В предыдущих частях главы было описано текущее состояние Anti.School. Был описан ее профиль, особенности, цели, деятельность, состояние ИТ-инфраструктуры. В компании присутствуют, как и хорошо рабочие структуры, так и проблемные. В основном проблемы были описаны со стороны ИТ-инфраструктуры, то есть решаемые реорганизацией или внедрением новых решений. Для этого было решено создать ИТ-стратегию для Anti.School.

Что такое стратегия ИТ? Можно выделить два основных аспекта, как это сделал Васильев РоманО: «

1. Это видение. Можно и нужно сказать, что стратегия ИТ это составная часть бизнес-стратегии развития организации, в которой используются ИТ с целью повышения эффективность деятельности.

2. Это документ. В него входят:

1. Бизнес-цели и приоритеты ИТ-проектов

2. Профиль ИТ-проектов

3. Перечень задач и реестр результатов

4. Поэтапный план реализации и ресурсы

5. Бюджет на реализацию проектов портфеля

6. Рекомендации по организации службы управления ИТ»

(Васильев, 2014)

При этом надо понимать, что ИТ-стратегия - это отправная точка для ряда других проектов. Например, для развития архитектуры и внедрения КИС, а также для оптимизации бизнес-процессов, основанных на внедренных КИС.

Важно понимать, что ИТ-стратегия это не догма, то есть её нужно постоянно поддерживать в актуальном состоянии и проводить различные ревизии и обновлять вместе со стратегией бизнес. То есть тот документ, который будет получен в главе 3, будет актуален для конкретного состояния организации, но через несколько месяцев или через год может потребоваться его обновление или уточнение. (Васильев, 2014)

Так как целью данной работы является именно создание документа со структурой, которая предлагается сразу несколькими специалистами: Васильевым, Интуитом и Tops:

1. Аннотация

2. Цель и назначение ИТ-стратегии

3. Роль ИТ в развитии бизнеса

4. Краткая характеристика состояния информатизации

5. Анализ имеющихся инициатив

6. Анализ проблемных областей

7. Оценка готовности к изменениям

8. Основные направления развития информатизации

9. Портфель инвестиционных проектов по развитию организации

10. Ожидаемые результаты

11. Оценки необходимых ресурсов

12. Требования к организации работ по развитию информатизации

13. Политика переходного периода

14. Приложение

(Васильев, 2014) (ИНТУИТ, 2013) (Tops, 2015)

Важно понимать, что это типовая структура, итоговую же структуру документа и содержание каждой части будет определено далее вследствие необходимости проведения подробного анализа каждой из частей, основанного на экспертном мнении и лучших практиках.



ГЛАВА 2. ИТ-СТРАТЕГИЯ И ОСОБЕННОСТИ ЕЕ РАЗРАБОТКИ

Примечательно, что сегодня небогат выбор учебной литературы по разработке и внедрению ИТ-стратегии. Существующие публикации представляют из себя не универсальные рецепты, а мнения, в основном подкрепленные опытом ведения бизнеса (Petranka, 2017). В связи с этим итоговые методы, предложенные в работе подходы в своей основе являются совокупностью доработанных ранее озвученных и опубликованных решений, заточенных под специфику деятельности описываемой компании и ее аналогов. При доработке указанных способ использовался личный предпринимательский опыт заинтересованных лиц компании.

2.1 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ И ИТ-СТРАТЕГИЯ

Во множестве источников пишут, что ИТ-стратегия выходит из стратегии бизнеса, то есть основана на ней (Tops, 2015) (Васильев, 2014) (ИНТУИТ, 2013). При ее создании необходимо учитывать специфику организации и то, что стратегия бизнеса не за документирована, не оформлена и четко не сформирована. Как пишет tops в своей статье, есть специализированные методики для написания стратегии ИТ и для таких организаций (Tops, 2015). Целью этой главы будет формирование подобной методики на основании информации из различных экспертных источников. В этой же части будет осуществлена связь бизнес-стратегии и ИТ-стратегии.?

Основной метод для координации работы ИТ-стратегии и бизнес стратегии был предложен Джереми Петранкой, в учебном видео он предлагает схему для определения любой стратегии через определение целей, преимуществ для достижений указанных целей и способов их достижений. Графически схема представлена на рисунке 7 (Petranka, 2017)

Рисунок 6. Формирование стратегии

При этом автор замечает, что необходимо осознание не только преимуществ компании, но также и ее недостатков. Подобный подход определяет важное отличие стратегии от тактики -- долгосрочность. Вследствие ограниченности ресурсов невозможно всегда обеспечить желаемый уровень качества выполнения рабочего процесса: необходимо устанавливать определенные ограничения. Подобные решения формируют стратегию, поскольку не требуют абсолютно качественного исполнения здесь и сейчас, но требуют в определении верной траектории, в тактике же критично качество сделанного шага.

Далее необходимо акцентировать внимание на связи ИТ-стратегии с бизнес-стратегией. В статье 2008 года Девид Коллинс и Микаэль Рукстад (Collis, и др., 2008) соотносят перечисленные выше вопросы с бизнес стратегией, где целями являются финансовые цели (задачи), преимущества -- сфера деятельности, услуги для клиентов, а к способам относится уникальное торговое предложение или ценностное предложение (преимущество) рисунок 7. (Небольшое уточнение: «scope» имеет большое количество переводов, в том числе масштаб, размах и тд. Конкретно в этом случае «scope» имеет значение сферы деятельности или же границы деятельности)

Рисунок 7. Формирование бизнес стратегии

Данная является универсальной, а значит, подходит для внедрения в том числе и для Anti.School. При этом она имеет определяющее значение для бизнеса, хотя и не формирует саму стратегию. Далее Джереми предлагает по данной схеме рассмотреть профиль ИТ-стратегии.

Цели соотносятся с ИТ-целями (подробнее подход будет проработан далее), поскольку именно через ИТ-цели будет связана ИТ-стратегия и бизнес-стратегия.

