Управление прибылью предприятия

Назначение бюджета коммерческих расходов - как можно более точнее определить затраты на мероприятия по продвижению продукта на рынки. В состав коммерческих расходов включаются расходы по транспортировке готовой продукции, заработную плату сбытового персонала, комиссионные сбытовым посредникам (агентам и брокерам), издержки на вспомогательные упаковочные материалы, маркетинговые исследования, рекламу и про-движение продукции на рынке. При этом традиционно коммерческие расходы принято разделять на переменные и условно-постоянные в зависимости от объемов продаж.

Пример бюджета коммерческих расходов ОАО «-» приведен в приложении Н.

Бюджет управленческих расходов составляется, чтобы как можно точнее определить общие и административные расходы, необходимые для существования предприятия или фирмы как организации. В состав управленческих расходов включаются расходы на содержание (командировочные, представительские расходы, служебный транспорт) и оплату труда (заработная плата, премии) высшего и среднего управ-ленческого звена компании, содержание центрального офиса (связь, коммунальные и арендные платежи и т. п.), содержание офис-ной техники, канцтовары и т. д.

Лимиты всех видов общеорганизационных накладных расходов устанавливаются в виде фиксированных сумм на предстоящий пе-риод, обеспечивающих соответствующие нормативы показателей при-были. При росте объемов продаж допускается увеличение лимитов на-кладных расходов при обязательном соблюдении условия: показатели прибыли не должны ухудшаться. Бюджет управленческих расходов приведен в приложении П.

После составления всех операционных бюджетов, можно начинать составление трех основных бюд-жетов: бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и расчетного баланса.

Схема бюджетного управления, то есть управления с помощью краткосрочных бюджетов, представлена в приложении С.

В бюджетном управлении будут участвовать различные подразделения предприятия. Это продемонстрировано на рисунке 3.4.

Рисунок 3.4 - Участие сотрудников различных уровней и отделов предприятия в процессе бюджетного управления

Функции, выполняемые различными отделами в процессе бюджетирования, представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Участники процесса бюджетного управления

Специалисты предприятия	Этапы процесса бюджетного управления
	Составление бюджета	Сбор фактических данных	План-фактный контроль	Анализ исполнения бюджета	Корректировка бюджетов
Руководители предприятия	Утверждают бюджет			Участвуют в интерпретации результатов анализа	Утверждают обоснованные корректировки
Руководители ЦФО	Проверяют и уточняют сценарии бюджета		Принимают меры по планированию отклонений от бюджета в оперативном режиме		Выдвигают предложения по управленческому воздействию
Экономический отдел	Готовит базовый вариант бюджета. Проверяет отобранные сценарии на соответствие целям и планам предприятия		Выявляют план-фактные отклонения	Готовят аналитические отчеты и частично интерпретируют результаты	Проверяют соответствие предлагаемых корректировок целям и планам предприятия
Финансовый отдел
Бухгалтерия		Вводят фактические данные в учетную систему
Компьютерный отдел		Обеспечивают обработку и хранение данных		Способствуют подготовке аналитических отчетов
Отдел маркетинга и сбыта	Предлагают сценарии развития (бюджета)	Передают фактическую информацию для обработки
Производственные подразделения

3.3 Внедрение на предприятии Системы Сбалансированных Показателей

При постановке системы бюджетного управления может возникнуть проблема, что разработанная стратегия предприятия не сформулирована настолько четко, чтобы ее можно было использовать для построения и проверки правильности бюджета. С позиции обратной связи это

недопустимо - если результаты анализа показывают, что бюджет в существующих рамках выполнить нельзя, то встает вопрос об изменении стратегии, для выполнения которой он составлялся.

В связи с этим на ОАО «-» рекомендуется внедрить систему управления Balanced Scorecard - Сбалансированную Систему Показателей (ССП). Данная система управления позволяет руководителям переводить стратегические цели компании в четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности. Ключевыми участниками этой систем являются акционеры, клиенты и сотрудники.

При построении системы показателей необходимо учитывать, что показатели, используемые в системе, должны быть адекватными и связанными с реальными процессами в деятельности предприятия, например, процессами формирования доходов и расходования средств, что позволит напрямую использовать показатели ССП при составлении бюджетов, а также использовать некоторые показатели этой системы в качестве нормативов деятельности, а некоторые - в качестве базы для оплаты труда.

В основе Сбалансированной Системы Показателей лежат "ключевые показатели эффективности". Главное отличие данной системы показателей эффективности от произвольного набора показателей заключается в том, что все ключевые показатели эффективности, входящие в сбалансированную систему, во-первых, ориентированы на стратегические цели предприятия и, во-вторых, взаимосвязаны и сгруппированы по определенным признакам.

Сбалансированная система показателей эффективности должна охватывать все важные направления деятельности предприятия - финансы, работа с клиентами, внутренние бизнес-процессы и управление персоналом.

Построение Сбалансированной Системы Показателей начинается со стратегического планирования, которое является необходимым условием для успешной работы компании. Разработка глобальной стратегии компании предполагает большой объем работы - анализ институциональной среды, тенденций развития рынка, конкурентов, а также разработка нескольких сценариев работы компании на ближайшие три года (наиболее приемлемый для российской практики срок). Здесь рекомендуется использовать "SWOT-анализ", то есть анализ слабых и сильных сторон компании, а также угроз и возможностей, связанных как с внутренними процессами в компании, так и с внешней средой. Такой анализ проводится главным образом исходя из экспертных оценок топ-менеджеров компании или консультантов.

На основе полученных результатов помимо глобальной стратегии необходимо сформировать миссию компании. Стратегию и миссию компании следует корректировать в зависимости от изменений внешней среды.

