Для применения данной методики необходим расчет и интерпретация основных финансовых коэффициентов. В расчет были приняты 15 коэффициентов, поделенные на 4 группы: ликвидности, финансовой устойчивости, рентабельности и деловой активности. Данные коэффициенты отбираются произвольно, возможен другой набор показателей, главное требование - наличие оптимальных или среднеотраслевых (для показателей рентабельности и деловой активности) значений. Из сравнения коэффициентов с нормативными значениями можно увидеть, что необходимо при планировании уделить внимание коэффициентам ликвидности при мобилизации средств, маневренности, имущества производственного назначения, оборачиваемости оборотных активов.

На следующем этапе диагностики применяется "диаграмма Дюпон", которая выявляет взаимосвязи и взаимозависимости коэффициентов между собой. Данный этап носит справочный характер и ввиду трудоемкости расчета и дефицита времени может не проводиться вообще.

Далее следует расчет интегрального коэффициента подобия (сходства) структуры баланса, линейного и квадратичного коэффициентов структурных сдвигов, интегрального показателя финансового состояния, стандартного отклонения финансовых показателей от среднеотраслевых, и, наконец, коэффициента рейтинговой оценки.

1. Расчет интегрального коэффициента подобия (сходства) структуры баланса по формуле:

1пі і

1п=1-?Ц ап-аю |

(1) і,0<1п<1

где аю, а" - данные об удельном весе каждой статьи баланса в валюте баланса на начало и на конец периода, переведенные из процентного вида в коэффициентный. Автором методики не раскрывается применяемый способ расчета, поэтому полагаем расчет данного коэффициента именно таким.

Коэффициент "является обобщающей характеристикой отклонения фактических данных от плановых... позволяет сделать вывод о том, на сколько процентов предприятие выполнило планируемые статьи или же позволяет оценить, насколько процентов изменилась структура баланса на конец периода по отношению к начальному периоду". Для ООО Полисан 1п = 0,809164, то есть, предприятие выполнило планируемые статьи на 80,92 %, структура баланса на конец периода по сравнению с началом изменилась почти на 81 %.

2. Расчет линейного и квадратичного коэффициентов структурных сдвигов:

І _Ei dil~diO 1 (2) лс

где d,o, d,i - доли статей баланса за 2 периода, п - количество статей.

По словам О. Трофимовой, "анализ этих значений позволяет оценить, на сколько процентных пунктов в среднем изменилась структура баланса промышленного предприятия" [108]. Итак, для ОАО "Донской табак" получаем следующие значения: среднее линейное отклонение структур балансов равно 4,4543 процентных пунктов, квадратичное отклонение структур балансов равно 6,4415 процентных пунктов. В среднем, изменение структуры баланса составило 5,4479 процентных пунктов.

3. Расчет интегрального показателя финансового состояния:

(4) Imocj = Хо + (хі - xo)di,

где di - вес финансового коэффициента, Xj - фактическое значение коэффициента, Хо - оптимальное значение финансового коэффициента.

Поэтому в модифицированном варианте расчета, предложенном нами, стандартизированные финансовые показатели были заменены на финансовые коэффициенты, Хо приобрел статус оптимального значения коэффициента, кроме того, на основе методики Г.Ф. Графовой [23] были добавлены весовые значения для каждой из групп: ликвидности - 0,3, финансовой устойчивости -0,15, рентабельности - 0,4, деловой активности - 0,15. імфсі рассчитывается по каждому из показателей, а затем берется среднее арифметическое, которое затем включается в расчет итогового рейтинга (імфс)- Для ОАО "Донской табак" імфс = 0,98315. Данный коэффициент интегрирует данные о финансовом состоянии предприятия, полученные на основе расчета коэффициентов, сравнении их с оптимальными значениями, в единый обобщающий коэффициент, необходимый нам для дальнейшего расчета рейтинга.

4. Расчет стандартного отклонения финансовых показателей от среднеотраслевых, которое вьшисляется как (для данного коэффициента справедливы изменения, внесенные в расчет интегрального показателя финансового состояния):

(7)

!СФС =^~Ых-х 0)\ =12*27

Таким образом, стандартное отклонение для ОАО "Донской табак" равно 1,2827. Оно также необходимо нам для дальнейшего расчета рейтинга.

В процессе расчета 1Сфд был заменен на ісфс, поскольку, в силу использования данных за один год, нами был опущен этап расчета общего интегрального коэффициента относительных финансовых показателей по всем периодам по формуле средней арифметической простой.

Для выявления взаимосвязи между переменными нами средствами пакета прикладных программ Microsoft Excel был проведен регрессионный анализ, его результаты представлены на рисунках 2.9 и 2.10.

Данные рисунка 2.9 свидетельствуют о том, что между у - значением итогового рейтинга - и объясняющими переменными, отраженными в таблице 2.3, существует сильная прямая взаимосвязь, близкая к функциональной (множественный коэффициент корреляции R равен 0,999, то есть, почти соответствует единице). Коэффициент детерминации R > 0,9 и округленно равен 0,998, что также свидетельствует о наличии функциональной связи, а следовательно, о нецелесообразности применения статистических методов для исследования такой взаимосвязи.

Регрессионная статистика
Множественный R	0,998862878
R-квадрат	0,997727049
Нормированный R-квадрат	0,99669389
Стандартная ошибка	0,301721457
Наблюдения	17

Дисперсионный анализ
	df	SS	MS	F	Значимость F
1	2	3	4	5	6
Регрессия	5	439,5687577	87,91375154	965,7048657	3.7981Е-14
Остаток	11	1,001394216	0,091035838
Итого	16	440,5701519

Рисунок 2.9 - Результаты анализа влияния составляющих на величину итогового рейтинга

Построим доверительный интервал для коэффициента корреляции:

(9) г-А<р<г + А,

(10)A = t*n,t(oc;k = n-2)

где А - предельная ошибка оценки, t - значение t-критерия Стьюдента при уровне значимости 0,05, п - число наблюдений, р. - стандартная ошибка.

t (0,05; 15) = 2,13, ц = 0,301721457, значит, А = 0,643. Таким образом, строим доверительный интервал:

0,999 - 0,643 < р < 0,999 + 0,643,

0,356 < р < 1,642, р < 1, значит,

0,356 <р<1.