«В чем вы будете хороши» переходит в ответ на вопрос: «Какие проблемы будет решать ИТ -департамент (инфраструктура)» или, если немного перефразировать вопрос: «Чьи проблемы внутри организации будет решать ИТ-департамент (инфраструктура)», «Кто внутренние клиенты». Эти вопросы значимы, так как в условиях ограниченного бюджета ИТ-департамент вынужден четко определять и приоритизировать проблемы, которые находятся в его ведении. При попытке решения всех существующих проблем снизится уровень экспертности представителей департамента, а сам департамент станет менее управляем в стратегическом плане и негативно скажется на скорости развития компании.

Заключительным пунктом стратегии является ответ на вопрос о способах достижения установленных целей. Данный вопрос трансформируется в «Как ИТ департамент (инфраструктура) будет решать эти проблемы». То есть необходимо обозначить экспертные знания и навыки, которыми должны обладать сотрудники ИТ-департамента для решения конкретных типов проблем, которые были им предложены. Все вместе: рисунок 8.

Рисунок 8. Формирование ИТ-стратегии

Интерес представляет последний пункт, так как множество навыков сотрудников ИТ-департамента разнится в зависимости от типа деятельности организации:

1. Управление данными

2. Управление аутсорсом

3. Архитектура

4. Отдел качества и тестирования

5. Наука о данных (Data Science)

6. Бизнес аналитика

7. Гибкая разработка (agile)

8. Системная аналитика

9. Визуализация данных

10. Управление проектами

11. Разработка высокоскоростных приложений

12. Разработка функциональных приложений (Petranka, 2017)

Для каждой организации набор необходимых навыков может быть разный. Например, специалистам ИТ-департамента инвестиционного банка, специализирующегося на быстрых сделках, необходимы навыки под номерами 1, 3, 5, 11 и 8. При условии, что главной задачей является победа в конкурентной борьбе, нет необходимости в привлечении дополнительных ресурсов на создание красивого пользовательского интерфейса, напротив, это может отвлечь и помешать сосредоточению на главных задачах, не говоря о пустой трате ресурсов.

Теперь вернемся к более сложному пункту -- ИТ цели. Необходимо понять принцип их формулирования. Определяет ли их CIO сам или пользуется каким-то подходом. Все в том же материале Джереми предлагает интересный подход для определения целей. Выделяются два момента, каждый из которых влияет по-своему. Первый - краткосрочный, то есть ответ на вопрос, какие цели ИТ надо определить сейчас. Второй -- долгосрочный, то есть ответ на вопрос, какие цели появятся в будущем и нужно ли их менять. ?

Оба фактора происходят из стратегии бизнеса. Первый связывает нижний «кирпичик» из бизнеса стратегии -- как вы этого будете достигать (уникальное торговое предложение) с верхним «кирпичиком» из ИТ-стратегии. По сути цели ИТ должны поддерживать основание бизнес-стратегии, то есть давать инструменты для создания и развития уникального торгового предложения. Визуальное представление связи можно увидеть на рисунке 9.

Рисунок 9. Формирование ИТ-целей основной способ

Согласно подходу, предложенному Джоном Глейзером и Клавдией Сальцбергом, необходимо обеспечить соответствие ИТ-целей трем основным критериям:

• Готовность бизнес-информации (business information readiness)?То есть нужно знать потребности бизнеса и удовлетворять их

• Непрерывное развитие?То есть необходимо становиться лучше в тех вещах, что необходимы бизнесу

• Новые технологии?То есть следует внедрять технологии, позволяющие эффективно решать возникающие проблемы и удовлетворять потребности бизнеса

(Glazer, и др., 2011)

Важно помнить, что ИТ служат инструментами решения бизнес-проблем, и такой подход позволяет сохранить ключевую связь УТП и ИТ-целей. В краткосрочном варианте рассмотрения проблемы ИТ-цели всегда будут поддерживать тот продукт или услугу, что продает компания.

Однако при условии согласования ИТ-целей исключительно с актуальным продуктом, возникает ряд трудностей, связанных с формированием ИТ-целей в долгосрочном периоде. Также возможно возникновение проблемы в виде отставания целей и сферы деятельности компании от темпа развития продукта. Поэтому в долгосрочном планировании и встраивании ИТ целей также необходимо учитывать первые два уровня стратегии. Графически это представлено на рисунке 10.

Рисунок 10. Формирование ИТ-целей второй способ

Указанный подход используется для достижения долгосрочных целей. Таким образом будущее развитие компании зависит не от актуального продукта, а от целей и сферы компании. Данный способ релевантен для компаний со следующими особенностями бизнес-стратегий:

1. Рынок быстро изменяется или развивается

2. Долгосрочные и ближайшие цели имеют принципиальные отличия (например, в ближайшее время выйти на самоокупаемость, и не важно на каких рынках осуществлять деятельность, а в долгосрочной цели выйти на определенные рынки, так как только это позволит достичь больших прибылей)

3. Цели или сфера постепенно меняются или расширяются

4. Уникальное торговое предложение по каким-либо причинам полностью не учитывает и не будет учитывать определенные цели организации или определенную часть сферы.

В иных случаях финансовые цели и сферу компании можно учитывать, однако это не обязательно и не является критичным, так как уникальное торговое предложение также включает в себя ряд финансовых целей и сферу компании. При условии их стабильности относительно срока планирования ИТ-стратегии их дополнительный пересмотр не требуется.

Как можно понять из всего написанного выше, для формирования базиса ИТ-стратегии (т. е. ее связи с бизнесом) нет нужды в детально прописанной бизнес-стратегии компании, как того требуют ряд авторов других методик и подходов. Для формирования же ИТ-целей и ответов на вопросы «Какие» и «Как» о бизнесе достаточно знать:

• Цели

• Сферу

• Уникальное торговое предложение

Вся перечисленная информация содержится в первой главе данной работы и не требует наличия отдельного документа бизнес стратегии в отличие методик, предложенных TOPs, ИНТУИТ и Васильевым. Стоит отметить, что Васильев также частично соглашается, что информации о бизнес-целях может быть достаточно для разработки ИТ-стратегии (Васильев, 2013), однако он также отмечает, что желательно иметь конкретную стратегию.

