Анализ деятельности производственной компании ТОО "Новый Восток Tрейд"

Какие оппозиции следует использовать при анализе стиля управления? Можно выделить три пары на уровне установок руководителя и три бинарных шкалы на уровне подчиненного работника.



6. Изучить подходы к анализу воздействия макроэкономической среды на функционирование организаций. Изучить систему управления рисками в организации

В целях содействия деятельности по управлению рисками предприятию необходимо разработать методологию (программу) по непрерывному управлению рисками (МНУР). МНУР является теоретически значимой программой, направленной на разработку механизмов управления проектами с передовой практикой процессов, методов и инструментов управления рисками предприятия. Она обеспечивает условия для активного принятия решений, постоянной оценки рисков, определения степени значимости и уровня влияния рисков на управленческие решения, и осуществление стратегии для борьбы с ними. Кроме того, может быть также достигнут прогресс в масштабах проекта, бюджета предприятия, сроках его реализации и т.д. Рисунок 1 наглядно иллюстрирует методологию непрерывного процесса управления рисками в ТОО «Новый Восток ТРЕЙД»

Рис. 1. Непрерывный процесс управления рисками в ТОО «Новый Восток ТРЕЙД»



Процесс управления показателями выступает в качестве вспомогательного инструмента получения информации, необходимой для разрабатываемого механизма риск-менеджмента. Неблагоприятные тенденции должны быть проанализированы и дана оценка их влияния на данный механизм. Соответствующие действия механизма управления должны быть приняты для тех областей деятельности, которые определены как базовые в бизнес-процессах предприятия. Корректирующие действия могут включать в себя перераспределение ресурсов (средств, персонала и изменение графика производства) или активацию запланированной стратегии смягчения последствий влияния рисков. Тяжелые случаи, неблагоприятные тенденции и основные показатели могут также учитываются при использовании данного механизма.

Важно, что данный механизм подчеркивает необходимость переоценки выявленных рисков, систематически влияющих на деятельность предприятия. Поскольку система проходит через жизненный цикл разработки, в данном случае большая часть информации станет доступной для оценки степени риска. Если величина риска изменяется значительно, подходы к его обработке должны быть скорректированы.

В целом, такой прогрессивный подход к управлению рисками имеет решающее значение для всестороннего процесса управления и гарантирует, что показатели риска обрабатываются эффективно и на соответствующем уровне.

Разработка программы управления рисками на примере ТОО «Новый Восток ТРЕЙД»

Рассмотрим политику управления рисками, которую следует применят на предприятии. Разрабатываемый механизм (программа) должен быть направлен на эффективное и непрерывное управление рисками. Таким образом, ранняя, точная и непрерывные идентификация и оценка рисков поощряется, а создание информационно прозрачной отчетности по рискам, планирование мер по уменьшению и предотвращению изменению внешних и внутренних условий оказывать при этом положительное влияние на программу.

Данный механизм, включая взаимоотношения с подрядчиками, выполняет функции по идентификации рисков и их мониторингу.

Для его реализации необходимо наличие некоего плана в виде набора руководящих документов, разработанных для конкретных областей деятельности.

Этот план устанавливает руководящие принципы для реализации МНУР в определенном временном интервале. Он не влияет на осуществление других видов деятельности всего предприятия, но скорее может обеспечить руководству лидерство в области управления рисками.

Процесс управления рисками должен отвечать ряду требований: он должен быть гибким, инициативным, а также должен работать в направлении обеспечения условий для эффективного принятия решений. Управление рисками будет влиять на риски путем:

· поощрения выявления рисков;

· декриминализации;

· определения активных рисков (постоянная оценка того, что может пойти не так);

· выявления возможностей (постоянно оценивая вероятность благоприятных или своевременных случаев);

· оценки вероятности возникновения и тяжести воздействия каждого идентифицированного риска;

· определения соответствующих направлений действий для снижения возможного значительного влияния рисков на предприятие;

· разработки планов действий или шагов для нейтрализации влияния любого риска, который требует смягчения;

· ведения непрерывного наблюдения за возникновением рисков с незначительной степенью влияния в настоящее время, которое может со временем измениться;

· производства и распространения достоверной и своевременной информации;

· содействия взаимосвязи между всеми заинтересованными сторонами программы.

Процесс управления рисками в ТОО «Новый Восток ТРЕЙД» осуществляется на гибкой основе, учитывая обстоятельства возникновения каждого риска. Основная стратегия управления рисками призвана определить важнейшие области рисковых событий, как технических, так и нетехнических, и заранее принять необходимые меры, чтобы справиться с ними, прежде чем они окажут значительное влияние на предприятие, вызывая серьезные затраты, снижая качество продукции или производительность.

Рассмотрим более детально функциональные элементы, которые являются составляющими процесса управления рисками: идентификация (выявление), анализ, планирование и реагирование, а также мониторинг и управление. Каждый функциональный элемент рассмотрим ниже.

1) Идентификация

· Обзор данных (т.е. освоенный объем, анализ критического пути, составление комплексного графика, анализ Монте-Карло, бюджетирование, дефектный анализ и анализ тенденций и т.д.);

· Рассмотрение представленных форм идентификации рисков;

· Проведение и оценка риска с использованием мозгового штурма, индивидуальной или групповой экспертной оценки

· Проведение независимой оценки выявленных рисков

· Введите риска в реестр рисков

· 2) Идентификация риска / анализ инструментов и методов, которые будут использованы, включают в себя

· Анализ дерева отказов

· Исторические данные

· Извлеченные уроки

· Учет риска - контрольный список

· Индивидуальное или групповое суждение экспертов

· Подробный анализ структуры декомпозиции работ, изучение ресурсов и составление графика

· Методы интервью для определения риска

3)Анализ

· Проведение оценки вероятности - каждому риску будет присвоен высокий, средний или низкий уровень вероятности возникновения

· Создание категорий риска - выявленные риски должны быть связаны с одним или несколькими из следующих категорий риска (например, затраты, сроки, технические, программные, процессные, и т.д.)