Таким образом, с вероятностью 95 % и риском ошибки 5 % можно утверждать, что коэффициент корреляции находится в интервале от 0,356 до 1.

Нами были разработаны следующие формы индикативных бюджетов: индикативный бюджет движения денежных средств, индикативный бюджет доходов и расходов, индикативный прогнозный баланс (приложения 13-15).

Предложенные нами формы индикативных бюджетов являются собст-венной разработкой и состоят из трех частей:

а) обязательная часть бюджета - статьи и показатели, рекомендуемые к включению в бюджеты в справочной литературе, нормативно-правовых актах, методических положениях;

б) справочные статьи - это статьи бюджета, представляющие собой расчет показателей на основании статей данного бюджета (например, в прогнозном балансе статья средняя величина активов рассчитывается на основании величины активов на начало и конец планового периода) или статьи, взятые из других бюджетов для расчета индикаторов (например, в бюджете движения де нежных средств статья чистая прибыль взята из бюджета прибылей и убытков, а статья средняя величина собственного капитала - из прогнозного баланса);

в) индикаторы - рассчитанные финансовые показатели, отражающие положительные или негативные изменения в хозяйственной деятельности предприятия путем сравнения с рекомендуемыми значениями и индикаторами предпланового периода.

Разработку бюджетов и расчет индикаторов возможно проводить вручную, но ввиду большого объема рассчитываемых показателей и трудоемкости их расчета, целесообразна разработка данных индикативных бюджетов в пакете прикладных программ Microsoft Excel, что позволит получать уже рассчитанные индикаторы на стадии ввода данных в таблицу.

3 этап. Корректировка статей бюджетов на основе рассчитанных индикаторов.

Все индикаторы сопровождаются формулами расчета с указанием на статьи бюджета. Если оказывается, что на изменение индикатора в отрицательную сторону повлияли основные статьи, то корректировке подлежит основной бюджет, если справочные статьи, то те бюджеты, откуда была взята справочная статья.

К примеру, в индикативном прогнозном балансе на плановый период после расчета индикатора "рентабельность активов" выяснилось, что он не соответствует рекомендуемой тенденции "рост", в плановом периоде его величина понизилась до отрицательной величины и составила --5,205. Анализ формулы расчета позволяет выяснить, что на данное обстоятельство могли оказать влияние чистая прибыль и средняя величина активов. Анализ средней величины активов свидетельствует о том, что в плановом периоде средняя величина активов уменьшилась на 283 291,78 тыс. руб. и составила 1 997 021,22 тыс. руб. При росте величины чистой прибыли в числителе формулы деление на уменьшающийся знаменатель дало бы большую величину, нежели в предплановом периоде. В 2005 году (плановый период) величина чистой прибыли отрицательна, значит, корректировке подлежат статьи бюджета прибылей и убытков, а также бюджетов, поставляющих информацию для бюджета прибылей и убытков (бюджета продаж, бюджета производства и так далее).

4 этап. Расчет рейтинга предприятия, анализ выполнения статей прогнозного баланса на конец планового периода (методика О. Трофимовой), а также построение эталонной динамики развития, графа настоятельности в устранении проблем в финансовом состоянии с целью выявления "узких" мест в деятельности предприятия (методика А.С. Тонких).

Данные вертикального и горизонтального анализа прогнозного баланса предприятия на плановый период свидетельствуют о том, что в балансе предприятия все еще присутствует тенденция роста величины внеоборотных активов на 219 200,11 тыс. руб. с 881 009 тыс. руб. на начало периода до 1 100 209,11 тыс. руб. на конец периода и снижения величины оборотных активов на 459 771,67 тыс. руб. с 1 236 298 тыс. руб. до 776 526,33 тыс. руб. на конец периода. Тенденция роста внеоборотных активов сопровождается также превышением величины внеоборотных активов над оборотными, что не благоприятно для деятельности предприятия и ведет к замедлению оборачиваемости средств. Поскольку рост внеоборотных активов необходим для расширения деятельности предприятия, то корректировке должны подвергаться статьи баланса, входящие в раздел "Оборотные активы". Что касается собственного капитала, то в плановом периоде за счет увеличения уставного капитала предприятие достигло оптимальной структуры средств (доля собственного капитала = 60,94%).

Среди рассчитанных финансовых коэффициентов необходимо корректировать коэффициенты ликвидности при мобилизации средств, маневренности, обеспеченности активов собственным оборотным капиталом, рентабельности активов, оборачиваемости оборотных активов и собственного капитала, а также индекс постоянного актива. Кроме того, пересмотру и корректировке подлежат статьи бюджетов, участвующие в расчете этих показателей.

В плановом периоде выполнение статей баланса ООО Полисан прогнозируется на уровне 21 %, что незначительно, предприятие относится ко 2 группе.

5 этап. Корректировка статей бюджетов по приведенным расчетам. Полученные в ходе анализа расчеты служат основой для корректировки индикативных бюджетов на плановый период, пересмотра запланированных статей.

6 этап. Принятие финансового плана на плановый период. После внесенных изменений индикативный финансовый план принимается к исполнению.

7 этап. Выполнение плана и контроль за ходом его реализации (контроль индикаторов, внесение поправок в план). Контроль за ходом реализации подразумевает ежедневный (по возможности), ежемесячный и ежеквартальный контроль процента исполнения плана, контроль за состоянием индикаторов и так далее. При необходимости в принятый финансовый план вносятся поправки, корректируются плановые статьи.

По окончании планового периода составляется пояснительная записка о исполнении плана за плановый период, в которой находят свое отражение все изменения, внесенные в финансовый план, анализ и интерпретация отклонений фактических данных от плановых и факторов, повлиявших на появление отклонений и так далее.

