Логистическое управление цепью поставок на предприятии

На рисунке 5 приведена блок-схема основных провесов доставки грузов в цепи поставок. Взаимосвязи между ними показывают тонкие стрелки, соответствующие информационным потокам, и толстые - соответствующие материальным потокам (перемещению груза). В процессе доставки участвует несколько операторов (перевозчиков).

Информационная поддержка цепями поставок на предприятии осуществляется следующим в следующих направлениях:

· управление финансами в части управления затратами;

· управления продажами;

· управления взаимоотношениями с клиентами;

· управления документооборотом и т.д.

Аппаратная схема информационной поддержки представлена на рисунке 6.



Рисунок 6. Информационная поддержка цепи поставок на ООО «Сакс-Игрушки»

В данной схеме можно выделить несколько уровнен ее организации: сетевой, серверный и уровень программного обеспечения.

В целом, если рассматривать системы, применяемые при организации цепочки поставок, то на ООО «Сакс-Игрушки» не используются специальные логистические системы (программы), а применяются заменяющие их программные продукты. Так, все операции на складе осуществляются посредством программы 1С:Склад. Программа С: Предприятие используется как основной программный продукт, позволяющий осуществлять контроль деятельности при осуществлении поставок и ведения бухгалтерского учета. Также для обеспечения улучшения документооборота на предприятии разработана по заказу собственный программный продукт, представляющий собой общую базу данных по всем поставщикам, заказчикам, складу и заказам. В целом, он где-то копирует программу 1С:Предприятие.

3. Оптимизация логистического управления цепями поставок на предприятии

3.1 Совершенствование системы управления поставками на предприятии

Улучшение логистической системы предприятия заключается в том, что необходимо сократить затраты (издержки) в транспорте, закупках, складских процессах, производстве, и сбыте. Однако, если предприятие делает это самостоятельно и в одной из подсистем, то возникает риск ухудшения общей ситуации, что в конечном счете приведет к сокращению затрат в одной подсистеме и росту их в другой.

Наш подход к улучшению логистической системы комплексный и отличается тем, что на первом этапе- Аудит логистики предприятия

Мы выявляем зоны и области прироста эффективности, считаем те показатели, и устанавливаем процент тех улучшений, которые будут достигнуты.

На втором этапе мы разрабатываем и внедряем комплекс организационных, технических, технологических, методологических и информационных решений

Все это сводится в единый план-график с ответственными и исполнителями за каждую работу.

В итоге это на практике дает предприятиям сокращение логистических затрат на величину от 10%, а если учитывать, что на ООО «Сакс-Игрушки» логистические расходы достигают 30% в себестоимости продукции, то все остальное напрашивается само собой.

Общую схему улучшения логистической системы на предприятии можно представить следующим образом (рис.7)



Рисунок 7. Общая схема улучшений логистической системы предприятия

Понятно, что в рамках дипломной работы невозможно реализовать все этапы, представленные на схеме 7. Поэтому по результатам оценки логистического подхода на предприятии ООО «Сакс-Игрушки» в управлении цепочками поставок, рассмотрим сразу направления улучшения этих процессов на предприятии.

Направления совершенствования системы управления поставками на рассматриваемом предприятии представлены на рисунке 8.

Рисунок 8. Направления совершенствования систему управления поставками

Рассмотрим каждое из этих направлений более подробно.

1. Применение интегрированного подхода в управлении на предприятии.

Реальная потребность в интеграции становится присуща всем коммерческим предприятиям, независимо от отраслевой принадлежности, точно так же, как организация государственного сектора. Сегодняшние условия развития экономики России настоятельно требуют создания условий по объединению промышленных, торговых предприятий и компаний, обслуживающих инфраструктуру рынка, в интегрированные логистические системы. Именно они способны быстро, своевременно и с минимальными затратами осуществлять поставки продукции потребителю.

Динамика рыночных отношений, глобализация международного бизнеса и ресурсные ограничения приводят к существенному возрастанию скорости материальных, финансовых и информационных потоков, сокращению числа посредников в логистических цепях, уменьшению устойчивости и надежности их функционирования. Поэтому достижение стратегических целей предприятий становится возможным при трансформации существующих логистических систем в интегрированные логистические сети.

Работа предприятий в составе логистических сетей определяет целый ряд преимуществ, связанных с объединением независимых рисков, т.е. уменьшением числа «колебаний» в системе, а также существенным снижением затрат и повышением качества функционирования всей системы.

Основная причина их создания кроется в том, что успех фирмы зависит не только от наличия собственных ресурсов, но и умения привлекать ресурсы и конкурентные возможности других участников.

Интегрированной логистике свойственны черты движения экономических ресурсов, которые обеспечивают функционирование любого делового предприятия.

Из рисунка 9 видно, что логистика направлена на достижение высокого качества обслуживания потребителей на основе интеграции ключевых компетенций.

Рисунок 9. Ключевые сферы компетентности интегрированной логистики

Это позволяет выработать современные технологии логистического менеджмента и добиться высокого уровня конкурентоспособности. Успехи в каждой из указанных сфер имеют смысл только в том случае, если они обеспечивают повышение общей эффективности интегрированной логистической системы. Особо следует выделить логистическую информацию, которая составляет важнейший стратегический ресурс логистики. Использование электроники позволяет снизить издержки логистики благодаря более эффективному управлению информационными потоками, увеличению их скорости и координации. Информационные ресурсы интегрированной логистики мы представляем в виде своеобразного «дерева», состоящего из 12 базовых элементов (рис.10).

