырех месяцев до двух к сентябрю 2018 года

12. Снижение времени разработки ИТ-решений в 3 раза к октябрю 2018 года

К внутренним ресурсам компании можно отнести:

1. Площадь библиотеки №211 до конца 2018 года (арендная плата - 8 тыс. в месяц)

2. 40 ноутбуков (50 тыс. ежемесячно до 1 сентября)

3. Персонал (60 тыс. ежемесячно):

3.1. ИТ-отдел: директор по ИТ и 2 стажера-программиста, 1 стажер-дизайнер

3.2. Коммерческий отдел: коммерческий директор, 2 радиоведущих, 1 SMM менеджер, 1 интернет-маркетолог, 1 копирайтер, 3 менеджера по продажам

3.3. Отдел преподавателей и разработок программ: директор образовательного отдела, 5 учителей и 3 ассистента

3.4. Финансовый отдел: 1 бухгалтер и по совместительству руководитель финансового отдела

4. Технологическая оснащенность (1000 в месяц):

4.1. Собственный сервер

4.2. Собственный домен anti.school

4.3. Посадочная страница (landing page)

4.4. Страница достижений ребенка

4.5. CRM система AmoCRM

4.6. Система для рассылок SendSay

4.7. Система для звонков и общения с клиентом Callback Hunter

5. Собственная программа на радио Mediametrics.

Положительной стороной является то, что компания требует сравнительно небольших инвестиций вследствие их низкой стоимости (в сравнении с конкурентами Кадабра и Кодди скул).

Однако наряду с этим существуют и уязвимости, в основном в части персонала. Рабочая сила немногочисленная и сравнительно дешевая, что порождает большие риски ухода стажеров в более крупные компании с целью получения более высокой заработной платы.

Также в компании отсутствует единая система знаний (Knowledge Management System), обеспечивающая простую и оперативную передачу знаний и проектов одного сотрудника другому. Соответственно существуют риски сбоя в ИТ-системах, что может привести к утрате образовательных программ и методик проведения курса.

Далее в исследовании будет проведен более подробный анализ существующих проблем, а также способов их решения с помощью внедрения ИТ-стратегии.

Переходя к структурным вопросам, необходимо сначала описать организационную структуру компании:

1. Высшим органом управления является совет директоров (и по совместительству единственные акционеры компании). В него входят: генеральный директор (50% акций компании), коммерческий директор (25%) и директор по ИТ (25%). Советом решаются ключевые вопросы развития образовательной организации: миссия, стратегия развития, ключевые партнеры, бюджет и организация операционной деятельности предприятия

2. Генеральный директор является публичным лицом компании, договаривается с партнерами и контрагентами, ведет передачу на радио. Как таковой внутренней власти на текущий момент генеральный директор не имеет. В будущем отделы и другие руководители направлений будут подчинены непосредственно ему, но на данный момент, поскольку другие директора являются также собственниками компании, вмешиваться во внутреннюю работу отдела, а также выставлять какие-то показатели эффективности и цели может только Совет директоров

3. Далее следуют ИТ, коммерческий, финансовый и образовательный отделы. Каждый из них выполняет те цели и задачи, которые были сформированы Советом директоров, но способы и подходы к его выполнению находятся полностью в ведении директора соответствующего отдела. При этом ответственность за выполнение ключевых показателей эффективности лежит также на директоре отдела

4. В каждом отделе находится прочий персонал, на текущий момент это в основном стажеры или учителя.

Anti.School все еще является стартапом (то есть убыточной, но развивающейся организацией), поэтому в этой организации нет развитой организационно-штатной структуры и четкой иерархии.

Данная структура не в полной мере описывает процессы взаимодействия между отделами, и многие вопросы решаются в частном порядке путем переговоров, что снижает эффективность выполнения тех или иных работ.

Однако подобная структура гибкая и легко адаптируется под изменения рынка и компании, поэтому на этапе стартапа планируется не вносить изменения в данную структуру, то есть сохранить процессы и решения о взаимодействии отделов и персонала как есть до последующего формирования корпоративной культуры и регламентов.

Клиентом Anti.School являются не дети от 6 до 16 лет, а их родители, так как именно они являются лицами, принимающими решение о покупке и оплачивающими курс. Поэтому любое рекламное обращение и воздействие должно быть направлено не на ребенка, а на родителя.

Даже проведение мастерклассов и организация бесплатного занятия, которые в первом приближении направлены на ребенка, являются воздействиями для привлечения родителя, так как на подобных мероприятиях обязательно его присутствие. Также подразумевается демонстрация достижений ребенка родителю или рассказ ребенка об Anti.School. Таким образом, родитель всегда узнает о компании через воздействия на ребенка.

Текущими клиентами Anti.School являются два типа родителей: осведомленные о важности ИТ в современном мире и заинтересованные в обеспечении какой-либо занятости для ребенка. К потенциальным клиентам относятся все родители детей в возрасте от 6 до 16 лет, однако для их привлечения необходимо создание привлекательного имиджа Anti.School и формирование такого бренда компании, который зарекомендует Anti.School как эксперта в образовании и ИТ.