К основным преимуществам данной методики, на наш взгляд, можно отнести:

во-первых, всесторонний глубокий анализ данных как на этапе подготовки к планированию (анализ данных предпланового периода), так и непосредственно в процессе планирования;

во-вторых, возможность выявления, учета и интерпретации причин появления негативных тенденций в деятельности предприятия еще на начальной стадии планирования (на конец предпланового периода), появление возможности не допустить их повторения в плановом периоде;

в-третьих, расчет индикаторов проводится непосредственно до принятия и утверждения плана, что позволяет корректировать как основные, так и справочные статьи и получать четкий, выверенный, реализуемый финансовый план;

в-четвертых, относительная дешевизна метода, так как для его реализации достаточно программы Microsoft Excel, что может быть выгодно предприятиям только внедряющим системы финансового планирования и бюджетирования, а также не имеющим достаточного количества средств на данном этапе на приобретение автоматизированной системы управления, стоимость которой очень и очень дорога;

в-пятых, возможность быстрого перехода с обычной системы финансового планирования на данную индикативную, отсутствие необходимости затрат времени на адаптацию системы и так далее.

Методика также имеет существенный недостаток - он связан с расчетом рейтинговых групп в рамках методики О. Трофимовой (1 и 4 этапы). В предложенной нами шкале больший упор делается на выполнение статей баланса, она позволяет предположить возможные в рамках той или иной группы значения итогового рейтинга, но никакого ранжирования самого показателя не производится. Нами предпринимались попытки поиска иного варианта классификации рейтингового значения, однако проблема все еще не решена.

Глава 3. Модернизация процесса финансового планирования деятельности предприятия

3.1 Методические положения по планированию финансового состояния и финансовых результатов деятельности

Цель финансового планирования на малых и средних предприятиях заключается в определении возможных размеров финансовых ресурсов, капитала и резервов на основе планирования финансовых показателей, целесообразных направлений их расходования в плановом периоде с целью избежания кризисных ситуаций. Для этого разрабатываются следующие основные документы текущего финансового планирования (табл. 3.1.):

- бюджет доходов и расходов (финансовые результаты деятельности);

- бюджет движения денежных средств (финансовые потоки);

- прогнозный баланс (финансовое состояние).

Таблица 3.1. Цели бюджетирования по трём основным составляющим финансово-экономического состояния компании

Бюджет доходов и расходов	Бюджет движения денежных средств	Прогнозный баланс
- обеспечение денежными средствами и положительного финансового результата (прибыли) компании; - повышение эффективности работы компании и контроль её динамики.	- обеспечение бездефицитности бюджета (реализуемость производственной программы); - сбалансированность во времени денежных потоков с потребностью - определение связи между финансовыми потоками и фин. результатами.	- обеспечение сбалансированности активов и обязательств (оценка реализуемости БДР и БДДС); - финансовый анализ будущего финансово-экономического состояния компании.

Основой их разработки являются операционные бюджеты, составление которых начинается в большинстве случаев с прогноза объёма продаж (в натуральном и стоимостном выражении). Доходы предприятия планируются в соответствии с прогнозом продаж, который является началом всего процесса планирования и основой для организации процесса производства, эффективного распределения средств и должного контроля над запасами. Прогноз объёма реализации превращается в бюджет продаж в том случае, если руководство предприятия считает, что прогнозируемый объём продаж может быть достигнут.

Показатель объёма реализации компании не является однородным, так как зависит от большого числа факторов, значения которых в будущем могут значительно изменяться. Среди них общеэкономические показатели, демографические условия в данном регионе, состояние отраслей, в которых производятся товары - заменители, сезонные колебания, долгосрочные тенденции продаж для различных товаров и> др. Поэтому, нецелесообразно прогнозировать продажи, основываясь только на данных предыдущих периодов; Для принятия решения относительно будущего объёма реализации необходимо определить все факторы, которые могут повлиять на прогноз (релевантные факторы). Если компания не является монополистом, а малые и средние предприятия такими не являются, в число факторов следует включить долю рынка, которую компания рассчитывает занять в рассматриваемый период времени.

Для повышения надёжности прогноза объёма реализации применяется также ряд методов. Среди них экспертные методы (групповое принятие решений, функциональный метод); статистические методы (трендовый, корреляционный, регрессионный и другие виды анализа, основанные на существующих тенденциях), а также используются опросы потребителей, информация о уже заключённых сделках на планируемый период, анализ временных рядов (анализ тенденций, сезонности, цикличности).

В случае если предприятие недавно начало осуществлять свою деятельность или это вновь созданная компания, когда отсутствуют данные за предшествующие периоды времени, то основываясь на условиях бизнес-плана объём продаж следует рассчитывать исходя из планируемых затрат, либо установленного уровня прибыли (естественно, объём продаж предполагается низким), либо исходя из безубыточного уровня работы.

В ООО "Полисан" выделены следующие центры финансовой ответственности: снабжение, производство, обслуживание, реализация и управление. Внутри каждого центра также выделены места возникновения затрат с целью более эффективного управления расходами. В данном примере наравне с центрами финансовой ответственности можно говорить и о центрах финансового учёта. При небольших размерах предприятия выделение ЦФО можно заменить выделением ЦФУ, так как круг полномочий данных центров ограничен часто только расходами в отличие от ЦФО, отвечающие сразу за доходы и расходы.

Также компания осуществляет доставку продукции своим транспортом за плату. Таким образом, ООО "Полисан" планирует получить прибыль в размере 1000 тыс. руб. за отгрузку транспортом предприятия.

Для составления операционных бюджетов большое значение имеет учёт разрыва между временем отгрузки и оплаты продукции, а также форм оплаты (предоплата, отсрочка платежа, поставки, оплачиваемые за наличные, поставки по бартеру и т.д.). Анализ этой информации позволяет определить реальное поступление денежных средств в планируемом периоде, что является базой для бюджета движения денежных средств. В рассматриваемом примере примерно 45% продаж оплачивается в том же месяце, 35% и 15% в следующих двух, оставшиеся 5% - безнадёжные к взысканию долги.

Следует отметить тот факт, что отраслевая структура малых и средних предприятий перекошена в непроизводственную сторону и многочисленные малые предприятия, особенно торговли, сферы услуг, а иногда и производственные, реализуют свою продукцию без отсрочки платежа и на условиях полной предоплаты.