Далее необходимо определить функциональные цели и критические факторы успеха путем дробления стратегических целей компании на функциональные цели, которые следует группировать по сферам и уровням управления, то есть по компании в целом и отдельным подразделениям.

Все функциональные цели должны удовлетворять следующим условиям:

цели должны быть сформулированы для всех направлений деятельности компании.

должны быть установлены сроки достижения цели (например, снижение управленческих расходов на 5% в течение года).

должна быть установлена четкая очередность достижения целей

необходима согласованность по иерархии управления: целевые показатели подчиненных подразделений не должны противоречить целевым показателям руководящих подразделений и компании в целом.

все функциональные цели должны иметь количественное выражение (например, увеличение рентабельности продаж на 20%).

После того как функциональные цели будут сформированы, нужно определить для каждой из них критические факторы успеха - факторы, от которых зависит достижение функциональных целей, а затем, исходя из них, определить ключевые показатели эффективности. Они могут быть как абсолютными (объем выручки), так и относительными (рентабельность). Но для многих показателей важно не столько абсолютное значение, сколько их динамика (например, для объема просроченной дебиторской задолженности).

Определением конкретных ключевых показателей эффективности занимаются, как правило, менеджеры, за которыми закреплено то или иное направление. Чтобы четко разделить зоны ответственности менеджеров всех уровней за определенные показатели эффективности, финансовая структура компании должна быть прозрачной. Например, за уровень финансовых ключевых показателей эффективности должен отвечать финансовый директор, за показатели продаж - коммерческий директор, то есть специалист, который отвечает за значение коэффициента, должен иметь возможность влиять на его величину.

Ключевые показатели эффективности целесообразно разрабатывать, используя метод «мозгового штурма». Таким образом, группой менеджеров будет определяться, какие показатели наиболее полезны, и какие цели они должны отражать.

В качестве ключевых показателей эффективности не должно быть устанавливаемых параметров. Нет смысла использовать в качестве критического показателя эффективности фонд оплаты труда, так как компания сама устанавливает его размер.

После того как все ключевые показатели эффективности установлены, их объединяют в группы по компании в целом и подразделениям, а также определяется, на основе какой информации и какими темпами они будут рассчитываться.

На рисунке 3.5 показана взаимосвязь функциональных целей предприятия, критических факторов успеха и ключевых показателей эффективности.

Рисунок 3.5 - Взаимосвязь функциональных целей, ключевых факторов успеха и ключевых показателей эффективности

В результате построения Сбалансированной Системы Показателей образуется система взаимосвязанных таблиц, в ячейках которых отражаются ключевые показатели эффективности. На основе экспертных оценок или исходя из имеющегося опыта для ряда ключевых показателей эффективности устанавливаются ограничения, выход за которые означает неэффективную работу подразделения или предприятия (например, рентабельность должна быть не ниже 15%, выручка - не меньше 50 млн.р., запас готовых изделий на складе - от 2000 до 3000 шт. и т. д.). Для других коэффициентов пограничные условия устанавливаются не на первом этапе построения Сбалансированной Системы Показателей, a позднее - с учетом полученной статистики и опыта.

Каждый коэффициент рассчитывается с определенной периодичностью. По их значениям (превышение нормы, приближение к критическому значению, негативная динамика) менеджер в любой момент может определить, как работает его участок. Это позволяет устранить возможные проблемы уже на стадии их возникновения.

Как уже говорилось ранее, бюджет создает определенную основу для Сбалансированной Системы Показателей. Это, прежде всего, костяк финансово-экономических показателей, системы ответственности, пронизывающие все уровни предприятия, отлаженный процесс прогнозирования и анализа. Сбалансированная Система Показателей является определенным развитием инструментов бюджетирования. Мероприятия в рамках ССП будут реализовываться конкретными ЦФО, а значит они будут иметь свой бюджет, в котором, в частности, будет отражена деятельность по ССП. Таким образом, бюджетирование станет фундаментом реализации стратегии предприятия.

Сравнение Сбалансированной Системы Показателей и бюджетирования приведено в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Сравнительная характеристика отдельных черт бюджетирования и ССП как инструментов управления предприятием.

Особенности инструмента управления	Бюджетирование	Сбалансированная система показателей
Критерии детализации	По уровням управления (ЦФО) и по сферам деятельности, которые учитываются при формировании ЦФО	По уровням управления: цели верхнего уровня компании декомпозируются на цели подразделений и далее - на цели сотрудников этих подразделений
Показатели	Финансовые и экономические - как абсолютные, так и относительные	Любые, в том числе сроки, персоналии, критерии качества и прочие
Особенности инструмента управления	Бюджетирование	Сбалансированная система показателей
Контроль исполнения	Текущий план-фактный контроль отклонений, и по завершению периода. Оперативный контроль предполагает более короткий период анализа	Имеет инструменты, позволяющие корректировать процесс достижения цели в ходе ее исполнения
Анализ и принятие управленческих решений (обратная связь)	Если анализ является одним из этапов бюджетного цикла, то принятие управленческих решений выходит за его пределы. По результатам анализа предлагаются рекомендации по изменению хода производственно-хозяйственной деятельности. Изменения целей и стратегии не производится	ССП, являясь системой стратегического управления, позволяет корректировать цели и стратегии предприятия точно таким же образом, как и в бюджетировании происходит корректировка текущих показателей

Сбалансированную Систему Показателей можно реализовать как в специальных программных продуктах (Oros Scorecard, Hyperion Performance Scorecard, Oracle Scorecard и др.), так и в Excel.