В своих материалах он подробно не останавливается на вопросах целей, а пользуется бизнес-стратегией. Тем не менее, для составления документа стратегии ИТ необходимо обратиться к выше названным источникам, так они содержат полезные методики для формирования стратегии, которые можно использовать, после оформления предложенного выше метода.

Важно понимать, что данный подход не является отдельно взятым методом, но является решением, основанным на трех методиках, предложенных Джереми Петранкой, Джоном Глейзером и Клавдией Сальцбергом, Девидом Коллинсом и Микаэлем Рукстадом.

Таким образом было определены принципы и содержание пунктов 2, 3, 8 и 9 части ИТ-стратегии, а именно «Цель и назначение ИТ-стратегии» и «Роль ИТ в развитии бизнеса». Во второй и третьей частях будут описаны ИТ-цели и их связь с финансовыми целями, сферой и уникальным торговым предложением. В восьмой части под названием «Основные направления развития информатизации» будет дан ответ на вопрос «Какие». А в части номер 9 под названием «Портфель инвестиционных проектов по развитию организации» будет сформирован ответ на вопрос «Как». Части 8 и 9 будет детализированы в разделе, описывающем процесс разработки ИТ-стратегии.

?Хотя некоторые из целей организации были описаны ранее, интерес представляет подход Васильева к категоризации целей. Согласно его решению, цели можно разделить на две группы: по времени и по смыслу.

К временной категории относятся следующие цели: долгосрочные (расширение ниши, размеров и т.п), краткосрочные (текущие контракты) и среднесрочные (удержание позиций и т.п.)

К смысловой - следующие:

• Управленческие задачи (разработка стратегии, формирование портфеля услуг)

• Организационные (совершенствование организационной структуры, оптимизация бизнес-процессов)

• Финансово-экономические (внедрение системы KPI, управление инвестициями)

• Технологические (внедрение инновационных технологий и т.п)

На основании данного разделения автором работы была создана следующая матрица бизнес-целей (таблица 3):

Таблица 3. Шаблон для бизнес-целей

Срок	Название цели	Итоговое значение	Срок выполнения
	Управленческие задачи
Краткосрочные цели
Среднесрочные цели
Долгосрочные цели
	Организационные задачи
Краткосрочные цели
Среднесрочные цели
Долгосрочные цели
	Финансово-экономические задачи
Краткосрочные цели
Среднесрочные цели
Долгосрочные цели
	Технологические задачи
Краткосрочные цели
Среднесрочные цели
Долгосрочные цели

На основании этой таблицы будут сформированы цели бизнеса в третьей главе работы. Частично будут использованы цели, полученные в первой главе, а также будут найдены ранее не отмеченные.

2.2 МЕТОДЫ И ОСОБЕННОСТИ АНАЛИЗА ТЕКУЩЕГО СОСТОЯНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

В этой части главы будут описаны принципы создания следующих частей:

4. Краткая характеристика состояния информатизации

5. Анализ имеющихся инициатив

6. Анализ проблемных областей

Для анализа использованы методики, предложенные PowerBranding, iBussiness и Стэк. Основной подход заключен в выделении ключевых областей в ИТ:

1. анализ оборудования;

2. анализ программного обеспечения;

3. анализ линий связи и коммуникаций;

4. анализ систем безопасности.

При этом про ИТ-аудит как стартовую точку также говорит Васильев. В дополнение он предлагает не только проинспектировать ИТ-инфраструктуру, но и оценить на сколько высшее руководство удовлетворено ИТ и их инвестициями (Васильев, 2013). Ответ на указанный вопрос будет сформулирован в третьей главе.

Анализ включает в себя описание состояния информатизации и оценку имеющихся инициатив. Частично в первой главе также были описаны проблемные области.

Формально верным подходом, если использовать методологию Нортона и Коплана, была оценка по KPI, однако на текущий момент показатели не сформированы и поэтому можно провести аналитику только по бинарному принципу: работает -- не работает, используется -- не используется, продает -- не продает, приносит прибыль -- не приносит, без применения количественных индикаторов. К сожалению, это одна из основных проблем текущего состояния компании. При дальнейшей разработке стратегии в компании, необходимо будет учесть и установку KPI.

По Васильеву также необходимо организовать работы по разработке ИТ-стратегии. В группу организаторов должны войти заинтересованные стороны (спонсоры, рабочая группа). Также необходимы регламенты, регулирующие проведение работ (план-график работ, приказ об организации работ). В заключение требуется договориться о процедуре утверждения результатов. (Васильев, 2013)

Обычно стратегии разрабатывают сторонние консалтинговые компании, но в случае разработки стратегии для Anti.School согласование не является необходимым, поскольку в этой компании принимает решение, выполняет работу и утверждает документ одно и то же лицо.

Также Васильев выделяет два способа сбора информации по организации: проведение круглого стола с руководством и анкетирование всего персонала. В данном случае в главе 1 работы был использован первый способ, так как у автора работы нет проблемы с получением информации от руководства высшего звена, а большая часть информации доступна изначально.