Кредиторская задолженность, наоборот, разбивается по отдельным группам кредиторов и по срокам оплаты, поскольку управление каждым видом кредиторской задолженности является стратегически важным направлением и частью финансовой политики предприятия. Нормативные сроки оплаты различных видов возникающих обязательств определяются в соответствии со сложившейся на предприятии политикой управления кредиторской задолженностью.

Таким образом, бюджет продаж немыслим без графика ожидаемых денежных поступлений (график погашения дебиторской задолженности).

Одним из факторов повышения управляемости дебиторской задолженностью является контроль за её уровнем и сроками образования, который должен включать в себя:

- введение системы контроля уровня покупателей, т.е. клиенты, не внушающие доверия и чья платёжеспособность сомнительна, не должны получать продукцию с отсрочкой платежа. Также должен быть введён лимит поставки продукции с отсрочкой платежа для новых клиентов, который со временем может увеличиться, когда компания лучше узнает клиента;

- осуществление контроля своевременности поступления платежей от покупателей;

- в документах, выставляемых клиенту, должны быть напоминание о сроках платежа и указание платёжных реквизитов предприятия, т.к. сроки оплаты часто нарушаются не из-за нехватки денежных средств, а вследствие пробелов в анализе сроков платежа;

- введение системы стимулирования клиентов за досрочную оплату -система скидок, подарки компании и др.;

- ежедневного анализ выполнения плана поступления денежных средств, анализ сроков погашения каждой дебиторской задолженности;

- проведение постоянной работы с дебиторами, в, частности составление актов сверки, которые служат напоминанием клиенту о наличии задолженности. В акте может присутствовать уведомление о нарушении договорного срока платежа и указание платёжных реквизитов компании;

- разработка и введение системы мер для взыскания сумм с недобросовестных клиентов - обзвон менеджеров клиента, предложение альтернативных вариантов расчёта, письменные требования об оплате, выставление претензии, иска и т.д. Возможен вариант погашения задолженности путём получения какого-то имущества или продукции должника, уступка дебиторской задолженности третьему лицу (факторинг) и т.д.;

- контроль и анализ эффективности работы менеджеров компании.

Случаи некачественного выполнения функциональных обязанностей, таких как задержка в предоставлении документов, задержка с отгрузкой товара, поставка некачественного товара, учётные ошибки и т.п., должны тщательно отслеживаться для устранения вызвавших их причин и принятия соответствующих мер;

- закрепление определённых клиентов за конкретными менеджерами и введение ответственности за несвоевременную оплату их клиентами счетов фирмы. Такой подход будет дисциплинировать работников, заставлять их чувствовать ответственность за подбор клиентов для компании и за уровень работы с ними.

Следующим этапом планирования является определение величины расходов. С этой целью составляются бюджет производства, бюджет производственных запасов, бюджет прямых затрат на материалы, на оплату труда, бюджет общепроизводственных накладных расходов, бюджет управленческих и коммерческих расходов.

Потребность в основных материалах выводится расчётным путем на основе прогнозного объёма производства. На ООО "Полисан" для планирования потребности в основном сырье и материалах используется метод технологического нормирования, суть которого в следующем: производственная потребность в материальных оборотных средствах на данный бюджетный период рассчитывается исходя из имеющейся производственной программы и применяемых расчётных коэффициентов (удельных норм расхода сырья и материалов в расчёте на единицу данного вида изделия).

Расчёт потребности производится по формуле: Потребность = П * Рк, где: П - объём производства данного вида изделия, Рк - расходный коэффициент.

Формирование себестоимости продукции на ООО "Полисан" предполагается осуществлять по калькуляционному методу с целью определение полной себестоимости каждого вида выпускаемой продукции. С этой целью затраты разделяются на прямые и косвенные. Такое деление показывает связь между конкретными видами издержек с отдельными видами продукции или структурными подразделениями. Распределение накладных расходов по видам продукции и месту возникновения даёт объективную информацию о рентабельности отдельных продуктов и структурных подразделений и поэтому необходимо для углублённого анализа и поиска путей снижения издержек. Однако при этом методе искажается информация о рентабельности отдельных заказов и цены, определённые на основе полных затрат единицы продукции, являются не достаточно гибкими.

Для ООО "Полисан" к переменным расходам относятся затраты, которые зависят от объёма производства и преимущественно содержат прямые расходы по основным видам деятельности: стоимость сырья и материалов, прямых затраты на оплату труда основным рабочим, затраты на эксплуатацию оборудования, котельной, электроэнергию, воду, выплаты процентов работникам коммерческой службы. Планирование переменных расходов осуществляется в бюджете прямых затрат на материалы, бюджете прямых затрат труда, бюджете общепроизводственных накладных расходов и бюджете коммерческих расходов.

Методика планирования денежных потоков включает следующие операции: планирование денежных поступлений за период и выплат денежных средств; расчёт чистого денежного потока (увеличение или уменьшение денежных средств); исчисление общей потребности в краткосрочном финансировании. Денежный поток периода (баланс денежных средств) представляет собой разницу между общей величиной поступлений и общей величиной выплат за период без учёта входящего остатка денежных средств на начало периода.

В бюджете выделяются поступления и выплаты по основной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия. К основной деятельности относятся поступления и выплаты средств от производства и реализации пенопласта, плёнки и блоков, продажи полистирола, также от оказания автоуслуг. Приобретение или продажа основных средств и нематериальных активов относится к инвестиционной деятельности. К поступлению и использованию средств по финансовой деятельности служат операции с ценными бумагами, с получением долгосрочных или краткосрочных кредитов и займов, а также с выплатой процентов и возвратом ранее выданных кредитов.

Контроль исполнения бюджета служит для обеспечения ликвидности ООО "Полисан" в процессе осуществления его деятельности.

Цель формирования бюджета движения денежных средств -планирование, контроль исполнения плановых показателей и анализ данных о движении денег и их эквивалентов за период. Механизм его формирования динамичен и предусматривает возможность корректировки данных в процессе исполнения бюджета и анализа "плановые величины - фактические данные".