Если компания имеет эффективную систему сбора и обработки информации, то рассчитывать значения ключевых показателей эффективности с необходимой периодичностью не составит труда. Нужно лишь интегрировать систему автоматизации Сбалансированной Системы Показателей с существующими на предприятии информационными системами. Это обеспечит возможность увязать стратегический менеджмент со среднесрочным и оперативным управлением: можно будет отследить, как изменятся те или иные ключевые показатели эффективности в краткосрочном плане при принятии того или иного стратегического решения.

После составления всех таблиц производится окончательное тестирование системы и ввод ее в эксплуатацию. В тестовую эксплуатацию сначала вводят только основные ключевые показатели эффективности (объем выручки, рентабельность), чтобы по истечении определенного срока (1-3 месяца) оценить их качество (верно ли были выбраны показатели для оценки эффективности работы предприятия) и при необходимости внести корректировки в систему определения ключевых показателей эффективности, их количество и сроки формирования. Важно, чтобы в этом процессе принимали участие сотрудники всех уровней.

После этого можно внедрять Сбалансированную. Систему Показателей полностью и на всем предприятии. Однако не стоит забывать о том, что сбалансированная система показателей эффективности не формируется раз и навсегда. Как и другие системы, она является гибкой и может изменяться с течением времени, поскольку определить сразу, какие именно параметры будут наиболее точно описывать работу компании, довольно сложно, да и сама структура работы компании со временем может меняться, ключевые показатели эффективности могут пересматриваться.

Примеры показателей результативности для каждого направления деятельности предприятия приведены в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Показатели результативности для каждой перспективы Сбалансированной Системы Показателей

Перспективы	Показатели результативности
Финансовая перспектива	Доход
	Доход на инвестиции
	Денежный поток
	Рост доходов
	Доход от продаж
	Маржинальный доход
	Рентабельность (доход от продаж/издержки)
	Процент отклонения от бюджета
	Скорость оборота запасов
	Процент запасов
	Число поставщиков
	Результативность (фактический результат/ожидаемый результат)
Перспектива потребителей	Доля рынка
	Число потенциальных потребителей
	Число «залежалых» товаров
	Потери от продаж, связанные с неудовлетворенностью потребителей
	Затраты на маркетинг
	Время, необходимое, чтобы сделать заказ
	Время между размещением заказа и доставкой
	Процент нарушений сроков поставки
	Число рыночных исследований
Перспективы	Показатели результативности
Перспектива внутренних процессов	Эффективность (ожидаемые затраты/фактические затраты)
	Время выпуска (время обработки + время на перемещение + время на хранение)
	Эффективность производственного цикла (время обработки/ время выпуска)
	Время простоя оборудования
	Число поломок оборудования
	Процент брака
	Время между заказом и доставкой
	Время разработки продукции
	Процент задержек выполнения заказов
	Время вывода нового товара на рынок
	Процент пропусков работы по причине болезней
	Процент опозданий
	Уровень удовлетворенности сотрудников
	Коэффициент текучести кадров
	Процент травм по причине опасной работы
	Число нарушений техники безопасности
	Затраты на качество
	Надежность поставок
Перспектива управления персоналом	Производительность труда (результат/издержки на персонал)
	Добавочная стоимость (доход от продаж - стоимость использованных сырья и материалов, товаров, услуг, необходимых для производства данной продукции - амортизация) / издержки на персонал
	Прибыль на одного работника
	Доход от продаж на одного работника
	Доступность стратегической информации
	Процент работников, обученных необходимым навыкам
	Процент работников, нуждающихся в получении важных навыков
	Расходы на обучение рядовых сотрудников
	Расходы на обучение руководства
	Число решенных проблем
	Среднее число предложений от одного сотрудника
	Степень присутствия инновационных технологий
	Среднее время нахождения сотрудника на определенной должности

Для успешного внедрения Сбалансированной Системы Показателей необходимо соблюдение нескольких условий.

Во-первых, система сбора информации о деятельности всех подразделений должна быть хорошо налажена. Во-вторых, руководство компании должно быть готово к конструктивной работе по созданию стратегии, обсуждению целей и разработке подробного плена работы. В-третьих, желательно, чтобы в компании хотя бы один сотрудник имел опыт построения подобных систем управления или хорошо в них разбирался. В противном случае нужно обращаться к консультантам, имеющим такой опыт.

Карта Сбалансированной Системы Показателей для ОАО «-» представлена в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Карта Сбалансированной Системы Показателей

Перспектива	Стратегическая цель	Показатели
		результирующие показатели	формирующие показатели
Финансы	Рост валовой прибыли	Валовая прибыль
	Рост доходов	Выручка от реализации	Количество заказов
	Ускорение оборачиваемости товарных запасов	Оборачиваемость товарных запасов	Средний остаток товарных запасов
Потребители	Прирост доли рынка	Прирост продаж в целевых регионах
	Предоставление выгодных условий региональным дистрибьюторам	Удовлетворенность дистрибьюторов	Реальная отпускная цена
			Своевременность выполнения заказов
			Полнота выполнения заказа
	Известность и имидж в целевых регионах	Популярность (рейтинг) марки
Внутренние процессы	Создание новой системы товародвижения	Пропускная способность сети	Плотность сети
	Планирование производства «под заказ»	Показатели ритмичности работы производства	Количество переналадок технологических линий
	Расширение дистрибьюторской сети	Охват целевого рынка	Прирост сети дистрибьюторов
			Норма управляемости
	Рекламная компания	Охват целевой аудитории
Персонал	Набор и обучение сотрудников служб производства и продаж	Соответствие профилю требований к должности
	Обучение дистрибьюторов	Индекс удовлетворенности обучением
	Обучение маркетологов	Объем затрат на обучение
	Изменение системы мотивации	Оценка удовлетворенности персонала	Средняя заработная плата
Перспектива	Стратегическая цель	Показатели
		результирующие показатели	формирующие показатели
	Формирование рыночной корпоративной культуры	Профиль корпоративной культуры	Мероприятия внутреннего PR

