Анализ деятельности производственной компании ТОО "Новый Восток Tрейд"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Кафедра управления, политики и права

ОТЧЕТ

о прохождении практики

Вид практики: Производственная практика

Тип практики: практика по получению профессиональных умений и опыта профессиональной деятельности 1

Способы проведения производственной практики: выездная

Выполнил(а):

Сахарова Ирина Викторовна

Омск 2016



Введение

Производственная практика является одной из неотъемлемых частей подготовки квалифицированных специалистов всех специальностей, в том числе и менеджеров. Во время прохождения практики происходит закрепление и конкретизация результатов теоретического обучения, приобретение студентами умения и навыков практической работы по избранной специальности и присваиваемой квалификации.

Основной целью производственной практики является практическое закрепление теоретических знаний, полученных в ходе обучения. Основным результатом данной работы является отчет о прохождении практики, в котором собраны все результаты деятельности студента за период прохождения практики и анализ основных показателей управления персоналом в организации.

Задачи практики состоят в следующем:

-изучение и участие в разработке организационно-методических и нормативно-технических документов для решения отдельных задач управления персоналом организации по месту прохождения практики;

-разработка предложений по совершенствованию подсистемы управления человеческими ресурсами в ТОО «Новый Восток TРЕЙД»

Данный отчет состоит из введения, заключения, списка литературы и основной части, которая в свою очередь, состоит из перечня производственных и ознакомительных вопросов, по которым проводилась основная аналитическая работа.

Базой для прохождения практики служила производственная компания ТОО «Новый Восток TРЕЙД» которая работает в сфере строительных материалов.



1. Общая характеристика организации

Вид собственности -- товарищество с ограниченной ответственностью «Новый Восток TРЕЙД»

Данная компания находится в Восточно-Казахстанской области ТОО «Новый Восток TРЕЙД» г. Усть-Каменогорск, ул. Дружбы Народов 6/1

Основным направлением деятельности ТОО «Новый Восток TРЕЙД» является производство и реализация широкого спектра отделочных материалов. Компания предлагает оптовые поставки стеновых и потолочных пластиковых панелей, пластиковых потолков, керамической плитки и керамогранита, ламинированного паркета, отделочных и декоративных материалов для дач, офисов, жилых комплексов и бассейнов.

Надёжной и качественной работой ТОО «Новый Восток TРЕЙД» заслужила уважение не только своих партнёров, но и клиентов.

Компания основывает свою деятельность на общечеловеческих демократических принципах: достоинстве личности, взаимном уважении и признании права всех клиентов на получение наших товаров и услуг.

Компания предоставляет широкий спектр услуг в сфере строительных материалов.

Ассортимент продукции делится на две категории:

-собственное производство

-товары других производителей

Собственное производство:

-Панели ПВХ

-Вагонка ПВХ

-Подоконники ПВХ

Товары других производителей:

- керамогранит

- керамическая плитка

- ламинированный паркет

-пластиковые плинтуса

- стеновые панели

-сухие смели

-мягкая кровля и водостоки

- Сантехника

-мебель для ванной комнаты

- Радиаторные решетки ПВХ

- Линолеум

- Потолки

- двери

- окна

-декоративная лепнина Penopol

- Гофролист ПВХ

- стеклообои

Миссия ТОО «Новый Восток TРЕЙД» -- наилучшим образом осуществлять потребности клиентов в поставках высококачественных отделочных материалов. «Новый Восток TРЕЙД» предоставляет оптовым покупателям полный спектр услуг, а каждого человека в отдельности обеспечивает современной и радующей глаз продукцией.

Для эффективного управления организацией была сформирована структура, которая соответствует целям и задачам деятельности предприятия и максимально к ним приспособлена. Организационная структура управления компанией отражает специфику компании как предприятия с обширной системой сбыта, включающей в себя оптовое направление и региональные розничные подразделения.

Общее руководство компанией возложено на Генерального директора, который осуществляет руководство финансовой и хозяйственной деятельностью организации в соответствии с действующим законодательством, осуществляет стратегическое планирование деятельности, организует эффективное взаимодействие работы всех структурных подразделений компании.

Общее руководство компанией возложено на Генерального директора, который осуществляет руководство финансовой и хозяйственной деятельностью организации в соответствии с действующим законодательством, осуществляет стратегическое планирование деятельности, организует эффективное взаимодействие работы всех структурных подразделений компании.

Финансовый директор разрабатывает финансовую стратегию компании, организует управление движением финансовых ресурсов предприятия, регулирование финансовых отношений, возникающих в процессе деятельности организации, обеспечивает финансовую устойчивость, руководит разработкой проектов перспективных и текущих финансовых планов.

Директор по развитию разрабатывает эффективную стратегию развития и основные разделы плана развития компании, подготавливает конкретные программы развития и реструктуризации предприятия, анализирует возможность осуществления различных вариантов развития предприятия. управление строительный персонал технический

Коммерческий директор осуществляет руководство коммерческим подразделением предприятия, отвечает за сбытовую стратегию, обеспечивает эффективную работу региональных подразделений.

Директор производства организует техническую подготовку производства, организует и контролирует выпуск продукции в соответствии с установленными нормами качества и количества.