· Оценить влияние рисков - оценить влияние каждого риска в зависимости от выявленных категории риска

· Определение тяжести риска - назначить вероятности и воздействия на рейтинг в каждой из категорий риска

· Определить сроки, когда рисковое событие, вероятно, произойдет

4) Планирование и реагирование

· Приоритетов рисков

· Анализ рисков

· Назначить ответственное лицо за возникновение риска

· Определить соответствующую стратегию управления рисками

· Разработать соответствующий план реагирования на риски

· Составить обзор приоритетов и определить его уровень в отчетности

5) Наблюдение и управление

· Определить форматы отчетности

· Определить форму обзора и частоту возникновения для всех классов рисков

· Отчет о рисках на основе триггеров и категорий

· Проведение оценки риска

· Представление ежемесячных докладов по рискам

Для эффективного риск-менеджмента на предприятии считаем целесообразным создание отдела управления рисками. Основные обязанности данной структурной единицы, в том числе для персонала и других пользователей (включая сотрудников, консультантов и подрядчиков), в целях успешной реализации стратегии управления рисками и процессов приведены в табл. 1.

Таблица 1 -- Отдел управления рисками роли и обязанности

Роли	Возложенные обязанности
Директор программы (ДП)	* надзор за рисками деятельности управления. * мониторинг рисков и планов реагирования на риски. * утверждение решения о финансировании планов реагирования на риски. * мониторинг управленческих решений. * рекомендации по осуществлению контроля решений.
Менеджер проектов	* оказание помощи в контроле риска деятельности управления * оказание помощи в создании организационных полномочий для всех мероприятий по управлению рисками. * своевременное реагирование на риск финансирования.
Служащий	* содействие осуществления управления рисками (служащий не несет ответственность за определение рисков, или успех индивидуальных планов реагирования на риски). * необходимость поощрения активной позиции по принятию решений при определении соответствующих мер реагирования на риски для «владельцев» рисков и менеджеров отделов. * администрирование и поддержание приверженности заинтересованных сторон, процесс управления риском * обеспечение регулярной координации и обмена информацией по риску между всеми заинтересованными сторонами, * управление рисками, находящихся в зарегистрированном реестре рисков (базе данных). * рекомендации (учебный план) управления рисками. * развитие знаний персонала и подрядчиков в области деятельности по управлению рисками.
Секретарь	функции секретаря выполняет служащий отдела рисков или они чередуются между всеми сотрудниками. Функции включают в себя: * планирование и координация встреч; * подготовка повестки дня заседания, пакеты оценки риска, а также протоколы заседаний. * получение и отслеживание статуса предложенных видов риска. * выполнение первоначальной оценки предлагаемых видов риска для определения наиболее важного. * эксперт предметной области анализа риска по просьбе председателя СД. * содействие проведению анализа членами Совета Директоров, которые будут принимать решение о том, необходимо ли снижение рисков. * регулярная координация и коммуникация риска обмена информацией со всеми заинтересованными сторонами,

Функции управления рисками заключаются в организации взаимодействия с существующими подразделениями организационной структуры. ИПЦ формируются для функциональных областей, которые имеют решающее значение для успешной реализации поставленных задач. Все функциональные отделы или бизнес-процессы, не охваченные КБ, оцениваются и рассматриваются ДП, ПМ, и служащим для обеспечения адекватного поведения в отношении появления риска. Идентификация рисков представляет собой процесс определения того, какие события могут повлиять на деятельность предприятия, и документирования их характеристик.

Важно отметить, что идентификация риска является повторяющимся процессом. Первая итерация является предварительной оценкой и проверкой по рискам команды, по мере необходимости, с идентификатором риска. Вторая итерация включает в себя презентацию, просмотр и обсуждение. Процесс управления рисками включает три отдельных этапа по характеристике рисков: выявление, оценка и корректировка, и подтверждение.

Графическое изображение процесса идентификации рисков представлено на рис. 2.

Рис. 2. Структурная схема алгоритма идентификации риска

В результате его внедрения может быть разработан комплекс мероприятий, позволяющих оценить операционные риски предприятия, интегральный риск, количественная оценка которого основана на комплексном анализе финансовой и бухгалтерской отчётности, и проведение оценки интегрального риска на основе всех уровней ответственности предприятия.



7. Изучить основные принципы и стандарты финансового учета для формирования учетной политики и финансовой отчетности организации

Нормативно-законодательная база по формированию учетной политики. Под учетной политикой предприятия понимается выбранная им совокупность способов ведения бухгалтерского учета - первичного наблюдения, стоимостного измерения, текущей группировки и итогового обобщения фактов хозяйственной деятельности.

К способам ведения бухгалтерского учета относятся:

1. способы группировки и оценки хозяйственной деятельности;

2. способы погашения стоимости активов;

3. организация документооборота;

4. инвентаризация;

5. способы применения счетов бухгалтерского учета;

6. системы регистров бухгалтерского учета;

7. способы обработки информации и др.