Канал продаж на данный момент только один - интернет эквайринг на сайте компании (т. е. оплата возможна только онлайн).

Привлечение клиентов на текущий момент осуществляется как через онлайн-, так и через оффлайн-каналы. К последним относятся:

1. Мастерская в Мастерславле

2. Представительство в KidCity

Все оффлайн-каналы направлены на знакомство родителей и их детей с организацией и проведение пробного занятия. Итогом занятия для ребенка всегда является игра, а родитель получает буклет с информацией об Anti.School и ссылкой на сайт компании, где может также подробнее ознакомится с организацией или показать знакомым игру ребенка, а также оставить заявку на полный курс.

К онлайн-каналам продвижения относятся:

1. Программа на интернет-радио Mediametrics

2. Реклама в социальных сетях

3. Реклама в группах и на сайтах партнеров

4. Реклама в Google и Яндекс

Все каналы либо переводят пользователя на посадочную страницу, где можно оставить заявку на курс, либо на новость о пробном занятии на площадках Мастерславль или KidCity.

Важным способом продвижения являются рекомендации одних родителей другим. Для этого была создана страница достижений ребенка, демонстрирующая созданные игры, доступные для использования. Таким образом родители могут оперативно распространить информацию прогрессе ребенка и, как следствие, об организации.

Существует ряд причин для покупки курса:

1. Осведомленность родителя о важности ИТ в современном мире и его желание обучать ребенка востребованным знаниям с детства

2. Заинтересованность родителя в обеспечении занятости ребенка

3. Заинтересованность ребенка и родителя в приобретении навыков программирования после пробного занятия

Основными причинами отказа от покупки являются:

1. Недоверие по отношению к новой организации с малой долей рынка. Предпочтение в сторону конкурента

2. Неудобство расположения места проведения

3. Пересечение времени проведения курса с другими кружками ребенка.

Основными конкурентами Anti.School можно назвать две организации, предоставляющие похожие услуги:

1. Кодабра

2. Coddy school

Обе компании позиционируют себя как преподающие одну из наиболее востребованных профессий 21 века. При этом Кодабра больше сосредоточена на развлекательной атмосфере в процессе обучения (их курсы ориентированы на детей в возрасте 6-12 лет). Кодди скул, в свою очередь, больше сосредоточена на подготовке профессионалов в востребованной для будущего рынка труда специальности (курсы ориентированы на детей в возрасте 8-16 лет).

Чтобы отличаться от конкурентов, Anti.School выбрала позиционирование «Программирование -- это магия». Организация обращается к творческой стороне ребенка и родителя, к их желанию приобщится к сложной и креативной деятельности, с минимальными усилиями (в игровой форме) и видимыми результатами (игра как результат прохождения курса).

К партнерам организации относятся следующие организации:

1. Мастерславль

2. Kid City

3. Радио MediaMetrics

4. Cyber Space (один из наиболее популярных интернет-клубов в Москве)

5. Юридеческая компания Скоков и партнеры

Партнеры 1-2 предоставляют в основном возможности для продвижения на условиях проведения взаимных PR-кампаний, а также проведения бесплатных мероприятий на их площадках. Партнер 3 предоставляет проведение радиопередач с целью рекламы Anti.School с использованием своих ресурсов. 4 Партнер предоставляет помещение для проведения занятий на условиях взаимного продвижения. Последний партнер оказывает юридическую поддержку на безвозмездной основе.

Рынок образовательных услуг можно назвать стабильным, так как обеспечение качественного образования детей является общественной ценностью. При этом рынок детского образования в ИТ-сфере активно развивается в связи с принятием факта важности ИТ в мировом развитии и ростом численности людей, относящихся к поколению задействованных в ИТ-отрасли. Согласно гипотезе, составленной в Anti.School, работающие в ИТ-сфере люди на сегодняшний день находятся в возрасте создания или наличия семьи, а значит ИТ-курсы для ребенка для этого сегмента аудитории являются привлекательными и востребованными.

1.2 АНАЛИЗ КЛЮЧЕВЫХ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ, ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И КАРТЫ ПУТЕШЕСТВИЯ КЛИЕНТА

Анализ деятельности организации начинается с описания процессов, в которых задействован клиент компании. Это не относится к непосредственной деятельности организации, но напрямую на нее влияет.

Клиент проходит через следующие стадии:

1. Осведомленность -- стадия, на которой он узнает о существовании Anti.School и других образовательных организациях. За данный этап ответственен отдел маркетинга, поскольку именно он разрабатывает стратегию продвижения бренда и продукта, а также рекламные кампании.

2. На этом этапе ожидается, наличие негативны эмоций у покупателя (беспокойство и негодование), так как еще не возможно доверять конкретному курсу. Потребность клиента не удовлетворена, и он пока не знает сможет ли Anti.School её удовлетворить.