В качестве информационной базы в целях совершенствования управления цепочками поставок на предприятии ООО «Сакс-Игрушки» рекомендуется внедрить систему Logistic Vision Suite. Данная система представляет собой комплекс продуктов для управления цепочкой поставок, начиная с прогнозирования сбыта и потребностей и заканчивая управлением исполнения на всех участках логистической цепочки: производстве, складах, транспорте. LVS - это мощное современное решение, предназначенное прежде всего для автоматизации логистических бизнес-процессов крупных предприятий и ориентированное на развитие бизнеса компаний, работающих в различных сегментах.

Рисунок 10. Информационные ресурсы интегрированной логистики

Основное отличие LVS от других WMS заключается в объектном ориентировании. Система оперирует такими объектами, как: склад, ячейка, товар, складские ресурсы, заказы на приемку, заказы на отгрузку, владелец товара, поставщик, клиент и т. д. Взаимосвязь этих элементов в каждой отдельной операции происходит на уровне их свойств или атрибутов, количество которых не ограничено.

Атрибуты - это не просто справочная информация, а характеристики объектов, влияющие на те или иные бизнес-процессы. Они интеллектуальны по отношению к логике обработки и автоматически активируются в зависимости от текущего процесса (приемка, размещение, отбор, пополнение и т. д.), распознаются и используются сервисом обработки сценариев LV и визуальным создателем сценариев (Visual Logistics Scenario Builder), учитываются в системе Billing.

Все изменения настраиваются через интерфейс системы. Это позволяет выполнять сложные настройки: 1) в течение нескольких часов; 2) без изменения кода. Первое способствует быстрому реагированию на меняющиеся требования заказчика, второе - значительному сокращению количества ошибок. Кроме того, это обеспечивает простоту процедуры обновления и низкую стоимость владения системой. Пользовательский интерфейс системы очень удобен и предоставляет очень широкие возможности:

- неограниченное количество уровней упаковок на каждую иерархию, на каждый товар (например, 4 уровня: 1 европаллета = 42 коробки, 1 коробка = 10 минибоксов, 1 минибокс = 25 штук);

- неограниченное количество типов иерархий для одного товара (например, один и тот же товар от производителя А принимается на европаллетах (в иерархии, как указано в примере выше), а от производителя B в других типах упаковок);

- неограниченное количество единиц измерения для одного товара (например, товар можно принимать и хранить в бочках, литрах, рулонах, метрах и т. д.).

Рассмотрим главные возможности системы подробно и их реализация в ООО «Сакс-Игрушки».

Получение и размещение товара на складе.

LVS поддерживает управление заказами на прием и возврат товара. При приеме оператор укладывает товар согласно предопределенным стандартам, хранящимся в системе. В процессе приемки происходит фиксация срока годности, номера партии, серийного номера и т. п.

Система поддерживает специальные процедуры: отборку экземпляров для контроля качества, контроль веса принимаемой партии товаров или каждого из товаров в отдельности. Она позволяет маркировать товар, коробки, паллеты этикетками со штриховым кодом. При приемке маркированного товара

система работает со штрихкодами производителей. LVS может генерировать индивидуальные номера паллет SSCC, что значительно облегчает работу с товаром на складе с использованием радиотерминалов. Уникальный номер паллеты, содержащийся в системе, включает информацию о видах и количестве товара, находящегося на паллете.

По окончании операции приемки производится автоматическое формирование сличительной ведомости. В системе могут быть сохранены электронные образы сопроводительных документов, например сертификатов.

Стратегия размещения товаров в LVS определяется атрибутами этих товаров и соответствующих мест хранения. Это позволяет задавать приоритеты размещения продукции в зонах/ячейках. LVS представляет рекомендации по размещению товара на складе с учетом таких показателей, как интенсивность отгрузок, удобство расположения, срок хранения, весогабаритные характеристики товара и др. Также система автоматически отслеживает нарушение данных рекомендаций персоналом. При выполнении каждой операции фиксируется время исполнения и конкретный исполнитель.

Пополнение он отбора.

Пополнение зон отбора может быть предварительным (без учета потребностей заказов, на основе определенного минимального уровня товара в ячейке) либо ассоциативным с потребностями - под нужды конкретного заказа или пакета заказов в процессе его размещения.

Отбор, сортировка и упаковка товара.

Процедура управления запасами может осуществляться в соответствии с правилами, заданными пользователем, и сопровождаться автоматической или ручной генерацией листов отбора. Для оптимизации процесса отбора в LVS предусмотрены специальные алгоритмы, которые можно редактировать или добавлять. Процедура может выполняться с использованием терминалов с беспроводным каналом связи и по напечатанному отборному листу.

Отбор и упаковка товара могут быть последовательными или одновременными. Такая схема ускоряет процесс отбора и систематизирует переупаковку. Располагая сведениями о размерах упаковки и количестве отобранного товара в заказе, система выдает рекомендации по типу упаковки и способу укладки. Упаковочные листы и отгрузочные этикетки печатаются в соответствии с требованиями заказчика.

Отгрузка.

После отбора товара система автоматически или в ручном режиме формирует задачи на отгрузку, которая может осуществляться как с помощью RF-терминалов, так и с помощью бумажных отчетов. При отгрузке товар также может взвешиваться и проходить дополнительный контроль.

Инветаризация.

