Формирование системы франчайзинга в сфере здравоохранения

В случае существенного влияния человеческого фактора в процессе оказания услуги, эффективность франчайзинга снижается. Высококвалифицированные специалисты не стремятся делиться наработанными методиками, что затрудняет обучение сотрудников франчайзи, т.е. является сдерживающим фактором. Очевидно, что чем больше вклад носителя услуги в процессе ее оказания, тем менее стандартизируемой она становится, и тем сложнее поиск нужного специалиста.

С другой стороны, если оказание медицинской услуги не требует оборудования (например, терапия, педиатрия), т.е. полностью зависит от контролера, организационно-экономический смысл франчайзинга снижается. В этом случае пациент лоялен не к бренду, а к врачу, который может менять место работы.

Следовательно, франчайзинг эффективен при необходимости использования оборудования в процессе оказания услуги, в частности технически сложного.

Кроме того, совмещение франчайзером функции дилера медицинского оборудования позволяет осуществлять не только закупки по сниженным для сети ценам, а также сервисное обслуживание и обучение работе с ним персонала.

Это требование иллюстрирует составленная нами матрица франшизопригодности медицинских услуг (рисунок 4). На оси абсцисс размещена шкала квалификации медицинского персонала (от оператора к контролеру), а ось ординат отображает потребность в оборудовании для оказания услуг. Требуемая квалификация условно разделена на 3 уровня: доврачебную, врачебную и специализированную. Потребность в оборудовании может быть в простых технических средствах, высокотехнологичном оборудовании или вовсе отсутствовать.

Рисунок 4 - Матрица франшизопригодности медицинских услуг Как видно из рисунка 4, чем ближе точка пересечения перпендикуляров, отложенных по каждой оси для конкретного вида медицинской деятельности, к области №1 (высокотехнологичное оборудование/невысокие требования к квалификации), тем выше его франшизопригодность [40, с. 638].

Первичную медицинскую помощь можно отнести к областям 4 и 7 (доврачебную), а также к 5 и 8 (врачебную), специализированную - к 6 и 9, в том числе высокотехнологичную - к третьей области. Скорая помощь находится в областях 2, 4, 5 и 7, а скорая специализированная - в 3 и 6. Паллиативная медицинская помощь характеризуется средним уровнем квалификации персонала и низкой потребностью в оборудовании (область 8).

Таким образом, чем больше роль оборудования в процессе оказания медицинской услуги при одновременном уменьшении вклада ее носителя, тем более франшизопригодно предприятие.

Особенности франчайзинга в здравоохранении обусловлены спецификой отрасли в целом. Так, каждому медицинскому учреждению присущ высокий уровень ответственности, велика социальная значимость оказываемых услуг. Эти факторы предъявляют повышенные требования к безопасности, оснащению, санитарно-эпидемиологическому состоянию и подготовке медицинского персонала.

Приказы Минздрава устанавливают минимальные требования к функционированию медицинских организаций. Однако потенциальному франчайзеру в сфере здравоохранения следует оценить затраты на дополнительные меры безопасности, которые могут стать конкурентным преимуществом франшизы. И, наконец, из-за быстрого устаревания медицинской техники особое внимание должно уделяться внедрению инноваций в процесс оказания услуг.

Сложность большинства медицинских услуг и высокая ответственность за качество их оказания обуславливают повышенный уровень интенсивности взаимодействия между франчайзером и франчайзи в отрасли здравоохранения. Между субъектами франчайзинга медицинских организаций должна быть налажена постоянная связь и осуществляться непрерывный процесс обмена опытом.

Другой особенностью франчайзинга в здравоохранении является капиталоемкость, присущая высокотехнологичной медицинской помощи. Высокий уровень инвестиций в открытие франшизного предприятия здравоохранения обусловлен также спецификой франчайзинга, т.е. наличием вступительного взноса и роялти в пользу франчайзера. Данные платежи увеличивают затраты франчайзи по сравнению с самостоятельным открытием предприятия.

Наконец, франчайзинг в здравоохранении отличается от других отраслей длительным сроком открытия предприятия. Это обусловлено сложностями в поиске соответствующего помещения, необходимостью получения лицензии, а также более длительным, чем в других отраслях, периодом обучения персонала [34, с. 72].

Таким образом, анализ факторов эффективности франчайзинга позволил сделать вывод, что даже в случае привлекательной рыночной конъюнктуры не каждая модель бизнеса франшизопригодна. Предварительно необходимо оценить возможность стандартизации услуг, наличие эффекта масштаба, значимость бренда для потребителей, совпадение места производства и потребления услуг, постоянство спроса и широту сегмента потребителей, уровень требований к квалификации персонала, капиталоемкость и срок открытия франшизного предприятия, а также сегмент потенциальных франчайзи.

В данном разделе проанализировано значение каждого из перечисленных выше факторов применительно к сфере здравоохранения, что позволило сделать вывод о перспективности медицинского франчайзинга и выделить его специфику.

Особенностями применения франчайзинга в здравоохранении являются: повышенные требования к безопасности услуг, оснащению, санитарноэпидемиологическому состоянию и подготовке медицинского персонала; необходимость регулярного внедрения инноваций; повышенный уровень интенсивности взаимодействия между франчайзером и франчайзи, а также капиталоемкость и длительный срок открытия предприятия.

В соответствии с российским законодательством, медицинские услуги подразделяются на простые, сложные и комплексные, а медицинская помощь - на первичную, специализированную, скорую и паллиативную.

Комплексный характер медицинской помощи заключается в сочетании простых и сложных услуг, что затрудняет стандартизацию процесса их оказания.

Данный фактор обуславливает необходимость постоянной связи и непрерывного обмена опытом между франчайзером и франчайзи в сфере здравоохранения.

