· Кто потребители данных продуктов и услуг?

· Как долго вы предоставляете данные услуги?

· Какие продукты или услуги компания хотела бы предоставлять в ближайшем будущем?



Рисунок 9. Схема взаимодействия процессов.Для определения продуктов и услуг в компании были опрошены управляющий по коммерции и сбыту, начальник коммерческого отдела, начальник отдела управления проектами, главный конструктор, главный инженер, начальник СМТО. В приложение 5 представлены результаты заполнения форм по бизнес-процессам и расшифровка интервью.

По результатам опроса были выделены все продукты и услуги с соответствующими потребителями, представление в таблице 11.

Талица 5. Продукты и услуги ООО «Джон Крейн-Искра»

№	Продукт или услуга	Потребитель	Статус продукта
1	Система сухих газодинамических уплотнений(СГУ)	Производитель компрессора	Существующий
2	Поставка в ЗИП СГУ, Муфты, фильтр-элементов и др.	Конечный эксплантат	Существующий
3	Ремонт СГУ John Crane	Конечный эксплантат	Существующий
4	Ремонт СГУ сторонних производителей	Конечный эксплантат	Новый
5	Пластинчатая муфта	Производитель компрессора	Существующий
6	Замена зубчатой муфты на пластинчатая муфта	Конечный эксплантат	Существующий
7	Сервисное обслуживание СГУ	Конечный эксплантат	Существующий
8	Техническое обслуживание и ремонт компрессора	Конечный эксплантат	Новый
9	Модернизация компрессора	Конечный эксплантат	Существующий

Согласно проведенным интервью выделена общая сеть бизнес процессов, рисунок 10. Но данная сеть должна рассматривать через призму продуктов и услуг компании, так как в зависимости от них, меняется наполнения данных бизнес-процессов.

	Управляющие процессы		Процессы развития
	1	Управление проектами	1	Маркетинг и PR
	2	Бухгалтерский учет
	3	Бюджетирование
	Основные процессы
запрос клиента	1	Проектирование и разработка			запрос клиента выполнен
	2	Производство
	3	Сервисное обслуживание и ремонт
	4	Обучение клиента
	5	Заключение договоров
	Вспомогательные процессы
	1	Юридическое обеспечение
	2	Управление персоналом
	3	Контроль качества
	4	Закупки

Рисунок 10. Основные процессы ООО «Джон Крейн-Искра»

Ранжирование бизнес-процессов

Для определения степени важности бизнес-процессов, была составлена матричная таблица, для наглядности зависимости бизнес-процессов и продуктов.

Ранжирование выполнялось с целью выявления продукта, для которого необходима локализация производства, а так же процессы, которые необходимы для его производствао следующему принципу:

1) Ранжирование по продуктам.

Необходимо выставить в порядке убывания степени важности продуктов:

· Ремонт СГУ;

· Поставка пластинчатых муфт

· Техническое обслуживание компрессоров

· Модернизация компрессоров

· Поставка систем СГУ

В таблице 6 представлены результаты ранжирования бизнес-процессов и продуктов компании.

Таблица 6. Ранжирование продуктов компании

Общий ранг	Наименование бизнес-процесса	Заключение договоров;	Проектирование и разработка	Поставка ТМЦ	Производство	Сервисное обслуживание;	Поставка
Наименование Продукта	Ранг продукта
Ремонт СГУ;	1	+	-	+	+/-	+	+
Поставка пластинчатых муфт	5	+	-	+	-	х	+
Техническое обслуживание компрессоров	4	+	х	+	х	+	+
Модернизация компрессоров	3	+	+	+	+	+	+
Поставка систем СГУ	2	+	+	+	+	+	+

Примечание:

«+», процесс адаптирован к локализации;

«-», процесс не адаптирован к локализации;

«+/-», процесс не полностью адаптирован к локализации;

«х», отсутствует для данного продукта.

Согласно ранжированию бизнес-процессов и продуктов с точки зрения локализации следует проводить моделирование осуществление ремонта СГУ, в который входят все основные процессыкомпании,Перед компанией стоит задача осуществления локализации, т. е переход с компании «перепродажника» к компании «собственного производства». В связи с этим так же открываются и дополнительные возможности, такие как ремонт чужих СГУ. Поэтому в первую очередь необходимо проводить анализ бизнес-процессов проектирование и разработка, производство.

2.4 Моделирование бизнес-процессов

На данном этапе необходимо согласно полученным данным предыдущего раздела(интервьюирование и анализ документов) построить модель бизнес-процессов «как есть».

Для построения модели «как есть» необходимо сделать:

· Провести дополнительные интервью на предмет утончения бизнес-событий;

· Провести декомпозицию бизнес-процессов;

· Построить модель «как есть».