Формирование учетной политики включает в себя следующие способы ведения бухгалтерского учета, определяемые организацией:

1. рабочий план счетов бухгалтерского учета;

2. формы первичных учетных документов, по которым нет унифицированных форм;

3. порядок проведения инвентаризации;

4. методы оценки активов и пассивов;

5. правила документооборота;

6. порядок контроля за хозяйственными операциями и др.

Учетная политика формируется главным бухгалтером, утверждается руководителем и применяется с 1 января года, следующего за годом ее утверждения.

Главная задача учетной политики предприятия - раскрыть те способы бухгалтерского учета, которые существенно влияют на оценку и принятие решений заинтересованными пользователями бухгалтерской отчетности.

Изменения в учетной политике должны вводится с 1 января года, следующего за годом утверждения и должны носить продуманный, обоснованный характер.

Таблица 2 - Сравнения положений «старой» и «новой» редакции

Что изменилось	Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (ПБУ 1/2008)	Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» (ПБУ 1/98)
Формирование учетной политики
Лица ответственные за формирование учетной политики Пункт 4 ПБУ 1/2008	Учетная политика организации формируется главным бухгалтером или иным лицом, на которое в соответствии с законодательством РК возложено ведение бухгалтерского учета организации и утверждается руководителем организации	Учетная политика организации формируется главным бухгалтером (бухгалтером) организации и утверждается руководителем организации
Формы первичных документов, включаемые в учетную политику Пункт 4 ПБУ 1/2008	При формировании учетной политики допускается разработка организацией соответствующего способа, исходя из Международных стандартов финансовой отчетности. При этом иные положения по бухгалтерскому учету применяются для разработки соответствующего способа в части аналогичных или связанных фактов хозяйственной деятельности, определений, условий признания и порядка оценки активов, обязательств, доходов и расходов	Не регламентировано
Принятие учетной политики реорганизованной организацией Пункт 9 ПБУ 1/2008	Вновь созданная организация, возникшая в результате реорганизации, оформляет избранную учетную политику не позднее 90 дней со дня государственной регистрации	Вновь созданная организация оформляет избранную учетную политику до первой публикации бухгалтерской отчетности, но не позднее 90 дней со дня государственной регистрации
Изменение учетной политики
Порядок изменения учетной политики Пункт 12 ПБУ 1/2008	Изменение учетной политики производится с начала отчетного года, если иное не обуславливается причиной такого изменения	Изменение учетной политики должно вводиться с 1 января года (начала финансового года), следующего за годом его утверждения соответствующим организационно распорядительным документом
Отражение последствий изменений учетной политики в бухгалтерской отчетности Пункт 15 ПБУ 1/2008	Последствия изменения учетной политики, оказавшие или способные оказать существенное влияние на финансовое положение организации, финансовые результаты ее деятельности или движение денежных средств, отражаются в бухгалтерской отчетности ретроспективно, за исключением случаев, когда оценка в денежном выражении таких последствий в отношении периодов, предшествовавших отчетному, не может быть произведена с достаточной надежностью. Ретроспективное отражение последствий изменения учетной политики заключается в корректировке входящего остатка по статье «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)» за самый ранний представленный в бухгалтерской отчетности период, а также значений связанных статей бухгалтерской отчетности, раскрываемых за каждый представленный в бухгалтерской отчетности период, как если бы новая учетная политика применялась с момента возникновения фактов хозяйственной деятельности данного вида	Последствия изменения учетной политики, оказавшие или способные оказать существенное влияние на финансовое положение, движение денежных средств или финансовые результаты деятельности организации, отражаются в бухгалтерской отчетности исходя из требования представления числовых показателей минимум за два года, кроме случаев, когда оценка в денежном выражении этих последствий в отношении этих последствий в отношении периодов, предшествующих отчетному, не может быть произведена с достаточной надежностью. Отражение последствий изменения учетной политики заключается в корректировке включенных в бухгалтерскую отчетность за отчетный период соответствующих данных за периоды, предшествующие отчетному. Указанные корректировки отражаются лишь в бухгалтерской отчетности. При этом никакие учетные записи не производятся
Раскрытие учетной политики
Информация, которая должна быть раскрыта в случае изменения учетной политики организация Пункт 21 ПБУ 1/2008	В случае изменения учетной политики организация должна раскрывать следующую информацию: - причину изменения учетной политики; - содержание изменения учетной политики; - порядок отражения последствий изменения учетной политики в бухгалтерской отчетности; - суммы корректировок, связанных с изменением учетной политики, по каждой статье бухгалтерской отчетности за каждый из представленных отчетных периодов, а если организация обязана раскрывать информацию о прибыли, приходящейся на одну акцию, - также по данным о базовой и разводненной прибыли (убытку) на акцию; - сумму соответствующей корректировки, относящейся к отчетным периодам, предшествующим представленным в бухгалтерской отчетности, - до той степени, до которой это практически возможно. Если изменение учетной политики обусловлено применением нормативного правового акта впервые или изменением нормативного правового акта, раскрытию также подлежит факт отражения последствий изменения учетной политики в соответствии с порядком, предусмотренным этим актом	Изменения учетной политики, подлежат раскрытию в бухгалтерской отчетности. Информация о них должна, как минимум, включать: - причину изменения учетной политики; - оценку последствий изменений в денежном выражении (в отношении отчетного года и каждого иного периода, данные за который включены в бухгалтерскую отчетность за отчетный год); - указание на то, что включенные в бухгалтерскую отчетность за отчетный год соответствующие данные периодов, предшествовавших отчетному, скорректированы
Случай, когда раскрыть информацию об изменениях учетной возможности, невозможно Пункт 22 ПБУ 1/2008	Если раскрытие информации по какому-то отдельному предшествующему отчетному периоду, представленному в бухгалтерской отчетности, или по отчетным периодам, более ранним в сравнении с представленными, является невозможным, факт невозможности такого раскрытия подлежит раскрытию вместе с указанием отчетного периода, в котором начнется применение соответствующего изменения учетной политики.	Не регламентировано

Для начала несколько слов о том, кто уполномочен разрабатывать принципы учетной политики организации. Если до сих пор таким лицом являлся главный бухгалтер, то, начиная с 2009 года формировать учетную политику, может любой другой работник фирмы, на которого возложено ведение учета. Например, руководитель финансового департамента или генеральный директор. Как и прежде, учетная политика утверждается приказом директора.

