Размещено на http://www.allbest.ru/

ПЕРМСКИЙ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО АВТОНОМНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Вечерне-заочный факультет экономики и управления

Выпускная квалификационная работа - БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент

образовательная программа «Менеджмент»

Совершенствование бизнес-процессов организации

Фирсов Артем Анатольевич

Руководитель

к.э.н., Доцент

Артемьев Дмитрий Геннадьевич

Пермь, 2019



Введение

Бизнес-процессы компании являются динамическими системами, которые могут и должны проходить проверку на актуальность, и, при необходимости,изменяться под воздействиемразных факторов: это как внешняя среда организации (экономическая, политическая части среды) так и внутренняя среда. В целом данные факторы непосредственно влияют на организацию и определяют ее стратегию, стратегические цели и показатели. При изменении стратегии и стратегических целей, возникает необходимость проверки бизнес-процессов на их согласованность со стратегией организации и ее стратегическими целями. Актуализация бизнес-процессов, согласно определённым целям, является комплексной задачей. В данной работе рассмотрены процессы моделирования, анализа и реорганизации бизенс-процессов компании ООО «Джон Крейн-Искра», где основным фактором их изменения является изменения стратегических целей. Так перед компанией ООО «Джон Крейн-Искра» в 2018-2019 годах были сформированы новые стратегические цели. архитектура бизнес финансовый стратегический

Цель выпускной квалификационной работы -проведение моделирования, анализа бизнес-процессов компании ООО «Джон Крейн-Искра», с учетом новых стратегических целей определенных в компании на 2019-2021г, с целью выработать мероприятия по их реорганизации.Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1) провести описание компании и ее ключевых характеристик;

2) формализовать стратегические цели компании;

3) выявить и описать бизнес-процессы компании

4) провести анализ бизнес-процессов компании;

5) разработать рекомендации и мероприятия по реорганизации бизнес-процесса.

Объект исследования - бизнес процесс «ремонт СГУ» компании ООО «Джон Крейн-Искра». Предмет исследования -методы и инструменты анализа и совершенствования бизнес-процессов.

Выпускная квалификационная работа включает в себя две главы. В первой главе «Управление компании на основе процессного подхода»приведены основные этапы, необходимые для моделирования, анализа и реорганизации бизнес-процессов. Во второй главе «Совершенствовании бизнес-процессов ООО «Джон Крейн-Искра» приведены результаты исследования: формализация стратегических с целей, моделирование бизнес-процессов «как есть» и «как надо», анализ бизнес-процессов, мероприятия по реорганизации бизнес-процессов.

При проведении исследования использовались такие методы, как: интервью, анализ документов, критические инциденты, диаграмма Исиакавы, дерево проблем, анализы бизнес процессов(анализы входов/выходов, функций). Построение моделей бизнес процессов проводилось на основе методологий IDEF0, ARISEPC, кросс-функциональнойдиаграммы.

В работе использованы труды по анализу бизнес-процессов как российских, так и зарубежных авторов: Бьёрн А., Репин В.В., Елиферов В.Г,.К.С.Дрогобыцкая, монографии, периодические издания и, так же, материалы сети Internet.



Глава 1. Управление компании на основе процессного подхода

1.1 Понятие архитектуры предприятия

Для того, чтобы перейти к рассмотрению вопросов, связанных с бизнес-процессами, необходимо определить их место в организации, так как они являются лишь часть ее. В целом организацию можно представить как архитектуру.

У понятия «архитектура предприятия» можно найти достаточно много определений, которые отражают разные аспекты, в зависимости кто их дает.

Так, например, в документах Финансово-контрольного управления США"архитектура предприятия" описывает деятельность организации с двух позиций:

1. с позиции логических терминов, таких как взаимодействующие бизнес-процессы и бизнес-правила,необходимая информация, структура и потоки информации, места расположения работы и пользователей;

2. с позиции технических понятий, таких как аппаратные и компьютерные средства, программноеобеспечение, коммуникация данных, защита и безопасность, а также используемые стандарты.

АрхитектуравсоответствиисдокументомFederalEnterpriseArchitectureFramework. Dev.by: TheChiefInformationOfficersCouncil (USA) является стратегической информационной основой, определяющей:

1. структуру бизнеса;

2. информацию, необходимую для ведения бизнеса;

3. технологии, применяемые для поддержания бизнес-операций;

4. процессы преобразования, развития и перехода, необходимые для реализации новых технологий в ответ наизменение/появление новых бизнес-потребностей.

С фундаментальной точки зрения понятие архитектуры предприятия следует понимать как фундаментальное строение предприятия, увязывающее ее составляющие компоненты в единое целое, обеспечивающее их взаимодействие между собой и с заинтересованными сторонами окружающей среды.

По полученным определениям можно выделить основные характеристики:

1. архитектура компаниидолжна бытьорганична с организационной структурой;

2. архитектура компании обращает внимание на самых существенные компоненты и определяет поведение организации;

3. архитектура компании определяет потребности всех заинтересованных сторон и находит оптимальный баланс между ними;

4. архитектура компании интегрирует существенные решения и аккумулирует накопленный опыт;

5. архитектура компании подвержена воздействиям внешней среды;

6. архитектура компании определяет компетенции коллектива.

Архитектура предприятия традиционно представляется в виде следующих слоев:

1. корпоративные миссия и стратегия, стратегические цели и задачи;

2. бизнес-архитектура;

3. системная архитектура (ИТ-архитектура).

Рисунок 1. Представления архитектуры предприятия.