Директор по маркетингу осуществляет разработку маркетинговой политики компании на основе анализа потребительских свойств товара и прогнозирования потребительского спроса на продукцию, определяет новые рынки сбыта и новых потребителей товара, координирует деятельность всех подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации.

Директор по управлению человеческими ресурсами организует работу по формированию кадровой политики компании, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности компании и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности предприятия, формирует учетную политику исходя из структуры и особенностей деятельности компании.

IT-директор формирует стратегию развития в области информационных технологий в соответствии с общей стратегией компании, организует оснащение компании современными средствами связи, оргтехникой и программным обеспечением.

Структура управления организации построена для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. В компании используется линейно-функциональная структура. Преимуществами такой структуры являются расширение возможности принятия компетентных решений, сокращение времени на решение управленческих и технологических вопросов.



2. Методы мотивации персонала, применяемых для решения стратегических и оперативных управленческих задач.

2.1 Разработка и реализация стратегии развития предприятия

Определение направленности развития предприятия связано с рассмотрением известных особенностей альтернативных стратегий (табл. 1).

Таблица 1

Стратегия роста	Стратегия ограниченного роста	Стратегия сокращения
Используется предприятиями в динамично развивающихся отраслях и быстро изменяющимися технологиями, на ранних стадиях жизненного цикла	Используется большинством предприятий в зрелых отраслях со стабильным ассортиментом продукции, при относительно слабых колебаниях конъюнктуры рынка и стабильной конкурентной позиции предприятия	Используется предприятиями в стадии финансового кризиса и на последних стадиях своего жизненного цикла
Основные типы поведения: -вертикальная интеграция; -обратная интеграция горизонтальной диверсификации; -конгломерантная диверсификация	Основные типы поведения: - усиление конкурентной позиции; - расширение рынка; -совершенствование продукции; -ограниченный рост производства и реализации продукции	Основные типы поведения: - сокращение структур; - сокращение расходов; - ликвидация.
Характеризуется высокими темпами развития финансовой деятельности, ее диверсификацией по фирмам и регионам	Характеризуется установлением целей «от достигнутого». Считается легким, наиболее удобным и наименее рискованным способом действия.	Характеризуется сокращением объемов и ассортимента выпускаемой продукции, уходом с отдельных сегментов рынка, установлением уровня цен ниже достигнутого в прошлом, тенденция ухудшения показателей

Особенности стратегического сокращения связаны с ухудшением всех показателей и приведением к управляемой ликвидации. Направленность стратегического сокращения прямо противоположна направленности стратегии роста и стабильности.

В случае успешного применения механизма противодействия развитие предприятия возвращается в русло стратегий роста или стабильности. Если с помощью механизма противодействия, желаемого осуществить не удалось, переходим к подстратегии предотвращения банкротства. При успехе ситуация может быть возвращена в граничные области.

Для реализации механизма противодействия используют контроль финансовой устойчивости и текущей ликвидности предприятия по унифицированному графику с набором управляющих воздействий.

В этом варианте механизма противодействия блок показателей стратегической направленности развития предприятия представлен показателями финансовой устойчивости и текущей ликвидности. Изменение направленности движения этих показателей может служить ранними признаками неконтролируемого изменения направленности развития предприятия.

ТОО «Новый Восток ТРЕЙД» дабы избежать кризисной ситуации 2017 г., не подходит стратегия сокращения. Для увеличения запасов и затрат, увеличения суммы собственного капитала, необходимо развитие структуры - увеличение количества магазинов, рост штата обслуживающего персонала. Поэтому считаю необходимым предложить для предприятия стратегию ограниченного роста.

Цель управления стоимостью - максимизация стоимости предприятия. Способ управления стоимостью - управление факторами, влияющими на стоимость предприятия. Необходимо управлять этими факторами таким образом, чтобы стоимость возрастала. а результаты деятельности предприятия влияет множество различных факторов, основная классификация которых может быть представлена в виде внешней и внутренней среды.

К внутренним факторам, влияющим на стоимость предприятия, можно отнести;

- темпы роста продаж продукции, (услуг) предприятия;

- темпы роста чистой прибыли;

- норму доходности собственника.

К внешним факторам, влияющим на стоимость предприятия, можно отнести:

- уровень рисков (производственных, финансовых, организационных и др.);

- изменение стоимости заемного капитала;

- изменение налоговых ставок

Особое внимание следует обратить на стратегическое управление, которое призвано обеспечить конкурентоспособность предприятия в быстроменяющейся внешней среде. Необходимо создать такое превосходство, которое позволит достичь поставленных целей. Заметим, что большинство клиентов фирмы в настоящее время составляют покупатели, приехавшие в областной центр за покупками жители области. Ранее ситуация была более благоприятной, но в связи с появлением все большего количества конкурентов в данной области (продажа сантехники и отделочных материалов), клиентский список изменился, есть риск сокращения объемов продаж. К сожалению, руководство предприятия, вместо того, чтобы изменить стратегию управления, вину за уменьшение числа продаж переносит на обслуживающий персонал, что может привести к большой текучести кадров.

В настоящее время широкое распространение новаций в области технологии торговых процессов; экономики и управления торговыми сетями резко снизились возможности предприятия в части использования механизмов ценовой конкуренции. Это актуализирует такой альтернативный инструмент роста их конкурентоспособности, как повышение качества торгового обслуживания покупателей. Высокий уровень качества обслуживания всегда дает возможность для любой торговой сети значительно повышает степень удовлетворенности покупателей от посещения магазина, что согласно действию общеизвестного «закона следствия», способствует привлечению постоянных клиентов и обеспечивает для субъекта потребительского рынка устойчивого во времени оборота. Он также позволяет увеличивать долю продаж, что становится объективным основанием для последующего роста прибыли.