В случае расхождения пассивной и активной частей баланса, возможны следующие варианты. Пассив превышает актив: это говорит о том, что предприятие получит дополнительные источники, которые можно направить на погашение кредиторской задолженности, выплату кредитов и процентов (уменьшить пассивы), либо увеличить запасы, запланировать дополнительное кредитование покупателей и др. (увеличить активы). Но этот вариант редко встречается на практике, как и совпадение активной и пассивной частей баланса. Третий вариант - активная часть превышает пассивную, т.е. наблюдается недостаток финансирования. При этом расхождение может быть незначительное (1 - 2% от валюты баланса), так и существенное. В первом случае отрегулировать баланс можно путём изменения состояния текущих активов и пассивов. Во втором - придётся пересмотреть свою инвестиционную деятельность, если недостаток финансирования связан с большими инвестициями в реконструкцию предприятия, или же придётся пересмотреть все бюджеты от начала до конца, если значительный недостаток средств вызван операционной деятельностью компании. В последнем варианте, возможно, придётся также пересмотреть цели и планы предприятия.

После достижения (методом последовательных приближений) приемлемого соответствия расчётных параметров баланса активов и пассивов предприятия желаемым параметрам, определяемым в процессе проектирования баланса и возможных корректировок проекта, утверждается финансовый план предприятия.

3.2 Планирование и учёт возможных отклонений

Разработка и внедрение методики финансового планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса позволяет эффективно управлять ресурсами таких компаний и принимать взвешенные в финансовом отношении управленческие решения. Малые и средние предприятия являются более гибкими к различным воздействиям факторов внешней среды (спрос на продукцию, внедрение инноваций, освоение рыночных микрониш и др.) и внутренней среды по сравнению с крупными компаниями, но им не всегда хватает времени и информации для адекватного реагирования и количественной оценки влияния данных изменений на финансовые результаты деятельности. Поэтому для совершенствования процесса финансового планирования на предприятии предполагается планировать и учитывать возможные отклонения.

Вариантные расчёты проводятся при использовании программного обеспечения и включают в себя, во-первых, разработку гибкого (переменного) бюджета предприятия. Такой бюджет составляется с учётом возможности изменений, которые будут в него внесены при колебаниях выпуска, реализации или других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия.

За отчётный период не изменяются под влиянием увеличения или уменьшения объёма деятельности постоянные расходы. Переменные затраты будут меняться пропорционально уровню выпуска или продаж. В случае разработки гибкого бюджета характер затрат по каждому пункту учитывается путём пересмотра заложенных в бюджет допущений в свете фактически достигнутого уровня деятельности. С целью контроля затрат эта модель позволяет провести сравнение фактических расходов и запланированных бюджетом норм, которые будут отнесены к одному и тому же уровню деятельности.

Использование гибкого бюджета целесообразно для учёта изменений в уровне деятельности компании. Пересмотр бюджета могут вызвать и другие изменения, влияющие на деятельность предприятия, такие как изменения цен, технологии, налоговых ставок и т.д. Однако пересмотры такого типа не имеют отношение к гибкому бюджету. Он отражает движение вдоль кривой затрат, а другие изменения меняют положение данной кривой. Такие изменения целесообразно планировать на основе сценарных условий или ситуационного планирования.

Учёт рисков на основе сценарных условий или ситуационного планирования состоит в том, что, изменяя исходные данные о плановых объемах продаж, ценах и др., можно анализировать конечные результаты планирования, оценивать риски и определять оптимальный вариант действий.

Основные положения ситуационного планирования состоят в следующем: существует большое множество независящих от компании внешних факторов, влияющих на финансовое состояние компании в плановом периоде, некоторые из этих факторов не поддаются или трудно поддаются количественной оценке; значения количественных факторов в плановом периоде в момент времени "сейчас" неизвестны и носят вероятностный характер; реальность финансового плана увеличивается, если рассматривать не дискретные (точечные) значения факторов, а определенный диапазон значений.

Сценарные условия определяются рядом параметров внешней среды предприятия и внутренних факторов, влияющих на значения планируемых показателей. Варьируя значения параметров, можно составлять несколько версий плана или прогноза, соответствующих различным сценариям развития. Отклонения являются следствием изменения трех основных факторов: изменение цен на потребляемые ресурсы, изменение объёмов производства, изменение норм расхода, не выдержаны запланированные объёмы производства (вследствие изменения спроса на различные виды продукции или из-за различных трудностей, связанных с ее производством -недостатком мощностей, не хваткой оборотного капитала и т. п.); изменились цены на потребляемые ресурсы; произошли изменения норм расхода в сторону уменьшения (завышенные нормы были разработаны ранее для выполнения планов, спущенных сверху) или, наоборот, увеличения.

На практике эту систему можно осуществить с помощью подготовки ряда бюджетов, учитывающих доходы и затраты при различных уровнях деятельности.

Большую базу для решения управленческих задач для предприятий малого и среднего бизнеса, связанных с учётом возможных отклонений даёт инструментарий CVP - анализа (анализ взаимосвязи "затраты - выручка -прибыль, маржинальный анализ). Основой данного анализа является деление затрат на постоянные и переменные.

Рассмотрим некоторые вероятные ситуации, которые возможны для ООО "Полисан" в плановом периоде.

Исходные данные:

Наименование	Тыс. руб.
Выручка (В)	150 766
Себестоимость (С/с)	115 054
Переменные расходы (ПЕР)	107 755
Постоянные расходы (ПОС)	7 299
Маржинальный доход (В-ПЕР)	43 011
Прибыль от продаж (Пр)	35 712

В данном случае для анализа используется производственный рычаг (или передаточное отношение, ПО), показывающий динамику прибыли (АПр) при изменении объёма продаж (АВ): АПр = ПО*АВ, где ПО рассчитывается как отношение между маржинальным доходом и прибылью от реализации. Маржинальный доход - это разность между выручкой и переменными расходами.