Корпоративные миссия и стратегия определяют основные направления развития предприятия и ставят долгосрочные цели и задачи. По сути это представление является стратегическим менеджментом, отправной точкой формирования архитектуры компании. «Образно говоря, архитектура и стратегия аналогичны силам «инь» и «ян» в древнекитайской философии, которые характеризуют баланс сохранения и изменения. Архитектура обеспечивает определенный уровень стабильности, возможность сохранять высокую степень соответствия прикладных систем потребностям целенаправленной деятельности организации, а так же соответствия технологической инфраструктуры потребностям ее прикладных информационных систем. В то же время стратегия определяет необходимый процесс управления изменений в архитектуре и наборе прикладных технологий, необходимых для удовлетворения будущих потребностей организации. То есть стратегический менеджмент можно выделить из архитектуры предприятия, и рассматривать его изначально в отрыве от архитектуры предприятия. А в дальнейшем проводить циклический анализ: стратегический анализ-анализ архитектуры-стратегический анализ-анализ архитектуры и так далее или системный анализ стратегии и архитектуры предприятия.» [К.С.Дрогобыцкая, 2014 с.10]

Как видно из рисунка 1 корпоративные миссия и стратегия определяют то, какой должна быть остальная часть предприятия. Эта часть представляет собой бизнес-архитектуру, состоящую из следующих элементов:

1) бизнес-процессы;

2) организационная структура;

3) система документа оборота.

Бизнес - архитектура предприятия - это целевое построение организационной структуры предприятия, увязанное с его миссией, стратегией, бизнес - целями. В ходе построения бизнес - архитектуры определяются необходимые бизнес-процессы, информационные и материальные потоки, а также организационно-штатная структура.

Под бизнес - архитектурой, как правило, понимается целостная организация бизнес-процессов, организационных, культурных и социальных областей деятельности предприятия. Она учитывает профиль предприятия, его цели, варианты реализации. Архитектура бизнес-процессов определяется основными функциями организации и может меняться под влиянием внешней среды.

Бизнес - архитектура предприятия неразрывно связана с процессом его управления. Под управлением предприятием обычно понимается деятельность компании с учетом изменений в окружающей экономической и социальной среде. Управленческий персонал распределяет финансовые, трудовые и материальные ресурсы для максимально эффективного достижения стратегических целей и задач предприятия.

Основу архитектуры предприятия составляет: анализ бизнес событий, декомпозиция функций и процессов, модель расположения, модель интеграции.

Основу бизнес архитектуры предприятия составляют модели бизнес-процессов. Для их описания в настоящее время используется множество различных типов моделей: функциональные, организационные, модели процессов/потоков работ, модели данных/ресурсов, причинно-следственных связей.

В рамках курсов «моделирование бизнес-процессов», как правило, рассматриваются такие инструменты, как: декомпозиция функций и процессов, анализ бизнес событий, моделировании местоположения функций и процессов, модель интеграции функций и процессов.

Существует целый ряд программных средств: ARIS, BPWin, ERWinSoftwareArchitectи др., поддерживающих процессы моделирования деятельности организации в нотации бизнес-процессов.

Целью формирования бизнес-архитектуры предприятия является не детальное описание ее деятельности, а создание картины в целом. Включенные в бизнес-архитектуру модели должны давать необходимый минимум сведений о ключевых функциях, бизнес-процессах и бизнес-событиях, но достаточный, тем менее, для поиска новых возможностей организации и принятия решений по информатизации ее деятельности. Помощь в этом процессе может оказать дальнейшая декомпозиция первичных моделей бизнес-архитектуры, включающая в себя:

· декомпозицию функций/процессов;

· анализ бизнес событий;

· моделирование местоположений выполнения функций/процессов;

· моделирование интеграций функций/процессов.

Декомпозиция бизнес-процессов - методика, описания бизнес-процессов в виде последовательной их детализации. Декомпозиция - это процесс создания диаграммы, детализирующей определенный блок и связанные с ним дуги. Результатом ее является описание, которое представляет собой "разламывание" родительского блока на меньшие и более частные функции. Декомпозиция бизнес-процессов обеспечивает их последовательную детализацию, определение границ основных организационных единиц. Декомпозиция позволяет определить вклад каждого из них в цепочку добавленной стоимости.

В ходе проведения декомпозиции бизнес-процессов необходимо выполнить следующие шаги:

· определить границы анализа за счет рассмотрения основных функций предприятия;

· выделить ключевые бизнес-процессы;

· выделить дублирующие бизнес-процессы и точки их пересечения.

Анализ бизнес - событий позволяет построить зависимость бизнес-процессов и бизнес - событий, понять какие события, что инициируют. Анализ бизнес - событий позволяет перейти к анализу данных, используемых предприятием.

Модель местоположения описывает географическое расположение выполняющихся бизнес функций. Модель местоположения позволяет провести визуализацию организационных единиц, определение мест выполнения бизнес-процессов, и связи между ними, а так же требования к технологической инфраструктуре с точки зрения обеспечения информационного взаимодействия между местами дислокации основной деятельности.

Модель интеграции определяет связь бизнес-процессов и бизнес - событий.

Можно сделать вывод, что описание бизнес-архитектуры опирается на бизнес-процессы, определяющие организационную структуру предприятия и систему документооборота.

1.2 Моделирование бизнес-процессов в компании: методы и инструменты

Потребность в описании и автоматизации бизнес-процессов возникла довольно давно. Однако, как прикладное направление бизнес-моделирования процессов развивается с начала 90-х годов. Серьезным шагом к пониманию того, что бизнес-процессами можно и нужно управлять стал труд М. Хаммера и Д. Чампи «Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе». Эта книга акцентировала внимание не только на моделировании и описании бизнес-процессов, но и на радикальной перестройке - реинжинирингу.

На сегодняшний момент существует множество методов, подходов, специального программного обеспечения, консультационных центров, прикладных моделей, позволяющих описать процессы, проанализировать, и разработать пути их оптимизации. Данный процесс очень важен для организации, так как, не смотря даже на отработанные проектные технологии существует множество как внешних, так и внутренних причин, которые делают оптимизацию совершенно необходимой.

Современные компаниисталкиваются в работес большим количеством ограничений, условий, ресурсов и иных аспектов, что требует постоянного согласования множества областей между собой. Построение системы согласованных бизнес-процессов решает эти задачи интеграции таким образом, чтобы работа осуществлялась безостановочно. Основная цель моделирования и управления бизнес-процессами - повышение их эффективности, и выстраивание процессов таким образом, что бы они включали в себя самое необходимо - не больше, не меньше.