Чем больше роль оборудования в процессе оказания услуги при одновременном уменьшении вклада ее носителя, тем более франшизопригодно предприятие. При увеличении роли персонала, процесс оказания услуги становится менее стандартизируемым, и усложняется поиск нужного специалиста. Высококвалифицированные врачи, как правило, не стремятся делиться наработанными методиками, что затрудняет обучение сотрудников франчайзи. С другой стороны, если оказание услуги не требует оборудования, пациент лоялен не к медицинской организации, а к врачу, который может менять место работы.

По итогам проведенного во второй главе анализа организационно-экономических аспектов реализации системы франчайзинга сделаны следующие выводы.

Принципы системного подхода позволяют определить систему франчайзинга как организационную форму взаимодействия субъектов франчайзинговой деятельности, находящего выражение в комплексе передаваемых франчайзером на определенных условиях исключительных прав, а также их отношений с третьими лицами, с целью максимизации эффективности системы.

Все возможные показатели качества системы франчайзинга целесообразно разделить на три группы: юридические, экономические и организационные. Показателями, соответствующими представлениям о качестве франшизы как потенциальных и действующих франчайзи, так и франчайзеров, являются разработанность документации франчайзинга, экономическая эффективность системы и удовлетворенность франчайзи.

Результаты анализа методических подходов к созданию системы франчайзинга свидетельствуют о том, что его этапы универсальны и в сфере услуг принципиально не отличаются от производственной сферы. Этапу разработки системы должны предшествовать анализ рынка, а также оценка возможности и готовности предприятия к внедрению франчайзинга.

В то же время, в связи с особенностями услуг как продукта, имеется специфика в рамках отдельных этапов создания системы франчайзинга: повышенная нагрузка франчайзи по маркетинговой функции и роль в совершенствовании предоставляемых услуг, необходимость разработки франчайзером системы стандартов оказания услуг, преобладание контрольной функции франчайзи за качеством услуги.

Эффективность системы франчайзинга рассматривается с позиций франчайзера и франчайзи, а также бюджетных участников. Имеющиеся подходы к оценке ее эффективности носят сугубо экономический характер и сводятся к показателям инвестиционного анализа. Однако оценка эффективности системы франчайзинга в здравоохранении должна учитывать не только экономический, но и социальный эффект.

На основании анализа специфики медицинских услуг нами выделены следующие особенности франчайзинга в здравоохранении: повышенные требования к безопасности услуг, оснащению, санитарно-эпидемиологическому состоянию и подготовке медицинского персонала; необходимость регулярного внедрения инноваций; повышенный уровень интенсивности взаимодействия между франчайзером и франчайзи; а также капиталоемкость и длительный срок открытия предприятия.

К благоприятствующим факторам развития франчайзинга в здравоохранении относятся стандартизируемость простых медицинских услуг; эффект масштаба при закупках медицинского оборудования, расходных материалов, а также в общей рекламной кампании и обмене пациентами внутри сети; совпадение места производства и потребления услуг; постоянство спроса на услуги и широкий сегмент потребителей услуг; значимость доверия пациентов к бренду.

Обоснована зависимость франшизопригодности медицинской услуги от двух факторов: требуемой квалификации персонала и сложности оборудования.

Чем больше роль оборудования в процессе оказания медицинской услуги при одновременном уменьшении вклада врача, тем более франшизопригодно предприятие.



3. Методические аспекты формирования системы франчайзинга

3.1 Методика реализации системы франчайзинга

Под реализацией (формированием) системы франчайзинга мы понимаем совокупность последовательных этапов ее разработки и внедрения. При этом стадии разработки должен предшествовать допроектный или подготовительный этап.

Общий алгоритм разработки и внедрения системы франчайзинга в сфере услуг представлен нами на рисунке 5.

Проведенный анализ методических подходов к формированию системы франчайзинга, а также особенностей франчайзинга в здравоохранении позволил разработать следующую методику ее реализации применительно к медицинским организациям.

Как видно из рисунка 5, на допроектном этапе потенциальным франчайзером последовательно оценивается рыночная конъюнктура, затем возможность и, наконец, готовность предприятия к реализации стратегии франчайзинга.

Необходимым условием принятия решения о создании системы франчайзинга является исследование рынка оказываемых услуг. Оценке подлежат его емкость, темпы роста и география, целевая аудитория, спрос и уровень конкуренции на территориях, где планируется расширение сети.

Специфика данного этапа применительно к медицинским организациям заключается в необходимости анализа следующих аспектов [40, с. 635]:

- рынка труда в предполагаемых регионах расширения, что объясняется более высокими, чем в других сферах деятельности, требованиями к квалификации персонала;

- особенностей поведения потенциальных клиентов, обусловленных национальными традициями, степенью лояльности к новым медицинским технологиям и другими факторами (например, в некоторых регионах более распространено самолечение или так называемая «народная медицина»).

Допроектный Разработка Рисунок 5 - Алгоритм реализации системы франчайзинга в сфере услуг Если результаты маркетингового анализа показали, что оказываемые услуги востребованы в интересующих потенциального франчайзера регионах, можно переходить к оценке возможности развития компании путем франчайзинга.

Степень франшизопригодности определяется путем оценки соответствия вида деятельности факторам эффективности франчайзинга. Данные факторы и их значение для медицинских услуг подробно рассмотрены в § 2.3.

В случае франшизопригодности модели бизнеса оценивается степень готовности компании к созданию системы франчайзинга. По нашему мнению, для перехода к этапу ее разработки необходимо последовательное выполнение следующих условий:

- положительная репутация;

- рентабельность бизнеса;

- юридически защищенные объекты интеллектуальной собственности;

- узнаваемость знака обслуживания;

- высокая квалификация персонала;

- разработанные стандарты оказания услуг;

- документально оформленное описание бизнес-процессов.