При введении Сбалансированной Системы Показателей нужно быть готовым к трудностям, возникающим при любой перестройке бизнес-процессов, главной из которых является сопротивление персонала. Обычно негативная реакция при внедрении Сбалансированной Системы Показателей наблюдается со стороны руководителей отделов и направлений, которые становятся более контролируемыми. Для повышения заинтересованности менеджмента следует применять не только методы административного воздействия, но и увязывать материальное вознаграждение с достижением необходимого уровня ключевых показателей эффективности.

Факторами успешного внедрения Balanced Scorecard являются:

Осуществление изменений в компании должно проводиться под руководством ее первых лиц. Необходимо постоянное участие исполнительного руководства, вовлеченность, активная инициатива и поддержка.

Внедрение BSC требует постоянных усилий, направленных на реализацию стратегии и целей компании, так как недостаточно просто объявить персоналу предприятия общую цель, которую необходимо достичь.

Реализация стратегии должна стать общей для всех сотрудников задачей. Каждый сотрудник должен понимать, в чем цель его действий в рамках общей цели компании. Чтобы это произошло, персонал должен пройти обучение и быть информированным о происходящих изменениях. Кроме того, стоит поощрять распространение систем оценочных показателей в компании, чтобы как подразделения, так и отдельные сотрудники создавали свои собственные системы показателей.

3.4 Применение метода дерева графов для прогнозирования прибыльности предприятия

Показатель прибыльности свидетельствует о финансовых результатах хозяйственной деятельности предприятия, поэтому его проектирование необходимо. Основной целью данного моделирования будет выявление возможных путей увеличения прибыли ОАО «-». Разбиение данной цели на подцели, а также определение важности каждой из них с помощью экспертов, позволяет разра-ботать дерево целей

Согласно текущей отчетности прибыль до налогообложения предприятия составляет 33146 тыс.р., и планируется ее увеличение до 69727 тыс.р.

Более детально задачу можно представить так. Известно:

Р -- желаемое значение показателя, характеризующего главную цель лица, принимающего решение;

A, B, C - множество значений показателей, характеризующих вершины дерева целей (из отчетности);

, , - множество коэффициентов относительной важности (КОВ), характеризующих важность каждой из целей;

Необходимо определить такие значения терминальных вершин дерева целей, которые обеспечивают желаемое значение показателя, характеризующего главную цель предприятия. При этом искомые значения должны удовлетворять ограничениям, называемыми ресурсами. Известно дерево целей:

P0 = f(P1(P11(P111, P112, … P11n)P12(P121, P122, … P12n), …,

Pm(Pm1, Pm2, … Pmn) (3.3)

Прирост главной цели равен ± P0

Дерево целей прогнозирования прибыльности ОАО «-» приведено в таблице 3.6 и на рисунке 3.6.

Таблица 3.6 - Табличное представление дерева целей прогнозирования прибыльности работы предприятия

Уровень	Код цели (под-цели)	Наименование цели (подцели)	Уровень	Код подцели	Наименование подцели	КОВ	Направление движения по графу целей
1	ПДОН	Увеличить прибыль до налогообложения	2	ПТОВ	Увеличить прибыль от реализации товарной продукции, работ, услуг	0,8	+
			2	ПОП	Увеличить операционную прибыль	0,1	+
			2	ПР	Увеличить внереализационные результаты	0,1	+
2	ПТОВ	Увеличить прибыль от реализации товарной продукции, работ, услуг	3	ВЫР	Увеличить выручку от реализации	0,8	+
			3	ПСРП	Уменьшить полную себестоимость реализованной продукции	0,2	-
2	ПОП	Увеличить операционную прибыль	3	ОПД	Увеличить операционные доходы	0,6	+
			3	ОПР	Уменьшить операционные расходы	0,4	-
2	ВНП	Увеличить внереализационные результаты	3	ВРД	Увеличить внереализационные доходы	0,5	+
			3	ВНР	Уменьшить внереализационные расходы	0,5	-
3	ВЫР	Увеличить выручку от реализации	4	КРТ1	Увеличить количество товара 1-го вида	0,3	+
			4	Ц1	Уменьшить цену единицы товара 1-го вида	0,1	-
			4	КРТ2	Увеличить количество товара 1-го вида	0,3	+
			4	Ц2	Уменьшить цену единицы товара 1-го вида	0,1	-
3	ПСРП	Уменьшить полную себестоимость реализованной продукции	4	ППЗ	Снизить прямые переменные затраты	0,5	-
			4	НПЗ	Снизить накладные переменные затраты	0,3	-
			4	ПЗТ	Снизить постоянные затраты	0,2	-

Рисунок 3.6 - Дерево целей прогнозирования прибыльности работы предприятия

Определим изменение прибыли до налогообложения:

ПДОН = ПТОВ + ПОП + ПР, (3.4)

где ПТОВ - прибыль от реализации товарной продукции

ПОП - операционные доходы

ПР - внереализационные доходы

ПТОВ = * ПДОН, (3.5)

ПОП = * ПДОН, (3.6)

ПР = * ПДОН, (3.7)

где ПТОВ - изменение прибыли от реализации товарной продукции

ПОП - изменение операционных доходов

ПР - изменение внереализационных доходов

, , - коэффициенты относительной важности

ПТОВ = 0,8 * 52800 = 42240 тыс.р.