Инвентаризация проводится периодически удобным и очень гибким способом. Возможность управления графиками проведения инвентаризации, группами, подсчитывающими количество товара и осуществляющими окончательную сверку расхождений, максимально увеличивает производительность персонала.

Учет операций.

Данная процедура призвана устранить такую проблему, как непрозрачность стоимости складской грузопереработки. Все действия в системе записываются и могут учитываться при выставлении счета. Существует механизм добавления тех или иных затрат к заказам на приемку и отгрузку, что позволяет учитывать операции, происходящие вне системы, например разгрузку товара, пришедшего внавал.

Реализация дополнительных потребностей.

В системе также могут быть реализованы дополнительные возможности, которые представлены ниже.

Биллинг.

Биллинг гарантирует полный контроль, расчет, формирование и поддержку финансовых документов, требуемых депонентами. Подсистема позволяет создавать счета и детальные отчеты по складским операциям и единицам товаров. Модуль поддерживает концепцию charge-by-pick - оплату за каждый подбор, идентифицируя любую транзакцию по типоразмеру, что позволяет предъявлять клиенту счета к оплате по итогам фактически выполненного объема работ. Таким образом, клиент не только получает точные и своевременные сведения о произведенных с его товаром складских процедурах, но и лучше понимает, из чего складываются логистические затраты.

Модуль биллинга состоит из таких визуальных форм, как:

- источники данных: в системе может быть задано множество источников данных, например, для каждого типа складской операции;

- фильтры источников данных: в качестве фильтров могут быть определены объекты типа «владелец товара», «диапазон дат выполнения операции» и др.;

- единицы измерения: определение результирующих операций по клиентам склада по заданным полям источника данных;

- прайс-листы: определение цены операции, в качестве которой может быть указано фиксированное значение - цена для каждого типа объектов (например, для каждого типа упаковки), для диапазона значений результата подсчета операций;

- выставление счетов: связь единиц измерения и прайс-листов, запуск формирования счета, просмотр сформированных счетов с возможностью выгрузки результата в формате xls, xml.

Визуальные инструменты.

Визуальные инструменты (Visualization Tools) по своей природе не обязательны для WMS, но их добавочный функционал полезен на больших и распределенных складах. Как графики необходимы для быстрого понимания данных и результатов таблиц Excel, так и визуальные средства WMS необходимы для быстрого принятия решения. Однако, чтобы данный инструмент действительно был полезен, требуется такая организация платформы решения, которая обеспечивала бы режим реального времени и функциональность. Иначе это будет просто игрушка, а не инструмент.

Производство.

Warehouse Production - это приложение, поддерживающее все складские операции, включая отбор материалов/комплектующих, предназначенных для последующего производства, сборки или переупаковки отправляемых товаров/материалов с их последующим размещением в системах хранения склада или кросс-докингового перемещения в зоны отгрузкипод оформленные заказы. В модуль Warehouse Production интегрирован мощный инструментарий Lots Genealogy (происхождение партий) для обеспечения трассировки входящих и исходящих потоков.

Управление взаимодействием с партнерами.

Trade Partner Management - модуль, предназначенный для осуществления взаимодействия с торговыми партнерами или клиентами склада ответственного хранения через интернет. Trade Partner Management при наличии интернета обеспечивает доступ к такой информации, как складской баланс, заказы на приемку и отгрузку. Использование стандартных механизмов Crystal Reports позволяет через интернет получать любой отчет в режиме реального времени. Таким образом, менеджеры всегда имеют доступ к последним аналитическим данным. Web-портал дает возможность просматривать товарный запас в различных разрезах (по товару, владельцу), отслеживать статусы исполнения заказов (исполняется, собран, отгружен), создавать и редактировать заказы на отгрузку или вводить информацию об ожидаемых поступлениях на склад.

Transportation Vision - планировщик отгрузок. Удобный инструментарий для планирования, управления, отображения отправляемых заказов. Является логичным расширением для системы управления складом.

Соблюдение специальных правил обеспечивает оптимизацию погрузки собранных заказов и маршрутизации транспорта. Распределение заказов на отгрузку можно производить как вручную, так и автоматически. Использование технологии drag-and-drop делает работу простой и понятной. Модуль обрабатывает параметры ежедневных заказов и направляет их соответствующему транспортному средству (собственному или нанятому) с учетом спецификации транспортного средства, точки доставки (почтового индекса), упаковочной информации (объема, веса), требуемых температурных условий перевозки и т. д.

Таким образом, именно инструментарий интегрированной логистики наиболее полно обеспечивает стабильность предприятия в рыночной среде, обеспечивая эффективный выбор и комбинацию ключевых компетенций. Достижение стратегических целей современного предприятия возможно только при интеграции функций логистики.

2. Управление логистической схемой поставки товаров при работе с дистрибутором.

В связи с высокой конкуренцией на рынке, а также возрастающей покупательской способностью, производителю приходится решать: каким образом доставить продукцию до потребителя в достаточном количестве и по доступным ценам. Возникает необходимость в анализе умения и способностей дистрибуторов в предоставлении ряда важных услуг, включая: растаможивание, интермодальный транзит, хранение, инвентарное управление, маркетинг и процесс продажи, оплату и ценообложение. Роль дистрибутора, в то же время, может варьироваться от посредника до высокопродуктивного интегранта логистики, тем самым, ассистируя производителю и продавцу в процессе восстановления сети снабжения.