В соответствии со ст. 152 Гражданского кодекса Российской Федерации, деловая репутация принадлежит юридическому лицу с момента его образования и составляет неотъемлемую часть его правоспособности [1]. В буквальном смысле под деловой репутацией понимается общественная оценка предпринимательских качеств субъекта. В рамках оценки уровня репутации немаловажной составляющей является анализ корпоративного имиджа среди следующих групп аудитории:

потребители, сотрудники, общественные организации, государственные органы, партнеры, инвесторы.

Франчайзеру также следует определить область прав, которые могут быть переданы потенциальному франчайзи. Учитываются следующие объекты интеллектуальной собственности: знак обслуживания, патенты на изобретения (способ и/или устройство), а также ноу-хау.

Зарегистрированный товарный знак (знак обслуживания) - необходимое условие начала франчайзинговой деятельности. На товарный знак, то есть на обозначение, служащее для индивидуализации товаров юридических лиц или индивидуальных предпринимателей, в соответствии со ст. 1482 части четвертой Гражданского кодекса Российской Федерации, признается исключительное право, удостоверяемое свидетельством [1]. Положения Гражданского кодекса о товарных знаках соответственно применяются к знакам обслуживания, то есть к обозначениям, служащим для индивидуализации выполняемых работ или оказываемых услуг.

Желательным условием начала франчайзинговой деятельности выступает наличие сети действующих предприятий. Франшиза, которая предполагает проверенную на практике и успешно себя зарекомендовавшую бизнес-идею, является наиболее привлекательной для потенциальных франчайзи. Наличие собственных точек позволяет вести исследования по новым продуктам и услугам, разрабатывать методы управления франчайзи, а также обучать их на базе действующих предприятий. В случае отсутствия сети, требуется реализовать пилотный проект для подтверждения эффективности копирования модели бизнеса.

В дополнение к приведенным выше условиям начала франчайзинговой деятельности, франчайзеру необходимо иметь налаженную систему коммуникаций внутри компании и возможность оказывать франчайзи качественную поддержку в сфере информационных технологий.

Применительно к здравоохранению, при оценке готовности к реализации системы франчайзинга наибольшие требования предъявляются к квалификации персонала и стандартам, поскольку от этих показателей напрямую зависит безопасность пациентов.

Стандарты по обеспечению безопасности пациентов должны соответствовать требованиям приказов Минздрава. Кроме того, качество оказания медицинских услуг повышается при следовании:

- клиническим рекомендациям по диагностике и лечению заболеваний, регулярно выпускаемым национальными научными обществами (например, Российским научным обществом кардиологов);

- международным клиническим рекомендациям или гайдлайнам (англ. guidelines), например, Американского или Европейского общества кардиологов.

Кроме того, необходимо разработать механизм доведения перечисленных выше рекомендаций до врачей, а также систему контроля за выполнением требований (экспертиза качества медицинской помощи) посредством обратной связи с пациентами, проверки историй болезни, амбулаторных карт и других видов медицинской документации.

Таким образом, для начала франчайзинговой деятельности на предприятии здравоохранения должны быть разработана и внедрена система обеспечения клинической эффективности и безопасности, а также внутреннего контроля качества оказания услуг (рисунок 6).

Стандарты оказания медицинской помощи Механизм доведения до медицинского персонала Инструкции Рисунок 6 - Система обеспечения клинической эффективности, безопасности и контроля качества медицинских услуг Этап разработки системы франчайзинга начинается в случае выполнения перечисленных выше условий и включает постановку стратегических целей, разработку стратегии франчайзинга, составление бизнес-плана, документации и программы франчайзинга.

Потенциальный франчайзер в сфере услуг, в том числе в здравоохранении, может преследовать одну или несколько целей, таких как [38, с. 212]:

- расширение сети;

- повышение узнаваемости бренда;

- увеличение стоимости компании;

- создание дополнительных источников дохода;

- снижение конкуренции.

Первая цель состоит в увеличении территориального присутствия и доли рынка, что позволяет усиливать позиции компании, а также расширять географию оказания услуг и выходить на новые рынки.

Если компания недавно появилась на рынке или еще не имеет развитую сеть, франчайзинг может выступать средством повышения узнаваемости бренда, что позволяет за относительно короткое время сформировать лояльность потребителей. За счет отчислений франчайзи может быть образован маркетинговый фонд, средства которого используются для проведения локальных и национальных рекламных кампаний и PR-мероприятий.

Посредством увеличения объемов продаж, оптимизации бизнес-процессов и повышения лояльности потребителей франчайзинг формирует бренд с большим экономическим потенциалом, что увеличивает стоимость компании на рынке.

Кроме того, франчайзинг является дополнительным источником дохода для франчайзера за счет переуступки прав интеллектуальной собственности (знака обслуживания, ноу-хау) франчайзи.

Франчайзинг позволяет снизить конкуренцию среди участников системы, территориально разделив между ними рынок, а также посредством присоединия к сети действующих в данной сфере предприятий. Как правило, по договору франчайзинга за отдельным франчайзи закрепляется определенная территория, на которой уже не могут быть открыты другие предприятия той же сети.

Создание дополнительных источников дохода и снижение конкуренции являются основными целями для компаний, жизненный цикл услуг которых находится на стадии зрелости или старости. Стоит отметить, что в отличие от экономически развитых стран, в России проще продаются франшизы в отраслях, темпы роста которых сокращаются [71, c. 42-48].

В соответствии с выбранной целью разрабатывается стратегия франчайзинга, которая включает определение его вида (см. классификацию видов франчайзинга § 1.1), территориальную стратегию, а также франшизные условия (объем предоставляемых франчайзером услуг, срок договора, соотношение паушального взноса и роялти).

Применительно к здравоохранению может быть использован франчайзинг только бизнес-формата, а не классический, поскольку высокая степень ответственности, присущая отрасли, обуславливает необходимость соблюдения стандартов оказания медицинских услуг.

В зависимости от направления деятельности франчайзер в сфере услуг определяет возможность реализации через франшизную сеть сопутствующих товаров (например, ортопедической продукции в медицинском центре). Таким образом, помимо сервисного франчайзинга, в сфере услуг могут присутствовать элементы товарного.