Прибыль предприятия снизиться на 2 % и составит 34 982 тыс. рублей.

Прибыль уменьшится на 30 % и составит 24 936 тыс. рублей.

Прибыль возрастёт на 12 % относительно запланированного уровня и составит 40 013 тыс. рублей.

ПЕР,= 0,95 * 107 755 = 102 367 тыс. руб.

Пр,=В-ПОС-ПЕРі=150 766-7 299-102 367 = 41 100 тыс. руб.

ПО, = МД,/Прі = (В -ПЕРі)/Пр, =48 399/41 100=1,18

Прибыль увеличится на 15 % и составит 41 100 тыс. рублей, а производственный рычаг уменьшится с показателя 1,2 до 1,18.

Таким образом, учитывая возможные изменения тех или иных параметров, можно прогнозировать финансовые результаты деятельности компании.

Планирование и учёт возможных отклонений может также осуществляться за счёт их страхования. Страхование финансовых рисков позволит предприятиям уверенно планировать развитие своего бизнеса и минимизировать убытки, возникающие при осуществлении предпринимательской деятельности. В настоящее время в России страхование особенно малого бизнеса является скорее исключением из правил. Главными препятствиями на пути создания цивилизованных отношений в сфере малого и среднего бизнеса и страхования являются невысокая страховая культура предпринимателя, неудачный опыт страхования в ненадежных компаниях, а также особенности ведения современного бизнеса (двойная бухгалтерия и т.д.).

Застраховать можно убытки от простоев в производстве, неисполнение (ненадлежащее исполнение) контрагентами своих обязательств по сделкам, банкротство, также можно застраховать имущество предприятия, оборудование, персонал и др.

Таким образом, бюджетирование позволяет подготовить информацию, обеспечивающую полный контроль над операционной, инвестиционной и финансовой деятельностью малого или среднего предприятия, информацию о результатах его деятельности в целом, а также об отдельных структурных подразделениях (центрах ответственности или учёта). Бюджетирование обеспечивает возможность выявлять "узкие" места в работе фирмы и принимать правильные и своевременные управленческие решения. Для этого следует:

- определить приоритетные направления развития предприятия;

- определить структуру, формат и сроки разработки операционных и основных бюджетов в соответствии со спецификой предприятия;

- регулировать и контролировать текущую финансово-хозяйственную деятельность через плановые показатели;

- предоставлять оперативную и достоверную учётную информацию об исполнении этих показателей и возникающих отклонениях;

- осуществлять постоянный контроль и анализ отклонений между фактическими результатами и плановыми показателями своей деятельности.Заключение

Планирование деятельности предприятий является важной предпосылкой производства и предпринимательства, распределения и потребления ресурсов и товаров. Рыночная экономика предполагает, что предприятие самостоятельно планирует свою деятельность, оценивает её результаты, распределяет ресурсы, предвидит неблагоприятные ситуации, анализирует возможные риски, предусматривает меры по их снижению.

Планирование также предполагает выбор наилучших способов осуществления хозяйственной деятельности и установления таких показателей производства, распределения и потребления, которые при полном использовании ограниченных производственных ресурсов могут привести к достижению прогнозируемых результатов.

В планировании деятельности предприятия важную роль играет финансовое планирование, главная цель которого - определение возможных объёмов капитала и резервов на основе планирования финансовых показателей, целесообразных направлений их расходования в плановом периоде. Финансовое планирование может осуществляться в разных формах и разными методами, но в любом случае оно должно быть гибким и учитывать возможные изменения внешней среды.

В настоящее время актуальна проблема разработки эффективной системы финансового планирования на малых и средних предприятиях в связи с всё возрастающей ролью и укреплением их позиций в системе рыночного хозяйствования. Внедрение финансового планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса является практически новым этапом в системе управления такими предприятиями.

Первая глава диссертации посвящена вопросам определения роли и сущности малого и среднего предпринимательства в рыночной экономике, рассматриваются особенности управления финансами малых и средних предприятий, исследуются теоретические и методологические основы финансового планирования, а также специфика финансового планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса.

Управление финансами малых и средних предприятий важный и сложный процесс, требующий от руководства и менеджеров компетентности, знаний, временных и финансовых затрат. С одной стороны, малые и средние предприятия отличаются от крупных лишь размерами хозяйственных единиц, а с другой - малый и средний бизнес является определённым общественным институтом, который имеет следующие принципиальные отличия. В частности: важную роль играют личные качества предпринимателя, в руках которого сосредоточены управленческие и частично исполнительские функции. Принятие решений сосредоточено в руках одного или нескольких людей, что не позволяет заниматься стратегическим планированием. Также малые и средние предприятия характеризуются совмещением отношений собственности и управления, единством объекта управления и зависимостью от внутренних источников финансирования.

Финансовое управление небольшими предприятиями, как и любое явление, имеет свои положительные и отрицательные стороны. С одной стороны, на малых и средних предприятиях легче осуществлять организацию и планирование, контроль исполнения, мотивацию. Они более мобильные и гибкие, способны занимать новые товарные микрониши, а также небольшие компании лишены внутренней бюрократии. С другой стороны, небольшой размер предприятия накладывает определённые ограничения в использовании тех или иных средств управления, а основной причиной этого является недостаток денежных средств и невозможность их получения по доступной цене.

Таким образом, между крупным и малым бизнесом имеются существенные различия, наиболее важные из которых состоят в постановке целей, в уровне ликвидности, в доступе к ресурсам и несомых рисках. Поэтому необходим пересмотр основных принципов "большого" финансового менеджмента применительно к малым и средним предприятиям.

Одним из методов финансового планирования является бюджетирование. С помощью бюджетов осуществляется планирование и контроль деятельность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования. Бюджеты разрабатываются часто в рамках оперативного планирования, также выделяют стратегическое и текущее.

Бюджетирование предполагает разработку основных и операционных бюджетов. Итоговыми документами системы бюджетирования являются три основных финансовых бюджета: бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс.