3. Чтобы успешно пройти этот этап, необходимо сформировать бренд, который бы позиционировал Anthi.School в качестве эксперта в области детского ИТ-образования.

4. Исследование -- стадия, на которой клиент целенаправленно ищет курсы по программированию для детей, сравнивает и выбирает лучшие.

5. За данный этап также ответственен отдел маркетинга, поскольку в его зону ответственности входит оптимизация сайта, ведение социальных сетей, настройка таргетинговой рекламы, формирование УТП (уникальное торговое предложение) и донесение его до покупателя.

6. На этом этапе у пользователя ожидаются положительные эмоции, так как информация, полученная на любом из каналов продвижения, будет подтверждать, что продукт компании удовлетворит его потребности.

7. Оценка/Тест -- стадия, на которой клиент проводит собственную оценку образовательной организации, основываясь не на рекламе, описании и отзывах, а на его персональном опыте. За данную стадию отвечают несколько отделов, так как оценка происходит на пробном занятии.

8. Отдел маркетинга отвечает за то, чтобы клиент узнал о возможности проведения бесплатного пробного занятия и захотел ее получить. За запись и присутствие на курсе ответственен отдел продаж.

9. В свою очередь, задача образовательного отдела состоит в том, чтобы от проведенного занятия клиент испытывал положительные эмоции, а именно: счастье, заинтересованность, желание продолжить заниматься.

10. Ключевой задачей образовательного отдела является проведение занятия на таком уровне качества, чтобы клиент подал заявку на полноценный курс.

11. Повторное посещения занятия и подача заявки на покупку курса - на данной стадии клиент сформировал положительно мнение о курсах, повторно зашел на сайт (а счет определенной обработки на предыдущей стадии) и хочет подать заявку на курс.

12. Эмоциональный фон на этом этапе не столь яркий, как на предыдущих стадиях, однако клиент должен чувствовать гордость за результаты своего ребенка на пробном занятии.

13. Эти эмоции являются основным мотивом подать заявку на покупку курса. Ответственный за подачу заявки -- отдел маркетинга, ответственный за обработку заявки и переход к следующей стадии -- отдел продаж.

14. Оплата -- стадия, в которой клиент оплачивает услуги. Ответственный за получение ссылки и донесения ключевой информации-- отдел продаж, ответственный за успешное проведение платежа -- бухгалтерский.

15. Оплата курса - неприятный момент для клиента, поэтому не ожидается, что он будет испытывать положительные эмоции. Также неприятные эмоции могут возникнуть в связи с непосредственным осуществлением оплаты, поскольку она возможна только через интернет-эквайринг через получение ссылки на оплату на почту, а не напрямую через сайт.

16. Посещение курсов ребенком -- стадия, на которой ребенок посещает курс. Ответственный -- образовательный отдел. Необходимо обеспечить высокое качество курсов, своевременное информирование родителей о результатах ребенка, а также сделать довольным ребенка для того, чтобы родитель начал испытывать положительные эмоции -- гордость и удовлетворение.

17. Родитель делится результатами ребенка -- это стадия, в которую может попасть родитель, воспользовавшись предоставленной функцией шеринга достижениями своего ребенка и получив бонусы (за каждого нового клиента от такого родителя он получает скидку).

18. Отдел образования отвечает за донесение данной информации, отдел маркетинга отвечает за формирование у клиента желания поделиться, во время нахождения на странице результатов ребенка. ИТ отдел отвечает за удобство и простоту распространения результатов.

19. Последняя стадия - стадия лояльности, принятия решения о повторной записи на другой курс образовательной организации. Ответственный за то, чтобы клиент захотел продолжить сотрудничество с компанией -- образовательный отдел, ответственный непосредственно за успешную повторную продажу после заявки -- отдел продаж.

Графическое изображение пути представлено на рисунке 1 и рисунке 2 ниже.

Рисунок 1 Карта движения клиента ч.1



Рисунок 2 Карта движения клиента ч.2

Таким образом, был описан путь клиента организации. Клиент может пропустить некоторые стадии или не продвинуться по карте далее. Данный процесс частично учитывается в организации, но на данный момент отсутствует единый и удобный способ передачи клиента или образа клиента из одного отдела в другой, а также отсутствует возможность его передать, так как ИТ-инфраструктура это не учитывает.

Далее необходимо перейти к анализу деятельности организации. ?Её можно разделить на два сегмента: бизнес-процессы и проектная деятельность. Важно понимать, что организация находится на этапе стартапа, т.е. еще не вышла на самоокупаемость и требует инвестиций. Таким образом, часть деятельности, которая должна быть процессом, на текущий момент скорее является последовательным выполнением проектов друг за другом.