Далее определяется, будет ли франчайзер принимать в сеть только франчайзи, открывающих бизнес с нуля, и/или уже действующих в данной отрасли предпринимателей. Конверсионный франчайзинг позволяет франчайзи повысить конкурентоспособность, а для франчайзера является возможностью превратить конкурента в партнера.

Наконец, перед франчайзером стоит альтернатива: самостоятельное открытие франшизных точек с осуществлением контроля за ними или использование многоуровневого франчайзинга (мастер-франчайзинг, территориальный или субфранчайзинг).

Мастер-франчайзинг предоставляет мастер-франчайзи право получать определенную сумму от общего объема вступительных взносов и роялти в обмен на поиск, обучение и поддержку франчайзи. Данный вид франчайзинга снижает риск возникновения конфликтов между франчайзером и франчайзи, связанных с расширением системы. Однако мастер-франчайзинг ограничивает возможность осуществления контроля качества, отрицательно сказывается на мотивации франчайзи, повышает риски при ошибке в выборе партнера [94].

Концепция территориального франчайзинга предполагает предоставление главному франчайзи права на освоение определенного региона, в котором будет располагаться несколько франшизных точек. Такой подход позволяет контролировать деятельность франчайзи на предмет соблюдения условий договора, способствует обмену знаниями между ними. Для предотвращения снижения эффективности территориального франчайзинга требуется разработка системы повышения мотивации франчайзи.

И, наконец, субфранчайзинг предоставляет франчайзи право перепродавать франшизные точки. Хотя данный вид франчайзинга способствует росту системы, возможны конфликты между франчайзером и субфранчайзером при разработке плана развития.

Применительно к здравоохранению, целесообразно использование прямого франчайзинга в силу значительной социальной ответственности франчайзера за качество медицинских услуг. В случае оказания простых медицинских услуг (например, лабораторная диагностика) возможно применение многоуровневого франчайзинга.

Территориальная стратегия включает определение приоритетных регионов и способа развития, размера эксклюзивных территорий, а также возможности расширения франчайзи в пределах конкретной территории.

В начале развития системы франчайзинга целесообразно выбирать стратегию территориальной сосредоточенности, которая упрощает мониторинг франчайзи и контроль соблюдения стандартов. Территориальная концентрация также облегчает достижение эффекта масштаба в местной рекламе, что снижает расходы на развитие бренда. Стратегию международного франчайзинга возможно рассматривать только в случае полного насыщения местного рынка услугами компании.

Предоставление франчайзи права на эксклюзивную территорию снижает риски нарушения договора и общий уровень конкуренции внутри системы, а также является гарантией сохранения их позиций на рынке. При предоставлении франчайзи права на эксклюзивную территорию должен соблюдаться баланс между ее размером и насыщенностью рынка. В случае выделения слишком большой территории сокращается размер прибыли франчайзера вследствие снижения плотности франшизных точек, что дает конкурентам возможность занять более выгодные позиции на рынке.

Объем услуг франчайзера в рамках франшизы представлен нами в виде модели многоуровневого продукта [40, с. 639].

Модель многоуровневого представления продукта, предложенная Т. Левитом и развитая Ф. Котлером [26, с. 672], отражает производственные аспекты обеспечения качества и исходит из того, что любой товар (услуга) является многоуровневой системой, включающей:

родовой продукт или фундаментальную пользу в качестве его «ядра», из чего вытекает многовариантность в удовлетворении родовой потребности или принесении фундаментальной пользы;

ожидаемый продукт, представляющий собой его реальное воплощение с минимальными вариациями характеристик и включающий то, что непременно сопутствует родовому (уровень цен, внешний вид персонала, помещений и т.д.);

расширенный продукт, включающий сервисные услуги, которые отличают его от рыночных аналогов;

потенциальный продукт (по Т. Левиту), состоящий из того, что достижимо и реализуемо в перспективе, т.е. дополнительные услуги, не связанные напрямую с основной (профильной) деятельностью и сервисными услугами.

Очевидно, что в рамках классического франчайзинга первого поколения присутствуют только родовой (возможность осуществлять деятельность под торговой маркой франчайзера) и ожидаемый продукт (подкрепленная договором передача прав на товарный знак, поставка товара).

При франчайзинге бизнес-формата франчайзер оказывает франчайзи полный комплекс услуг, воплощенных в расширенном и потенциальном продуктах.

Расширенный продукт предполагает передачу операционной системы ведения бизнеса, обучение, а также поставку оборудования и расходных материалов. Потенциальный продукт включает услуги, которые обеспечивают франчайзеру конкурентное преимущество, например, содействие в получении лицензии на осуществление медицинской деятельности.

Модель франшизы в сфере услуг как многоуровневого продукта представлена на рисунке 7.

Рисунок 7 - Модель франшизы как многоуровневого продукта Данное многоуровневое представление франшизы как продукта позволяет франчайзеру обосновать размер и соотношение платежей по договору. Мы считаем целесообразным включать родовой и ожидаемый продукты в паушальный взнос, а расширенный и потенциальный - в роялти.

Некоторые франшизодатели предоставляют франчайзи на выбор несколько вариантов франшизного пакета в зависимости от объема услуг, т.е. за пользование потенциальным продуктом взимается дополнительная плата. Таким образом обеспечивается гибкость условий, следовательно, конкурентоспособность франшизы.

Нами предложены основные виды стратегий франчайзинга на основе показателей вступительного взноса и роялти (источников дохода франчайзера) [38, с. 213]. В зависимости от величины они могут быть рассмотрены как минимум на двух уровнях - низком или высоком. Построим матрицу, включающую четыре варианта стратегий, которые условно названы «тиражирование системы», «проникновение на рынок», «снятие сливок» и «плата за бренд» (рисунок 8). Каждая из стратегий отличается маркетинговой и политикой привлечения и отбора франчайзи, темпами развития сети и т.д.