Степень удовлетворенности клиента от совершения покупки, его желание повторного посетить магазин, сильно зависит от следующих факторов:

1. с каким настроением покупатель покидает магазин, то есть от способностей персонала рассеивать так называемый послепокупочный диссонанс - снижение уровня настроения покупателя после оплаты покупки, что согласно действию «закона следствия», может в будущем вызвать нежелание посещать повторно данное предприятие;

2. соответствия ожиданиям клиента широты ассортимента и уровня цен;

3. качества устного предложения со стороны продавцов, уровня их профессиональной компетенции, умения наладить эффективные коммуникативные связи с посетителем предприятия;

4. время, которое покупатель тратит на приобретение товара;

5. атмосферы торгового зала, напрямую зависимой от интерьера помещения, цветовых решений, освещения и т.д.

Если в применяемой системе торгового менеджмента игнорируются 1 и 5 моменты, то организация теряет оборот от возможных повторений покупок, что снижает ее шансы в конкурентной, борьбе.

При слабом учете 2, 3 и 4 моментов увеличивается доля посетителей, которые не всегда совершает запланированные покупки, В результате искусственно увеличивается потребность в обслуживающем персонале и в той части торговой площади, которая предназначена для передвижения покупателей в процессе их ознакомления с предлагаемым ассортиментом и выбора необходимого товара.

На наш взгляд, в розничной торговле наиболее «слабое звено» - качество устного предложения - вербальный контакт между продавцом и покупателем, в рамках которого привлекается внимание к конкретному товару и приводятся аргументы в пользу эффективности их приобретения в данном месте продаж.

Так как торговая фирма ТОО «Новый Восток ТРЕЙД» занимается сантехникой и отделочными материалами и т.д, то предполагается, что клиент приходит в данный магазин решая, где совершать покупки во время ремонта. Главное - с помощью качественного обслуживания, о котором велась речь, привлечь его именно к этой сети магазинов. Следует учитывать, что ремонт - дело затяжное, в большинстве случаев, а потому, в течение длительного промежутка времени этот покупатель становится постоянным клиентом, если условия и обслуживание его удовлетворяют. Поэтому можно смело включать бонусные программы поощрения, смысл которых заключается в том, что за покупки в магазине потребитель, участвующий в программе, получает призовые очки (бонусы) и может рассчитывать на ценный приз (к окончанию ремонта, например). Но право на получение подарка еще нужно заслужить: совершить несколько покупок и накопить нужное количество бонусов. Чем больше поощрительных очков на счету, тем лучше подарок. Поэтому у участников программы складывается впечатление: чем больше они тратят, тем больше получают. Осознание того, что бонусный счет растет, а время получения заветного подарка приближается, заставляет потребителя увеличивать среднюю сумму покупки в тех местах, где он может получить призовые очки. Например, он собирался в «Двине» приобрести только унитаз, но затем решает взять и умывальник, и смесители, и даже за «мелочевкой» (фитингами, шурупами) он уже идет именно сюда, тем более, что, рассмотрев ассортимент представленных товаров, покупатель помимо намеченной сантехники придет еще и за отделочными материалами.

Подарками для клиентов, участвующих в программах, могут быть товары компании организатора или ее партнеров, привлеченных для участия в такой программе. С помощью бонусной программы компания может увеличить свои продажи в два и более раза. Но для реализации как бонусной программы, так и для увеличения продаж вообще, привлечения покупателя с целью сделать его постоянным клиентом, нужно соблюдать одно достаточно важное условие - ассортимент должен быть постоянно полон и в наличии. В фирме ТОО «Новый Восток ТРЕЙД» поставки нерегулярны, наиболее ходовой товар через несколько дней после завоза остается в единичном экземпляре, либо выбор оставляет желать лучшего (в частности, смесители, арматура, фановые трубы и др. - это по сантехнике, а также декоры для плитки, ходовые размеры вентрешеток, жидкие гвозди и др. - это по отделочным материалам. Потому и выходит, что единичный покупатель так и остается единичным, т.к. придя в следующий раз, покупатель может не найти понравившуюся или нужную ему вещь. Лишь исправив эту ситуацию, можно пенять на работающий персонал.

2.2 Предложения по совершенствованию мотивации персонала

Анализ деятельности предприятия показывает, что в ТОО «Новый Восток ТРЕЙД» недостаточно внимание уделяется изысканию внутрипроизводственных резервов стимулирования трудовой активности работников. Реализация некоторых управленческих мер гасит заинтересованность в полном использовании резервов работников в повышении эффективности труда. Был выявлен ряд проблем стимулирования высокопроизводительного труда.

Они касаются, во-первых, того что менеджеры среднего звена не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

Во-вторых, очевидна проблема, связанная с тем, что в некоторые периоды функционирования предприятия ощущается временный недостаток трудовых ресурсов. Проблема осложняется тем, что дополнительный набор кадров на предприятии не возможен по причине оптимального количества работников.