2.3 ОЦЕНКА ЗРЕЛОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ И ГОТОВНОСТИ К ИЗМЕНЕНИЯМ

Васильев и НОУ ИНТУИТ предлагают воспользоваться «матрицей согласия» для определения уровня зрелости организации с точки зрения соответствия ИТ-целей бизнес-целям организации. Данная матрица состоит из нескольких уровней: 1ый -- эмбриональный, уровень 2 -- средний, уровень 3 -- развитый и последний уровень -- идеальный. Также там фигурирует 7 разделов:

• Цели бизнеса

• Стратегии и архитектурные решения, определяемые целями бизнеса

• Достижение осязаемых результатов

• Управление "возмущающими технологиями", т. е. технологиями реально новыми для организации

• Планирование и внедрение совместной обработки данных и обеспечивающей сетевой инфраструктуры

• Управление ресурсами и персоналом ИТ

• Управление отдельными техническими операциями и техническим обслуживанием

(Васильев, 2013) (ИНТУИТ, 2013)

Необходимо учитывать, что пункты разделов стандартные. Для организации или для рабочей группы необходимо определить, что соответствует каждому уровню в каждой строке раздела. В таблице 4 приведен полный вид этой матрицы:

Таблица 4. Шаблон для описания зрелости (ИНТУИТ, 2013 стр. 5)

Составляющие согласия	Уровень 1	Уровень 2	Уровень 3	Идеальный
Цели Бизнеса
1.Понимание и видение бизнеса специалистами ИТ
2. Деловое сотрудничество
3. Планирование
4. Бюджетирование
Стратегии и архитектурные решения, определяемые целями бизнеса
5. Идентификация проектов ИТ
6. Выбор приоритетов и отбор первоочередных задач
7. Обоснование решений, выбор мотивировок
8. Проекты преобразований
9. Финансирование развития инфраструктуры
Достижение осязаемых результатов
10. Поиск, выбор и назначение лидеров проектов
11. Трудозатраты
12. Риск
13. Качество
14. Возможность реорганизации бизнес-процессов
15. Небольшие изменения бизнеса
Управление "возмущающими технологиями", т. е. технологиями реально новыми для организации
16. Связь с целями основного бизнеса
17. Знакомство с новыми технологиями и отслеживание появления новых технологий на рынке
18. Опыт продуктивного использования
19. Стандарты ИТ
Планирование и внедрение совместной обработки данных и обеспечивающей сетевой инфраструктуры
20. Совместное использование информации
21. Обмен данными
22. Стандарты обмена информацией
23. Сети
Управление ресурсами и персоналом ИТ
24. Управление поставками средств ИТ
25. Распределение ресурсов
26. Управление квалификацией персонала
27. Обучение и тренинг
Управление отдельными техническими операциями и техническим обслуживанием
28. Принципы технического обслуживания (сервиса)
29. Уровни качества сервиса
30. Доступ к услугам сервисной службы
31. Поддержка и сопровождение ПО
32. Управление сложными системами
33. Резервное копирование и восстановление данных

Пересечения заполняются на основании информации о компании и через совещание с руководством. Необходимо обозначить, что означает для каждого уровня каждая строка и на каком уровне при этом находится организация. Далее можно вычислить некую «меру автоматизации» -- показатель, который охарактеризует компанию с точки зрения зрелости ИТ. Расчет идет следующим образом:

(1)

(2)

где  - уровень автоматизации;

 -количество разделов таблицы;

 -количество строк в разделе;

 - оценка состояния по разделу;

 -вес раздела ()

 -мера автоматизации.

При этом предлагаются следующие меры разграничения:

1. M< 0,3 -- организация еще не готова к внедрению ИТ-стратегии, так как она еще очень молодая и отсутствует тот уровень зрелости, который бы требовал ее

2. M > 0.7 -- организация имеет высокий уровень зрелости ИТ и на этом этапе уже не требуется ИТ-стратегия, так как какого-либо существенного улучшения ситуации она не обеспечит. На данном этапе требуется не полномасштабное внедрение ИТ-стратегии, но требуется развитие контуров внедрения и наращивание функциональности.

3. 0,3 <= M <= 0,7 -- организация достаточно зрела с точки зрения ИТ, чтобы ей была необходима ИТ-стратегия, но еще не настолько зрела, что она была не нужна. (ИНТУИТ, 2013)

Важно понимать, что определенные строки матрицы могут отбрасываться, а также видоизменяться по решению рабочей группы, чтобы более точно отображать специфику бизнеса.

Этот пункт является ключевым в процессе разработки ИТ-стратегии после полноценного анализа компании. Невозможно двигаться дальше без выяснения необходимости в ИТ-стратегии. Данный метод подходит как для молодых компаний, так и для больших и зрелых, поэтому результат анализ по приведенной выше матрице можно будет просмотреть в главе 3 работы.

Если уровень зрелости компании Anti.School окажется ниже 0,3, то процесс разработки ИТ-стратегии не остановится, а лишь будет перенаправлен и упрощен. В этом случае необходимо будет обозначить ключевые вопросы и обозначить срок возврата к разработке ИТ-стратегии.

2.4 ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ ИТ-СТРАТЕГИИ

Все части ИТ-стратегии до 6ой включительно (кака это часть, назови ее тут), скорее являются подготовительными и дают общее понимание текущего состояния компании. Также они показывают желания и ожидания CIO и CEO относительно будущих результатов деятельности предприятия.

Далее следует основная часть, которая относится не посредственно к достижению этого результата. Процесс написания этих частей и есть процесс разработки ИТ-стратегии:

8. Основные направления развития информатизации

9. Портфель инвестиционных проектов по развитию организации

10. Ожидаемые результаты

11. Оценки необходимых ресурсов

12. Требования к организации работ по развитию информатизации

13. Политика переходного периода

Процесс разработки в большей степени будет основан на подходе Бакинского Константина и Васильева Романа. При этом основой процесса будут методы, предложенные Васильевым, поскольку многие методы Бакинского являются универсальными для больших и развитых компаний, и лишь малая часть для сходных по масштабам с Anti.School. Таким образом, будет сформирован упорядоченный список действий и ресурсов для разработки каждой из перечисленных частей. (Багинский, 2010) (Васильев, 2014)

Васильев и ИНТУИТ под «основными направлениями развития информатизации" подразумевают «общую картину будущего состояния информационных технологи, идентификацию и детализацию основных направлений развития информатизации, приоритетность направлений с точки зрения общей стратегии развития бизнеса и организации управления, матрицу направлений» (ИНТУИТ, 2013).