Рисунок 8 - Матрица стратегий франчайзинга на основе соотношения величины Как видно из рисунка 8, стратегия проникновения на рынок направлена на привлечение в сеть большого числа франчайзи за счет низкого паушального взноса с целью максимизации прибыли от высоких роялти. Стратегия используется, как правило, при малоизвестном бренде на начальном этапе создания сети. Планируемые темпы развития франчайзинговой сети - высокие.

Стратегия тиражирования системы характеризуется низким уровнем роялти и вступительного платежа. Это стратегия экспансии, создания обширной сбытовой сети, которая предполагает экономию от масштабов. Посредством максимизации количества франчайзи планируется быстро окупить затраты на разработку системы и управленческие расходы. Стратегия эффективна, если деятельность не предполагает жесткого отбора франчайзи, долгого обучения, а затем тщательного контроля за ними. В основном она применима для массовых, стандартизируемых услуг. Доход франчайзера складывается в основном не из франшизных платежей, а за счет продажи оборудования и расходных материалов. Данная стратегия успешно используется медицинскими предприятиями в сфере лабораторной диагностики.

Стратегия платы за бренд характеризуется низким уровнем роялти и высоким вступительным платежом и может быть использована, если знак обслуживания достаточно известен и высока репутация компании. Основная цель франчайзера - дальнейшее развитие бренда, в связи с чем присутствуют взносы в рекламный фонд. Стратегия не предполагает значительного уровня поддержки франчайзи, что оправдывается низким уровнем или отсутствием периодических платежей.

Может применяться положительно зарекомендовавшими себя среди клиентов предприятиями, например, в индустрии красоты.

Стратегия снятия сливок характеризуется высоким уровнем роялти и вступительного платежа. При этом значительны как ценность бренда, так и поддержка франчайзера. Использование данной стратегии существенно сужает круг потенциальных франчайзи в силу высокой стоимости франшизы и предстоящих периодических платежей. Подразумевает также регулярные отчисления со стороны франчайзи для реализации централизованной рекламной кампании. Данную стратегию могут позволить только крупные игроки с целью получения долгосрочной прибыли. При этом, как правило, франчайзер уже имеет не только известный бренд, но и большую собственную сеть. Стратегия может быть применима в деятельности коммерческих медицинских центров.

Сравнительные характеристики предложенных видов стратегий франчайзинга представлены в таблице 4.

Таблица 4 - Основные характеристики стратегий франчайзинга платеж сети ных франчайзи Для медицинских организаций наиболее оптимальными являются стратегии тиражирования системы для простых медицинских услуг и снятия сливок для сложных и комплексных услуг.

Стоит отметить, что по мере роста сети и, следовательно, изменения стадии жизненного цикла системы франчайзинга, стратегия развития должна пересматриваться [81, с. 135].

Роялти рекомендуется устанавливать как процентное соотношение от валовой выручки, а не от прибыли. Это обеспечивает более высокий уровень мотивации франчайзи, упрощает систему мониторинга и снижает риск недополучения франшизных платежей. Исчислять роялти в процентах предпочтительнее по сравнению с фиксированной суммой, если есть уверенность в том, что объемы продаж/прибыль франчайзи будут увеличиваться. С другой стороны, фиксированная сумма платежей облегчает процесс финансового планирования для франчайзера.

Опытному франчайзеру целесообразно поднимать входной барьер в сеть путем увеличения франшизных платежей, таким образом повышая ценность системы. С другой стороны, франчайзер, запускающий систему и рассматривающий франчайзинг как основную стратегию развития сети, может привлечь потенциальных франчайзи низким уровнем платежей. Если же франчайзинг является дополнительной стратегией к расширению путем открытия собственных предприятий, в установлении ставок платежей франчайзеру целесообразно руководствоваться балансом между стоимостью франшизы и желаемым темпом роста.

В сфере здравоохранения мы считаем оптимальным устанавливать вступительный платеж на среднем уровне для простых услуг и высоком - для сложных и комплексных. В отличие от низких ставок паушального взноса или его отсутствия, средний и высокий уровни платежей будут служить входным барьером для франчайзи, что упростит для франчайзера их отбор. При этом низкие ставки роялти нецелесообразны с экономической точки зрения, поскольку за счет них должны окупиться значительные для медицинских организаций затраты на текущую поддержку, обучение персонала и контроль франчайзи.

При разработке стратегии франчайзинга необходимо согласовать интересы обеих сторон договора, что обусловлено конфликтом целей франчайзера и франчайзи по поводу срока договора, условий его расторжения, размера платежей и т.д.

В бизнес-плане франчайзинга определяют потребность в ресурсах, необходимых для реализации программы франчайзинга: финансовых, кадровых, материальных и информационных. Проводят оценку возможных рисков. При бизнеспланировании франчайзеру следует учитывать, что паушальные взносы предполагаемого числа будущих участников системы должны покрыть затраты на разработку и продвижение системы франчайзинга, а роялти - издержки на обучение, текущую поддержку и контроль франчайзи.

Документация франчайзинга (франшизный пакет) включает договора, набор руководств и инструкцию по созданию и управлению бизнесом, стандарты оказания услуг, комплект внутренней документации и типовой бизнес-план для франчайзи, а также брендбук - документ, регламентирующий правила использования фирменного стиля.

Основной договор франчайзинга (договор коммерческой концессии согласно Гражданскому кодексу) содержит права и обязанности сторон, срок предоставления франшизы, условия продления и прекращения взаимоотношений между франчайзером и франчайзи.

Договорный пакет франчайзинга предусматривает:

- право пользования товарным знаком/знаком обслуживания;

- передачу прав интеллектуальной собственности;

- первоначальное и периодическое обучение;

- ответственность за несоблюдение стандартов.