ПОП = 0,1 * 52800 = 5280 тыс.р.

ПР = 0,1 * 52800 = 5280 тыс.р.

ПДОН = 75386 + ПОП + ПР,

Определим изменение прибыли от реализации товарной продукции:

ПТОВ = ВЫР - ПСРП, (3.8)

где ВЫР - выручка от реализации продукции

ПСРП - полная себестоимость реализованной продукции

ВЫР = ВЫР * (K1 - 1), (3.9)

K1 = , (3.10)

ПСРП = , (3.11)

K2 = , (3.12)

где ВЫР - изменение выручки от реализации продукции

К1,К2 - расчетные коэффициенты

К1 = = 1,072

ВЫР = 474607 * (1,072 - 1) = 34172 тыс.р.

К1 = = 1,018

ПСРП = 439172 * () = 8068 тыс.р.

ПТОВ = 34172 + 8068 = 42240 тыс.р.

Определим изменение операционных доходов:

 ПОП = ОПД - ОПР, (3.13)

где ОПД - операционные доходы

ОПР - операционные расходы

ОПД = ОПД * (K1 - 1), (3.14)

K1 = , (3.15)

ОПР = , (3.16)

K2 = , (3.17)

где ОПД - изменение операционных доходов

К1, К2 - расчетные коэффициенты

К1 = = 1,124

ОПД = 25460 * (1,124 - 1) = 3154 тыс.р.

К2 = = 1,048

ПСРП = 46397 * () = 2126 тыс.р.

ПТОВ = 3154 + 2126 = 5280 тыс.р.

Определим изменение внереализационных доходов:

ВНП = ВНД - ВНР, (3.18)

где ВНД - внереализационные доходы

ВНР - внереализационные расходы

ВНД = ВНД * (K1 - 1), (3.19)

K1 = , (3.20)

ВНР = , (3.21)

K2 = , (3.22)

где ВНД - изменение внереализационных доходов

К1, К2 - расчетные коэффициенты

К1 = = 1,084

ВНД = 31513 * (1,084 - 1) = 2640 тыс.р.

К2 = = 1,109

ВНР = 26795 * () = 2640 тыс.р.

ВНД = 2640 + 2640 = 5280 тыс.р.

Таким образом, были получены прогнозируемые значения исследуемых показателей, что позволяет построить новое - проектное - дерево целей повышения прибыльности ОАО «-». Оно представлено на рисунке 3.7. Значения указаны в тысячах рублей.

Рисунок 3.7. - Проектное дерево графов прогнозирования прибыльности работы предприятия

Для прогнозирования величины прибыли до налогообложения в следующем году использовался метод дерева графов, с помощью которого было построено дерево прибыли ОАО «-».

Заключение

В данной работе проведено изучение теоретических основ управления прибылью, анализ состояния этого вопроса на ОАО «-» и предложены рекомендации по совершенствованию управления прибылью.

Мы выясним, что прибыль - это чистый доход предпринимателя, выраженный в денежной форме, обладающий многоаспектной ролью для всего общества. Прибыль классифицируется по ряду признаков. Главным образом выделяют прибыль по источникам формирования: прибыль от реализации продукции от реализации имущества и внереализационных операций.

Управление прибылью представляет собой процесс выработки и принятия управленческих решений по всем основным аспектам её формирования, распределения и использования. Процесс управления прибылью базируется на определенном механизме позволяющем реализовать цели и задачи стоящие перед ним. При управлении прибылью очень важен процесс планирования, состоящего из прогнозирования текущего и оперативного планирования. Для выявления резервов повышения прибыли необходим анализ, который устанавливает количественную зависимость финансовых результатов от основных технико-экономических факторов. Анализ располагает целым рядом систем и методов. Для достижения целей управления прибылью создают систему контроля. Прогрессивным внутренним контролем, при котором сравниваются основные плановые и фактические показатели с целью выявления отклонений определения взаимосвязи между ними.

Исследование процесса управления прибылью мы произвели на примере ОАО «-». В организации управления прибылью выявлены недостатки: дублирования информации, недостаточный анализ финансовых результатов, слабое стимулирование работников от которых напрямую зависит размер прибыли. В 2003 году произошел некоторый рост прибыли. Это привело к повышению коэффициентов рентабельности предприятия и продукции.

На основе анализа деятельности предприятия мы предложили рекомендации по совершенствованию управления прибылью. На предприятии необходимо внедрить систему бюджетирования, совершенствующую управление финансовыми потоками предприятия. При этом следует разработать систему внутренних бюджетов и отчетов, которые необходимо свести в рамки Сбалансированной Системы Показателей, которая позволит четко переводить стратегические цели предприятия в оперативные действия рядовых сотрудников. Для прогнозирования и анализа финансовых показателей предлагается использовать модель дерева прибыли.

Таким образом, работа имеет практическую направленность, и её результаты могут быть использованы на предприятии.

Список литературы

1 Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента: Учебное пособие. М.: Финансы и статистика, 1999. - 462 с.

2 Балашов В.Г., Ириков В.А. Технологии повышения финансового результата предприятий и корпораций. - М.: «Издательство ПРИОР», 2002. - 512 с.

3 Бланк И.А. Управление прибылью. - К.: «Ника-Центр», 1998. - 544с.

4 Бобылева А.З. Финансовые управленческие технологии: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 492 с.

5 Бочаров В.В. Финансовое моделирование. - СПб.: Питер, 2000. -208 с.

6 Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. -М.: ИНФРА -М., 2000. - 329 с.