Для формирования основы развития стратегии ИТ, необходимо выявить ключевые направления, проблемы, проекции на организацию и пути решения проблем. В этом может помочь заполнение матрицы проблем и решений (таблица 5):

Таблица 5. Шаблон для описания проблем (ИНТУИТ, 2013)

	Проблема	Проекция на организацию	Сдерживающие факторы	Пути решения
1	Видение бизнеса
1.1
2	Организационное строительство и совершенствование системы управления
2.1
3	Информационные потребности
3.1

Указанный подход позволит выявить основные направления информатизации через видение бизнеса и плавный переход к организационному строительству. Далее будут выявлены информационные потребности, которые и определят основные направления информатизации. Стоит отметить, что направления информатизации должны пересекаться или даже совпадать с полученными направлениями по методу из части 2.1.

Интуит выделяет следующие основные направления «развития ИТ:

1. В области организационного развития:

1. создание службы ИТ, возглавляемой ИТ-директором прямого подчинения первому лицу организации;

2. организация информационно-аналитической службы, отвечающей за информационное наполнение систем;

3. обучение персонала по категориям и направлениям;

4. формирование программ долгосрочного сотрудничества с профессиональными участниками рынка ИТ;

5. развитие ИТ-инфраструктуры.?

2. В области методологии:

1. определение форм использования ИТ во всех бизнес-процессах;

2. формализация бизнес-процессов;

3. создание актуальной нормативной базы;

4. определение долгосрочной технической политики в отношении архитектуры и состава программно-технических средств, используемых платформ и решений.?

3. В области построения КИС:

1. внедрение системы управления договорами;

2. внедрение системы управленческого документооборота;

3. разработка и внедрение системы информационно-аналитического обслуживания руководства;

4. внедрение информационной системы управления эффективностью бизнеса (BPM);

5. внедрение системы управления материально-техническими ресурсами и цепочками поставок (SCM);

6. внедрение системы управления основными фондами (EAM);

7. внедрение системы управления персоналом;

8. внедрение системы управления проектами;

9. внедрение системы управления знаниями (KM);

10. внедрение системы управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).» (ИНТУИТ, 2013 стр. 6)

ERP-системы не выделяются как класс умышлено, так как в систему управления ресурсами предприятия обычно вышеперечисленные системы входят как модули. Соответственно для больших компаний это автоматически учитываемое направление, а в конкретном случае с небольшой образовательной компанией, наоборот - не учитываемое. Для организации малого масштаба достаточно покрытия частью модулей (причем облачных решений), которые могут внедряться без проведения предварительного анализа, а исходя из экономических соображений -- отсутствия денежных средств для внедрения иной крупной системы. Перечисление основных характеристик вышеперечисленных систем можно найти в приложении, так как для самой работы это не существенно (ИНТУИТ, 2013)

Далее на основе Таблицы и направлений формируется матрица основных направлений ИТ (таблица 6)

Таблица 6. Шаблон для матрицы направлений

Направление развития ИТ	Приоритет
Направление 1	1
Направление 2	1
Направление 3	2
Направление 4	3



Приоритеты выставляются в три этапа:

1. Голосование. На круглом столе за каждое направление предлагается проголосовать тем, кто считает его приоритетным. Количество голосов подсчитывается.

2. Проставление приоритетов. Для наибольшего количества голосов ставится приоритет 1. Следующему значению 2 и т.д. При этом, если какие-то направления получили равное количество голосов, то им выставляется равный приоритет.

3. Определяется число, после которого направления считаются не приоритетными.

После ответа на обозначенные вопросы, необходимо также сформировать примерный портфель проектов. Формально он предполагает выбор не конкретных вендоров, а лишь классов систем и проектов. Результатом этой части разработки должна стать следующая таблица, включающая сроки и примерную стоимость (таблица 7):?

Таблица 7. Шаблон для матрицы проектов (Багинский, 2010)

	Наименование проекта	Сроки (месяцев)	Стоимость
1	Разработка системы 1	Срок 1	Стоимость 1
1.1	Разработка подсистемы 1.1	Срок 2	Стоимость 2
1.2	Введение системы в экспулатацию	Срок 3	Стоимость 3
2	Проект 2	Срок 4	Стоимость 4

Следующий этап заключается в оценке результатов проекта. Для этого можно использовать инструмент «ожидаемые результаты проекта и цели». На основании следующей таблицы можно будет оценить результаты в сравнении с ожидаемыми, а также сравнить реальные и прогнозируемые сроки и стоимости, а на основании совокупной информации делать выводы об успешности проектов в целом. Для формирования регистра ожидаемых результатов можно воспользоваться шаблоном, представленном в таблице 8:

Таблица 8. Шаблон для оценки результатов

	Наименование проекта	Цель проекта	Ожидаемые результаты
1	Проект 1	Цель 1? Цель 2	Результат 1?Результат 2
2	Проект 2	Цель 1	Результат 1?Результат 2

Заключительный пункт разработки ИТ-стратегии - Требования к организации работ по развитию информатизации. ИНТУИТ в организацию поддержки ИТ вкладывает следующий смысл: «…для реализации стратегии ИТ необходимо обеспечить эффективное управление всем процессом развития информационных технологий» (ИНТУИТ, 2013). «В связи с этим в организации должна быть сформирована служба информационных технологий (СИТ). СИТ должна возглавляться руководителем по информационным технологиям, находящимся в прямом подчинении первому лицу организации. Служба должна нести ответственность за решение двух групп задач:

1. Задачи, связанные с развитием информационных технологий?