В целом, документация франчайзинга должна содержать следующие материалы [25]:

- информацию о компании;

- описание целевой аудитории;

- рекомендации по организационно-правовой форме и налоговому режиму;

- требования к помещению, отделке и коммуникациям;

- процедуры закупки и установки оборудования;

- процедуры автоматизации франчайзингового предприятия;

- порядок согласования открытия с государственными органами;

- инструкцию по взаимодействию с банковской структурой;

- инструкции по открытию предприятия;

- организационную структуру компании с описанием должностей;

- нормативы количества сотрудников в динамике развития предприятия;

- инструкцию по набору, обучению и введению в должность персонала;

- систему оплаты труда и мотивации;

- стандарты обслуживания и внешнего вида персонала;

- информацию по охране труда;

- инструкцию по управлению франчайзинговым предприятием;

- стандарты взаимодействия с клиентами;

- инструкцию по маркетинговой деятельности франчайзи;

- инструкции и правила взаимодействия с франчайзером;

- описание ключевых бизнес-процессов предприятия;

- документооборот франчайзингового предприятия;

- инструкции по обеспечению безопасности предприятия;

- должностные инструкции работников франчайзи.

Заключительным этапом разработки системы является составление программы франчайзинга, включающей:

- способы продвижения франшизы;

- критерии поиска и отбора франчайзи;

- систему обучения и поддержки франчайзи;

- механизмы контроля и повышения мотивации франчайзи;

- политику ценообразования.

Применительно к здравоохранению, критерии поиска и отбора франчайзи включают опыт работы в данной отрасли и создания новых предприятий, требования к собственному капиталу и психологические характеристики.

Ценообразование при франчайзинге носит рекомендательный характер. В соответствии с п. 2 ст. 1033 главы 54 Гражданского кодекса Российской Федерации, правообладатель не вправе определять цену товаров или услуг, реализуемых пользователем, либо устанавливать верхний или нижний предел этих цен [1].

Этап внедрения системы франчайзинга предполагает следующие последовательные процессы и действия:

- продвижение системы;

- поиск и отбор франчайзи;

- заключение договора;

- передача документации и прав интеллектуальной собственности;

- обучение сотрудников франчайзи;

- помощь в открытии предприятия;

- контроль.

Поскольку продвижение системы франчайзинга является необходимым элементом ее внедрения, продажу франшиз целесообразно выделить в отдельный бизнес-процесс. Стимулирование продаж маркетинговыми действиями предполагает участие в выставках, ярмарках франшиз, выступления на профильных семинарах, бизнес-форумах и продвижение в интернете. Возможно привлечение консультантов по франчайзингу.

После заключения договора франчайзер при участии франчайзи проводит локальное маркетинговое исследование с целью выдачи рекомендаций по выбору оптимального местоположения предприятия, ценообразования и т.д.

На подготовительном этапе к открытию франшизного медицинского предприятия первостепенную важность имеют следующие процессы:

- отбор кандидатов (врачей) главврачом головной клиники;

- обучение прошедших отбор врачей в головной клинике франчайзера с последующей аттестацией.

К моменту открытия медицинской организации франчайзеру необходимо провести аудит готовности к оказанию всего перечня услуг, в том числе допуск к работе врачей.

Разработанная нами схема сотрудничества франчайзера и франчайзи на этапе внедрения системы франчайзинга в сфере здравоохранения (на примере клиники) представлена на рисунке 9.

Заключение тингового исследования (вари- результатов инноваций Рисунок 9 - Схема создания и текущего функционирования медицинской Таким образом, в рамках методики формирования системы франчайзинга нами выделены три основных этапа: допроектный, разработки и внедрения.

На первом этапе проводится оценка рыночного положения предприятия, а также возможности и готовности к внедрению франчайзинга. Разработка системы предполагает постановку стратегических целей, определение стратегии франчайзинга, составление бизнес-плана, документации и программы франчайзинга. Внедрение системы включает продвижение франшизы, поиск и подбор франчайзи, заключение договора, передачу документации и прав интеллектуальной собственности, обучение и помощь в открытии предприятия.

Объем услуг, оказываемых франчайзером, может быть разделен по модели многоуровневого представления продукта на родовой, ожидаемый, расширенный и потенциальный. Такое деление позволяет франчайзеру не только обозначить конкурентоспособность франшизы в рамках расширенного и потенциального продуктов, но также обосновать структуру и объем платежей франчайзи.

В сфере здравоохранения целесообразно устанавливать вступительный платеж и роялти на среднем уровне для простых услуг и высоком - для сложных и комплексных.

Практическую ценность для франчайзеров представляют предложенные нами четыре варианта стратегий франчайзинга в зависимости от величины вступительного взноса и роялти: «тиражирование», «проникновение на рынок», «снятие сливок» и «плата за бренд». В сфере здравоохранения целесообразно применять стратегии тиражирования системы для простых медицинских услуг и снятия сливок для сложных и комплексных услуг.

Необходимым условием начала франчайзинговой деятельности на предприятии здравоохранения является разработанная и внедренная система обеспечения безопасности, клинической эффективности и контроля качества оказания услуг.



3.2 Оценка эффективности и анализ рисков системы франчайзинга

Управление рисками и анализ эффективности являются необходимыми составляющими реализации системы франчайзинга.

Предварительный анализ рисков проводится на допроектном этапе создания системы, а углубленный - в бизнес-плане франчайзинга.

Помимо коммерческих рисков, свойственных предпринимательству в целом, франчайзингу присущи специфические виды рисков. К основным факторам, влияющим на величину риска франчайзингговой деятельности в сфере услуг, можно отнести:

- возраст сети;

- масштаб деятельности;

- опыт франчайзи;

- сложность оказываемых услуг.