Бухгалтерам дали больше свободы. Отныне приложением к учетной политике можно утверждать формы любых первичных учетных документов. Напомним, ранее такая вольность позволялась только в отношении бланков, по которым нет унифицированных форм.

Таким образом, все «госкомстатовские» бланки «первички» перешли в разряд рекомендованных. Как вы понимаете, федеральный закон имеет приоритет перед приказом финансового ведомства. А значит, согласно действующей редакции статьи 9 этого закона, для оформления хозяйственных операций должна применяться унифицированная «первичка». Возможно, в ближайшее время парламентарии все же обратят внимание на это противоречие между ПБУ и главным бухгалтерским законом и внесут в последний соответствующие поправки.

Другим шагом в сторону сближения с международными стандартами составления финансовой отчетности стал новый порядок внесения изменений в учетную политику. Напомним, ранее при внесении таких изменений они вступали в силу с 1 января года, следующего за годом утверждения обновленной учетной политики. Теперь по общему правилу все изменения в фирменной политике ведения учета подлежат применению «задним числом», т. е. с начала отчетного периода (п. 12 ПБУ 1/2008).

Однако отыграть учет назад, на начало года, мало. Все изменения в учетной политике организация должна применять ретроспективно (п. 15 ПБУ 1/2008). При ретроспективном отражении последствий изменения учетных методик они должны быть применены таким образом, как если бы компания применяла их всегда. Практически ретроспективное отражение последствий изменения учетной политики заключается в корректировке входящего остатка по статье «Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)» за самый ранний представленный в бухгалтерской отчетности период, а также значений других связанных с корректировкой статей отчетности.

Организация, внесшая изменения в учетную политику, согласно пункту 21 ПБУ 1/2008 должна раскрыть в пояснительной записке:

причину изменения учетной политики;

содержание внесенного изменения;

порядок отражения его последствий в бухгалтерской отчетности;

суммы корректировок, связанных с изменением учетной политики, по каждой статье бухгалтерской отчетности за каждый из представленных отчетных периодов, а если организация обязана раскрывать информацию о прибыли, приходящейся на одну акцию, - также по данным о базовой и разводненной прибыли (убытку) на акцию;

сумму соответствующей корректировки, относящейся к отчетным периодам, предшествующим представленным в бухгалтерской отчетности, - до той степени, до которой это практически возможно.

7.1 Основные принципы учетной политики

Хотя бухгалтерский учет регламентируется общими нормативными документами для всех предприятий, у каждого из них могут быть различные цели и задачи. В связи с этим актуально рассмотрение различных подходов к разработке предприятием учетной политики.

На выбор и обоснование учетной политики организации влияют следующие факторы:

1. организационно-правовая форма предприятия (общество с ограниченной ответственностью, акционерное общество, государственное предприятие);

2. отраслевая принадлежность или вид деятельности (промышленность, строительство, торговля, посредническая деятельность);

3. объемы деятельности, структура организации, численность;

4. порядок налогообложения организации (освобождение от различного вида налогов, ставки налогов);

5. степень свободы действия в условиях рыночной экономики, т.е. возможность самостоятельного принятия решений в вопросах ценообразования, выбора партнера);

6. цели и задачи экономического развития предприятия на долгосрочную перспективу, ожидаемые направления инвестиций, тактические подходы к решению перспективных задач;

7. материальной базы (обеспеченность компьютерной техникой и иными средствами оргтехники, программно- методическое обеспечение);

8. система информационного обеспечения предприятия (по всем необходимым для эффективной деятельности направлениям);

9. уровень квалификации бухгалтерских кадров, экономической смелости, инициативности и предприимчивости руководителей фирмы;

10. система материальной заинтересованности в эффективности работы предприятия и материальной ответственности за выполняемый круг обязанностей.

Только принятие во внимание всей совокупности указанных факторов поможет правильно подойти к обоснованию учетной политики.Принятая учетная политика предприятия должна обеспечивать целостность системы бухгалтерского учета. Поэтому она должна охватывать все аспекты учетного процесса: методический, технический и организационный.

Методический аспект учета предусматривает способы оценки имущества и обязательств, начисления амортизации по различным видам имущества, методы исчисления прибыли, дохода и т.п. Методический аспект включает:

1. Критерий отнесения предметов к основным средствам.

2. Порядок начисления износа (амортизации) основных фондов.

3. Порядок начисления амортизации по нематериальным активам.

4. Порядок финансирования ремонта основных средств.

5. Метод оценки сырья, материалов (производственных запасов).

6. Формирование учетных групп материальных ценностей.

7. Способ отражения на счетах операций заготовления и приобретения материальных ценностей.

8. Способ учета выпуска продукции.

9. Сроки погашения расходов будущих периодов.