Базовая цель моделирования бизнес-процессов - описание реального хода бизнес-процесса компании, определение порядка и надежности выполнения действий и резервов для модификации/оптимизации.

Но прежде чем проводить моделирование, необходимо дать определение термину «бизнес-процесса».

«Бизнес-процесс - этоцепь логически связанных, повторяющихся действий, в результате которыхиспользуются ресурсы предприятия дляпереработки объекта (физически или виртуально)с целью достижения определенных измеримых результатов или продукции дляудовлетворения внутренних или внешних потребителей» [А.Бьерн, 2003, с.25].

Опираясь на данное определение, бизнес-процесс должен иметь четкие функции и последовательность, определять участников процесса, в том числе владельцев процесса, иметь входные и выходные потоки, требуемые ресурсы, определенную цель и измеряемые показатели, учитывать риски. В любой компании существует широкий ряд бизнес-процессов, которые принципиально отличаются друг от друга. В связи с этим принято классифицировать следующие группы процессов (см. рисунок 2):

1) Основные процессы. Данные процессы приносят добавленную стоимость к продукту, то есть они являются основными процессами создания продуктов и услуг. Клиентами данных процессов являются внешние клиенты, конечные потребители, внутренние клиенты. Принято выделять не более 20 основных бизнес-процессов.

2) Процессы управления. Данные процессы не создают непосредственно добавленную стоимость, они обеспечивают работу основных процессов, определяют цели и планы, контролируют их достижение, например управление финансами.

3) Вспомогательные процессы. Это процессы, которые создают инфраструктуру организации. Данные процессы не создают добавочной стоимости.

4) Процессы развития. Данные процессы призваны определять возможности организации в ее деятельности, например разработка стратегии, нового продукта, маркетинговые исследования.

Рисунок 2. Основные бизнес-процессы компании.

Моделирование бизнес-процессов в масштабе организации довольно сложная задача. Поэтому, в настоящее время наблюдается тенденция интеграции разнообразных методов моделирования, что, в свою очередь ведёт к созданию специальных средств - комплексных программных продуктов моделирования.

Одним из таких средств является современный программный продукт, носящий название ARIS (ArchitectureofIntegratedInformationSystems). «На сегодняшний день эту методологию называют наиболее популярной. Интегрированная среда ARIS относится к категории комплексных средств, предназначенных для»[Кане М. М., 2008, с. 17]:

- проектирования процессной системы управления предприятием;

- моделирования, анализа и оценки бизнес процессов;

-документирования бизнес-процессов в соответствии с требованиями международных стандартов;

-разработки, внедрения и сопровождения корпоративной информационной системы.

Этот объемный программный продукт позволяет моделировать и описывать бизнес-процессы в виде диаграмм, с описанием действий, процессов, историей и базой данных по каждому процессу. Всего система включает в себя три модуля - ARIS Toolset (базовая среда моделирования и анализа), ARIS EasyDesign (упрощенная среда моделирования), ARIS for R/3 (инструментарий внедрения).

«Основная бизнес модель ARIS - eEPC (extendedEventdrivenProcessChain) - расширенная модель цепочки процессов, управляемых событиями» [Вендеров А.М., 2004, с.109].

Модель бизнес-процесса в системе ARIS представлена в виде диаграммы, элементами которой будут являться объекты (основные объекты это: функции, события, документы, организационные звенья и др.), связанные между собой (типы связей это: «выполняет», «принимает», «активирует» и др.).

Таким образом, бизнес-процесс начинает представлять собой поток последовательно выполняемых работ, расположенных в порядке их реализации (см. Рисунок. 3).



Рисунок. 3. Модель бизнес-процесса в системе ARIS

Важным моментом является то, что в системе ARIS управление процессами может быть отражено только с помощью входящих документов, которые регламентируют процедуру (это могут быть стандарты, методологии и др.). С другой стороны, если в модели попытаться отразить всю входящую информацию (которая может включать даже устные распоряжения руководителя) - она может стать нечитаемой. Основное и главное достоинство этого метода заключается в его комплексности - он позволяет увязывать между собой модели различных типов и, соответственно, рассматривать проект с разных точек зрения. Хотя этот момент может привести и к негативным последствиям: описание всех входящих потоков и содержания всех процессов -- это довольно затратный процесс, требующий соответствующих затрат средств и времени. Кроме того, сама по себе инструментальная среда ARIS достаточно дорогостояща и сложна в использовании. Поэтому данный инструмент используют консалтинговые фирмы и крупные организации, которые в состоянии поддерживать и обслуживать эту систему.

«Стоит отметить, что основой популярных на сегодняшних день программных продуктов для моделирования (их начитывается несколько десятков) являются семейство стандартов IDEF - (IcamDEFinition, где Icam - это IntegratedComputer-AidedManufacturing). Метод IDEF0 считается классикой описания процессного подхода, и, естественно, структурирует проект в соответствии с бизнес-процессами (а не организационной структурой). Соответственно, в метод заложено несколько принципов» [Вендеров А.М., 2004, с 35]:

- на верхнем уровне отражается только контекст (цель) системы/проекта;

- на втором уровне отражаются основные виды деятельности (тематически сгруппированные бизнес-процессы). В случае их большого количества они распределяются между вторым и третьим уровнем;

- бизнес-процессы детализируются до уровня элементарных операций;

- описание операции ведется посредством алгоритма ее выполнения.

Основные составляющие модели - это диаграммы, в которой функции связаны между собой дугами (см. рисунок 4).

Рис. 4. Функциональный блок бизнес-процесса в стандарте IDEF

«Место соединения дуги с блоком определяет, какая именно информация должна содержаться на конце дуги» [М. Каменнова, 2012, 33]:

-Управляющая информация входит в блок сверху.

- Входная информация входит в блок слева.

- Результаты выходят из блока справа.

- Механизм (человек или автоматизированная система), который осуществляет операцию, входит в блок снизу.