Чем больше возраст компании и период ведения франчайзинговой деятельности, тем эффективнее отработаны технологии оказания услуг и выше накопленный опыт, следовательно, ниже уровень рисков. Франчайзинговые системы с высокой территориальной концентрацией более стабильны, поскольку по мере роста сети сокращаются затраты на мониторинг. Наличие у франчайзи опыта предпринимательской деятельности, в особенности в той же сфере, что и у франчайзера, также снижает риски. С другой стороны, сложность задач, делегированных франшизополучателям, повышает издержки на осуществление контроля и риск оказания некачественных услуг.

Одним из специфических рисков является конкуренция между франчайзером и франчайзи, а также между действующими франчайзи. Ее можно избежать на этапе разработки территориальной стратегии путем обоснованного выбора между прямым или многоуровневым франчайзингом, а также закреплением в договоре определенной территории за каждым франшизополучателем.

Преднамеренное или непреднамеренное несоблюдение стандартов качества ведет к риску ухудшения репутации сети и бренда. На его нивелирование направлены инструкции для франчайзи, а также мониторинг и контроль качества оказания услуг.

Значительной угрозой для франчайзера выступает раскрытие франчайзи коммерческой информации во время или после окончания срока действия франшизы. Коммерческую тайну необходимо защищать юридически, путем закрепления в договоре франчайзинга ответственности за ее разглашение.

Наконец, потенциальным риском франчайзинга является «взращивание» конкурентов. Вышедшие из сети франчайзи могут продолжать вести тот же вид деятельности, составляя конкуренцию франчайзеру. Последнему целесообразно продумать условия договора таким образом, чтобы преимущества франчайзинга для франчайзи превосходили выгоды от расторжения или непродления контракта.

Также необходимо предусмотреть пункты договора, запрещающие франчайзи осуществлять оговоренный вид деятельности на конкретной территории в течение определенного периода после окончания или расторжения договора франчайзинга.

В таблице 5 представлены потенциальные риски франчайзинга и методы противодействия им.

Таблица 5 - Методы управления рисками франчайзинга Потенциальные риски Методы управления рисками Конкуренция франчайзера и Территориальная стратегия, закрепление франчайзи и между франчайзи эксклюзивной территории за каждым франчайзи Ухудшение репутации бренда Инструкции и мониторинг деятельности Несоблюдение стандартов Контроль качества оказания услуг Раскрытие коммерческой тайны Закрепление в договоре штрафных санкций Превращение в конкурентов Разработка франшизных условий, выгодных вышедших из сети франчайзи франчайзи в течение всего периода действия Несмотря на существование потенциальных угроз как для франчайзера, так и для франчайзи, организация предприятия по принципу франчайзинга в целом значительно снижает предпринимательские риски посредством использования отработанной и доказавшей эффективность модели бизнеса [21, с. 12].

Опыт функционирования предприятий частной системы здравоохранения свидетельствует о значительном уровне риска несоблюдения стандартов оказания медицинской помощи, что может привести к клиническим осложнениям у пациентов. Наличие рекламаций и судебных исков оказывает негативное влияние на коммерческую эффективность франшизного предприятия и репутацию всей сети.

В связи с этим, специфическими показателями качества медицинской франшизы являются разработанность системы мероприятий по обеспечению клинической эффективности и безопасности услуг. Клиническая эффективность в основном зависит от точности лечебно-диагностических мероприятий, квалификации и слаженности работы медицинского персонала.

Эффективность системы франчайзинга оценивается как на стадии планирования, основываясь на прогнозных данных, так и по фактическим результатам (анализ «план-факт») [66, с. 50].

Оценка эффективности системы франчайзинга может быть проведена на макро- и микроуровне (рисунок 10).

Рисунок 10 - Уровни оценки эффективности системы франчайзинга По нашему мнению, эффективность системы на макроуровне целесообразно подразделять на социальную и экономическую.

В сфере здравоохранения социальная эффективность играет первостепенную роль, поскольку непосредственно влияет на воспроизводство населения и качество жизни. Социальная эффективность системы франчайзинга может быть оценена с точки зрения значимости для населения региона оказываемых медицинских услуг и создания новых рабочих мест.

Основным условием макроэкономической эффективности системы франчайзинга является превышение поступлений в бюджет от хозяйствующих субъектов над объемом предоставляемых им налоговых льгот.

На микроуровне эффективность системы рассматривается с позиций ее субъектов - франчайзера и франчайзи.

Франшиза выступает инвестиционным продуктом для франчайзи с целью получения прибыли, превышающей альтернативные способы вложения средств. С другой стороны, франчайзер инвестирует в создание системы франчайзинга для максимизации экономического эффекта по сравнению с вариантом расширения сети собственных предприятий. Соответственно, к анализу эффективности системы франчайзинга применимы показатели оценки инвестиционных проектов, такие как срок окупаемости (Payback Period - PP), прибыль на инвестированный капитал (Return of Investment - ROI), чистая текущая стоимость (Net Present Value NPV), внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return - IRR) и индекс доходности (Profitability Index - PI).

Формулы расчета основных показателей экономической эффективности проекта адаптированы нами применительно к франчайзингу.

Рассмотрим особенности оценки эффективности для франчайзера.

Показатель чистой текущей стоимости франчайзера (без учета доходов и расходов от оказания услуг в рамках основной деятельности) можно рассчитать по формуле:

где Fri - вступительный взнос i-го франчайзи;

kt - количество франчайзи в период t;

Ri - роялти i-го франчайзи;

Сt - издержки франчайзера на функционирование системы в период t;

I0 - инвестиции в разработку и внедрение системы франчайзинга;

r - ставка дисконтирования;

n - срок реализации проекта (t =1,2,3,….N).

Эффективным признается проект с неотрицательным значением NPV.

Внутренняя норма доходности (IRR) - это процентная ставка, при которой чистая приведенная стоимость (NPV) равна нулю. При выборе между различными инвестиционными альтернативами (например, между франчайзингом и расширением сети собственных предприятий) предпочтение отдается проекту с наибольшим значением IRR.