Трудности порождаются рядом причин:

• Ограниченность человеческих ресурсов -- невозможно построить эффективный процесс в условиях нехватки рабочей силы (в таком случае исполнитель задачи будет являться и ее проверяющим, что противоречит принципам эффективного управления)

• Отсутствие поддержки процесса со стороны ИТ-инфраструктуры, а также отсутствие его описания -- не всегда понятно, что является результатом выполнения процесса, в какой последовательности и каким образом выполнять действия или какие документы регламентируют процесс

• Отсутствие опыта у ряда сотрудников (кроме образовательного) -- ряд сотрудников на данный момент не обладает существенным опытом в ведении той деятельности, за которую они ответственны. В связи с этим ряд задач, по сути своей являющихся частью операционной деятельности, т.е. бизнес-процессами, ими выполняется в проектом режиме.

• Однако приобрести необходимый опыт для ведение специфической деятельности возможно только во время ведения этой деятельности.

К существующим и отложенным бизнес-процессам относятся следующие два:

• Процесс продажи курса.?Начальным событием выступает новая необработанная заявка на курс в CRM-систему. Концом выступает ответ на интересующий клиента вопрос или продажа курса и проведение пробного занятия. Важно понимать, что на сайте совмещены формы заявки на курс и ответа на вопросы, так как для вопроса нет поля и предполагается, что клиент сформирует его при звонке со стороны Anti.School.

• Ответы на вопросы также являются частью продажи курса, поскольку позволяют помочь клиенту перейти на следующую стадию воронки продаж. Необходимо понимать, что несмотря на то, что процесс построен на скриптах и последовательных действиях, за менеджером остается право пропустить ту или иную стадию по обоснованной причине.

• Например, пропустить вопрос с подпиской на основании того, что клиент уже подписан. Также в случае отсутствии номера из заявки или систематическом игнорировании звонков менеджера последний имеет право лично обратиться к своему руководителю для того, чтобы закрыть заявку или определить условия, при которых эта заявка будет закрыта. Описанный бизнес-процесс проиллюстрирован на рисунке 3. Данный процесс представлен в том виде, в котором он существует на момент написания работы, то есть AS-IS. ??

Рисунок 3. Бизнес-процесс продажи

· Процесс проведения курса.?Это также уже перешло в процесс, так как существует определенное количество образовательных программ, а также штат учителей насчитывает более 5 человек.

· Появилась потребность формализовать данную деятельность для того, чтобы ввести единый формат проведения курсов, упростить адаптацию новых учителей, ввести единые критерии для оценки успешности проведения курсов.

· В данном процессе точкой старта является дата и время первого занятия. Во время типового занятия должны быть осуществлены следующие действия: сбор статистики посещений, проведение теорико-практическую части занятия, занесение итогов работ детей в БД, завершение занятия и передача детей родителям. Два занятия имеют принципиальное отличие от типового: первое и последнее.

· На первом занятии сообщается важная информация о курсе и о возможных будущих скидках, а также проговаривается, где будут доступны результаты детей. На первом занятии очень важно, чтобы вся сказанная информация дошла до всех родителей и детей. Поэтому после первого занятия ассистентом осуществляется бизнес-процесс - обзвон не посетивших первое занятие. Во время телефонного звонка сообщается организационная информация в сокращенной форме, уточняются причины отсутствия на первом занятии.

· Данная информация передается в отдел маркетинга на анализ. На последнем занятии подводятся итоги курса, выдаются дипломы, а также предоставляются рекомендации для дальнейшего посещения курсов, выдаются скидки и принимаются заявки на последующее обучение. Графически процесс представлен на рисунке 4.



Рисунок 4.Бизнес-процесс проведения курса

Далее будет описана деятельность организации, которую можно характеризовать как проектную. Указанный вид деятельности будет разделен на два подвида: проектная деятельность и проектная деятельность, которая в будущем должна трансформироваться в бизнес-процесс. В общем виде особенности последнего вида проектной деятельности перечислены выше.

Далее описана проектная деятельность, которая в будущем перерастет в процессы:

• Создание курса. Итогом этой деятельности будет как минимум 3 стандартных документа:

• 1. Учебно-методические материалы для преподавателя

• 2. Материалы для учеников

• 3. Схема обучения преподавателей этому курсу.

• Также по усмотрению разработчиков курса могут вводится дополнительные документы и материалы. В среднем курс разрабатывается в течение 3х месяцев. На текущий момент в разработке курса задействованы 2 сотрудника.

• На сегодняшний день каждый курс требует разработки всех трех документов индивидуально, так как каждый курс рассчитан на разную аудиторию.

• Для разработчиков курса требуется две системы: система управления проектами и система управления знаниями. Также иногда для них требуются отчеты об особенностях вторичной целевой аудитории (детях).

• Обучение и адаптация новых сотрудников. На данный момент штат сотрудников невелик. Новых сотрудников также немногочисленное количество, поэтому обучение и адаптация каждого нового сотрудника происходит вручную, поскольку это дешевле и проще на текущий момент.

• Целью обучения является ознакомление сотрудника с ключевыми системами, с которыми работает компания, с текущей маркетинговой стратегией, а также с образовательными программами.

• Также в каждом отделе есть свой набор регламентов (инструкций и документов), с которыми в обязательном необходимо ознакомиться. В будущем, когда появится возможность создать отдел управления кадрами, процесс обучения перейдет в бизнес-процесс. Ключевой системой для этой деятельности является система управления знаниями.