2. Задачи, связанные с предоставлением информационно-технологических услуг» (ИНТУИТ, 2013 стр. 5)

В среднем в организации должно существовать четыре подразделения СИТ для покрытия всех необходимых вопросов по ИТ и стратегии:

?1. Управление развития КИС (в компетенции этого отдела входит развитие КИС, работа с подрядчиками, приемка работ, выполнение проектов по внедрению и интеграции)

2. Управление информационно-технологической инфраструктурой (этот отдел обеспечивает поддержку бизнеса и включает администраторов и программистов. В их обязанности входит обеспечение эффективного выполнения эксплуатационных функций информационных систем)

3. Методологический отдел (его задачи -- моделирование реинжиниринг бизнес-процессов, совершенствование организационной культуры и нормативной документации, ведение модели организации)

4. Информационно-аналитическое управление. (к задачам относятся удовлетворение потребности в информации как из внешнего мира, так и создаваемой самой организацией, агрегирование данные, систематизация источников данных и ведение системы знаний)

Также выделяют три роли:

1. Администратор ИТ-активов

2. Администратор закупок

3. Администратор контрактов

(ИНТУИТ, 2013)

Очевидно, что такая сложная структура не требуется для небольшой образовательной организации, во многом из-за отсутствия бюджета на такую структуру и количество людей. На данный момент большого объема человеческих ресурсов не потребуется, а основные отделы будут формироваться по компетенциям, а не по виду деятельности. Набор компетенций будет сформирован по методу, предложенному в части 2.1. Стоит отметить необходимость СИТ в конкретной организации. Она будет строиться по следующим направлениям деятельности:

1. Организация планирования.

2. Управление инвестиционными проектами

3. Организация закупок.

4. Организация взаимодействия с партнерами по развитию ИТ

5. Учет совокупной стоимости владения ИТ (ССВ)

При формировании отдела СИТ будет необходимо установить ответственных и разграничить полномочия. Наряду с этим необходимо убедиться, что есть хотя бы одна должность, в ведении которой находится одно из этих направлений. Про каждый пункт немного подробнее. ?

В организацию планирования входит разработка и обновление долгосрочной стратегии ИТ в соответствии с бизнес-стратегией. Также формирование среднесрочных планов и контроль их выполнения и оперативное управление проектами, в него входит разработка плана-графика работ с руководителем проекта.

В управление инвестиционными проектами входит: выполнение графика и проектов, включение проектов в портфель ИТ-проектов организации, а также контроль соответствия ожидаемых и итоговых результатов проекта.

В организацию закупок входит ответственность за обеспечение удовлетворения потребности в серверах, оборудовании, лицензиях и программных продуктах. При этом закупки происходят на основании портфеля ИТ-проектов и в рамках выделенного бюджета

В организацию взаимодействия с партнеров по развитию ИТ входит необходимость управления отношениями с партнерами для обеспечения интеграции партнеров в единое информационное пространство. Также в это понятие входит управление аутсорсом, выбор генерального интегратора и удержание контроля над реализацией ИТ стратегии.

Необходимо вести учет затрат на ИТ, чтобы впоследствии управлять затратами на ИТ, снижать затраты на их внедрение и повышать возврат от инвестиций в них.

«В процессе реализации ИТ-стратегии могут возникать различные риски. К наиболее характерным и серьезным рискам следует отнести следующие:

Интуит выделяет следующие риски при разработке ИТ-стратегии, как наиболее характерные и серьезные:

1. «Развитие информационных технологий будет происходить в условиях изменений организационной структуры и основных бизнес процессов. Ошибки в реструктуризационных решениях могут быть отнесены к ответственности СИТ и, в наихудшем варианте, привести к дискредитации осуществляемых ИТ-проектов.

2. Недостаточная осведомленность персонала в проводимых мероприятиях и низкий уровень его подготовки, что может вызвать ощутимое сопротивление инновациям.

3. Отставание методологической базы от собственно внедрения новых технологий, что может негативно сказаться на эффективности и даже самой возможности эксплуатации информационных систем.

4. Наконец, сама разработка и внедрение новых систем может быть сопряжена с угрозой использования недостаточно проверенных и совместимых решений, что приведет к нарушению сроков и превышению бюджетов соответствующих проектов.» (ИНТУИТ, 2013 стр. 7)

Эти риски необходимо учесть и прописать в ИТ-стратегии в разделе переходного периода.

Интуит считает, что необходимо помимо рисков включить следующие положения и идеи:

1. «Систематическое разъяснение целей и содержания осуществляемых проектов руководству и руководителям вовлеченных подразделений. Проведение регулярных презентаций или подготовка справок о ходе реализации как отдельных проектов, так и стратегии развития ИТ в целом.

2. Тщательный отбор персонала на ключевые позиции в СИТ, в первую очередь, сотрудников административной группы и руководителей проектов.

3. Долгосрочная программа обучения руководства и специалистов должна быть синхронизирована с планами внедрения проектов таким образом, чтобы не допустить опережения внедрения новых проектов в условиях неподготовленного персонала.

4. Должен работать принцип "не навреди!" - следует избегать рисков, связанных с внедрением не проверенных временем или не вполне стандартных решений и архитектур, не надо становиться полигоном новинок ИТ. Это же относится к проведению организационных изменений - они должны основываться на постепенном завоевании активных союзников.

5. Руководство и персонал должны получать новые ощутимые результаты работы СИТ в обозримые периоды времени, не реже, чем в три месяца. Этот фактор должен быть учтен при разработке детальных планов проектов. Одним из эффективных инструментов демонстрации полезности СИТ является информационно-аналитическое обслуживание, которое можно совершенствовать, не дожидаясь внедрения сложных и масштабных систем.» (ИНТУИТ, 2013 стр. 7)

Но конкретном в случае Anti.School, хотя это может относиться также к другим компаниям, которые можно охарактеризовать как стартапы, нет необходимости включать эти идеи в ИТ-стратегию, так как подобные политики применяются на уровне всей организации по отношению ко всем отделам, а не только ИТ.