При этом, каждый элемент модели может быть расшифрован более подробно (в данном случае мы видим прямую связь с методом декомпозиции). Считается, что общее число уровней в модели не должно превышать 5-6, в противном случае она будет очень сложна для понимания и чтения.

Моделирование процессов в соответствии с этой методологией требует строгости и точности, так как процессы должны быть логически связаны, не слишком глубоко декомпозированы, и в тоже время, необходимо разделять входы и выходы, соблюдать правила построения графиков. Считается, что этот метод универсален и может быть использован для моделирования бизнес-процессов в самых разных ситуациях. Вместе с тем, разработчики отмечают, что изначально он задумывался как инструмент для моделирования систем средней сложности, так как для больших проектов конечный результат может оказаться слишком сложен и перенасыщен информацией.

«Сегодня инструментами этой модели являются, например, программы BusinessDesignFacility компании TexasInstruments и Design/IDEF компании MetaSoftware, которые применяются для моделирования и оценки бизнес-процессов» [Чейз Р., 2004, с. 215].

Помимо прочего, семейство IDEF насчитывает несколько методологий, помогающих всесторонне описать предприятие. Так, IDEF1 является методологией, помогающей выстроить взаимосвязи между информационными потоками, IDEF3 - позволяет моделировать технологические процессы и создавать их сценарии, IDEF4 - это методология объектно-ориентированного проектирования; IDEF5 - обеспечивает наглядное, графическое представление данных.

Так же широкое распространения получило программное обеспечение BusinessStudio, которая включила в себя модели IDEF, ARISEPC, кросс-функциональную диаграмму.

В целом, основываясь на приведённых выше данных можно сказать, что все программные инструменты моделирования бизнес-процессов - это усложненные классические модели, такие как: структурная декомпозиция работ, диаграмма Исикавы и т.п. Использование программных методов помогает в том случае, если имеется крупный проект со сложными взаимосвязями внутри. Для небольших проектов, с ограниченным числом участников, вполне можно использовать классические модели, представленные в первой части раздела. В зависимости от иерархии целей могут быть выбраны те или иные методы, либо их совокупность. На первый взгляд они являются очевидными, но, тем не менее, они могут дать довольно четкую картину с указанием «слабых мест» и неочевидных способов решения.

Для моделирования бизнес-процессов выделяют несколько типовых этапов:

1. Подготовительный этап.

2. Моделирование и анализ бизнес-процессов «как есть».

3. Моделирование бизнес-процессов «как должно быть».

4. Подготовка и внедрение изменений в процессах, построение процессной системы управления.

На подготовительном этапе ставятнеобходимые условия и предпосылки для успешного выполнения моделирования бизнес-процессов. Подготовительный этап включает следующие работы:

· диагностика проблем организации:

· определение основных бизнес-процессов (сети процессов);

· определение и ранжирование целей проекта;

· выбор (разработка) и утверждение методики ведения проекта, включая методику моделирования бизнес-процессов, структуру регламента выполнения бизнес-процесса и другие документы;

· подготовка программного и аппаратного обеспечения;

· формирование рабочих групп;

· методическая подготовка: обучение руководителей и специалистов организации;

· информирование персонала о задачах проекта;

· детальное планирование работ.

На втором этапе проекта выполняются моделирование и анализ бизнес-процессов «как есть». Этап включает следующие работы:

· создание моделей организационной структуры;

· создание вспомогательных моделей (деревья функций, документов, материальных ресурсов и т.д.);

*разработкамоделей бизнес-процессов верхнего уровня; * проверка адекватности моделей верхнего уровня;

· разработка моделей детальных бизнес-процессов (несколько уровней де композиции);

· проверка адекватности детальных моделей;

· создание моделей документов, данных и т.д.

· проведение анализа моделей.

· формирование отчетов.

Результатом второго этапа являются модели бизнес-процессов и данные анализа этих моделей. Полученные модели процессов используются для дальнейшей работы по созданию регламентирующих документов и реорганизации бизнес-процессов.

Третий этап предназначен для построения моделей бизнес-процессов «как должно быть». В методиках, предлагаемых различными авторами и фирмами, подразумевается, что на третьем этапе должны быть сформированы новые варианты моделей бизнес-процессов. «Однако исходя из опыта выполнения проектов можно утверждать, что такой подход на практике не работает. Дело в том, что понимание «как должно быть» формируется у сотрудников (и привлеченных консультантов) постепенно, по мере описания и регламентации бизнес-процессов, выполнения работ по анализу процессов и осознания того, что, собственно, в организации «не так» и почему. Широко рекламируемые предложения консалтинговых фирм за короткое время (два-три месяца) описать и изучить бизнес-процессы (в том числе при помощи средств имитационного моделирования, ABC-анализа стоимости и т.д.) являются, по сути, некорректными рекламными акциями. Создав огромную модель процессов организации, ни один специалист не в силах сразу сказать, как надо реорганизовывать всю сеть процессов, чтобы система стала эффективнее.»[В.В. Репин. ,2004, с 156]:

Но если рассматривать достаточно простой процесс, то вполне возможно строить для него модели «как надо». Для этого необходимо выполнить следующие шаги:

· определение направленности необходимых изменений процесса;

· разработка критериев оценки эффективности перспективного процесса;

· обсуждение конкретных мер повышения эффективности процесса;

· формирование нескольких вариантов моделей бизнес-процесса «как должно быть»;

· анализ полученных вариантов по сравнению с начальным.

На четвертом этапе проводится подготовка к внедрению процессной системы управления. Осуществляется выбор приоритетов при изменении процессов на основе рассчитанной экономической эффективности, оцениваются требуемые ресурсы, проводится оценка рисков и компенсационных мероприятий, выполняются подготовительные работы с персоналом организации.