Так как ООО «Сакс-Игрушки» имеет достаточно широкие территориальные масштабы поставок, то роль дистрибьютора в цепочке поставок даст огромные преимущества в работе. Хорошо налаженный сбыт продукции для изготовителя не менее важен, чем сам производственный процесс. Все производители борются за сокращение складских запасов, однако прямой контакт их с непосредственными потребителями продукции требует создания (естественно, за счет первых) дополнительных элементов инфрастуктуры, слабо связанных с основными функциями фирмы-производителя. Несмотря на имеющиеся примеры успешного бизнеса компаний, исповедующих стратегию прямых продаж, большинство производителей предпочитает оптовый сбыт продукции массового спроса, более того, крупнооптовый, поскольку работа даже с сотней дилеров требует создания целого организационно-финансового управления. Дистрибутор же обеспечивает большой и стабильный объем закупок, что облегчает производителю проблемы планирования. Наконец, немаловажен вопрос финансовых гарантий. Банки охотно кредитуют производственные компании, поскольку за ними стоят дорогостоящие основные фонды. Производителю также проще кредитовать крупного дистрибутора, который много вложил в свою инфраструктуру, чем заниматься мониторингом состоятельности многочисленных мелких клиентов. Таким образом, часто экономически целесообразнее отдать товар на 40-45% дешевле рекомендованной цены (типовая скидка дистрибуторам), но большой партией и с высокой гарантией возврата кредитов.

Исходя из вышеизложенного, дистрибутор реализует, по сути функцию маршрутизации товарных потоков, а такие системы, как известно из логистики, наиболее эффективно работают в режиме с промежуточным складированием. То есть функцию буфера выполняет товарный склад. Это основной элемент инфраструктуры дистрибутора, и чем он мощнее, тем эффективнее дистрибьюторский бизнес, по крайней мере, с точки зрения издержек.

3. Выделение службы логистики как самостоятельного отдела на предприятии ООО «Сакс-Игрушки».

Как было отмечено ранее в работе, самостоятельной, выделенной службы логистики на ООО «Сакс-Игрушки» не существует, а ее функции выполняют два отдела- отдел складирования и транспортная служба, которые не связаны между собой. Таким образом, столь важные информационные потоки двух отделов не взаимосвязаны. Предлагаемая схема отдела логистика (приложение 3) на ООО «Сакс-Игрушки» устраняет эту проблему. Создание собственной службы логистики требует от предприятия и его руководства целого комплекса решению параллельно связанных задач. Таким образом, можно выделить следующие общие рекомендации в рамках создания службы логистики и ее эффективного функционирования на предприятии.

Первое, необходимо назначить представителем руководства по логистике руководителя, рангом не ниже исполнительного директора, это ввести в штат отдельную должностную единицу, которая будет заниматься всеми логистическими вопросами.

Второе, должно быть создано отдельное структурное подразделение занимающееся логистикой. Ответственность и полномочия у руководителя в ведущих специалистов должны быть приближены к максимальным, поскольку решения в области оптимизации логистических затрат и улучшения функционирования ЛС требует обширных знании, достоверной информации и сильной моСакс-Игрушкиции, а работа подвергается сильному давлению, сопровождаемому стрессами.

Третье, составить реальное распределение должностных обязанностей логистов, при которых все ключевые решения не могут быть приняты без их ведома, и закрепить за ними специфичные обязанности не свойственные маркетологам, снабженцам, сбытовика, и диспетчерам. Необходимо определиться, что логисты - это ресурс знающий и работающий на повышение эффективности системы в целом, путем выявления, анализа и трансформации системы связей и отношений.

Четвертое, разработать положение, выпустить приказ о создании «кружков логистов», в которых существуют единые правила игры, при которых экономия от оптимизации затрат будет распределяться, согласно вкладу каждого участника. В «кружках логистов» будет руководить специалист отдела логистики, а остальные участники - специалисты из коммерческих и технических процессов.

Пятое, необходимо собрать команду экспертов, состоящую из компетентных специалистов в вопросах логистики (как из практиков, так и ученых в соотношении 70% / 30%) для проведения логистического аудита, построения вариантов возможных изменений логистических процессов, отбора и формирования для ЛЦ множества требовании, учитывающих исторические, культурные и местные особенности.

Шестое, необходимо инициировать формирование совета ЛЦ, определиться с регламентом и формой сотрудничества (согласно концепции управления цепью требовании).

Седьмое, составить бизнес-модели существующих ЛС всех участников ЛЦ, обменяться опытом, проблемами, неудачами, возможностями и решениями. Затем провести внедрения решений (как путем экспериментов для решений - не имеющих информации о последствиях, так и обычным порядком - для известных последствии). При этом желательно создать «банк знаний», в который будет записываться вся информация для последующей организации обмена к развития персонала, и логистической системы предприятий.

Составив общие цели и задачи ЛЦ. Необходимо спуститься на уровень ЛС, определить показатели, при помощи которых будет происходить оценка эффективности изменений ЛС (опосредованно связанных с системой опенки требований).

Восьмое, определить «желаемое состояние» ЛЦ и ЛС ее участников, что отразиться в проекте внедрения требований к ЛС (по срокам, бюджету и т.д.) каждого партнера ЛЦ.

Девятое, определиться с источником финансирования проектов внедрения требований. Поскольку партнеры нацелены именно на долгосрочное сотрудничество, то было бы логичным выделить от каждого предприятия определенный процент (возможно прогрессивный) в общий фонд финансирования изменений (исходя из предполагаемых эффектов от внедрения понятно, что максимум прибыли получит последний участник, который реализует продукции непосредственно потребителю).