• Ведение социальных сетей. Основной причиной, по которой данный вид деятельности не является бизнес-процессом, является совместительство должностных обязанностей сотрудниками: непосредственно ведением социальных сетей занимается один человек, поэтому написание контента, формирование картинок, создание плана публикаций имеет скорее проектный характер, чем характер процесса. Описанный процесс представлен на рисунке 5 ?

Рисунок 5. Ведение социальных сетей

Существенной трудностью в осуществлении подобного рода деятельности является совмещение проектной деятельности и бизнес-процессов. Например, публикация постов, подготовка текста и утверждение текста по своей сути являются процессами, но они должны выполняться другими сотрудниками в качестве единственной рабочей задачи.

Это значит, что подготовка плана постов (проект, т.к делается один раз на долгий срок и является управляющим документом для процесса подготовки и ведения социальных сетей) должна разрабатываться SMM-менеджером и утверждаться руководителем отдела маркетинга, далее процесс написания контента должен перейти к копирайтеру, а утверждение и выбор картинки из готовых - к SMM-менеджеру, но уже формирование новых картинок также распределяется между SMM-менеджером и дизайнером.

Трудность заключается в том, что вся подготовка постов хоть и выглядит как процесс, по сути является совокупностью проектов, т.е. каждое действие -- это маленький проект (т.к. для каждого из них заново устанавливаются сроки, обсуждаются итоги и т.д.)

Единственным назначением этой части процесса является создание схемы взаимодействия между элементами системы. Однако в текущих условиях экономически выгоднее поддерживать взаимодействие не как процесс, а как проект из проектной команды в 2 человека.

Вследствие того, что большая часть работы, которая не должна относиться к SMM-менеджеру, все-таки к нему относится, в итоге как таковой процесс ведения социальных сетей отсутствует и заключается с одном действии: установка времени публикации уже написанных и готовых постов. Однако по сути данный процесс должен включать в себя ряд других задач, а именно: работа с комментариями, продвижение постов, анализ ключевых показателей (CTR, CPC, CPM и тд), проверка гипотез, формирование правок и уточнений к плану постов.

Указанные задачи на сегодняшний день реализуются хаотически, поскольку требовать их системности не представляется возможным вследствие перегруженности SMM-менеджера.

С оптимизацией работы кадров организация и выполнение задач также претерпят ряд изменений, и соответственно изменятся требования к ИТ с их стороны, что необходимо учитывать в ИТ стратегии в будущем.

Проектная деятельность:

• Разработка ИТ-решений

• Внедрение ИТ-решений

• Разработка дизайн-решений (как для онлайн-систем, так и для оффлайн-(буклеты, дизайн помещния и тд)

• Разработка и реализация маркетинговой стратегии

Для любой проектной деятельности в основном требуется три составляющие: система управления проектами, система управления знаниями и отлаженная коммуникация между членами проектной команды и бизнес-пользователями. Каждый проект уникален: к нему пишется уникальное техническое задание, формируются уникальные сроки и критерии успешности. По сути каждый проект делается единожды. То есть один и тот же сайт не делают два раза. Проведение редизайна или ребрендинга - отдельный проект результатом, которого будет другой сайт, несмотря на сохранившееся предназначение.

Единственное, что требует отдельного внимания - это маркетинговая стратегия проекта. Она относится к проектной деятельности условиях стабильности рынка целевая аудитория остается неизменной, а это означает, что после однажды разработанной стратегии новый документ не требуется. В таком случае, ее реализацию можно было перевести в процесс, вследствие однообразности действий и решений, однако вследствие нереалистичности предпосылки о стабильности рынка стратегия претерпевает изменения с некоторой заранее не известной периодичностью, а после изменения сути стратегии меняется и ее реализация.

Таким образом, ни в один момент времени невозможно будет реализовать эту деятельность в качестве бизнес-процесса. Анализ целевой аудитории -- это очень большой и частично бесконечный проект, так как портрет клиентов постоянно меняется, уточняется, и серьезное его изменение является триггером к изменению стратегии. Но все же это проект, так как каждый раз его результат уникален и при этом имеет сроки. То есть портрет целевой аудитории предоставляется, например, раз в год, и каждый год -- это отдельный проект, так как после переработки стратегии меняется набор анализируемых параметров и вообще возможно вся целевая аудитория, при этом это без учета, когда стратегия меняется из-за других причин.

В итоге, основная проблема переложения этой деятельности на процесс заключена в большом количестве заранее не предсказуемых изменений в этой деятельности.

Итак, была описана основная деятельность организации и выделен ряд ее проблем. Несмотря на то, что основная цель работы заключается не в ликвидации указанных трудностей, а в демонстрации разработанной ИТ-стратегии, необходимо учитывать влияние разрешения перечисленных проблем на общую картину организации. Их ликвидация повлияет на развитие ИТ-инфраструктуры, что необходимо будет учитывать при разработке ИТ-стратегии. В данном разделе были описаны в основном имеющие в перспективе подобное влияние на инфраструктуру особенности. Очевидно наличие наряду с перечисленными также и других проблем, однако они не предоставляют интереса для работы, поэтому им в разделе не уделяется особое внимание.