Затем выполняется собственно реорганизация бизнес-процессов, при этом могут выполняться следующие работы:

· регламентация бизнес-процессов и создание других необходимых документов (положения о подразделениях, должностные и рабочие инструкции, методики измерения и анализа показателей процесса, формы отчетности владельцев процессов и т.д.);

· поэтапное внедрение бизнес-процессов «как должно быть» процессной системы управления;

· оперативный контроль выполнения плана;

· контроль качества создаваемых (реорганизуемых) бизнес-процессов;

· корректировка моделей бизнес-процессов на основе практического опыта;

· изменения организационной структуры, должностных обязанностей исполнителей;

· разработка новой документации (регламенты по процессам, должностные и рабочие инструкции).

Результатом проекта должны стать новые, более эффективные бизнес-процессы, комплект документации, регламентирующей процессы, а также организационная структура, соответствующая новым процессам.

1.3 Анализ бизнес-процессов

Анализ бизнес-процессов - это работа со всей доступной информации, в том числе графическими схемами, показателями, претензиями и т.д.

Классификация видов методик анализа процессов приведена на рисунке 5. Данную классификацию вводит В.В.Репин в многочисленных своих работах и они является наиболее наглядной.



Рисунок 5. Классификация методов анализа бизнес-процессов.

Методики анализа процессов можно условно разделить на два вида: качественный и количественный.

Методики качественного анализа процессов основаны на:

· анализе субъективных оценок процесса сотрудниками организации и внешними специалистами;

· визуальном анализе графических схем процессов;

· сравнении процесса с некоторыми типовыми требованиями.

SWOT-анализ процесса

В процессе проведения SWOT-анализавыявляют его сильные и слабые стороны, возможности улучшения и угрозы ухудшения. В таблице 1приводится пример SWOT-анализа процесса.



Таблица1 Пример SWOT-анализа процесса

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Есть руководитель -- лидер. 2. Высокое качество продукции процесса. 3. Наличие квалифицированных кадров. 4. Высокая степень автоматизации	1. Клиенты не удовлетворены сроками поставки продукции. 2. Частичное дублирование функций. 3. Нет системы измерения показателей эффективности процесса. 4. Нет должностных инструкций на ряд исполнителей
Возможности	Угрозы
1. Повышение эффективности за счет внедрения системы CRM. 2. Снижение накладных расходов. 3. Сокращение сроков выполнения заказов за счет дальнейшей автоматизации	1. Потеря клиентов вследствие длительных сроков поставки. 2. Снижение качества продукции. 3. Большая зависимость от личностей исполнителей процесса

SWOT-анализ процесса проводят следующим образом:

· проведение анкетирования руководителей и специалистов организации;

· обработкарезультатов анкетированияс оценкой количества сходных по смыслу ответов и формированием рейтинга ответов;

· построение таблицы SWOT-анализа процесса.

SWOT-анализ является качественным методом предварительной оценки процесса. Данные, которые получают SWOT-анализом, в дальнейшем используются для поиска проблемных мест в процессе.

Анализ проблем процесса: выделение проблемных областей

Выделение проблемных областей это самый простой инструмент качественного анализа процесса. С его помощьюопределяют области и направления для дальнейшего более глубокого анализа. Для выявления проблемных областей формируют укрупненную схему процесса, с отображенными на ней основными группами выполняемых функций и их исполнителей. После этого на схеме нужно указать проблемные области и дать их краткую характеристику.

Так же для определения проблем процессов используют метод критического инцидента. Он призван, прежде всего, идентифицировать проблемы. При его реализации выбираются участники проведения анализа, то есть непосредственные участники процесса. Затем участникам предлагают ответить на вопросы, направленные на установление трудностей при реализации, замечаний и проблем. Собранные ответы сортируются, и определяется наиболее часто встречающиеся инциденты.

Ранжирование процессов на основе субъективной оценки

Ранжирование призвано выделить на подготовительной стадии анализа характеристику каждому крупному процессу организации для принятия решения по приоритетности.

Визуальный анализ графических схем процесса

Визуальный анализ графических схем процессов связан с анализом входов, выходов, ресурсов, функций процесса, но при этом имеет ряд существенных ограничений прежде всего связанных со знаниями об идеальном процессе, поэтому графический анализ необходимо проводить в тесной связи с экспертами и специалистами исследуемой организации.

Анализ процесса по отношению к типовым требованиям

Каждый процесс предприятия можно анализировать на предмет удовлетворения некоторым требованиям. Но в мире нет стандартов регламентирующих каждый бизнес-процесс. В данном случае часто опираются на требования стандарта ИСО 9001.

«Стандарты ИСО серии 9000 рекомендуют использовать цикл PDCA (Plan-Do-Check-Act) для создания системы постоянного улучшения процесса. Применение данного цикла также является обязательным требованием, которое необходимо предъявлять к процессам.

Кроме указанных выше требований, процесс должен включать известную схему управления по отклонениям: «планирование процесса -- выполнение процесса -- учет -- контроль -- принятие решений»[Репин, 2004, с 167].

Измерение и анализ показателей процесса

Показатели процесса являются важнейшими элементами анализа, так как дают объективную оценку.Процесс характеризуют следующие группы показателей:

· показатели процесса;

· показатели продукта процесса;

· показатели удовлетворенности клиентов процесса.

Показатели процесса определяются числовыми величинами, характеризующими течение самого процесса и затраты на него (временные, финансовые, ресурсные, человеческие и т. д.). Показатели могут быть абсолютными и относительными (приведенными к объему услуг, сезонным колебаниям, тарифным изменениям и другим внешним факторам, не зависящим от управления проверяемого процесса).

Показатели продукта (услуги) -- числовые величины, характеризующие продукт (услугу) как результат выполнения процесса (абсолютный объем услуг, объем услуг относительно заказанного или необходимого, количество ошибок и сбоев при оказании услуги, номенклатура оказанных услуг и т. д.).

Показатели удовлетворенности клиентов процесса -- числовые величины, характеризующие степень удовлетворенности потребителя результатами процесса (выходом, услугой и т. д.). При этом следует различать удовлетворенность потребителя (внутреннего и внешнего) выходом процесса и удовлетворенность конечного потребителя полученной продукцией или услугой.