2.5 ПЛАН РАЗВИТИЯ ИТ НА 2 ГОДА

Данный план является усеченной версией стратегии для топ-менеджмента. План должен поместиться на 1-2 страницах, с отметками крупных событий. То есть тут нужно не отмечать каждое малое событие, но необходимо отметить на временном отрезке важные точки, по которым можно будет оценить развитие ИТ в течение этих двух лет, а также проверить соответствие длительности работ заявленным срокам. Такой график будет построен в MS Project с помощью диаграмм Ганта. Итогом послужит график, показанный на рисунках 11, 12, 13

Рисунок 11. Диаграмма Ганта (ИНТУИТ, 2013 стр. 8)



Рисунок 12. Проект 1 в приближении (ИНТУИТ, 2013 стр. 8)

Рисунок 13. Проект 2 в приближении (ИНТУИТ, 2013 стр. 8)

2.6 ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ ИТ-СТРАТЕГИИ ДЛЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

ИТ для образовательной организации не значительно отличается от ИТ для компаний, оказывающих услуги иного профиля. Главной особенностью образовательной организации Anti.School является ее малый размер и ранний этап развития. В основном ограничения на методы и итоговые результаты накладываются за счет малого бюджетирования, поэтому в конкретной версии ИТ-стратегии СИТ будет сформирована частично: не по рекомендациям, а по возможности набора сотрудников условиях ограниченности бюджетных средств.

При этом обозначенные в теоретической части методы будут учтены, чтобы определить приоритетность направлений. По выявленным приоритетам будет формироваться СИТ, а процесс формирования будет отображен в документе ИТ-стратегии.

В остальном стратегия ИТ должна учитывать, что существующие бизнес-процессы с развитием организации будут развиваться (возможно также появление новых). В связи с этим необходимо регулярное обновление и поддержка ИТ-стратегии. Наряду с этим необходима корректировка целей компании, в особенности краткосрочные. При этом сама структура документа и подход останутся неизменными. В частях 2.1-2.5 также в некоторых параграфах указаны особенности использования метода по отношению к Anti.School.

Таким образом, были описаны ключевые разделы ИТ-статегии компании и их содержание, также был сформирован перечень особенностей разработки документа в рамках малой образовательной организации. Подробности разработки документа будут представлены в третьей главе работы.



ГЛАВА 3. ИТ-СТРАТЕГИЯ

Далее следует разработанный по вышеуказанной методике документ ИТ-стратегии для компании Anti.School.

3.1 АННОТАЦИЯ

Данный документ является ИТ-стратегией для образовательной организации Anti.School, по своей сути, являющейся стартапом, не вышедшим на самоокупаемость к маю 2018 года. Основаниями для создания ИТ-стратегии послужили неточности в работе ИТ-инфраструкты компании и, как следствие, ее неэффективное использование для нужд бизнеса. Разработчиком и исполнителем является автор дипломной работы, внешние консультанты не привлекались к созданию. Итоговый документ является собственностью компании Anti.School.

3.2 ЦЕЛИ

Целью ИТ-стратегии является введение системности и упорядоченности развития ИТ-инфраструктуры компании и обеспечение связности и соответствия ИТ-целей Бизнес-целям.

Таблица ниже (таблица 9) отражает основные Бизнес-цели предприятия. Сформированные в данном разделе цели являются определяющими для всего развития ИТ-стратегии, остальные пункты стратегии, в свою очередь, направленны на достижение этих целей.

Таблица 9. Бизнес-цели Anti.School

Срок	Название цели	Итоговое значение	Срок выполнения
	Управленческие цели
Краткосрочные цели	1. Выход на рынок 2. Выход на самоокупаемость 3. Расширение сетей партнеров 4. Повышение охвата аудитории	1. 60 клиентов, прошедших хотя бы 2 курса, и 30 клиентов, прошедших 2 курса и записавшихся на 3ий 2. Нет необходимости в инвестициях для поддержания работы. 3. Мастерславль KidCity Kidsburg 4. 200 000 через все каналы	1. 1 сентября 2018 2. 1 ноября 2018 3. 1 августа 2018 4. 1 июля 2018
Среднесрочные цели	1. Развитие групп и бренда в социальных сетях 2. Повышение лояльности клиентов	1. 1000 человек суммарно 2. 70% клиентов посетили минимум 3 курса	1. 1 декабря 2018 2. 31 декабря 2018
Долгосрочные цели	Формирование бренда	В опросах о компании 80% респондентов указывают, что Anti.School учит «магии» программирования и обучение через создание игр является эффективным образовательным методом	1 сентября 2019
	Организационные цели
Краткосрочные цели	Оптимизация бизнес-процессов	Основные бизнес-процессы задокументированы, используют максимально возможную автоматизацию, вся деятельность, которая может быть процессом таковой и является.	1 октября 2018
Среднесрочные цели	Внедрение процесса обучения сотрудников	90% сотрудников обучаются в компании и разбираются в процессах за неделю	1 февраля 2019
Долгосрочные цели	Четкая организационная структура	Есть четкая иерархия, с понятными механизмами общения и выставления задач, есть соответствующие документы	1 сентября 2019
	Финансово-экономические цели
Краткосрочные цели	Создание и управление исполнением бюджета	Бюджет связан с бизнес целями, с доходами и расходами, есть четкий и понятный документ	20 октября 2018
Среднесрочные цели	Внедрение системы KPI	Ключевые показатели присутствуют на всех важных процессах, и по ним можно определять общую ситуацию в организации	1 марта 2019
Долгосрочные цели	Оптимизация налогообложения	Организация платит минимально возможные налоги	1 декабря 2019
	Технологические цели
Краткосрочные цели	1. Снижение времени разработки курса 2. Снижение времени разработки ИТ-решений	1. С 4х месяцев до 2х 2. В среднем в три раза	1. 1 октября 2018 2. 1 октября 2018
Среднесрочные цели	Создание онлайн-платформы	Бета версия онлайн-платформы	1 декабря 2018
Долгосрочные цели	Развитие онлайн-платформы	Онлайн-платформа пригодна для запуска на рынке России	1 декабря 2019

Для обеспечения связи между ИТ- и Бизнес-составляющей, согласно методу, предложенному Джереми Петранкой (рисунок 14 и рисунок 15), необходимо также определить сферу деятельности предприятия и ее уникальное торговое предложение (УТП).