10. Перечень резервов предстоящих расходов и платежей.

11. Метод определения выручки от реализации продукции.

12. Порядок создания резервов по сомнительным долгам.

Необходимость, порядок создания и использования фондов. Технический аспект - как реализуется эти способы в учетных регистрах, схемах отражения на счетах учета. Технический аспект включает:

План счетов бухгалтерского учета.

Форма бухгалтерского учета.

Технологии обработки учетной информации.

Организация внутрипроизводственного контроля.

Организация составления отчетности.

Инвентаризация имущества и обязательств.

Организационный аспект - как осуществляются эти способы с точки зрения построения бухгалтерской службы, ее место в системе управления, взаимосвязи и взаимодействие с другими элементами и звеньями этой системы, характерными для рыночной экономики. Организационный аспект включает:

1. Правила документооборота.

2. Перечень лиц, имеющих право подписи первичных учетных документов.

3. График документооборота.

Предприятие самостоятельно выбирает форму бухгалтерского учета, определяя перечень учетных регистров, последовательность и технику записей в них, их взаимосвязь. В основе выбора лежат такие критерии, как объем и состав имущества, принадлежащего предприятию, структура и сложность производственного процесса, масштабы и разнообразие видов деятельности, организация управления, квалификация персонала.

При выборе формы ведения учета целесообразно ориентироваться на машинные технологии обработки учетной информации.

Машиноориентированные формы учета должны предусматривать: высокий уровень автоматизации учетных работ; регламентацию процессов получения учетной и отчетной информации, необходимой для выполнения функций бухгалтерского учета в управлении хозяйственной деятельностью предприятия; возможность формирования части отчетной информации не только за соответствующий отчетный период, но и на любую дату в этом периоде; фиксацию всей выходной информации на машинных носителях; вывод в удобный для использования форме по установленному регламенту информации для осуществления бухгалтерского контроля за хозяйственной деятельностью и подготовки управленческих решений, составления бухгалтерской отчетности и выполнения других управленческих работ; вывод в удобный для использования форме по запросам работникам бухгалтерской службы данных для справочных целей, контроля достоверности учетной информации, правильности ее обработки; оперативность и удобство использования учетной и отчетной информации.

В качестве общих принципов построения машиноориентированных форм учета могут быть предложены следующие: накапливание и хранение информации о фактах хозяйственной деятельности в базе данных; систематизация информации о фактах хозяйственной деятельности должна производится в процессе ее хронологической регистрации; совмещение записей синтетического и аналитического учета в единой системе.

Однократность ввода данных предусматривает, что данные, зафиксированные в первичном документе, вводятся в систему учетных записей единожды: дальнейшая обработка их осуществляется путем переноса и движения по различным регистрам.

Ориентация на применение машинных информационных технологий не исключает возможности организации бухгалтерского учета по одной из традиционных ручных форм счетоводства. Имеется в виду, например, единая журнально-ордерная, журнал- главная, мемориально-ордерная формы.

При формировании отчетных данных учетная политика организации является основополагающей.



8. Ознакомиться с методами управления затратами в организации

Управление затратами - это область управленческой деятельности, как средство достижения предприятием высокого экономического результата. Специфика этой деятельности в том, что соединяются часто независимые друг от друга знания о работе предприятия, взаимосвязь и влияние на «конечный результат - работа предприятия - прибыль».

Управление затратами - это не минимизация затрат, что может привести к сокращению производства, а более эффективное использование ресурсов компании, их экономия и максимизация отдачи от них на всех этапах производственного процесса. Постановка процесса управления затратами в компании заключается в признании затрат, их учете, группировке и разнесении и представления их в виде, удобном для дальнейшего анализа и принятия управленческих решений.

На предприятии с традиционной системой управления, оставшейся от плановой экономики, какими являются практически все Казахстанские предприятия, не используется слово "управление" в сочетании со словом "затраты", что соответствует реальному положению дел. Термин "управление" предполагает наличие механизма, обеспечивающего возможность правильного определения плановых значений, точного определения текущих фактических значений, возможность оперативного влияния на процесс формирования фактических значений управляемых показателей.

Управление затратами включает в себя: прогнозирование и планирование затрат, их организацию, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование персонала, учет, анализ и контроль (мониторинг).

Предметом управления затратами являются затраты предприятия во всем их многообразии. Объектом управления затратами являются собственно затраты организации, процесс их формирования и снижения. Субъектом управления затратами выступают руководители и специалисты организации и производственных подразделений, т. е. управляющая система.

Таким образом, система управления затратами это целевая, многоуровневая система, где объект управления - затраты организации, а субъект управления затратами - управляющая система.

Основные задачи управления затратами:

-выявление роли управления затратами как фактора повышения экономических результатов деятельности;

- определение основных методов управления затратами;

- определение экономических и технических способов и средств измерения, учета и контроля затрат на предприятии;

- повышение эффективности деятельности предприятия;

- определение затрат по основным функциям управления;

-расчет затрат по отдельным структурным подразделениям и предприятию в целом;

-расчёт затрат на единицу продукции (работ, услуг) - калькулирование себестоимости продукции;

- подготовка информационной базы, позволяющей оценивать затраты при выборе и принятии хозяйственных решений;

- выявление технических способов и средств контроля и измерения затрат;

-поиск резервов снижения затрат на всех этапах производственного процесса и во всех производственных подразделениях предприятия;

- выбор методов нормирования затрат;

-приведение анализа затрат с целью принятия управленческих решений по совершенствованию производственных процессов, формированию ассортиментной и ценовой политики, оптимизации загрузки производственных мощностей, выбору вариантов инвестирования, прогнозированию объёмов производства и сбыта продукции.