7 Вакуленко Т.Г., Фомина Л.Ф. Анализ бухгалтерской (финансовой) отчетности для принятия управленческих решений. - СПб.: «Издательский Торговый Дом «Герда», 1999. - 160 с.

8 Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: Учеб. пособие/ВЗФЭИ. - М.: ЗАО «Финстатинформ», 1999. -359 с.

9 Вахрушина М.А. Внутрипроизводственный учет и отчетность. Сегментарный учет и отчетность. Российская практика: проблемы и перспективы. - М.: «АКДИ Экономика и жизнь», 2000. - 192 с.

10 Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 272 с.

11 Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ финансовой отчетности: учебное пособие. - М.: Дело и сервис, 2004. - 336 с.

12 Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию., Пер с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 320 с..

13 Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. - М.: Финансы и статистика. 2000. - 432 с.

14 Коллас Б. Управление финансовой деятельностью предприятия. -М.: ИНФРА -М., 1998. - 352 с.

15 Контроллинг как инструмент управления предприятием (Е.А.Ананькина, С. В.Данилович, И.Г.Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г.Данилочкиной. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1999. - 297 с.

16 Крылов Э.И., Власова В.М., Журавкова И.В. Анализ финансовых результатов, рентабельности и себестоимости продукции: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 720 с.

17 Литвин М.И. О факторном методе планирования прибыли и рентабельности // Финансы, 1999. - №21. - С.25.

18 Любумин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб.пособия для вузов / Под ред проф. Н.П.Любумина. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 1999. - 471 с.

19 Мареева В.В. Об исчислении и уплате налога на прибыль в 2000г.//Финансовая газета, 2000. - №46. - с.4.

20 Медведев А.Н. Затраты, уменьшающие налогооблагаемую

прибыль // Бухгалтерский учет, 1999. - №4. - с.67-72.

21 Мизинковский Е. Финансовые результаты предприятия: различные концепции // Финансовая газета, 2000. - №34. - с.4.

22. Рамперсад К. Хьюберт. Универсальная система показателей деятельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность; Пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 352 с.

23 Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: 4-е изд., перераб. и доп. - Минск: ООО «Новое знание», 1999. - 688 с.

24 Управленческий учет по формуле «три в одном» [Касьянова Г.Ю., Колесников С.Н.]. - М.: Издательско-консультационная компания «Статус-Кво 97», 1999. - 328с.

25 Хоружий Л.И. Проблемы теории, методологии, методики и организации управленческого учета. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 496 с.

26 Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования. - М.: Финансы и статистика, 2002. - 400 с.

27 Шмидт Р.А., Райт Х. Финансовые аспекты маркетинга: Учеб.пособие для вузов / Пер. с англ. -М.: ЮНИТИ -ДАНА, 2000. - 527 с.

28 Шнейдман Л.З. Рекомендации по переходу на новый план счетов. - М.: Изд-во «Бухгалтерский учет», 2001. - 96 с.

29 Щербина Ю.В. Анализ прибыли // Бухгалтерский учет, 1998. - №7. - с.79-84.

Приложение А

Рисунок А.1 - Общая организационная структура ОАО «-»

Приложение Б

Приложение В

(

Приложение Г (обязательное)

Положение о финансовом отделе

I. Общие положения

Финансовый отдел является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно заместителю директора по экономическим вопросам.

II. Задачи

Организация финансовой деятельности предприятия, направленной на обеспечение финансовыми ресурсами заданий плана, сохранности и эффективного использования основных фондов и оборотных средств, трудовых и финансовых ресурсов предприятия, своевременности платежей по обязательствам в государственный бюджет, поставщикам и учреждениям банков.

III. Структура

1. Структуру и штаты утверждает директор предприятия в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности специалистов и служащих с учетом объемов работы и особенностей производства.

2. В состав отдела могут входить подразделения (сектор, бюро, группа) финансового планирования, анализа финансово-хозяйственной деятельности, организации расчетов с поставщиками, инкассации, кассовых операций и др.

IV. Функции

1. В области финансово-кредитного планирования

1.1. Составление в установленные сроки проектов финансовых планов предприятия со всеми необходимыми расчетами с учетом максимальной мобилизации внутрихозяйственных резервов, наиболее рационального использования основных и оборотных фондов.

1.2. Составление и представление в установленные сроки кредитных заявок и квартальных кассовых планов в вышестоящую организацию и учреждения банков и участие в их рассмотрении.

1.3. Участие в составлении плана реализации продукции в денежном выражении. Определение плановой суммы балансовой прибыли на год и по кварталам и показателей рентабельности.

1.4. Составление совместно с планово-экономическим отделом плановых расчетов образования фондов экономического стимулирования и участие в составлении смет их расходования.

1.5. Составление планов распределения балансовой прибыли и амортизационных отчислений.

1.6. Планирование среднегодовой стоимости основных производственных фондов и основных фондов, освобождаемых от платы за фонды.

1.7. Доведение показателей утвержденного финансового плана и вытекающих из него заданий, лимитов, норм и нормативов оборотных средств до отделов, служб, цехов предприятия и осуществление систематического контроля за их соблюдением и выполнением.

1.8. Составление на предстоящий месяц и на внутримесячные периоды оперативных финансовых планов.

1.9. Составление оперативных планов реализации продукции в денежном выражении и планов по прибыли.

1.10. Обеспечение выполнения финансового, кредитного и кассового планов.