В результате исследования особенностей финансового планирования малых и средних предприятий было выявлено следующее: на большинстве предприятий наблюдается отсутствие финансового планирования, игнорирование стратегического планирования, также не осуществляется формирование чёткой оргструктуры, нецелесообразность применения системы бюджетирования в полноценном варианте, особое значение имеет налогообложение и управление денежными средствами.

Во второй главе проводится анализ финансового планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса, его влияние на результаты их деятельности. Особое внимание уделено особенностям российского малого и среднего бизнеса, которые отличают его от малого и среднего бизнеса большинства зарубежных стран. Среди них: совмещение в рамках одного предприятия нескольких видов деятельности, стремление к максимальной самостоятельности, низкая технологическая оснащённость и значительный инновационный потенциал, недостаток знаний и опыта рыночных отношений, неразвитость системы самоорганизации и инфраструктуры поддержки малого и среднего предпринимательства и др.

Проведённая оценка системы финансового планирования ряда малых и средних предприятий различных отраслей и регионов показала наличие определённых проблем. Разработкой планов и бюджетов занимается меньше половины исследуемых предприятий. В основном это средние компании. На некоторых предприятиях отсутствует ряд важных документов, таких как прогнозный баланс, бюджеты, предназначенные для управления денежными потоками, дебиторской и кредиторской задолженностью, бюджеты, отражающие и оценивающие финансовое состояние предприятия и отдельно его структурных подразделений.

Таким образом, существует необходимость разработки системы финансового планирования, адаптированной к практической деятельности малых и средних предприятий, которая позволит расширить возможности финансового менеджмента и эффективно управлять бизнесом компании.

В третьей главе представлены основные направления разработки и совершенствования системы финансового планирования на предприятиях малого и среднего бизнеса. Среди них: формирование финансовой стратегии, определение целей и задач финансового планирования, методика разработки и реализации системы бюджетирования, которая описывает этапы формирования и функционирования системы, и планирование и учёт возможных отклонений.

Построение бюджетной модели было рассмотрено на среднем предприятии, выпускающем строительные материалы, и представлено в виде бюджетов, отражающих финансовое планирование в разрезе деятельности целого предприятия. На основе операционных бюджетов были сформированы основные финансовые бюджеты - бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и прогнозный баланс.

Предложены варианты учёта и планирования отклонений. Вариантные расчёты включают в себя: разработку гибкого бюджета, учёт рисков на основе сценарных расчётов и ситуационного планирования, маржинальный анализ.

Список литературы

1. Басовский Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка. Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2016.

2. Гаврилова А.Н. Финансовый менеджмент: учебное пособие / А.Н. Гаврилова, Е.Ф. Сысоева, А.И. Барабанов, Г.Г. Чигарев. - 3-е изд. стер. - М.: КНОРУС, 2016.

3. Либерман И.А. Планирование на предприятии: Учеб. пособие. - М.: Издательство РИОР, 2015.

4. Поморина М.А. Планирование как основа управления деятельностью банка. - М.: Финансы и статистика, 2012.

5. Просветов Г.И. Прогнозирование и планирование: Задачи и решения: учебно-методическое пособие. - М.: Издательство РДЛ, 2015.

6. Росс С. И др. Основы корпоративных финансов / пер. с англ. - М.: Лаборатория Базовых Знаний, 2013.

7. Макджи С. Свобода вместо бюджета журнал // Секрет фирмы. - 12.07.2014 г. - № 26 (65).

8. Мочалова Л.А. Концепция финансового планирования в корпорациях // Финансовый менеджмент. - 2014 г. - №3

9. Правдина М. С планом по жизни; журнал // Секрет фирмы. - 16.12.2012 г. - № 7 (16).

10. Сапожников Е.И. Особенности бюджетирования в российских организациях // Финансовый менеджмент. - 2013 г. - №6

11. Агапцов С.А., Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Индикативное планирование как основа стратегического развития промышленного предприятия -http://www.smartcat.ru

12. Сазанов А.В. Методология управления финансами финансово- промышленных групп / дисс. на соиск. уч. степени к. э. н. - М., 2011 г. -http://eup.ru/

13. Савчук В.П. Как и почему надо планировать в современных условиях? - http://www.cfin.ru/

14. Савчук В.П. Финансовое планирование и разработка бюджета предприятия. http://www.cfin.ru/

15. Степанова Г.Н. Стратегический менеджмент. Планирование на предприятии http://www.hi-edu.ru/

16. Екимова, К.В. Финансовый менеджмент: Учебник для прикладного бакалавриата / К.В. Екимова, И.П. Савельева, К.В. Кардапольцев. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 381 c.

17. Екимова, К.В. Финансовый менеджмент: Учебник для СПО / К.В. Екимова, И.П. Савельева, К.В. Кардапольцев. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 381 c.

18. Елисеева, И.И. Финансовый менеджмент в управлении коммерческой недвижимостью / И.И. Елисеева. - М.: КноРус, 2012. - 232 c.

19. Зайков, В.П. Финансовый менеджмент: теория, стратегия, организация: Учебное пособие / В.П. Зайков, Е.Д. Селезнева, А.В. Харсеева. - М.: Вуз. книга, 2012. - 340 c.

20. Зайков, В.П. Финансовый менеджмент: теория, стратегия, организация: Учебное пособие / В.П. Зайков. - М.: Вузовская книга, 2012. - 340 c.

21. Зайков, В.П. Финансовый менеджмент: теория, стратегия, организация / В.П. Зайков, Е.Д. Селезнёва, А.В. Харсеева. - М.: Вузовская книга, 2016. - 340 c.

22. Зайцева, Н.А. Финансовый менеджмент в туризме и гостиничном бизнесе: Учебное пособие / Н.А. Зайцева, А.А. Ларионова. - М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 c.

23. Ионова, А.Ф. Финансовый менеджмент. Основные темы. Деловые игры / А.Ф. Ионова, Н.Н. Селезнева. - М.: КноРус, 2012. - 336 c.

24. Ионова, Ю.Г. Финансовый менеджмент / Ю.Г. Ионова. - М.: МФПУ Синергия, 2015. - 288 c.