Рисунок 14. Шаблон для стратегии

Рисунок 15. Шаблон для определения Бизнес-Целей

Компания ведет деятельность в сфере услуг, а именно в сфере образовательных услуг для детей в возрасте от 6 до 16 лет (обучение программированию в игровой форме).

Уникальное торговое предложение компании можно сформулировать следующим образом: «Обучение ребенка через игру профессии будущего под руководством профессиональных педагогов в атмосфере магии и волшебства».

Исходя из вышесказанного, можно сформулировать основные ИТ-цели компании:

1. Быстрая разработка инфраструктуры для клиентов для удобства использования родителями и детьми

2. Быстрая разработка инфраструктуры управления занятиями и курсами для удобства использования преподавателями

3. Поддержка сайта

4. Администрирование и обеспечение стабильности функционирования ИТ-инфраструктуры

Следующие за ИТ-целями пункты схемы будут подробно рассмотрены в 3 и 8 разделе главы.

Согласно методу Джереми Петранки, необходимо также осветить взаимосвязь финансовых целей и ИТ-целей, однако план развития анализируемой компании не подразумевает смены концепции или аудитории в ближайшие 2 года, поэтому этот пункт может быть опущен.

Таким образом, были определены основные Бизнес-цели компании, ее сфера деятельности и уникальное торговое предложение, что способствовало созданию связи между Бизнес- и ИТ-составляющей предприятия. ?

3.3 РОЛЬ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ В РАЗВИТИИ БИЗНЕСА

В данном разделе определим проблемы, решение которых будет приоритетным для ИТ-отдела предприятия, а также выделим круг проблем, которые, наоборот, не будут решаться сотрудниками отдела. Рассматриваем пункт «Какие проблемы будет решать ИТ» из рис. 2.

К приоритетным проблемам относятся:

· Проблемы преподавателей, то есть необходимо разработать и поддерживать удобную для использования панель администратора для ведения групп и отдельного ученика, а также предоставить удобные каналы поддержания контакта с учениками и родителями

· Проблемы родителей, то есть необходимо поддерживать функционирование сайта (включая страницу индивидуальных достижений ребенка) и совершенствовать его, делая интерфейс более удобным для пользователя

· Проблемы маркетологов, то есть обеспечение установки и настройки счетчиков, различных метрик и предоставление важной аналитической информации

· Проблемы менеджеров по продажам, то есть удобная система для ведения клиента.

· Проблемы руководства в части мониторинга текущей ситуации и легкого доступа к любой информации.?

3.4 КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА СОСТОЯНИЯ ИНФОРМАТИЗАЦИИ?

В первой главе дипломной работы были подробно описаны используемые в компании информационные системы и бизнес-процессы, которые они поддерживают:

· AmoCRM (продажа курса; повторная продажа курса)

· Jira и Trello (разработка курса; разработка ИТ-решений; подготовка маркетинговых мероприятий)

· Confluence (разработка курса; разработка ИТ-решений; подготовка маркетинговых мероприятий)

· Посадочна страница (landing page) (продажа курса)

· Страница ученика (продажа курса)

· SendSay (продажа курса)

· Яндекс Метрика (продажа курса; разработка ИТ; разработка маркетинговых мероприятий)

· База данных (БД) на MySQL (обеспечение работоспособности систем)

· Система администрирования сайта на fatfree (F3) (продажа курса; поддержка сайта)

· Callback Hunter (продажа курса)

· Страницы для Мастерславля и Kids City (продажа курса)?

К пользователям перечисленных информационных систем относятся сотрудники компании (управленцы, разработчики, маркетологи, преподаватели), а также родители и дети. Степень удовлетворенности пользователей нельзя назвать высокой вследствие неточностей и зачастую низкой эффективностью работы систем. Причинами может служить, как и сравнительно низкая квалификация персонала (компания является стартапом, не существует жесткой организационной структуры и полномочия сотрудников смешиваются, иногда требуется решать совершенно новые задачи), так и сложности в подключении и настройке систем, возникающие опять же в связи с пересечением полномочий и нечеткостью структуры компании.

Перечисленные проблемы влияют на экономические параметры текущего состояния информатизации. Детальная информация по ним содержится в таблице ниже (таблица 10).

Таблица 10. Оценка экономических параметров (Студопедия, 2014)

Название параметра	Значение параметра
процент автоматизированных задач от общего числа задач	45 %
количество персональных компьютеров в расчете на одного сотрудника из числа административно - управленческого персонала	1 шт.
величина внеоборотных активов бухгалтерского баланса, связанных со средствами вычислительной техники и связи, и нематериальных активов, связанных с программными средствами и базами данных	50 %
величина оборотных активов бухгалтерского баланса, связанных с эксплуатацией информационной системы	20 %
средняя величина затрат на подготовку конечных пользователей в области использования информационных технологий	1000 руб.
численность ИТ специалистов в компании	7
соотношение сертифицированных ИТ-специалистов к их общему количеству	2/7
относительная численность ИТ специалистов к общей численности работающих в компании	7/17
степень влияния ИТ и ИС на результаты производственно-хозяйственной деятельности компании	7 из 10



3.5 АНАЛИЗ ИМЕЮЩИХСЯ ИНИЦИАТИВ?

На сегодняшний день существует ряд инициатив, отвечающих информационным потребностям компании. Их реализация будет соответствует стратегии развития бизнеса и будет способствовать его качественному росту. К подобным инициативам относятся:

· разработка и поддержка личного кабинета ребенка (реализация маркетинговых целей)

· обновление и поддержка панели...