1.3 КЛЮЧЕВЫЕ БИЗНЕС-ПРОБЛЕМЫ

В пунктах 1.1 и 1.2 был проведен подробный анализ компании. На основе этого анализа, а также собственного опыта автора работы была сформирована следующая таблица (таблица 1), отражающая ключевые проблемы в бизнесе. Столбец «Можно ли решить посредством изменения ИТ-инфраструктуры» по факту выделяет проблемы, которые будут затронуты при разработке ИТ-стратегии.

Таблица 1. Анализ бизнес-проблем

Проблема	Описание	Причины	Можно ли решить через изменение или развитие ИТ-инфраструктуры
Риски ухода сотрудников	Малая численность сотрудников, совмещение задач. Уход любого из них опасен замедлением развития по конкретному направлению. Уход учителя опасен потерей курса.	Значительные денежные затраты на другие направления деятельности организации и, как следствие низкие зарплаты и ограничение занятых человеческих ресурсов.
Нет передачи знаний в организации	Отсутствие механизма, обеспечивающего обмен знаниями, как следствие долгое изучение проекта или образовательной программы и увеличение сроков работы над проектом	Отсутствие единой системы сбора и управления знаниями. Каждый сотрудник ведет или не ведет документацию не в рамках единого регламента или формата	+
Слабый интернет-маркетинг	Продвижение программ исходя из представления маркетолога или SMM менеджера о программе, а не о ее реальной составляющей. Слабые и не продвигающие публикации в социальных сетях, отсутствие роста аудитории	Низкий уровень компетенции в отделе. Отсутствие коммуникации маркетингового отдела и образовательного	+ (частично, причину коммуникаций можно решить)
Отсутствие полноценного анализа интернет-продвижения	Сложно проверять гипотезы о продвижении. Предположения трестируется на нерепрезентативных выборках (на малом количестве данных).	Отсутствие сбора всех данных в единую систему. Необходимость работать одновременно с разными источниками. Отсутствие внедренных систем анализа	+
Долгие процессы разработки ИТ и маркетинговых стратегий	Задачи выполняются намного позже дедлайна.	Отсутствие единой системы для управления проектами. Неиспользование внедренных систем управления человеческими ресурсами. Слаборазвитая система документации. Низкий уровень компетенции менеджмента.	+ (частично, можно улучшить среду для координации и контроля, но развитие уровня менеджмента и внедрение гибких методологий разработки также необходимы)
Слабые коммуникации отдела образовательных разработок и учителей с маркетинговым и ИТ отделами	Несогласованность действий. Разработки ИТ-отдела реализуются из представления сотрудников ИТ-отдела, а не образовательных. Маркетинг ведет свою линию продвижения, не всегда согласованную с реальным внутренним продуктом.	Отсутствие единой системы отчетности и актуального описания программ, а также требований и запросов со стороны образовательного отдела.	+
Низкая скорость ответа на вопросы и заявки клиентов	Менеджеры отвечают на заявки клиентов с задержкой до 2х дней.	Малое количество напоминаний о заявке клиентов. Наличие напоминаний только в одной системе. Низкая мотивация менеджеров.	+ (частично, все кроме низкой мотивации менеджеров решается через ИТ)
Потери клиентов из-за слабых каналов коммуникации с клиентами	Менеджеры могут связаться только через телефон или социальные сети.	Малое количество коммуникационных каналов. Неумение менеджеров поддерживать каналы «живыми», то есть вести активный диалог и отвечать в течение нескольких часов	+ (частично, качество общения и умение следовать скриптам решается не через ИТ)
Отсутствие единого процесса ведения клиента	Отсутствие регламентов с области обработки клиентских заявок. Отсутствие четкого понимая правил поведения себя с клиентом на каждом из этапов продаж	Неумение пользоваться единой CRM-системой, неумение выставлять напоминания. Отсутствие информации о взаимодействии с клиентом на предыдущих этапах.	+ (частично, можно повысить удобство пользования системой и сохранять информацию)
Низкий уровень удержания клиента	Клиенты удерживаются только учителями.	Отсутсвие инструментов удержания и повышение мотивации клиентов делиться об организации и достижениях ребенка.	+ (частично, можно создать дополнительные инструменты, но многое зависит от учителей и проведения курса)
Отсутствие особой обработки клиентов пришедших через мастреславль и кидсити	Самые заинтересованные клиенты приходят с площадок, где проходят бесплатные пробные занятия. Основная проблема заключается в неумении менеджеров обработки таких клиентов отдельно	Отсутствие отдельных страниц, на которые бы приходили потенциальные клиенты с пробных занятий от партнеров.	+

1.4 АНАЛИЗ И ВЫЯВЛЕНИЕ ПРОБЛЕМ ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ИТ-ИНФРАСТРУКТУРЫ

Суть анализа текущей ИТ-инфраструктуры в том, чтобы выявить состояние AS-IS (то есть как есть). Для этого будет использован способ проведения аудита ИТ-инфраструктуры на основе решений от ibussiness и СТЭК (за исключением формирования рекомендаций и последующей модернизации и развития) (СТЭК, 2014) (ibusiness, 2013).Ответы на указанные вопросы будут получены в процессе разработки ИТ-стратегии. На данном же этапе необходимо определить текущее состояние систем.