Так же для анализа бизнес-процессов, в особенности проблем бизнес-процессов может быть использована диаграмма Исикавы. Разновидность диаграммы Исикавы - карта процессов (см. рисунок 6), предназначенная в большей степени именно для исследования бизнес-процессов и их совершенствования. Условно говоря, она рассматривает каждый шаг процесса с точки зрения «рыбьего скелета» (классической версии диаграммы Исикавы).

В начале моделируются отдельные диаграммы для каждого шага, после чего проводится их совместный анализ. В процессе устанавливаются причины, имеющие наибольшую важность, и рассматриваются решения, которые могут снизить негативное влияние на показатели процессов.

Рисунок6. Карта бизнес-процесса.

Еще одним методом поиска корневой проблемы является метод «Дерево проблем» или «5 почему?», который основывается на постоянном повторения вопроса почему каждому предыдущему ответу, до тех пор когда ответов больше нет. В большинстве случаев достаточно пяти уровней «почему» для выявления корневой проблемы. Анализ происходит в следующем порядке:

- определяется отправная точка(можно использовать данные критических инцидентов);

- собирается рабочая группа специалистов, и с помощью мозгового штурма определяются ответы на вопрос «почему» каждого уровня ответов.

При этом если заменить слово «почему» на «каким образом», то данный методом можно использовать для поиска решений проблем.

Таким образом, моделирование бизнес-процессов является масштабным проектом, требующий знаний нотаций для описания бизнес-процессов, методов сбора информации и проведения анализа бизнес-процессов.



Глава 2. Моделирование бизнес-процессов ООО «Джон Крейн Искра»

2.1 Описание компании, предпосылки анализа и программа исследования

Описание и характеристики ООО «Джон Крейн-Искра».

ООО «Джон Крейн - Искра», созданное в июне 2003 года, успешно работает на рынке турбомашинного оборудования России более десяти лет и является совместным предприятием - единственным официальным изготовителем сухих газодинамических уплотнений (СГУ) «Джон Крейн», входящих в состав компрессоров и турбомашин, на территории России, Беларуси и Украины. Учредителями ООО «Джон Крейн - Искра» являются компания JohnCrane (Великобритания) и ПАО НПО «Искра» (г. Пермь, Россия). Компания JohnCrane -мировой лидер в области разработки, изготовления и обслуживания механических уплотнений, уплотнительных систем и систем фильтрации, гидродинамических подшипников, муфт для трансмиссионных систем, оборудования для механизированной эксплуатации и системы мониторинга. ПАО НПО «Искра» - ведущий российский производитель газоперекачивающих агрегатов и центробежных компрессоров.

Участники Общества:

· Компания «Джон Крейн ЮК Лимитед» - 50%;

· ПАО НПО «Искра» - 50%.

Производственно-хозяйственная деятельность осуществляется по следующим основным направлениям:

· Производство и поставка систем СГУ, систем фильтрации и подготовки газа, пластинчатых муфт;

· Ремонт и модернизация поставленных СГУ и ПУ;

· Комплексное переоснащение компрессоров с заменой масляных уплотнений на СГУ;

· Проведение монтажа и пусконаладочных работ;

· Поставка технологического оборудования и технических устройств для обеспечения надежной работы СГУ;

· Осуществление деятельности в соответствии с Уставом ООО «Джон Крейн-Искра»;

· Обучение эксплуатирующего персонала в собственном учебном центре по программе обучения, согласованной с Управлением по транспортировке газа ОАО «ГАЗПРОМ» и Ростехнадзором РФ, а также в соответствии с организационными мероприятиями по увеличению продаж СГУ и ПУ производства «Джон Крейн-Искра».

· Выполнение технического обслуживания и ремонта компрессоров

В настоящий момент в компании трудятся 63 высококвалифицированных специалиста, в том числе 43 человека инженерно-производственного персонала.

Джон Крейн - Искра владеет 2мя производственно-административными корпусами общей площадью 2325 м2.

На территории которых размещены:

· Токарный участок

· Сварочное производство

· Балансировочный участок

· Стенд спекания и установки полимерных уплотнений

· Участок сборки и испытания панелей управления

· Измерительный комплекс

· Стенд динамических испытаний уплотнений на рабочих условиях

· Склад запасных частей

Важно отметить, что СГУ, муфты, подшипники и системы фильтрации не являются самостоятельными узлами, а эксплуатируются в составе газоперекачивающих установок. Схема ГПУ с приводом от газовой турбины приведена ниже, с указанием мест установки, СГУ, муфт и подшипников. Причем наиболее сложным элементом является система СГУ.

Рис. 7. Схема газоперекачивающей установки

В процессе своей деятельности ООО "Джон Крейн - Искра" тесно взаимодействует с несколькими международными партнерами, перечень которых представлен в таблице 2.

Таблица 2 Список иностранных партнеров ДКИ

Компания	Сфера взаимодействия
Джон Крейн Франция	Проектирование и поставка пластинчатых муфт
Джон Крейн Великобритания	Проектирование и поставка СГУ
Джон Крейн Индия	Проектирование и поставка пластинчатых муфт
Джон Крейн Германия	Проектирование и поставка подшипников
Джон КрейнIndufil(Голландия)	Проектирование и поставка систем фильтрации
Джон КрейнSigma (Чехия)	Выполнение работ по сервисному обслуживанию СГУ
Джон Крейн Ближний Восток	Выполнение работ по сервисному обслуживанию СГУ
Джон Крейн Япония	Поставка запасный частей для СГУ

Ключевые характеристики

Основным характеристиками компании можно выделить следующее:

· Высокая интегрированность в международную производственную сеть Джон Крейн;

· Широкие финансовые возможности;

· Широкое разнообразие Заказчиков, требующих различного подхода;

· Направленность на локализацию

· Высокое качество продукции

Предпосылки к анализу Бизнес-процессов

Основными предпосылками к изменению бизнес-процессов являются необходимость локализации производства деталей СГУ, из-за требований Заказчика к импортозамещению и снижению себестоимости СГУ.