Таким образом, проблема состоит в том, чтобы эффективным образом и с минимальным объемом затрат побудить персонал увеличить трудовые усилия в периоды резкого повышения спроса. В настоящий же момент работники слабо заинтересованы в повышении результативности функционирования ТОО «Новый Восток ТРЕЙД»

В-третьих, проблемными сторонами существующей системы стимулирования труда работников ТОО «Новый Восток ТРЕЙД» являются следующие аспекты, нуждающиеся в отдельном внимании администрации предприятия.

1. При определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

2. В некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге, важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

3. Оперативным управлением производственного подразделения занимаются люди, не имеющие специального образования для осуществления данного вида деятельности.

Недостатки системы стимулирования персонала предприятия наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив ТОО «Новый Восток ТРЕЙД» не может обеспечить реализацию продукции в нужном объеме, так как руководству привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах не удается, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Слабая заинтересованность работников, на мой взгляд, произошла от недостаточно неэффективной организации системы мотивации и стимулирования труда на предприятии, и как следствие, персонал ощущает несоответствие трудовых затрат получаемому вознаграждению. Что, по-видимому, проявляется в виде понижающего коэффициента при оплате сверхурочного труда, отсутствия однозначной связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия и др.

Отмеченные проблемы необходимо решать путем совершенствования способов мотивации и стимулирования труда персонала предприятия. Проведенный анализ убеждает, что эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно при эффективной корректировке системы мотивации и форм материального стимулирования труда персонала.

Резервом управления трудовой эффективности является увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения емкости рынка. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем развития имеющихся и внедрения новых форм материального стимулирования на основе административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Для увеличения заинтересованности персонала в результативности функционирования предприятия необходимо развивать следующие стороны мотивационного воздействия и соответствующие им стимулирующие формы:

1. Развитие культуры предприятия как системы значимых для всего персонала корпоративных представлений, ценностных ориентации и норм, которые обеспечат понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между работниками предприятия. Управленческие средства-стимулы: Устав предприятия, открытые принципы и демократический стиль руководства. Понятно, что активизация работ в этом направлении предполагает выделение соответствующих материальных средств.

2. Система участия работников в распределении общего хозяйственного результата в капитале предприятия, что содействует развитию партнерства и сотрудничества. Управленческие средства-стимулы: справедливое распределение результатов, участие в капитале, развитие отношений партнерства. Установка на кооперативность в поведении, ориентации на соотнесение затрат и результатов, готовность к риску позволит повысить ответственность работающих и администрации за результаты своего труда.

3. Обслуживание персонала (формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам). Управленческие средства-стимулы: мероприятия по повышению безопасности труда, охране здоровья, созданию условий для отдыха, занятий спортом, забота о работниках, нуждающихся в помощи. Все эти меры также закладываются в бюджет затрат на персонал. Достигаемые цели: социальная защищенность и интеграция с предприятием, повышение трудовой активности, как следствие - рост производительности.

4. Привлечение персонала к принятию решений (согласование с работником определенных решений, принимаемых на рабочем месте, в рабочей группе). Управленческие средства-стимулы: делегирование ответственности, добровольное участие в принятие решений. Достигаемые цели: участие в принятие решений на рабочем месте, вовлечение в дела предприятия, в результате чего возрастает уровень социальной ответственности и социального контроля служащих на основе социально-психологических стимулов поддержания производительности труда.

5. Организация рабочего места (оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников). Управленческие средства-стимулы: технические и организационные вспомогательные средства, создаваемые физиологические и психологические элементы комфортных условий труда. Достигаемые цели: удовлетворенность состоянием рабочего места, удовольствие от процесса работы и более качественное выполнение задания.

6. Информирование работников (доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия). Управленческие средства-стимулы: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе. Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

7. Оценка персонала (система планомерной и формализованной оценки персонала по определенным критериям). Управленческие средства-стимулы: разработка адекватных методов оценки результатов труда и возможностей работника. Достигаемые цели: положительное влияние на организационное поведение, ответственность за качество и результаты труда.

Анализ возможных форм организации системы оплаты труда на предприятии по предложенной технологии, исходя из цели изменения текущей экономической ситуации позволяет предположить, что существующую систему управления персоналом важно совершенствовать в части участия работников в прибыли организации и внедрения принципа управления по целям, на основании достижения которых будет оцениваться эффективность труда каждого работника.

Поэтому, совершенствование экономических методов стимулирования персонала ТОО «Новый Восток ТРЕЙД» должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Для более эффективного воздействия материальных стимулов на персонал необходимо ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Причем те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, необходимо использовать во вновь создаваемой системе стимулирования. Одним из способов совершенствования материального стимулирования является разделение между работниками предприятия дополнительной прибыли, которая была получена в результате повышения производительности труда.

При внедрении предложенной системы следует ориентироваться на разработанные в менеджменте методы и условия применения систем участия работников в прибыли. Основные условия эффективности применения систем участия работников в прибыли:

1. Участие в прибыли неэффективно, если не дополняется привлечением работников к управлению, к процессу принятия решений, к поиску и решению производственных проблем, путей совершенствования производства. Главное -- понять, что системы участия в прибыли -- это не столько способ платить работникам, сколько способ управлять процессом труда, контролировать, чтобы постоянно стимулировать совершенствование производства за счет рационализаторской деятельности людей.