2. В области финансово-оперативной работы

2.1. Обеспечение в установленные сроки:

платежей в государственный бюджет -- по налогу с оборота, за производственные фонды и других платежей;

уплаты процентов за кредит по краткосрочным и долгосрочным ссудам;

перечисления денежных средств на особые счета (по фонду развития производства) и т. п.;

перечисления денежных средств в порядке внутриведомственного перераспределения прибыли; оборотных средств, амортизационных отчислений, а также средств на финансирование научно-исследовательских работ, освоение новой техники и другие цели, предусмотренные в финансовом плане;

перечисления денежных средств в централизованные фонды и резервы вышестоящей организации;

выдачи заработной платы работникам предприятия и осуществления других кассовых операций;

оплаты счетов поставщиков и подрядчиков за отгруженные материальные ценности, оказанные услуги и выполненные работы в соответствии с заключенными договорами;

уплаты процентов за кредит по долгосрочным и краткосрочным ссудам банков.

2.2. Обеспечение финансированием затрат, предусмотренных планом.

2.3. Оформление испрашиваемых кредитов в соответствии с действующими правилами кредитования и обеспечения возврата полученных ссуд в установленные сроки.

2.4. Осуществление операций по счетам объединения и головного предприятия в учреждениях банков.

2.5. Предъявление в учреждения банков оформленных в установленном порядке платежных требований, других расчетных документов за отгруженную продукцию, оказанные услуги и выполненные работы; обеспечение своевременного получения документов на отгрузку продукции, выписки счетов и принятия мер к своевременному получению причитающихся с покупателей средств.

2.6. Ведение ежедневного оперативного учета:

реализации продукции, прибыли от реализации других финансовых показателей;

отказов покупателей от акцепта платежных требований за отгруженную продукцию, оказанные услуги и выполненные работы по причинам отказов и принятие по ним соответствующих мер;

выполнения других показателей финансового плана.

2.7. Составление и представление руководству предприятия сведений и справок о ходе выполнения основных показателей финансового плана и о финансовом состоянии.

2.8. Составление и своевременное представление вышестоящей организации, финансовым органам и учреждениям банков установленной оперативной финансовой отчетности.

2.9. Осуществление мероприятий, способствующих ускорению оборачиваемости средств в расчетах.

2.10. Совместно с отделами и службами объединения:

рассмотрение претензий и санкций, предъявленных покупателями и заказчиками, и разработка предложений по устранению недостатков, вызывающих эти претензии;

предъявление претензий (совместно с юридическим отделом) и применение санкций к покупателям, поставщикам и заказчикам; принятие мер (совместно с юридическим отделом и главной бухгалтерией) по своевременному и полному взысканию дебиторской задолженности с покупателей, квартиросъемщиков и других дебиторов.

2.11. Внедрение наиболее целесообразных форм расчетов с покупателями и поставщиками, способствующих своевременности платежей, и обеспечение соблюдения правил ведения этих расчетов.

2.12. Получение, хранение, оперативный учет и выдача наличных денег, ценных бумаг и бланков строгой отчетности в соответствии с Положением о ведении кассовых операций.

2.13. Соблюдение установленного соответствующим банком лимита остатка наличных денег в кассах предприятия и обеспечения полной сохранности денежных знаков.

3. В области контрольно-аналитической работы

3.1. Осуществление контроля:

за выполнением показателей финансового, кассового и кредитного планов, а также планов по прибыли и рентабельности;

за состоянием отгрузки и реализация продукции;

за использованием по целевому назначению собственных и заемных оборотных средств в целом по объединению и по отдельным структурным подразделениям, ответственность по которым за соблюдение нормативов оборотных средств несут руководители соответствующих хозяйств предприятия;

за недопущением отвлечения отделами, службами и цехами оборотных средств основной деятельности на капитальное строительство и капитальный ремонт;

за соблюдением целевого использования нецентрализованных источников финансирования на затраты по нецентрализованным государственным капитальным вложениям, предусмотренные в плане;

за получением наличных денег в учреждениях банков на выплату заработной платы и другие расходы строго в пределах причитающихся сумм, определенных исходя из

установленных правил и кассовых планов, утвержденных предприятиям объединения, и за соблюдением кассовой дисциплины.

По всем вопросам, связанным с осуществлением перечисленных функций, финансовый отдел вносит свои предложения руководству предприятия.

3.2. Совместно с главной бухгалтерией и отделом капитального строительства проверка:

соответствия стоимости оборудования по заказам и заключенным договорам ассигнованиям на эти цели, предусмотренным за счет централизованных и нецентрализованных источников финансирования капитальных вложений;

правильности составления, оформления и утверждения смет, расчетов окупаемости капитальных вложений по внедрению новой техники и расширению производства товаров народного потребления, осуществляемых за счет средств фонда развития производства и кредитов банка, а также смет на расходование поощрительных фондов и других средств целевого назначения.

3.3. Осуществление систематического анализа бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности по вопросам, связанным с выполнением финансового, кассового и кредитного планов, соблюдением финансовой и платежной дисциплины; прогнозирование результатов хозяйственно-финансовой деятельности; улучшение использования основных фондов и оборотных средств; выявление и мобилизация внутрипромышленных резервов и дополнительных источников финансирования.

3.4. Участие в организации работы по анализу производственно-хозяйственной деятельности объединения и определение влияния этой деятельности на финансовые показатели. .

3.5. Участие в рассмотрении смет затрат на производство, на освоение новой техники, по расходам будущих периодов, на содержание аппаратов управления, расходов по хозяйственному содержанию зданий, сооружений, клубов, парков, детских лагерей, переданных в бесплатное пользование профсоюзных организаций.

3.6. Участие совместно с планово-экономическим отделом в разработке и рассмотрении утвержденных в соответствии с действующим законодательством проектов цен на новые изделия, выпускаемые предприятием, а также тарифов на работы и услуги, выполняемые предприятием.