Десятое, определить независимую комиссию по контролю за целевым расходованием средств на реализацию проектов и определить дату старта проектов, формы координации и оперативность решения проблем.

Поводя итог, хочется отметить, что реализация всех мероприятий, описанных ранее, требует от предприятия больших финансовых вложений, которые требуют оценки с точки зрения их эффективности и возвратности, поэтому логистчным продолжением в работе будет экономическая оценка их эффективности.

3.2 Реализация мероприятий и их экономическая оценка эффективности

Если торговая компания успешно работает на протяжении нескольких лет, то перед ней рано или поздно встает вопрос о расширении деятельности. Если такая цель поставлена, то каким бы способом она ни решалась (посредством франчайзинга ли, поглощения, или естественного роста), она подразумевает увеличение роли логистики во всей стратегии развития компании. И, прежде всего, решается вопрос об организации эффективной работы распределительного центра.

В настоящее время такая проблема стала и перед ООО «Сакс-Игрушки». В ходе написания дипломной работы руководство предприятия приняло решение внедрить систему LVS, о которой говорилось ранее в работе. Таким образом, в 2016 году это проект был реализован и сейчас можно оценить полученные результаты.

Причины поиска нового решения.

В последние несколько лет ООО «Сакс-Игрушки» активно развивать собственную сеть. Грузопоток складского комплекса рос от 5% до 10% ежемесячно. Компания имела несколько складских площадок, причем два крупных склада находились на противоположных частях города. Рост оборота компании постепенно приводил к росту складских площадей и, естественно, к росту товарных остатков. Логистические издержки стали возрастать. И тогда руководство осознало внедрение логистической системы на предприятии.

Самый сложный вопрос заключался в том, когда будет осуществлен запуск системы. РЦ работал семь дней в неделю, 24 часа, с 37 товарными группами, с ассортиментом 4200 наименований товара; его нельзя было останавливать или существенно снижать объемы отгрузки. При этом нам еще предстояло изменить движение товара на складе, т.е. разнести зоны прихода и зоны отгрузки, чтобы товар начал двигаться в одном направлении, а также переставить стеллажи, балки, увеличить количество паллето-мест для отбора и хранения. Исходя из ассортимента, на складе предполагалось четырехуровневое размещение товара на стеллажах: два уровня для отбора и два уровня для хранения товаров.

Основные цели, которые мы себе поставили при внедрении LVS, были следующие:

- существенно увеличить объем отгрузки через РЦ;

- объединить складские площадки с одинаковым ассортиментом, работающие под дистрибуцию и розницу на одном РЦ;

- увеличить точность выполнения заказа.

При выборе системы управления складом оценивались несколько факторов:

- работа системы в режиме реального времени;

- возможность удаленного управления складом (учитывая планы развития компании в разных регионах);

- скорость работы наборщика с системой (количество отборов, которое планировалось делать на складе, было большое, поэтому не допускалась существенная задержка наборщика на операциях отбора и ввода данных в терминал);

- возможность внедрения системы без остановки склада;

- возможность интеграции с существующей в компании системой учета товародвижения, из которой должны были поступать заказы на получение товара и заказы на отгрузку товара;

- стоимость системы и стоимость оборудования.

Требования к внедрению были высокие. От этого во многом зависел риск остановки склада, и как следствие - существенные потери компании. Поэтому не последним аргументом в выборе компании-поставщика, был профессионализм ее сотрудников.

На первом этапе тендера рассматривались все системы управления и, которые были тогда представлены на российском рынке, - и западные, и отечественные. В дальнейшем количество вариантов было сокращено до трех. В конце концов, была выбрана система LVS.

Внедрение.

Первоначальная иллюзия, что можно купить коробочный продукт, поставить его и начать работать, рассеялась уже на этапе выбора системы. Поэтому график проекта включал довольно длительный подготовительный этап. На нем были обсуждены и описаны все бизнес-процессы, на основании этого описания компанией была разработана настройка LVS. Была отлажена процедура контроля поступающих товаров и отгрузки отобранных заказов, создан алгоритм работы персонала склада. Параллельно с этим разрабатывался интерфейс, отражающий существовавшую систему товародвижения.

После этого начался первый этап внедрения. На нем в систему было введено только четыре товарные группы. Из системы учета товародвижения суточные заказы на отгрузку поступали в LVS, далее наборщики набирали заказы, которые затем собирались в зоне отгрузки и там консолидировались для отправки в магазины. Каждый день количество товарных групп, охватываемых системой LVS, увеличивалось. И, следуя такой методике, за шесть недель группа внедрения смогла перевести систему в промышленную эксплуатацию. При этом главная задача, которая была поставлена в самом начале, - существенно не останавливать работу склада и поставок в процессе внедрения - была выполнена.

Второй этап предполагал оптимизацию системы. На нем была выполнена более тесная интеграция системы управления с системой поступления и учета товародвижения, разработаны дополнительные отчеты, внедрена схема набора заказов волновым методом (при которой один заказ набирают несколько наборщиков, и в дальнейшем происходит его консолидация), введены схемы проверки и расформирования заказов, были разрешены вопросы по размещению товаров на складе по ABC-анализу и т.д.