За основу будет взят процесс проведения аудита, предложенный СТЭКом:

1. анализ оборудования;

2. анализ программного обеспечения;

3. анализ линий связи и коммуникаций;

4. анализ систем безопасности.

(СТЭК, 2014)

В анализ оборудования входит аудит аппаратной части ИТ системы. В Anti.School это 20 компьютеров для проведения занятий для детей. От сотрудников требуется личный компьютер, для которого со стороны компании предоставляется все необходимое ПО. Также используется арендованный сервер. Его характеристики позволяют обеспечить одновременное посещения сайта 1000 посетителями что на текущей стадии развития компании более чем достаточно.

Из проблем можно выделить: отсутсвие рабочих мест для сотрудников, а также нехватку оборудования, предоставляемого компанией. Последнее с одной стороны увеличивает угрозу для информационной безопасности (ИБ), но с другой серьезно уменьшает затраты на персонал.

На текущей стадии используется небольшое количество человеческих ресурсов, а каждый из сотрудников обладает собственным оборудованием. Таким образом, данная ситуация приемлема, но в будущем, при росте организации, необходимо будет также пересмотреть политику в области оборудования.

В анализ программного обеспечения (ПО) входит «исследование установленного на устройствах компании софта на предмет его соответствия целям и задачам компании, а также на наличие актуальных лицензий и прав на его законное использование» (СТЭК, 2014). На текущий момент в ПО компании входят следующие системы:?

1. AmoCRM - как система управления отношения с клиентами

2. Jira и Trello - как система управления проектами

3. Confluence - как система управления и сохранения знаний

4. Посадочна страница (landing page) - как система привлечения и обработки клиентов

5. Страница ученика - как инструмент для удержания и привлечения клиентов

6. SendSay - как система управления рассылками

7. Яндекс Метрика - как система для анализа и сбора информации по сайту компании

8. База данных (БД) на MySQL

9. Система администрирования сайта на fatfree (F3)

10. Callback Hunter

11. Страницы для Мастерславля (в таблице 2 «МСЛ») и Kids City (в таблице 2 KDC)

На основе подхода к проведению аудита от ibussiness для ПО была сформирована таблица 2, в которую входит наименование ПО, наличие или отсутствие Лицензии, назначение системы, роль в бизнес-процессах, существующие связанные проблемы, а также решаемые с помощью системы бизнес-цели.

Целью аудита заключается в выявлении проблемы и назначении задач к текущей ИТ-инфраструктуры для их решения. Однако не подразумевается поиск нового ПО (ibusiness, 2013).