Все вышеперечисленные задачи управления затратами должны решаться в комплексе - только такой поход принесет плоды и будет способствовать резкому росту эффективности работы предприятия.

Механизм управления затратами - это построение внутреннего экономического учета доходов и расходов по предприятию и в разрезе подразделений, что позволит выявить реальный финансовый результат работы предприятия, не искаженный бухгалтерскими проводками.

Цели системы управления затратами могут различаться:

1. по содержанию:

- производственные,

-социальные,

-экономические,

- научно-технические;

2. по времени реализации:

- долгосрочные,

- среднесрочные;

- краткосрочные;

3. по виду управления:

-стратегические,

- тактические,

- оперативные;

4. по значению:

- цели функционирования,

- развития организации и т.п. (могут быть выражены через одну глобальную цель, ибо предприятие является многоцелевой системой).

В условиях административного управления цели предприятия во многом задавались вышестоящими уровнями управления, например, по управлению затратами: в виде заданий по снижению себестоимости сравнимой товарной продукции; по снижению затрат на 1тенге товарной продукции, по предельному уровню затрат и др.

В условиях переходной экономики у предпринимателей появилась возможность расширение круга целей. Выбор и формулирование целей определяются стратегией предприятия и конкретными условиями их реализации на ближайший период.

В современных условиях целями предприятия могут быть такие экономические показатели, как:

- рост прибыли и рентабельности;

- поддержание уровня прибыли;

- повышение производительности труда;

- увеличение выпуска конкурентоспособной продукции;

- удовлетворение запросов потребителей;

- повышение качества продукции;

- готовность и способность выполнять новые задачи;

-надежность системы.

Основными принципами управления затратами на предприятии являются:

-методическое единство на разных уровнях управления затратами;

- управление затратами на всех стадиях жизненного цикла изделия - от создания до утилизации;

- органичное сочетание снижения затрат с высоким качеством продукции (работ, услуг);

- направленность на недопущение излишних затрат;

- взаимозаменяемость ресурсов;

- широкое внедрение эффективных методов снижения затрат;

- совершенствование информационного обеспечения о величине затрат;

- повышение заинтересованности производственных подразделений предприятия в снижении затрат.

Соблюдение всех принципов системы управления затратами создает базу для экономической конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики.

При рассмотрении управления затратами как процесса, выделяют следующие этапы:

- планирование и прогнозирование затрат (прогнозные расчет себестоимости, составление калькуляции, сметы затрат);

-организация управления затратами (устанавливает, кто, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами управляет затратами; определяются центры возникновения затрат и центры ответственности; разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей менеджеров и специалистов, связанных с управлением затратами);

- непосредственно учет затрат (бухгалтерский, управленческий учет, мониторинг затрат по центрам их возникновения);

-анализ и контроль затрат и производственных инвестиций с целью выработки управленческих решений по оптимизации расходов, связанных с производственно - коммерческой деятельностью предприятия (сравнение фактических затрат с запланированным уровнем, определение отклонений и принятие оперативных мер по ликвидации расхождений, факторный анализ);

-принятие управленческих решений, относительно эффективности системы управления затратами на предприятии;

- соответствующий документооборот.

Основными функциями системы управления затратами следует считать прогнозирование и планирование, учет, контроль (мониторинг), координацию и регулирование, а также анализ затрат.



Рисунок 3

Планирование затрат может быть перспективным- на стадии долгосрочного планирования и текущим - на стадии краткосрочного планирования. Если точность долгосрочного планирования затрат невелика и подвержена влиянию инвестиционного процесса, поведения конкурентов, политики государства в области экономического управления организациями, а иногда и форс-мажорных обстоятельств, то краткосрочные планы затрат отражают нужды ближайшего будущего и более точно определяются годовыми и квартальными расчетами.

Организация - важнейший элемент эффективного управления затратами. Она устанавливает, кто, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами управляет затратами в предпринимательской структуре. Определяются центры возникновения затрат и центры ответственности. Разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей менеджеров и специалистов, связанных с управлением затратами. Эта схема должна быть совместима с организационно-производственной структурой предприятия.

Координация, взаимозаменяемость и регулирование затрат (нормативный метод) - это сравнение фактических затрат с запланированным уровнем, определение отклонений и принятие оперативных мер по ликвидации расхождений. Своевременная координация и регулирование затрат позволяют предприятия избежать серьезного срыва в выполнении запланированного экономического результата деятельности.

Учет как элемент управления затратами необходим для подготовки информации при принятии правильных решений. В рыночной экономике принято разделение учета на два вида: производственный и финансовый.

Производственный учет, как правило, отождествляется с учетом затрат на производство и калькулированием себестоимости продукции. В своем развитии производственный учет трансформировался в управленческий учет, который является активным инструментом управления предприятием.

Производственный учет ориентируется на методику отражения затрат на производство, а управленческий - на анализ ситуации, принятие решений, изучение запросов потребителей информации, анализ отклонений от стандартных затрат. В системе управления учета подготавливается информация для менеджеров внутри организации с целью помочь им принять правильное решение.

Финансовый учет призван предоставлять информацию пользователям вне предприятия и предполагает сравнение затрат с доходами для определения прибыли.

Функция контроля (мониторинга) в системе управления затратами обеспечивает обратную связь для сравнения запланированных и фактических затрат. Эффективность контроля связана с корректирующими управленческими действиями, направленными на приведение фактических затрат в соответствие с запланированными или уточнение планов, если они не могут быть выполнены из-за объективно изменившихся производственных условий.