2. Определение размера премий должно базироваться на таких показателях, на которые работники могут оказать реальное воздействие, т.е. на что они могут повлиять (прежде всего, в лучшую сторону), контролировать на своих рабочих местах, производственных участках.

3. Работники обязательно должны сами участвовать в разработке систем участия в прибыли или разделении выгод от повышения производительности. Подобные системы не должны разрабатываться узким кругом специалистов или руководителей.

Основой создания системы участия работников в прибыли могут стать предложенные нами параметры формирования дополнительного премиального фонда. Разделение создаваемого премиального фонда должно осуществляться по нормативам, разрабатываемым с участием работников. Рационально будет сформировать распределение получаемого фонда по двум направлениям: премирование работников по результатам деятельности предприятия в целом и по результатам индивидуального вклада сотрудников. Детальные параметры распределения премиального фонда должны устанавливаться с участием работников, чтобы быть им понятными.

В действующей системе стимулирования труда ТОО «Новый Восток ТРЕЙД» основной акцент делается на оплаченные отпуска и оплаченные дни временной нетрудоспособности. Общий список социальных выплат на предприятии следует обсудить с участием работников (анкетирование, собрание коллектива). Возможно закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями в настоящий момент на ТОО «Новый Восток ТРЕЙД» могут стать: оплаченные праздничные дни; оплаченное время на обед; медицинское страхование на предприятии; дополнительное пенсионное страхование на предприятии; страхование от несчастных случаев; предоставление бесплатных стоянок для автомобилей; помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке.

Объединяя все предложенные и уже существующие на предприятии экономические меры стимулирования, мы можем привести следующий перечень форм получения экономического дохода работниками, призванных стимулировать их трудовую деятельность:

1. Заработная плата (основная зарплата, премии и надбавки).

2. Бонусы (разовые выплаты из прибыли организации).

3. Участие в прибыли (установленная доля выручки из которой формируется поощрительный фонд).

4. Планы дополнительных выплат (субсидирование деловых и личных расходов в зависимости от результата труда).

5. Сберегательные фонды (организация сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов).

6. Отчисления в пенсионный фонд (создается собственный, альтернативный государственному пенсионный фонд, куда производятся отчисления).

7. Ассоциация получения кредитов (установление льготных кредитов).

Все указанные формы стимулирования должны применяться для определения материального вознаграждения, при этом затраты на персонал не будут носить характер резко растущих. Внедрение их необходимо осуществлять постепенно, при этом одна форма может являться источником для другой (например, сберегательные фонды - источники кредитов).

Можно предложить следующие основные направления развития системы мотивирования труда персонала на ТОО «Новый Восток ТРЕЙД»

- Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;

- Развитие системы управления деловой карьерой;

- Расширение использования социально-психологических факторов в стимулировании персонала, формирование благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Для достижения стимулирования нужной степени эффективности необходимо дополнить предполагаемую схему материального стимулирования адекватными социально-психологическими мерами мотивирования: стимулирование на основе выражения общественного признания, создание комнат отдыха, обеспечение сотрудников форменной рабочей одеждой, оптимизация рабочих мест, участие работников в распределении общего хозяйственного результата в капитале предприятия, мероприятия по повышению безопасности труда



3. Провести умение аудит человеческих ресурсов организации

Человеческие ресурсы - это определенная совокупность качеств и характеристик человека, которая характеризует его способность к деятельности определенного рода. Кроме того, стоит отметить, что данное понятие может рассматриваться в контексте отдельно взятой организации, региона или же государства в целом.

Человеческие ресурсы могут быть рассмотрены с нескольких точек зрения. Так, довольно большой интерес представляет индивидуальный потенциал отдельно взятого человека. Если рассматривать данное понятие в контексте коллектива, то речь пойдет о социально-психологическом аспекте. Если же нужно определить совокупный потенциал общества в целом, то говорят о социологическом исследовании.

Поскольку функционирование любого предприятия основано на человеческом факторе, то появляется объективная необходимость в регулировании данного процесса. Управление человеческими ресурсами ставит своей целью наиболее эффективное использование труда персонала с целью получения максимальной экономической выгоды. Этот процесс основан не только на умении организовать коллектив с количественной и качественной точки зрения, но также и на умении использовать психологические приемы.

Каждый менеджер должен быть готовым к тому, что руководство персоналом - это более сложный процесс, чем управление технологической частью производства. Это связано с высокой вероятностью возникновения конфликтных ситуаций как по рабочим, так и по личным вопросам.

Другой исторически сложившийся способ измерения объема продаж - это используемый на уровне магазина аудит счетов или показаний сканера. Сканеры представляют новое направление; аудит магазинов устарел. Однако он до сих пор применяется во многих магазинах, которые пока не используют сканеры, преимущественно из-за того, что товары, которые они продают, не поддаются процессу сканирования или владельцы не предусмотрели вложение средств на приобретение нового оборудования.

Базовая концепция аудита магазина очень проста. Фирма, которая хочет провести аудит, приглашает аудиторов в магазины розничной торговли через условленные промежутки времени. В течение каждого визита аудиторы проводят полную инвентаризацию всех товаров, предназначенных для проверки. Аудиторы также записывают товары, перевезенные в магазин, проверяя счета-фактуры оптовика, акты складского списания, прямые отгрузки от производителя. Тогда продажи потребителю определяются согласно формуле:

Ин + Зоп - Ик = П (1)

где Ин - начальная инвентаризация,

Зоп - закупки от оптовиков и производителей,

Ик - конечная инвентаризация, П - продажи.