Программа исследования

Программа исследованияПроведя исследование теоритических основ совершенствования бизнес-процессов, необходимо составить программу исследования включая методы которые будут использоваться в исследовании:

1) Этап 1. Сбор общих данных о компании. Определение стратегии компании. Определение предпосылок совершенствование бизнес-процессов

На данном этапе необходимо провести описание компании, на каких рынках она осуществляет свою деятельность, ключевые характеристики компании, предпосылки для анализа бизнес-процессов. Данная информация должна быть получена посредством анализа основных документов компании годовых отчетов, бизнес-планов и проведением интервью с топ-менеджерами компании.

2) Этап2. Формализация стратегических целей компании.

На данном этапе необходимо провести формализацию стратегии компании с составление карты стратегических целей. Данная информация является результатом первого этапа, но ее необходимо визуализировать и согласовать с руководителем предприятия для дальнейшей работы.

3) Этап 3. Описание общей сети бизнес-процессов компании.

Посредством интервью необходимо составить карту бизнес-процессов компании, определить основных клиентов организации и входы\выходы для организации в целом. Проведение интервью для линейных менеджеров компании. Провести ранжирование основных бизнес-процессов, определить проблемные области.

4) Этап 4. Проведение моделирования бизнес-процессов и их декомпозиции.

По полученным данным провести построение модели «Как есть» для выбранных согласно ранжированию бизнес-процессов.

5) Этап 5. Анализ бизнес-процессов

Провести анализ полученной модели бизнес-процессов «как есть». Для проведения анализа необходимо использовать качественные методы анализа бизнес процессов, посредством проведения интервью и рабочих совещаний по решению выявленных проблем, определить направления для изменения бизнес-процессов.

6) Этап 6.Совершенствование Бизнес-процессов

На данном этапе необходимо разработать модель «как надо», пан мероприятий по переходу.

7) Этап 7. Анализ потенциальных результатов.

Провести сравнительный анализ ожидаемых результатов реорганизации бизнес-процессов.

В таблице 3. представлены сводные данные по программе исследования.

Таблица 3. Методы и источники информации, используемые при проведении исследования

№	Название этапа	Используемый метод проведения анализа	Источник информации
1	Сбор общих данных о компании	Проведение интервью Анализ документов	Генеральный директор Годовой отчет, бизнес план на 2019, презентационные материалы
2	Формализация стратегических целей компании	Карта стратегических целей	Данные этапа 1
3	Описание общей сети бизнес-процессов компании	Проведение Интервью Метод ранжирования бизнес-процессов Анализ документов	Технический управляющий, управляющий по коммерции и сбыту, начальник отдела управления проектами, главный инженер. Руководство интегрированной системы менеджмента
4	Проведение моделирования бизнес-процессов и их декомпозиции	Проведение Интервью Методология IDEF0, ARIS Программное обеспечение BusinessStudio	Руководитель проекта, начальник производственно-технического отдела, главный конструктор, начальник СМТО
5	Анализ бизнес-процессов	Графические анализы входов\выходов, функций, ресурсов. Диаграмма Исиакавы Критические инциденты	Модель «как есть»
6	Совершенствование Бизнес-процессов	Методология IDEF0, ARIS Программное обеспечение BusinessStudio	Модель «как есть»
7	Анализ потенциальных результатов	Сопоставление	Модель «как есть», Модель «как надо»

Программа исследования составлена на подготовительном этапе. На данном этапе необходимо осуществить инициацию по проекту совершенствование бизнес-процессов, разработать общий план проведения исследования получить общую информацию о компании.

На данном этапе необходимо провести следующие мероприятия:

1) Провести постановочное совещание;

2) Провести анализ документов;

3) Провести интервью с генеральным директором;

4) Составить описание компании и ее ключевых характеристик.

Постановочное совещание.

Целью постановочного совещания является инициализация проекта совершенствования бизнес-процессов компании, определение рабочей группы и необходимых для анализа документов. Общее объяснение хода выполнения проекта по совершенствованию бизнес-процессов.

Было проведено постановочное совещание с топ-менеджерамикомпаниигенеральным директором. На нем определена необходимость проведения анализа бизнес-процессов ООО «Джон Крейн-Искра», рассмотренный основные этапы проведения анализа, и создана рабочая группа (Приложение 1.Протокол постановочного освещения).

По результатам совещания определена рабочая группа по анализу бизнес-процессов компании в составе Фирсова А.А. - руководитель группы, Татищева А.Б. главный конструктор, Деменев А.А., Филатов А.В.- начальник отдела управления проектами, Мальцев И.В. - главный инженер, с возможностью расширения рабочей группы.

Анализ документов

Согласно постановочному совещанию были предоставлены основные документы компании ООО «Джон Крейн-Искра» для проведения их дальнейшего анализа и составления описания компани.

Предоставленные документы:

1) Годовой отчет 2018г.

2) Бизнес-план 2019г.

3) Презентационные материалы ООО «Джон Крейн-Искра».

Интервью с генеральным директором

Целью интервью с генеральным директором является сбор информации о компании ее ключевых возможностей и особенностей, характеристиках компании.

Для подготовки к интервью были использованы ранее анализированные документы и презентационные материалы, на их основе были составлены основные вопросы:

1. Чем занимается ООО «Джон Крейн-Искра»?

2. Какое место занимает компания в глобальной сети «JohnCrane»?

3. Какие основные услуги и продукты предоставляется компания?

4. Какие основные заказчики?

5. В чем особенность и потребности данных заказчиков?

6. Как данные потребности влияют на цели компании?

7. Какие проблемные вопросы видите в компании?

Расшифровка интервью приведена в приложение 2. Интервью с генеральным директором.

На подготовительном этапе произошло ознакомление скомпания, выявлены предпосылки для изменения бизнес-процессов это локализация производства деталей СГУ, как требование внешней среды, определены ключевые характеристики компании, инициировано исследование бизнес-процессов, разработана программа исследования.