Анализ затрат является элементом функции контроля в системе управления затратами. Он предшествует управленческим хозяйственным решениям и действиям, обосновывает и подготавливает их. Анализ позволяет оценить эффективность использования всех ресурсов предприятием, выявить резервы снижения затрат на производство, подготовить материалы для принятия рациональных управленческих решений.

Активизация и стимулирование - это воздействие на участников производства, побуждающее их соблюдать установленные планом затраты и находить возможности их снижения. Для мотивации таких действий используются как материальные, так и моральные стимулы. Нельзя прибегать к наказанию при увеличении затрат. В этом случае работники будут оспаривать величину планируемых затрат, стремясь к установлению их более высокого уровня. Достижение основной цели предприятия - получение максимально возможной прибыли за счет снижения затрат - станет трудновыполнимой задачей.

Таким образом, управление затратами - это динамичный процесс, включающий управленческие действия прямой и обратной связи, целью которых является достижение высокого экономического результата деятельности предприятия.

Современные методы управления затратами:

1. Стандарт-кост

2. Директ-костинг

3. Метод управления производством по системе JIT

4. Функционально-стоимостной анализ (ФСА)

5. Стратегический анализ затрат (SCA)

6. Учет затрат по работам (ABC)

7. Концепция управления затратами жизненного цикла (LCC)

Стандарт-кост Одним из эффективных инструментов в управлении затратами предприятия является система учета стандарт-кост, в основе которой лежит принцип учета и контроля затрат в пределах установленных норм и нормативов и по отклонениям от них.



9. Изучить финансовое планирование и прогнозирование в организации

Финансовое планирование -- это планирование финансовых ресурсов и фондов денежных средств предприятия.

Необходимость финансового планирования как особой сферы плановой деятельности обусловлено относительной самостоятельностью движения денежных средств по отношению к материально-вещественным элементам. Объектом финансового планирования являются финансовые ресурсы. Цель финансового планирования -- прогнозирование платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия.

Планирование финансовых ресурсов и вложений гарантирует выполнение обязательств перед бюджетом, кредиторами и акционерами, обеспечивает финансирование предпринимательской деятельности.

Задачами финансового планирования являются: - обеспечение торгового процесса необходимыми финансовыми ресурсами; - установление финансовых отношений с бюджетом, банками и другими контрагентами; - выявление направлений наиболее выгодных финансовых инвестиций; - повышение прибыльности финансово-хозяйственной деятельности; - контроль за образованием и расходованием денежных средств. Финансовый план -- составная часть бизнес-плана предприятия. При разработке бизнес-плана предусматривается исходить из того, что определение средств, необходимых для финансирования развития предприятия, предполагает оценку этого плана как инвестиционного проекта. Это означает, что предусмотренные планом затраты предприятия должны быть обоснованы их экономической эффективностью.

В бизнес-плане различают два вида финансового планирования: стратегическое и тактическое.

Стратегический (перспективный) финансовый план -- это форма реализации целей и задач предприятия, стратегии инвестиций и предполагаемых накоплений. Основа стратегического финансового планирования, являющегося одной из коммерческих тайн предприятия, -- определение потребности в капитале для осуществления предпринимательской деятельности. Тактический финансовый план -- это годовой баланс доходов и расходов предприятия. В условиях инфляции финансовые планы составляются на квартал и корректируются с учетом индекса инфляции.

Цель составления финансового плана -- увязка доходов предприятия с необходимыми расходами. При превышении доходов над расходами сумма превышения направляется в резервный фонд; при превышении расходов над доходами определяется сумма недостатка финансовых ресурсов.

Дополнительные средства предприятие может привлечь за счет выпуска ценных бумаг, получения кредитов или займов, спонсорских взносов и т.д.

В финансовом плане производится конкретная увязка каждого вида вложений или фонда и источника их финансирования. Для этого составляется проверочная (шахматная таблица), в вертикальных графах которой приводятся направления использования финансовых ресурсов, а в горизонтальных -- источники финансирования, что соответствует расходной и доходной частям баланса. Шахматная таблица позволяет выявить целевой характер использования ресурсов и сбалансировать доходы и расходы по статьям.

Основными доходными статьями финансового плана являются прибыль, амортизационные отчисления, банковские ссуды и другие доходы и поступления; основными статьями расходов -- налоговые отчисления, расходы на капитальные вложения, средства на погашение банковских ссуд и процентов по ним и прирост оборотных средств, отчисления в целевые фонды и другие расходы и отчисления.

Практически финансовые планы конкретизируют стратегические. В свою очередь тактические планы детализируются посредством оперативного планирования, которое представляет собой разработку оперативных финансовых планов: кассового плана, кредитного плана, платежного календаря и др.

Кассовый план отражает движение наличных средств предприятия в течение определенного периода (чаще всего квартала). Именно плохое управление наличностью -- основная причина финансово-экономических трудностей, поэтому составление кассовых планов и контроль за их выполнением имеют важное значение для повышения платежеспособности предприятия.

Кредитный план -- план поступления заемных средств и график погашения задолженности. Обычно оформляется в виде кредитной ставки. Платежные календари, временной горизонт которых колеблется от 5 до 30 дней, отражают оперативные данные о движении и остатках средств на расчетном счете предприятия.

В конечном итоге финансовое планирование направлено на обеспечение рационального и эффективного использования имеющихся у предприятия финансовых ресурсов.