Таблица 2. Анализ ПО

Название ПО	Назначение	Бизнес-цели	Бизнес-процессы/проекты	Лицензия	Проблемы
AmoCRM	Для работы менеджеров по продажам с клиентами.?Обработка заявок на курсы и пробные занятия. ?Сохранение информации по клиенту.?Подсчет LTV (жизненная ценность клиента).	Повышение коэффициента удержания клиентов Выход на самоокупаемость Выход на рынок	Продажа курса.?Повторная продажа курса.	Есть	Менеджеры не оперативно реагируют на заявки клиентов После разговора с клиентом не вносится подробная информация, собранная за времяя ведения разговора Менеджеры пропускают ключевые этапы обработки клиента Не отмечается дата повторной связи с клиентом Нет возможности выставить счет из CRM.
Jira	Для управления процессами разработки курсов, ИТ-решений, маркетинговых компаний и SMM-маркетинга	Создание онлайн платформы Создание 10 образовательных курсов Снижение времени адаптации нового сотрудника Снижение времени разработки курса Снижение времени разработки ИТ	Разработка курса Разработка ИТ-решений Подготовка маркетинговых мероприятий	Есть	Мало используется из-за сложности работы, особенно в образовательном отделе. Не все процессы разработки заведены Не все сотрудники имеют аккаунт Не ведутся отчеты по выполненной работе. Задачи не логируются Реальный статус проблемы и статус в jira отличаются
Trello	Для управления процессами разработки образовательных курсов	Создание 10 образовательных курсов	Разработка курса	Есть	Дублирует Jira Недостаточный функционал Лишняя система
Conflunce	Для создания базы знаний.	Снижение времени адаптации Снижение времени разработки курса Снижение времени разработки ИТ	Разработка курса Разработка ИТ-решений Подготовка маркетинговых-мероприятий	Есть	База знаний не заполняется Не сформированы отделы и области внутри базы знаний База знаний не используется
Лэндинг	Для сбора лидов (заявок)	Формирование бренда Суммарный охват аудитории более 200 000 человек Выход на рынок Выход на самоокупаемость	Продажи курса	Собственная разработка	Особых проблем на текущий момент нет, но есть потенциальные проблемы в будущем: Дизайн не предполагает более 10 активных курсов Разместить более 5 адресов на карте затруднительно Нет онлайн чата или заявки обратного вызова
Страница достижений ученика	Для повышения лояльности клиентов.	Формирование бренда Повышение коэффициента удержания клиентов	Продажа курса	Собственная разработка	Еще не запущена Не отдельной страницы с игрой, как следствие приходится делиться всем Необходима доработка UX
SendSay	Для управления email-маркетингом и рассылками	Повышение охвата Формирование брэнда Повышение удержания и лояльности клиентов	Продажа курса	Есть	Мало используется Некачественная верстка электронных писем
Яндекс Метрика	Для сбора и анализа информации по сайту	Формирование бренда Повышение суммарного охвата Выход на рынок Выход на самоокупаемость	Продажа курса Разработка ИТ Разработка маркетинговых мероприятий	Есть	Счетчики стоят не на каждое действие Выставленные цели не всегда рационально определены Рациональные цели отсутствуют Не используется при изменении стратегии и тактики маркетингового продвижения Мало используется при ИТ-разработке
БД на MySQL	Для сохранения и анализа данных	Обеспечивает работоспособность систем	Обеспечивает работоспособность систем	Есть	Не вся информация собирается Нет является единым хранилищем, а является базой данных сайта
Система Администрирования	Для администрирования сайта, страницы достижений и удобного выставления счета	Выход на рынок Снижение времени адаптации нового сотрудника Повышение коэффициента удержания и лояльности клиентов (не основная) Повышение удобства работы персонала	Продажа курса Поддержка сайта	Собственная разработка	Текущая версия системы не актуальна и не пригодна к использованию
CallBack Hunter	Форма захват лидов: обратный звонк и онлайн-чат	Повышение лояльности Выход на рынок Формирование бренда Повышение продаж	Продажа курса	Есть	Не используется менеджерами по продажам, так как они не успевают реагировать на оповещения Временно отключен, хотя готов к использованию
Страницы для МСЛ и KDC	Для захвата лидов из МСЛ и KDC	Повышение лояльности Выход на рынок Повышение охвата аудитории Формирование бренда Повышение продаж Выход на самоокупаемость	Продажа курса	Есть	Все еще в разработке На текущий момент используются страницы, предоставляемые Scratch, что снижает конверсию в четыре раза

Из линий связи и коммуникаций на текущий момент качественно работает корпоративная почта на yandex и рабочие чаты в мессенджеры Telegram. Корпоративная почта используется в качестве одного из канала связи с клиентами, но не как внутренний инструмент коммуникации. В качестве внутреннего канала коммуникации используется чат в мессенджеры Telegram.

Из плюсов такого подхода можно выделить высокую безопасность Телеграмма и его оперативность, а также плюсом является его кроссплатформенность, что, в свою очередь, обеспечивает легкость использования мессенджера.

К минусам упомянутого подхода относится низкая управляемость, сложность выстраивания бизнес-процессов или системы управления проектами (сравнительно худая интеграция с другими системами, например, со Slack). Также стоит указать на высокий риск утечки информации из-за невозможности контролирования аккаунтов сотрудников (вследствие шифрования сообщений утечку корпоративной информации будет невозможно обнаружить)

Анализ информационной безопасности на текущий момент времени практически невозможен ввиду отсутствия экспертов данной области в компании. К ключевым особенностям структуры информационной безопасности относятся персональные данные клиентов (зашифрованы и доступны только определенным сотрудникам, в соответствии с договором об обработке персональных данных: несанкционированно получить к ним доступ невозможно).

Взломать сервер также затруднительно, так как используется подключение по SSH, при этом доступ к root-аккаунту есть только у ограниченного числа известных лиц и предоставляется с определенных устройств. Однако проведение полноценной проверки на сегодняшний день затруднительно.

К решению задач в области обеспечения ИБ необходимо будет вернуться на более поздних этапах развития компании, с тем чтобы, уже имея средства для проведения профессионального аудита информационных систем, проверить их на защищенность. На текущий же момент риск взлома, утечки информации и несанкционированного получения доступов очень низок и не существенен для того, чтобы вкладывать в это значительные денежные и трудовые ресурсы.

Как видно, практически в каждой информационной системе существуют проблемы, как связанные с процессом внедрения и с его использованием, так и с их назначением и связью с бизнес-процессами и целями организации.

Таким образом, было решено создать ИТ-стратегию с целью систематизации и улучшения текущей ИТ-инфраструктуры. Далее рассматривается назначение у ИТ-стратегии, а также ограничения на ее разработку и ожидаемые итоги от ее разработки и внедрения.

1.5 НАЗНАЧЕНИЕ И ХАРАКТЕРИСТИКА ИТ-СТРАТЕГИИ

...