На третьем этапе проводилось тестирование на пиковых нагрузках. Несмотря на то, что внедрение системы управления прошло успешно, оставалось опасение, что в режиме пиковых нагрузок, которые ожидались в предновогодние и рождественские дни, система может давать сбои или существенно снижать производительность. И к этим нагрузкам начали готовиться заранее: увеличивали нагрузку на одного наборщика, выводили всех наборщиков в одну смену, имитировали работу с пиковыми нагрузками еще за несколько недель до праздничных дней. В ходе этих тестов LVS показал высокую устойчивость к подобным нагрузкам, и работа в предпраздничные и праздничные дни прошла довольно гладко.

Некоторые итоги

Таким образом, после внедрения LVS на ООО «Сакс-Игрушки» появился профессиональный инструмент для работы.

Улучшение основных показателей работы стало очевидным (см. таблицу 5).

Таблица 5. Показатели работы

Помимо прямых выгод от внедрения LVS были получены и косвенные. На основе анализа работы модернизированного склада были уточнены бизнес-процессы и регламенты других складов, были рассчитаны нормативные показатели по производительности, по количеству людей, по темпам отгрузки и т.д. Фактически этот склад стал эталоном для повышения эффективности работы всего складского комплекса компании. Так, на аналогичном по отгрузочной мощности складе в результате применения новых нормативов численность персонала была сокращена с 220 до 163 человек.

Важный эффект был достигнут путем организации службы логистики. Предприятие получило следующие преимущества:

· оптимизация экономических потоков;

· рационализация и более четкая организация использования всех видов ресурсов фирмы;

· координация деятельности всех подразделений фирмы в процессе управления экономическими потоками;

· интеграция усилий всех участников трансакций, связанных с рыночно ориентированной деятельностью фирмы;

· сопряжение технологий экономических потоков фирмы вплоть до сопряжения экономических интересов участников логистических систем.

Главным итогом реализации совершенствования логистического управления на ООО «Сакс-Игрушки» и управления цепочками на предприятии стало повышение конкурентоспособности предприятия. Предприятие может обрабатывать более большое количество заказов, что привело к увеличению выручки и прибыли, при том как логистические затраты уменьшились на 22%. Экономический эффект представлен на рисунке 11.

Таким образом, на рисунке 11 представлены основные показатели экономической эффективности внедрения логистической системы и службы логистики на предприятии. Однако, важным анализом также является и оценка затрат на их реализацию и их целесообразности.

Расчет эффективности затрат проведем с помощью оценки эффективности инвестиционных вложений (расчет проводился с помощью программы Expert). Результаты расчета представлены в таблице 6.

Рисунок 11. Изменение показателей

Таблица 6. Показатели оценки эффективности инвестиций

Срок окупаемости инвестиций (Payback Period - PP). Он состоит в вычислении количества лет, необходимых для полного возмещения первоначальных затрат, т.е. определяется момент, когда денежный поток доходов сравняется с суммой денежных потоков затрат.

Алгоритм расчета срока окупаемости (РР) зависит от равномерности распределения прогнозируемых доходов от инвестиции. Если доход распределен по годам равномерно, то срок окупаемости рассчитывается делением единовременных затрат на величину годового дохода, обусловленного ими. Если прибыль распределена неравномерно, то срок окупаемости рассчитывается прямым подсчетом числа лет, в течение которых инвестиция будет погашена кумулятивным доходом. Общая формула расчета показателя РР имеет вид:

IC - средняя величина инвестиций.

Показатель срока окупаемости инвестиций очень прост в расчетах, вместе с тем он имеет ряд недостатков, которые необходимо учитывать в анализе. Во-первых, он не учитывает влияние доходов последних периодов. Во-вторых, поскольку этот метод основан на не дисконтированных оценках, он не делает различия между проектами с одинаковой суммой кумулятивных доходов, но различным распределением их по годам.

В то же время, существует ряд ситуаций, при которых применение этого метода может быть целесообразным. В частности, это ситуация, когда руководство предприятия в большей степени озабочено решением проблемы ликвидности, а не рентабельности проекта - главное, чтобы инвестиции окупились как можно скорее. Такая ситуация характерна для отраслей или видов деятельности, которым присуща большая вероятность достаточно быстрых технологических изменений. Таким образом, в отличие от остальных критериев, РР позволяет судить о ликвидности и рисковости проекта.

В нашем случае, простой срок окупаемости вложений составляет 1год и 1месяц, что для таких глобальных проектов быстро. Чистая приведенная стоимость (Net Present Value - NPV). Этот метод оценки инвестиций основан на сопоставлении величины инвестиционных затрат (IC) и общей суммы скорректированных во времени будущих денежных поступлений, генерируемых ею в течение прогнозируемого срока. Общая накопленная величина дисконтированных доходов (PV) и чистый приведенный эффект (NPV), рассчитываются по формулам: Пусть IC - сумма инвестиций на начало проекта; PV - настоящая стоимость денежного потока на протяжении экономической жизни проекта.

r - норма дисконта;

t -- число периодов реализации проекта;

CFt -- чистый поток платежей в периоде t.



Проект является эффективным, если NPV положителен. Чем больше NPV, тем эффективнее проект.

Если NPV отрицательный, то в случае принятия проекта ценность компании уменьшится, т.е. владельцы компании понесут убыток. Данный эффект возникает в связи с тем, что NPV это суммирование денежных потоков, как отрицательных так и положительных, приведенных к одному моменту времени.

Согласно таблице 6, этот показатель равен 7,427млн.рублей. Таким образом, так как это больше 0, проект можно принимать.