Финансовое планирование на предприятии

Остановимся на финансовом планировании на предприятии, играющем первостепенную роль. Руководство предприятия обязано знать, какие задания в области экономической деятельности оно может запланировать на следующий период. Заинтересованные в деятельности фирмы лица предъявляют определенные требования к результатам ее работы. При планировании определенных видов деятельности необходимо знать, какие экономические ресурсы требуются для выполнения поставленных задач. Это относится, например, к планированию в области привлечения капитала (приобретение кредитов, увеличение акционерного капитала и т.п.) и определение объема инвестиций.

По мере реализации заложенных в бюджете планов необходимо регистрировать фактические результаты деятельности фирмы. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно осуществлять так называемый бюджетный контроль. В этом смысле основное внимание уделяется показателям, отклоняющимся от плановых, и анализируются причины этих отклонений.

Таким образом, пополняется информация обо всех сторонах деятельности фирмы. Бюджетный контроль позволяет, например, выяснить, что в каких-либо областях деятельности фирмы, намеченные планы выполняются неудовлетворительно. Можно, разумеется, предположить и такую ситуацию, когда окажется, что сам бюджет был составлен на основе нереалистичных исходных положений. В обоих случаях руководство заинтересовано в получении информации об этом, с тем, чтобы предпринять необходимые действия, т.е. изменить способ выполнения планов или ревизовать положения, на которых основывается бюджет.

Бюджет представляет собой выраженную в стоимостных показателях программу действий (план) в области производства, закупок сырья или товаров, реализации произведенной продукции и т.д.

В программе действий должна быть обеспечена временная и функциональная координация (согласование) отдельных мероприятий.

Рентабельность сбыта зависит, например, от величины ожидаемой цены поставщика и условий производства; количество выпускаемой продукции -- от ожидаемого объема реализации; величина отпускной цены -- от того, каких объемов закупок сырья и материалов требует программа производства и реализации, и т.д.

Разрабатывая бюджет на следующий период, следует принимать решение заблаговременно, до начала деятельности в этот период. В таком случае существует большая вероятность того, что разработчикам плана хватит времени для выдвижения и анализа альтернативных предложений, чем в той ситуации, когда решение принимается в самый последний момент. Другими словами, в последнем примере фирма во многом рискует пойти по пути наименьшего сопротивления.

Одобрение руководством фирмы бюджета (плана) подразделения служит сигналом того, что в дальнейшем оперативные решения принимаются на уровне этого подразделения (децентрализовано), если они не выходят за установленные бюджетом рамки. Если же бюджеты на уровне подразделений не разрабатываются, руководство фирмы вряд ли будет склонно к децентрализация процесса принятия оперативных решений.

Организация работ по внутрифирменному планированию зависит от величины предприятия. На мелких фирмах не существует разделения управленческих функций в собственном смысле этого слова, и руководители имеют возможность самостоятельно вникнуть во все проблемы. На крупных предприятиях работа по составлению бюджетов должна производиться децентрализовано. Ведь именно на уровне подразделений сосредоточены кадры, имеющие наибольший опыт в области производства, закупок, реализации, оперативного руководства и т.д. Поэтому именно в подразделениях и выдвигаются предложения относительно тех действий, которые было бы целесообразно предпринять в будущем.

Бюджеты подразделений разрабатываются не изолированно друг от друга. При расчете, например, плановых показателей реализации, а значит, и величины покрытия необходимо знать условия производства и запланированные отпускные цены. Чтобы обеспечить действенную систему координации, на многих предприятиях разрабатывается инструкция по составлению бюджетов, в которой содержится повременной план, а также распределение обязанностей и ответственности при расчете бюджетных показателей.

Обычно различают две схемы организации работ по составлению бюджетов (планов): по методу сверху вниз и по методу снизу-вверх. По первому методу работа по составлению бюджетов начинается "сверху", т.е. руководство фирмы определяет цели и задачи, в частности плановые показатели по прибыли. Затем эти показатели во все более детализированной по мере продвижения на более низкие уровни структуры предприятия форме включаются в планы подразделений. По второму методу поступают наоборот. Например, расчет показателей реализации начинают отдельные сбытовые подразделения, и уже затем руководитель отдела реализации фирмы сводит эти показатели в единый бюджет, который впоследствии может войти составной частью в общий бюджет предприятия. На практике нецелесообразно использовать только один из этих методов. Планирование и составление бюджетов представляют собой текущий процесс, в котором необходимо постоянно осуществлять координацию бюджетов различных подразделений.

Фирма должна осуществлять планирование и контроль в двух основных экономических областях. Речь идет о прибыльности (рентабельности) ее работы и финансовом положении. Поэтому бюджет по прибыли и финансовый план являются центральными элементами внутрифирменного планирования.

Естественную основу для формирования бюджета по прибыли на будущий период представляет собой отчет по прибыли. В отчете по прибыли отражены экономические результаты деятельности в прошедший период. Такого рода информация имеет, разумеется, большое значение при составлении прогноза экономических результатов действий, запланированных на будущий период.

Даже если на предстоящий год запланированы те же самые действия, что были осуществлены в отчетном году, величина дохода в следующем году будет отличаться от величины дохода, отраженной в отчете за последний год. Дело в том, что все время происходят изменения внешних условий деятельности фирмы.

Макроэкономические факторы могут, например, измениться под воздействием инфляции, изменений в области валютных отношений и политики доходов. Можно предположить, что парламент внесет поправки в хозяйственное законодательство. Структура спроса в отдельных сегментах рынка может измениться в силу изменения структуры населения.

...