Продажи продуктов питания в магазине «Илья» в настоящее время контролируются при помощи сканера. Компания на основании данных аудиторских проверок выводит следующую информацию по каждой марке проверенного продукта: продажи конечному покупателю;

1. продажи розничным торговцам;

2. инвентаризация розничных продавцов;

3. время хранения на складе;

4. запасы, которых нет на складе;

5. цены (оптовые и розничные);

6. специальные фабричные упаковки;

7. дилерская поддержка (витрины, реклама в месте продаж, купоны).



4. Осуществить диагностику организационной культуры предприятия

Организационная культура относится к системе общих предположений ценностей и убеждений, которые показывают людям, что является целесообразным, а что неадекватным поведением. Эти значения имеют сильное влияние на поведение работника, а также на организационную эффективность. Термин организационная культура стал популярным в 1980-х, когда Т. Питерс и Р. Уотерман в книге «В поиске совершенства» сделали аргумент, что успех компании можно отнести к организационной культуре, которая была решительной, ориентированной на клиентов, с расширенными правами и возможностями. С тех пор, организационная культура стала предметом многочисленных исследований, книг и статей.

Организационная культура все еще относительно новое понятие, она молодая, но быстро развивающаяся область в рамках управления. Культура в значительной степени невидима для физических лиц. Она влияет на поведение сотрудников, их мышление и поведенческие модели. Персонал становятся более осведомленным о культуре своей организации, если он имеет возможность сравнить ее с другими организациями. Организующую функцию включает в себя создание и внедрение организационных дизайнерских решений.

Культура организации тесно связаны с организационной структурой. Например, культура, которая позволяет сотрудникам принимать решения может оказаться чрезвычайно устойчивой к централизованной организационной структурой, культура, которая поддерживает организационную структуру (и наоборот) может быть очень мощной. Культура, или общие ценности в организации, могут быть связаны с повышенной производительностью.

Существует связь между организационной культурой и эффективностью компании, по отношению к показателям успеха, такие как доходы, объем продаж, доля рынка, и цены на акции. В то же время, важно иметь культуру, которая согласуется с требованиями охраны окружающей среды компании.

По мере того, какие общие ценности являются правильными для рассматриваемой компании, результаты деятельности компании могут извлечь выгоду из культуры. Например, если компания находится в хай-тек индустрии, имея культуру, которая поощряет новаторство и приспособляемость будет поддерживать его работу. Однако, если компания в той же отрасли характеризуется стабильностью, высоким уважением к традициям и сильным предпочтением для отстаивания правил компании может, то такое предприятие может страдать из-за своей культуры. Другими словами, «правильная» организационная культура может дать конкурентное преимущество для организации, в то время как, «неправильная» организационная культура может привести к трудностям производительности, что может выступать в качестве барьера для компании. Организационная культура является действующим механизмом управления поведением работника. Культура более мощный способ контроля и управления поведением персонала, чем организационные нормы и правила. Например, когда компания пытается улучшить качество обслуживания клиентов, правила могут быть бесполезными. Но благодаря формированию культуры обслуживания клиентов можно достичь лучших результатов, поощряя сотрудников. Таким образом, способность внедрять и управлять организационной культурой важный пункт для менеджеров, где необходимо иметь наборе инструменты для управления. Организационная культура - совокупность общественно-прогрессивных норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений.

Это основа жизненного потенциала такого сложного организма как - организация. Как и любое другое понятие, организационная культура включает в себя ряд внутренних и внешних факторов. Внутренние факторы - это факторы стиля руководителей, так же отношения между работниками и их личностные ценности взгляды, верования и убеждения, а также принципы управления людьми. Внешние факторы - это психология взаимоотношений, деловая культура.

Пути совершенствования организационной культуры в магазине «Илья» имеет большое количество персонала разного уровня. И во избежание конфликтных ситуаций, неэффективного использования рабочего времени и недопонимания с руководителями, компания постоянно внедряет новые пути совершенствования организационной культуры. Это снижает риск потери персонала, а также конфликта внутри организации. Компания внедрила методику шести шагов, которая приводит к совершенствованию организационной культуре.

Метод состоит из шести шагов по той причине, что это ускоряет вовлечение персонала в определенную установленную культуру, при данном методе отсутствует сопротивление. Так же он дает четкую поэтапную ясность, понятно, что из существующих позиций остается неизменным, а на что в процессе будет сделан акцент в продвижении улучшения культуры внутри организации.

Становится четко ясна поставленная цель.

Первый шаг - исследование нынешнего состояния и достижения консенсуса. Для этого сначала компания находит ведущих специалистов, то есть тех, кто четко знает и имеет представления о перспективе улучшения организационной культуры. Так как компания имеет достаточно обширную территорию и персонал, то такие специалисты делятся по отделам. Они изучают общую обстановку внутри отдела и дают индивидуальную оценку. При достаточно большом отделе специалисты делятся на подгруппы. И при доскональном изучении специалисты вновь объединяются и строят общую диаграмму культуры. После того как, они выясняют недоработки и ошибки, им предстоит построить общий согласованный профиль.