25. Кандрашина, Е.А. Финансовый менеджмент: Учебник / Е.А. Кандрашина. - М.: Дашков и К, 2013. - 220 c.

26. Кандрашина, Е.А. Финансовый менеджмент: Учебник / Е.А. Кандрашина. - М.: Дашков и К, 2015. - 220 c.

27. Кандрашина, Е.А. Финансовый менеджмент: Учебник для бакалавров / Е.А. Кандрашина. - М.: Дашков и К, 2015. - 220 c.

28. Кибанова, А.Я. Финансовый менеджмент (для бакалавров) / А.Я. Кибанова. - М.: КноРус, 2012. - 480 c.

29. Кириченко, Т.В. Финансовый менеджмент: Учебник / Т.В. Кириченко. - М.: Дашков и К, 2016. - 484 c.

30. Ковалев, В.В. Финансовый менеджмент в вопросах и ответах: Учебное пособие / В.В. Ковалев, В.В. Ковалев.. - М.: Проспект, 2013. - 304 c.

31. Ковалев, В.В. Финансовый менеджмент в вопросах и ответах: Учебное пособие / В.В. Ковалев. - М.: Проспект, 2015. - 304 c.

32. Ковалев, В.В. Финансовый менеджмент. Конспект лекций с задачами и тестами: Учебное пособие / В.В. Ковалев. - М.: Проспект, 2015. - 508 c.

33. Ковалев, В.В. Финансовый менеджмент: теория и практика / В.В. Ковалев.. - М.: Проспект, 2013. - 1104 c.

34. Ковалев, В.В. Финансовый менеджмент. Теория и практика / В.В. Ковалев. - М.: Проспект, 2015. - 1104 c.

35. Кокин, А.С. Финансовый менеджмент.: Учебное пособие для студентов вузов / А.С. Кокин, В.Н. Ясенев. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 511 c.

36. Кокин, А.С. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / А.С. Кокин, В.Н. Ясенев. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 511 c.

37. Кокин, А.С. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / А.С. Кокин, В.Н. Ясенев. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 511 c.

38. Колчина, Н.В. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Н.В. Колчина, О.В. Португалова, Макеева. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 464 c.

39. Колчина, Н.В. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Н.В. Колчина, О.В. Португалова. - М.: ЮНИТИ, 2014. - 464 c.

40. Котелкин, С.В. Международный финансовый менеджмент: Учебное пособие / С.В. Котелкин. - М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 605 c.

41. Кудина, М.В. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / М.В. Кудина. - М.: ИД ФОРУМ, НИЦ ИНФРА-М, 2012. - 256 c.

42. Левитан, К.М. Финансовый менеджмент / К.М. Левитан. - М.: КноРус, 2013. - 208 c.

43. Лисицына, Е.В. Финансовый менеджмент: Учебник / Е.В. Лисицына, Т.В. Ващенко, М.В. Забродина; Под ред. К.В. Екимова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 184 c.

44. Лысенко, Д.В. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Д.В. Лысенко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 372 c.

45. Масалова, О.Ю. Финансовый менеджмент. Финансовое планирование (для бакалавров) / О.Ю. Масалова. - М.: КноРус, 2013. - 232 c.

46. Морозко, Н.И. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Н.И. Морозко, И.Ю. Диденко. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 224 c.

47. Н.Н., Никулина Финансовый менеджмент страховой организации: Учебное пособие / Никулина Н.Н., Березина С.В.. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 431 c.

48. Незамайкин, В.Н. Финансовый менеджмент: Учебник для бакалавров / В.Н. Незамайкин, И.Л. Юрзинова. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 467 c.

49. Незамайкин, В.Н. Финансовый менеджмент: Учебник для бакалавров / В.Н. Незамайкин, И.Л. Юрзинова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 467 c.

50. Никулина, Н.Н. Финансовый менеджмент организации. Теория и практика: Учебное пособие / Н.Н. Никулина, Д.В. Суходоев, Эриашвили. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 511 c.

51. Никулина, Н.Н. Финансовый менеджмент страховой организации: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям (080105) "Финансы и кредит", (080109) "Бухгалтерский учет, анализ и аудит" / Н.Н. Никулина, С.В. Березина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 431 c.

52. Плахова, Л.В. Финансовый менеджмент. Математические основы. Краткосрочная финансовая политика (для бакалавров) / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина. - М.: КноРус, 2013. - 304 c.

53. Просветов, Г.И. Финансовый менеджмент: Задачи и решения: Учебно-методическое пособие / Г.И. Просветов. - М.: Альфа-Пресс, 2014. - 340 c.

54. Рахыпбеков, Т.К. Финансовый менеджмент в здравоохранении: Учебное пособие для студентов учреждений высшего профессионального образования / Т.К. Рахыпбеков. - М.: ГЭОТАР-Медиа, 2012. - 312 c.

55. Рогова, Е.М. Финансовый менеджмент: Учебник и практикум. / Е.М. Рогова, Е.А. Ткаченко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 540 c.

56. Рогова, Е.М. Финансовый менеджмент: Учебник и практикум для академического бакалавриата / Е.М. Рогова, Е.А. Ткаченко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 540 c.

57. Ромашова, И.Б. Финансовый менеджмент. Основные темы. Деловые игры: Учебное пособие / И.Б. Ромашова. - М.: КноРус, 2012. - 328 c.

58. Румянцева, Е.Е. Финансовый менеджмент: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / Е.Е. Румянцева. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 360 c.

59. Самылин, А.И. Финансовый менеджмент: Учебник / А.И. Самылин. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 413 c.

60. Семин, В.П. Финансовый менеджмент / В.П. Семин. - М.: КноРус, 2013. - 432 c.

61. Сидоркина, И.Г. Финансовый менеджмент / И.Г. Сидоркина. - М.: КноРус, 2013. - 448 c.

62. Синки, Д. Финансовый менеджмент в коммерческом банке и в индустрии финансовых услуг / Д. Синки. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 1018 c.

63. Сироткин, С.А. Финансовый менеджмент на предприятии: Учебник / С.А. Сироткин, Н.Р. Кельчевская. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 351 c.

...