Индекс доходности (PI) рассчитывается как соотношение общей величины дисконтированных доходов к величине первоначальных инвестиций. Для признания проекта эффективным значение PI должно быть больше 1. Критерий РI имеет преимущество при выборе одного проекта из ряда имеющих примерно одинаковые значения NPV, но разные объемы требуемых инвестиций. В связи с этим данный показатель позволяет ранжировать проекты при ограниченных инвестиционных ресурсах.

Перед принятием решения о реализации системы франчайзеру необходимо сопоставить экономические выгоды в виде суммы паушальных взносов предполагаемого количества будущих франчайзи с затратами на ее создание.

Прибыль на инвестированный капитал или норма доходности (ROI) от внедрения системы франчайзинга определяется как отношение величины прибыли франчайзера (за счет первоначальных платежей франчайзи) к сумме инвестиций в ее создание по формуле:

где Fri - паушальный платеж i-го франчайзи;

I0 - инвестиции в разработку и внедрение системы франчайзинга.

Срок окупаемости (PP) системы франчайзинга для франчайзера определяется числом лет, в течение которых инвестиции будут погашены за счет чистых денежных поступлений:

где n - число лет реализации проекта.

Экономический эффект реализации системы франчайзинга для франчайзера измеряется дополнительным доходом, равным платежам франчайзи (роялти), за минусом затрат на содержание сети. Последние можно подразделить на постоянные и переменные. К постоянным затратам относятся фонд заработной платы отдела франчайзинга, расходы на продвижение системы, а к переменным - издержки предоставления консультационных услуг франчайзи и осуществления контроля.

Функцию прибыли франчайзера на этапе функционирования системы предлагается рассчитывать по формуле:

где Ci - переменные издержки на i-го франчайзи;

С - общие (постоянные) издержки функционирования системы.

Оптимизационная задача франчайзера состоит в минимизации суммарных издержек (переменных и постоянных):

где Собщ - суммарные издержки на функционирование системы.

Экономическая эффективность франшизы для франчайзи рассчитывается в бизнес-плане открытия франчайзинговой точки, ключевое значение в котором имеет финансовая часть и анализ рисков.

Финансовая часть бизнес-плана оценивает способность проекта обеспечивать поступление денежных средств в объеме, достаточном для обслуживания долга и выплаты роялти.

Очевидно, что срок окупаемости франшизной точки должен быть короче срока действия договора, за который проект должен не только преодолеть точку безубыточности, но также принести франчайзи ожидаемую норму прибыли. Данное требование соответствует также интересам франчайзера. С одной стороны, экономическая эффективность франшизы снижает риск невыполнения франчайзи условий договора и повышает вероятность его продления на новый срок. В случае установления роялти в виде процента от прибыли, а не от выручки, франчайзеру необходимо обеспечить приток платежей в рамках срока предоставления франшизы.

Срок окупаемости (РP) франшизы равен числу лет (n), которое требуется, чтобы инвестиции франчайзи возместились притоком денежных средств:

где CFt - денежный поток франчайзи в период t;

I - стартовый капитал франчайзи;

Fr - стоимость франшизы (первоначальный взнос).

Количество периодов осуществления проекта (n) в случае франчайзинга приравнивается к сроку действия договора.

Дисконтированный срок окупаемости инвестиций (DPP) учитывает неравноценность денежных потоков, возникающих в различные моменты времени реализации проекта. Для этого доходы приводятся к их стоимостной величине на начало реализации проекта. Очевидно, что дисконтированный период окупаемости превосходит недисконтированный.

Дисконтированный срок окупаемости франшизы можно рассчитать следующим образом:

где r - ставка дисконтирования.

Нами предложены следующие базовые (минимальные) критерии экономической эффективности системы франчайзинга, реализация которых отвечает интересам как франчайзера, так и франчайзи:

положительная чистая дисконтированная стоимость проекта франчайзинга (NPV>0);

превышение срока договора франчайзинга над дисконтированным периодом окупаемости франшизы (T>DPP).

При выполнении данных требований участниками системы франчайзинга оценивается соответствие уровня рентабельности инвестиций их ожиданиям.

Как было показано в § 2.1, эффективность системы франчайзинга во многом зависит от степени удовлетворенности франшизополучателей. В связи с этим нами предложен интегральный показатель качества систем франчайзинга - удовлетворенность франчайзи. Данный показатель включает экономический, организационный и психологический компоненты и определяется через обратную связь с действующими франчайзи.

Для расчета степени удовлетворенности франчайзи целесообразно использовать методику EPSI (Extended Performance Satisfaction Index) Rating [83], одобренную Европейским фондом управления качеством [82]. Cоставной частью методики является количественная оценка удовлетворённости потребителей путем расчета индекса CSI (Customer Satisfaction Index).

Использование методики EPSI Rating подразумевает построение «модели удовлетворённости», в которую входят показатели-факторы, являющиеся компонентами качества, конечные показатели и связи между ними. Структура модели с причинно-следственными связями схематично представлена на рисунке 11.

Как видно из рисунка 11, каждый из факторов и «результатов» (удовлетворённость и лояльность) в рамках модели имеет свои субфакторы (обозначены строчными буквами «ф»). Их значения выясняются с помощью опроса потребителей. В дальнейшем в ходе статистической обработки получают значения факторов модели, результатов, «веса» субфакторов в рамках факторов и результатов, а также влияния факторов на результаты.

Таким образом, для применения методики необходимо определить:

- перечень факторов, влияющих на удовлетворённость потребителей;

- субфакторы, определяющие каждый из факторов.

Рисунок 11 - Модель оценки удовлетворенности потребителей EPSI Rating Следующим этапом является составление анкеты, в которой каждому субфактору соответствует вопрос, отражающий один аспект качества продукта (услуги) с точки зрения потребителя. В анкете вопросы группируются в блоки, каждому из которых соответствует один из факторов модели.

...