Второй шаг - изучение и достижение согласия будущей организационной культуры. По сути второй шаг очень похож с завершением первого. Внимание должно быть сосредоточено на желаемой организационной культуре, то какой она должна быть.

Третий шаг - подведение результатов. На данном этапе сравниваются две организационные культуры. То какой она является в данный момент и то какой она должна быть после изменения. Проводится их анализ и различия между ними.

Четвертый шаг - ключевые ценности. На четвертом шаге организационная культура показывается через разного рода историй. Так как не более доступного, наглядного и запоминающегося способа, чем довести до персонала какие-либо сведения посредством рассказов о сотрудниках, которые уже владеют определенными качествами. Благодаря этому быстрее запоминается и закрепляются какие-либо ценности, желания, поведения и моральные принципы. Ответственные за выполнения данного этапа должны выбрать несколько событий, которые наглядно сформируют ценности.

Пятый шаг - стратегические действия. Этап направлен на выбор действий, который ускорит ряд перемен. По мере соглашения назначенной ответственной команды, они устанавливают какие из процессов необходимо ускорить, что нужно приостановить и что продолжить, для изменения организационной культуры. На данном шаге должны быть четко сформированы действия для предстоящего изменения.

Шестой шаг - реализация. Заключительный этап состоит в разработке плана реализации совершенствования организационной культуры с указанием сроков и действий. Определяются начальные пути, по которым можно будет начать совершенствовать организационную культуру.

Выделены действия на что необходимо обратить больше внимания и сконцентрировать больше внимания. Должны быть определены принципы поведения и компетентность, которые должны развиться в каждом сотруднике.

Организационная культура не будет усовершенствована если в процесс не будут вовлечены все сотрудники компании. Необходимо создать их предрасположенность и заинтересованность для лучшего результата. Если благодаря усилиям, направленные на улучшение организационной культуры, коллективные нормы не изменить - значит, усилия были напрасны и организационная культура остается в неизменном состоянии. Эти существующие, знакомые значения, на самом деле определяет повседневное поведение работников. А также на примере компании ТОО «Новый Восток ТРЕЙД» рассмотрена сущность организационной культуры. Были рассмотрены теоретические основы управления организационной культуры, исследована организационная структура и организационная культура ТОО «Новый Восток ТРЕЙД» А также рассмотрены проблемы и пути совершенствования управления организационной культурой предприятия организационная культура служит «судном» организационной памяти. Чтобы полностью понять, как культура служит достижению обеих целей, это надо смотреть на конкретные элементы, которые составляют культуру. Способ организационной культуры могут ошибаться, и результаты во многих потенциально искажены. Культура служит как в качестве инструмента реализации и барьером для организационного управления памятью. Культура может породить консерватизм, и это может привести к разрушению политики.

Тем не менее, культура, которая поддерживает обучение может дополнить и усилить социально технологические системы для сохранения воспоминаний. Менеджеры советуют развивать понимание элементов культуры и, по сути первая инстанция, воздерживаться от повреждения культуры неосознанно. Как культурные элементы и динамика станут более знакомыми, менеджер должен обеспечить активное присутствие на рабочем месте, получить ситуационную осведомленность, а также активно подбирать культурные сигналы. И наконец, организационная культура компании должна быть едина для всех: вне зависимости от должности, стажа и тому подобного. Крайне важна трансляция общих правил через менеджмент, особенно через первых лиц - именно они становятся «проводниками этики», демонстрирующими модели «правильного» поведения.



5. Изучить проектирование межличностных, групповых и организационных коммуникаций в организации и способы разрешения конфликтных ситуаций

Межличностные коммуникации - это коммуникации, протекающие между людьми.

Организационные коммуникации - это коммуникации, протекающие внутри организации между ее сотрудниками.

Межличностные коммуникации могут быть как между сотрудниками одной фирмы, так и между сотрудниками различных фирм, например, фирм-партнеров.

Организационные коммуникации затрагивают только одну конкретную фирму и включают в себя часть межличностных коммуникаций, которые возникают между сотрудниками данной фирмы.

В тоже время межличностные коммуникации включают в себя организационные коммуникации.

Таким образов, преграды, возникающие при межличностных и организационных коммуникациях, по своей сути практически ничем не отличаются друг от друга.

Коммуникация считается успешной, если получатель информации понимает её содержание адекватно тому смыслу, который в нее вкладывает отправитель, т. е. менеджер. В противном случае имеет место безуспешная коммуникация.

Факторы, уменьшающие возможности успешной коммуникации, называются коммуникационными барьерами (преградами). Различают коммуникационные барьеры макро и микроуровня.

Макробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в целом.

К таким барьерам относятся:

перегрузка информационных сетей и искажение информации;

потребность во всё более сложной информации;

интернационализация деловых контактов и возрастание роли иностранных языков и т.п.

Микробарьеры коммуникаций препятствуют успешной коммуникации в конкретных узких сферах, к ним относятся:

отношение источника (отправителя) информации к получателю (адресату);

отношение адресата к источнику информации;

восприятие получателем информации многозначных слов;

отсутствие обратной связи.

Затрудняют коммуникации также предвзятые представления людей, отвергающие новые идеи в силу их новизны, кажущейся с первого взгляда сомнительной или в силу устойчивого мнения, порожденного определенными условиями (стереотипы).