Индекс рентабельности проекта (Profitability Index - PI). Этот метод, в отличие от метода расчета чистого приведенного дохода, является относительным показателем. Он характеризует уровень доходов на единицу затрат, т.е. эффективность вложений - чем больше значение этого показателя, тем выше отдача каждого вложенного рубля.

Этот метод является, по сути, следствием метода чистой современной стоимости. Для расчета показателя IP используется формула:

Если величина критерия РI > 1, то современная стоимость денежного потока проекта превышает первоначальные инвестиции, обеспечивая тем самым наличие положительной величины NPV; при этом норма рентабельности превышает заданную, т.е. проект следует принять;

При РI< 1, проект не обеспечивает заданного уровня рентабельности, и его следует отвергнуть;

Если РI = 1, то инвестиции не приносят дохода, - проект ни прибыльный, ни убыточный.

Так как показатель больше 1 ( в нашем примере 2,6), следовательно он рентабелен.

Внутренняя норма прибыли инвестиций (Internal Rate of Return - IRR). Внутренняя норма прибыльности (доходности) - это такое значение показателя дисконта, при котором современное значение инвестиций равно современному значению потоков денежных средств за счет инвестиций, или значение показателя дисконта, при котором, обеспечивается нулевое значение чистого настоящего значения инвестиционных вложений.

Экономический смысл внутренней нормы прибыльности состоит в том, что это такая норма доходности инвестиций, при которой инвестору одинаково эффективно инвестировать свой капитал под IRR процентов в какие либо финансовые инструменты или реальные активы, генерирующие денежные потоки, каждый элемент которого, в свою очередь, инвестируется под IRR процентов.

Иными словами под внутренней нормой доходности понимают значение коэффициента дисконтирования r, при котором NPV = f(r) = 0.

IRR показывает максимально допустимый относительный уровень расходов, которые могут быть ассоциированы с данным проектом.

Если: IRR > CC. то проект следует принять; IRR < CC, то проект следует отвергнуть; IRR = CC, то проект ни прибыльный, ни убыточный.

NPV(r1 ) -- значение чистой приведенной стоимости при значении коэффициента дисконтирования = r1

NPV(r2 ) -- значение чистой приведенной стоимости при значении коэффициента дисконтирования = r2

Ставки дисконта выбираются таким образом, чтобы значения NPV(r1 ) было положительным, а значение NPV(r2 ) отрицательным.

Так как IRR (54%) больше принимаемой ставки дисконта (39%), то проект будет приносить доход.

Дисконтированный срок окупаемости инвестиций (Discounted Payback Period - DPP) . Некоторые специалисты при расчете показателя срока окупаемости инвестиций (PP) рекомендуют учитывать временной аспект. Таким образом, определяется момент, когда дисконтированные денежные потоки доходов сравняются с дисконтированными денежными потоками затрат.

Формула расчета DPP имеет вид:

DPP = min n, при котором

Положительными сторонами метода DPP, является то, что он как и критерий PP позволяет судить о ликвидности и рискованности проекта.

Дисконтированный срок окупаемости инвестиций по данным таблицы 6 составляет 1 год 3 месяца, что вполне приемлемо для проекта.

Таким образом, подводя итоги экономической оценки реализации мероприятий, можно смело отметить, что их реализация позволит ООО «Сакс-Игрушки» достигнуть экономических преимуществ, повысить конкурентоспособность и достичь высоких результатов в управлении цепочками поставок.

Заключение

Управление цепью поставок подразумевает серьезные изменения традиционных, нередко враждебных отношений между покупателем и продавцом услуг, которые были широко распространены в прошлом. Главное сегодня в управлении цепью поставок, это построение взаимодействия через доверие, а также осознание того, что правильным образом управляемое «целое может быть больше суммы его отдельных частей».

Постоянно растущие запросы клиентов вызывают стремление сделать бизнес более гибким, чего возможно достичь за счет повышения гибкости систем логистики компаний и цепочек поставки.

Существует довольно много определений, что такое цепочка поставок, но в работе было выделено следующее - это глобальная сеть, которая преобразует исходное сырье в продукты и услуги, необходимые конечному потребителю, используя спроектированный поток информации, материальных ценностей и денежных средств».

Эффективное управление цепями поставок позволит ООО «Сакс-Игрушки» получить конкурентное преимущество за счет:

· расширения продуктовой линейки без увеличения вложений в товарные запасы;

· возможности успешного запуска на рынок нового продукта в кратчайшие сроки без ущерба для остального бизнеса;

· улучшения качества Customer Service;

· снижения издержек и увеличение маржинальной прибыли, что позволяет вести более агрессивную ценовую политику

Затраты, возникающие в цепи поставок безусловно являются одной из наибольших статей, поэтому совершенствование управления цепями поставок на предприятии является весьма актуальным вопросом, который был рассмотрен в данной дипломной работе на примере ООО «Сакс-Игрушки» основным видом деятельности которой является торговля черным металлом.

Управление цепями поставок- это интегрирование ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для потребителей и других заинтересованных лиц.

Концепция управления цепью поставок Supply Chain Management (SCM) последнее десятилетие бьет рекорды популярности у менеджеров на Западе.

Управление цепью поставок (SCM) создает дополнительную ценность для потребителя. В модель SCM заложено снижение издержек, технологии, качество применяемой продукции, поставка и послепродажное обслуживание.

В 2006 г. была разработана Рекомендованная модель работы цепочки поставок (Supply Chain Operations Reference-model - SCOR), основанная на методологии, принятой в реинжиниринге, эталонном тестировании и анализе лучших методов.