2.2 Формализация стратегических целей ООО «Джон Крейн-Искра»

Для определения стратегических целей компании было проведено изучение документов- годового отчета 2018, бизнес плана 2019и интервьюирование зам. генерального директора по финансам- стратегических планов согласно годовым отчетам компании(Приложение 3. Интервью с зам. генерального директора).Последующая формализация проводилась в программном обеспечении BusinessStudio.

Для подготовки интервью с заместителем генерального директора использовались анализ документов, и составлены следующие основные вопросы требующие уточнения:

· Как выглядит стратегия компании?

· Какие основные показатели ставить перед собой компания?

· За счет чего компания собирается достигать показателей?

Проведя анализ документов на предмет поиска формализованных стратегических целей и интервью с заместителем генерального директора установлено, что одной из основных стратегической целью 2015-2018г. было локализация производства деталей СГУ на производственной площадке ООО «Джон Крейн-Искра». К концу 2018 г. были закуплены производственные станки с ЧПУ для собственного производства металлических деталей СГУ. В связи с этим потребовался пересмотр стратегических целей компании.

В проектеплана стратегического развития компании в 2019-2022г. определены следующие стратегические цели:

1. ООО "ДКИ" производственная компания, осуществляющая полный цикл производства продукции и услуг в полном соответствии стандартам JohnCrane к 2022 году;

2. Годовой оборот на уровне 1 500 млн. руб без НДС к 2022 году;

3. Рентабельность по операционной прибыли на уровне 10% к 2022 году;

4. Ликвидация просроченной задолженности в ДК Рус к концу 3-го квартала 2021 года.

Для достижения этих целей определены следующие задачи:

1. Определение объемов инвестицийс 2019 по 2022 год в производственные фонды(достижение цели №1);

2. Формирование устойчивых и постоянных денежных потоков от операционной деятельности, за счет увеличения доли ДКИ на рынках FF и AM России свыше 75% (достижение целей 2, 3 и 4):

Это будет возможно за счет решения базовых задач:

-усиления локализации производства;

-усиления и наращивания собственных компетенций в обслуживании и ремонте уплотнений конкурентов;

-освоения производства затворных систем для материнской компании JohnCrane;

-освоения производства металлических деталей для жидкостных уплотнений;

- диверсификация деятельности поиск новых рынков;

И далее позволит ООО «ДКИ»:

а. получить конкурентное преимущество в части сокращения сроков изготовления готовой продукции;

б. получить возможность конкурировать по ценам через снижение себестоимости готовой продукции;

в. наращивать количество заключенных долгосрочных сервисных контрактов на обслуживание всего парка СГУ клиента;

г. участвовать на лидирующих ролях в основных проектах нефтяной и газовой промышленности;

д. сбалансировать портфель заказов без явного отраслевого уклона и быть диверсифицированной компанией (увеличить доли на рынках - энергетики и нефтехимии)

е. ежегодно расти значительно выше рынка (на 11 - 14%, что эквивалентно 166 млн. руб. ежегодно).

Стоит отметить планомерное развития компании ООО «ДКИ» и выделить основные этапы развития компании, связанные с необходимость изменения бизнес-процессов и бизнес-архитектуры. В таблице 4 показаны этапы развития ООО «ДКИ».

Таблица 4. Этапы развития ООО «ДКИ»

Годы	Вновь вводимые процессы в ООО «ДКИ»	Производственные мощности	Кадровый состав
2003-2004	Перепродажа	-	Менеджеры по продажам
2005-2008	Сборка СГУ, Проведение испытаний	Испытательный стенд	Сервис-инженеры
2008-2010	Проведение модернизаций компрессоров. Сборка систем СГУ.	Конструкторское бюро, Участок сборки систем СГУ	Инженеры-конструкторы, слесаря, электрики
2010-2015	Собственное проектирование систем СГУ	Расширение конструкторского отдела	Инженеры-конструкторы
2015-2018	Проведение технического обслуживания компрессоров	Аутсорсинг	Руководитель проекта

Согласно полученным данным по анализу документов и интервью можно провести формализацию стратегических целей, согласовав их с руководителями предприятия. На рисунке 8 представлена карта стратегических целей компании. Так основной стратегической задачей можно выделить именно процесс локализации производства деталей СГУ, так как он позволит удержать преимущество компании на рынке за счет снижения сроков и себестоимости продукции.

Рисунок 8. Карта стратегических целей ООО «Джон Крейн-Искра».

2.3 Представление общей сети бизнес-процессов ООО «Джон Крейн-Искра»

Для представления общей сети процессов необходимо выявить процессы, для этого необходимо:

· Провести анализ документа РИСМ ДКИ «Руководство по интегрированной системе менеджмента качества, охраны труда, экологии, промышленной и пожарной безопасности»

· Провести интервью с начальниками линейных отделов;

· Вывить основные процессы, продукты и услуги;

· Составить карт общих процессов;

· Провести ранжирование бизнес-процессов по важности проведения анализа.

Анализ документа РИСМ ДКИ

СогласноРИСМ ДКИ «Руководство по интегрированной системе менеджмента качества, охраны труда, экологии, промышленной и пожарной безопасности» выделяют несколько бизнес-процессов, представленных на рисунке 9.

Эта схема не полно отражает все бизнес-процессы в компании, так как предлагаемые продукт компании имеют различных потребителей и различных процессов. Так же в схеме на внесены разделы вспомогательных процессов, процессов управления и процессов развития.

Интервью с начальниками линейных отделов

Для подготовки интервью были проанализированы презентационные материалы компании, по предлагаемой продукции. Составлены формы для сбора информации по бизнес-процессам. Данные формы будут заполнять совместно при интервьюировании начальников

При подготовке интервью определены основные вопросы, которые необходимо выяснить у начальников линейных отделов:

· Чем занимается Ваше подразделение?

· Какие входные документы вы получается, что начать выполнять свои функции?

· Какими документами руководствуетесь?

· Какой результат действия вашего подразделения?

· Какие продукты или услуги предоставляет компания?

...