В результате искажается восприятие сообщения, замедляется и искажается процесс обратной связи, снижается результативность данного сообщения. Рассмотрим далее некоторые практические аспекты коммуникационного процесса в организации.

Системный стиль руководства - базис эффективного менеджмента

Важнейшим достижением управленческой мысли, впитавшей самые глубокие идеи является принцип сопряженности противоположностей. В контексте этого принципа любая жизнемобидьная организация представляет собой «вибрирующую структуру» (Э. Тофлер). Подобно тому, как солнечный луч сочетает в себе волну и частицу, организация включает сопряженность разнообразных противоположностей - биполярностей в ассиметричном пространстве ее внутренней среды.

Можно выделить взаимосвязанные полярности общей асимметрии организации: формальные и неформальные отношения (коммуникации), охватывающие два главных слоя человеческих отношений, вертикальные и горизонтальные линии связей, выражающие уровни власти и деловые контакты между смежными субъектами труда. По сути, системный подход позволяет перевести управленческое мышление в широкий контекст целостного видения перспектив и проблем реальности. Каждый менеджер должен мыслить бинарными парадоксами. Приведем в качестве примера часть из них: «Уметь создать близкие и доверительные отношения со служащими… и держать необходимую дистанцию. Уметь лидировать…и уйти в тень. Доверять своим работникам…и постоянно следить за происходящим в компании, проявлять лояльность в отношении всей фирмы. Стараться достигать консенсуса и уметь настоять на своем. Проявлять терпимость и знать, какой вы хотите видеть работу компании. Держать в голове цели, стоящие перед одним подразделением компании… и в то же время лояльность в отношении фирмы».

Искусство совмещать полярные позиции и методы управления в едином пространстве «руководитель-подчиненный» еще не стало нормой ментальности в нашей культуре отношений.

Наследием линейного администрирования остается искаженный контур управления, в котором неэффективно функционирует петля обратной связи. Все недостатки негибкого одномерного мышления в управлении рельефно проявляют себя в стиле управления, ставшего предметом нашего внимания. Руководитель должен вести к цели, отталкиваясь от интересов дела в утверждении методов управления, а не от того, как ему удобнее. Принцип динамического равновесия, определяющий пространство управления, правомерно распространить на стиль этой деятельности. Стиль завязывает в узел многие составляющие «индивидуальность руководителя - ситуация - индивидуальность исполнителя», и его значение в эффективности любой персонифицированной власти невозможно переоценить. В таком узле нельзя не заметить признаки системообразующего начала деятельности.

Кратко остановимся на общих разновидностях стиля, имеющих классическую интерпретацию. Немецким психологом К.Левиным в научный оборот введены три общепризнанных стиля: авторитарный, либеральный и демократический. Разумеется, каждый из перечисленных стилей соотносится с определенной управленческой позицией и психологическими установками. Каждый стиль можно интерпретировать как обобщенный параметр руководства. Стиль представляет устойчиво повторяющиеся способы и механизмы общения, лежащие в основе выполнения функций управления во взаимодействиях руководителя и подчиненных.

Все искусство власти, стремящееся к тонким телодвижениям, заключается в том, чтобы адекватно выбирать позицию и метод взаимодействия с группой людей или личностью. Естественно, мы распространяем данный тезис на все сферы власти - от государственных учреждений до частных предприятий.

Авторитаризм и либерализм одинаково могут быть выражением силы и слабости управления. В сущности, демократический стиль представляет вариативное сочетание методов или приемов, наиболее адекватных для управленческой ситуации. Подвергнем анализу эти стили.

Авторитарный стиль «+»

Прежде всего, дисциплина труда, которая приобретает выраженный деловой характер. В организации утверждается жесткая регламентация труда и контроля, оперативность в принятии решений. Персонифицируется ответственность за них. Авторитарная позиция руководителя будет адекватна в экстремальных ситуациях. «Ежовые рукавицы» будут эффективны в коллективах с низким уровнем развития и с отрицательно мотивированными работниками (модель «Х»)

Недостатки - чрезмерная формальность в отношениях, дисциплина ради дисциплины выхолащивает человеческое содержание труда и его мотивацию. Жесткая регламентация подавляет индивидуальность, глушит творчество, самостоятельность, снижает самооценку, угнетает мелочной опекой и недоверием.

Он создает возможность развития самостоятельности в рамках своей компетенции. Методы либерализма становятся адекватными при взаимодействии с личностью, обладающей высокой культурой самоорганизации труда. Либеральные методы во главу угла ставят внимание к добросовестно работающему человеку. Они исключают мелочный контроль и являются эффективным инструментом «белых перчаток» в условиях взаимного доверия и ответственной зависимости профессионалов и людей, стремящихся продуктивно утвердить себя в совместном деле (модель «У»)

Самостоятельность превращается в анархию; товарищеское отношение подменяется фамильярностью; контроль как функция управления исчезает и сводится к резонерству.

Демократический стиль - это динамический стиль, который определяется в управленческом пространстве как вариативная совокупность способов и механизмов управленческого взаимодействия, из числа которых выбирается наиболее адекватный набор для данной ситуации. Стиль предъявляет наиболее высокие требования к пластичности поведения руководителя, опирается на бинарные категории - оппозиции, лежащие в основе системного мышления.

...