В данной работе был рассмотрен логистический процесс на предприятии ООО «Сакс-Игрушки». Как показал анализ, предприятия довольно успешно функционирует на рынке, но увеличение производственных мощностей, спроса а продукцию требует совершенствования процесса управления цепями поставок. Таким образом, в данной работе были предложены мероприятия по совершенствованию логистичекой системы и управления цепями поставок.

Улучшение логистической системы предприятия ООО «Сакс-Игрушки» заключается в том, что необходимо сократить затраты (издержки) в транспорте, закупках, складских процессах, производстве, и сбыте.

Во-первых, так как на предприятии не существует отдела логистики, то было предложено создать такой отдел, объединив до этого существующие два подразделения- складирования и транспортировки, была предложена схемы отдела логистики. Также, в связи с расширение географии продаж, ООО «Сакс-Игрушки» было предложено наладить работу с дистрибьюторами.

В качестве информационной базы в целях совершенствования управления цепочками поставок на предприятии ООО «Сакс-Игрушки» было рекомендовано внедрить систему Logistic Vision Suite. Данная система представляет собой комплекс продуктов для управления цепочкой поставок, начиная с прогнозирования сбыта и потребностей и заканчивая управлением исполнения на всех участках логистической цепочки: производстве, складах, транспорте. LVS - это мощное современное решение, предназначенное прежде всего для автоматизации логистических бизнес-процессов крупных предприятий и ориентированное на развитие бизнеса компаний, работающих в различных сегментах.

В конце дипломной работы был проведен анализ экономической эффективности предложенных мероприятий, который показал, что их реализация целесообразна и принесет положительный эффект, который в первую очередь выражается с экономической точки зрения.

Список литературы

управление оптимизация логистика экономический

1.Аникин Б.А. Логистика. - М.:Инфра-М, 2009. - 352 с.

2.Альбеков А.У, Федько В.П, Митько О.А. Логистика коммерции.- Ростов-на Дону: Феникс,2010.-512 с.

3.Баев В.А., Кочетков А.В., Лившиц В.Н. Моделирование сложных вертикально интегрированных производственных систем// Системные исследования.. Методологические проблемы. Ежегодник 2007. Часть I/ Под ред. Д.М. Гвишиани, В.Н. Садовского и др. М: «Эдиториал УРСС», 2008 г., стр. 196-222.

4.Бауэрсокс Д.Д., Клосс Д.Д. Логистика. Интегрированная цепь поставок. - М.: Олимп-Бизнес, 2010. - 640 с.

5.Бауэрсокс Доналд Дж., Клосс Дейвид Дж. Логистика: интегрированная цепь поставок. 2-е изд. / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2016.

6.Бизнес и логистика-2009: Сборник материалов Московского Международного Логистического Форума (ММЛФ-2009), Москва, 1-4 февраля 2009 год общей редакцией Л.Б.Миротина, Ы.Э.Ташбаева, Н.СЖуравлевой. - М., 2010 - 364 с.

7.В.П. Мешалкин, Л.А. Клименкова, «Основы ситуационного управления логистическими цепями химических предприятий», Учебное издание, Российский химико-технологический университет им. Д.И. Менделеева. Издательский центр. М., 2012.- 70с.

8.Гаджикский A.M. Основы логистики: Учебное пособие. - М.: Маркетинг, 2006. -124 с.

9.Гамильтон С. Управление цепочками поставок с Microsoft Axapta (пер. с англ.).М.: Альпина Бизне Букс, 2016.-349с.

10.Геттинг Б. Международная производственная кооперация в промышленности: Роль логистики в усилении конкурентоспособности хозяйственных структур. - М.: Дело, 2009. - 216 с.

11.Глобальные логистические системы: Учеб. пособие/В.И.Сергёев, А.А. Кизим, П.А. Эльяшевич; Под общ. ред. В.И. Сергеева. -- СПб.: Издательский дом «Бизнес-пресса», 2010. -- 240 с.

12.Гордон М.П. Функции и развитие логистики в сфере товарообращения //РИСК. - 2004. - № 1. - С. 42-47.

13.Гордон М.П., Карнаухов СБ., Логистика товародвижения. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2007. - 168 с.

14.Гордон М.П., Тишкин Е.М., Усков Н.С. Как осуществить экономичную доставку товара отечественному и зарубежному покупателю: Справочное пособие для предпринимателя. - М.: Транспорт, 2004. - 64 с.

15.Дегтяренко В.Н. Основы логистики и маркетинга: Учебное пособие. -Ростов-на-Дону: РГАС, 2005.-126 с.

16.Дистрибуция. Формирование и оптимизация каналов сбыта/Евгений Голубин.-М.:Вершина,2017.-136с.

17.Д. Ламберт и Дж. Сток. Стратегическое управление логистикой. Пер. с англ. 4-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 797с.

18.Журнал «ИТ-БИЗНЕС CRN» № 1(23) 2013 г.

19.Залманова М.Е. Логистика: Учебное пособие для студентов экон. Специальностей вузов. - Саратов: СГТУ, 2005. - 166с.

20.Интегрированная логистика накопительно-распределительных комплексов (склады, транспортные узлы, терминалы)»: Учебник для транспортных вузов. / Под общ. ред. Л.Б. Миротина. - М: Издательство «Экзамен», 2012. -448 с.

21.Информационные ресурсы России. Электронный журнал. http://www.kcnti.ru/irr/.

Размещено на Allbest.ru

...