3.7. Участие в заключении хозяйственных договоров и принятие финансовых условий.

3.8. Участие в работе по совершенствованию организации и планирования оборотных средств и в осуществлении мероприятий, направленных на ускорение оборачиваемости оборотных средств предприятия.

3.9. Участие в разработке и осуществлении мероприятий по совершенствованию внутризаводского хозрасчета в структурных подразделениях предприятия.

V. Взаимоотношения финансового отдела с другими подразделениями предприятия

1. С планово-экономическим отделом и главной бухгалтерией.

Получает: план производства по номенклатуре на год, квартал, месяц; план производства продукции по номенклатуре и объему товарной продукции по цехам.

Представляет: финансовый план; отчеты о выполнении финансового плана; копии задания цехам и отделам по снижению запасов оборотных средств; ежедневные сведения по выполнению плана реализации цехами и предприятием в целом.

2. С отделами материально-технического снабжения

Получает: заключение по претензиям, заявленным поставщиками; отчетные данные о движении материалов и об остатках их на конец месяца.

Представляет: счета для акцепта; сведения о материалах, находящихся в пути; информацию о неоплаченных счетах с указанием причин.

3. С техническими отделами

Получает: сметно-финансовые расчеты на финансирование капитальных вложений за счет кредитов банка на внедрение новой техники, на расширение производства товаров народного потребления; утвержденные руководством предприятия сметы затрат на научно-исследовательские, опытно-конструкторские и другие работы и расчеты их эффективности.

Представляет: план финансирования научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ на основе утвержденных смет, а также обеспечение необходимыми средствами планов организационно-технических мероприятий; проверенные совместно с главной бухгалтерией правильно составленные, оформленные и утвержденные в установленном порядке сметные и сметно-финансовые расчеты на затраты по внедрению новой техники, сметы на расходование средств специальных фондов и средств целевого назначения.

4. С отделом капитального строительства

Получает: плановый объем, структуру капитальных вложений, остатки материальных ценностей и состояние расчетов в капитальном строительстве.

Представляет: составленный совместно с отделом капитального строительства план финансирования капитальных вложений по государственному плану с учетом мобилизации внутренних ресурсов в строительстве.

5. С отделом сбыта

Представляет: извещение учреждений банка о выставленных покупателями и заказчиками аккредитивах, сведения о покупателях, допустивших просрочку оплаты счет- платежных требований или отказавшихся от их акцепта, а также извещения о применении банковских санкций к покупателям и заказчикам.

6. С юридическим отделом

Получает: решение руководства о перечислении денежных средств по результатам рассмотрения претензий и исков; отметки на банковских документах о поступлении денежных сумм по рассмотренным и удовлетворенным претензиям и искам; поручения на перечисленные госпошлины по арбитражным искам.

Представляет: законченные претензионные материалы и оформленные для предъявления исков в органы арбитража; заключения по претензиям и искам в связи с отказами в оплате счетов, ошибками в их предъявлении и др.; справки о перечислении денежных средств в связи с рассмотрением претензий и арбитражных исков; документы о перечислении госпошлины; заключения по договорам по установлению формы расчетов.

VI. Права

1. Требовать от подразделений предприятия представления материалов (данных анализа хозяйственной деятельности бухгалтерского, статистического и оперативного учета и т. д.), необходимых для осуществления работы, входящей в компетенцию финансового отдела.

2. Контролировать финансовую деятельность подразделений предприятия и давать их руководителям рекомендации по организации и ведению финансовой работы.

3. По результатам хозяйственной деятельности давать предложения руководству предприятия о применении санкций и о поощрениях по отношению к отдельным работникам и подразделениям предприятия.

По уполномочию руководства предприятия распоряжаться финансовыми ресурсами и подписывать (первой подписью) денежные, платежные, расчетные, кредитные и другие финансовые документы, с соблюдением действующего законодательства, правил договоров, инструкций, а также утвержденных планов и смет.

5. Представлять предприятие в финансовых, кредитных и других организациях по финансовым вопросам.

6. Визировать все документы, связанные с финансовой деятельностью предприятия (планы, сметы, отчеты, договоры, приказы, распоряжения и др.).

7. Указания финансового отдела в пределах функций, предусмотренных настоящим Положением, являются обязательными к руководству и исполнению подразделениями предприятия.

VII. Ответственность

1. Всю полноту ответственности за качество и своевременность выполнения возложенных настоящим Положением на отдел задач и функций несет начальник отдела.

2. Степень ответственности других работников устанавливается должностными инструкциями.

Приложение Д

Рисунок Д.1 - Организационная структура центра финансовой ответственности «производство»

Приложение Ж (обязательное)

Таблица И.1 - Бюджет производства и запасов готовой продукции, тыс.р.

Приложение Л

Таблица Л.1 - Бюджет прямых затрат на оплату труда, тыс.р.

Приложение М (обязательное)

Статьи бюджета общепроизводственных наклад-ных расходов

Накладные расходы - всего

В том числе:

Коммерческие расходы цеха

В том числе:

реклама

прочие

Управленческие расходы цеха

Содержание персонала цеха

В том числе заработная плата:

ИТР

вспомогательного персонала

ОТК

Резерв на оплату выслуги лет

Начисления на заработную плату

Амортизация основных фондов цеха

Содержание основных фондов (инвентаря)

В том числе:

материалы

услуги

Износ малоценных и быстроизнашивающихся материалов

В том числе:

покупной инструмент (материалы)

заработная плата

услуги цехов

износ

Внутризаводские перемещения грузов (тары)

Текущий ремонт

В том числе:

материалы

заработная плата

услуги цехов

...