Для проведения моделирования и декомпозиции бизнес-процессов так же было проведены дополнительные интервью с начальниками линейных отделов на предмет уточнения бизнес-событий.

Для подготовки интервью были составлена форма по установлению бизнес-событий и определены основные вопросы:

· В чем заключаются Ваши функции по реализации продукта или услуги?

· Какие действия вы должны совершить, чтобы выполнить свои функции?

· Какие функции вы считает излишними?

· Какая результативность Ваших функций?

· Как вы отчитываетесь о выполнении Ваших работ?

· Какие вы видите проблемы при реализации Ваших функций?

· Какие запросы вы получаете и от кого?

· Какие действия вы должны предпринять для обработки запроса?

· Кто принимает участие в обработке запроса?

· Какой результат имеет запрос?

· Какие действия запускает или останавливает запрос?

Определение бизнес-событий

Для определения бизнес-событий необходимо решить основные задачи приведенные в таблице 7.

Таблица 7. Ключевые моменты анализа бизнес-событий

Основные задачи анализа	Результаты анализа	Основные вопросы
Составить перечень набора основных бизнес-событий и обеспечить их однозначное понимание; Проанализировать возможности оптимизации бизнес-процессов; Найти пути повышения эффективности операционных событий, улучшения взаимодействия	Основные инициаторы и участники бизнес-события; Партнеры из внешней среды; Идентификация критически важных результатов, формируемых и используемых в процесс обработки события; Инициализация инновационных разработок; Новые формы ведения бизнеса	Кто является инициатором бизнес-события; Как обрабатывается каждое событие; Кто является основным участником события; Возможны ли инновации на базе данного события и будут ли они востребованы

Декомпозиция бизнес-процессов

Ключевые аспекты проведение декомпозиции приведены в таблице 8.

Таблица 8 Ключевые моменты декомпозиции функций/процессов

Основные задачи анализа	Результаты анализа	Основные вопросы
Определить границы каждой бизнес-функции; Понять состав подпроцессов каждой бизнес-функции; Сформировать платформу для увязывания бизнес функций с организационной структурой	Подпроцессы основных бизнес-функций; Идентификация излишних, малополезных и неэффективных функций/процессов; Идентификация структурных подразделений/должностных позиций, ответственных за реализацию функций/процессов;	Каковы основные функции организации; Какие функции бесполезны; Какие функции не поддаются декомпозиции; Какие подразделения организации отвечают за реализацию функций/процессов

Построение модели «как есть».

Данная модель построена в программном блоке BusnessStudio. Для построения верхних процессов использовалась методология IDEF0. Для построения отдельных бизнес процессов использовались различные нотации. Для процесса заключение договора кросс-функциональная диаграмма, так как в данном процессе участвуют специалисты различных отделов. Для бизнес-процессов «проектирования и разработка» и «производство» использовалась нотация ARISEPC.

Описание бизнес-процесса «как есть».

Ремонт СГУ состоит из следующих процессов:

1) Заключение договоров;

В компанию приходит запрос от заказчика на предоставления ТКП по выполнению ремонта СГУ. Начальник КО устанавливает производителя СГУ, если производитель СГУ не «ДКИ», происходит отказ от выполнения ремонта. Если производитель «ДКИ» происходит формирование заявки на проведение ревизии СГУ, заявка поступает к начальнику ОЭ и ВР, даты проведение ревизии согласовываются с Заказчиком, и принимаются начальником ОЭ и ВР. По результатам ревизии Начальник ОЭ и ВР передает перечень объемов ремонта начальнику ОУП. Если проведение ревизии невозможно, Начальник ОЭ и ВР основывается на опыте проведения ремонта данных СГУ.

Начальник ОУП рассчитывает себестоимость выполнения ремонта согласно перечня выполнения ремонта полученного отначальник ОЭ и ВР. Себестоимость запрашивается у поставщика деталей СГУ. После получения стоимости деталей начальник ОУП составляет калькуляцию себестоимости и передает ее начальнику КО.начальник КО формирует Коммерческое предложение и готовит пакет необходимых документов на тендер. Коммерческое предложение согласовывается Генеральным директором. Если КП не согласовано оно отправляется на доработку. После согласования КП направляется на тендер. Если тендер выигран, начинается стадия подписания договора.

Начальник КО передает подписанный договор Начальнику ОУП

2) Управление проектом

После получения договора Начальник ОУП определяет менеджера проекта, и передает ему на ведение договор. Менеджер проекта составляет заявки на получение документации, осуществления закупки деталей требующих замену, проведение работ по ремонту и испытаниям СГУ, транспортировки отремонтированного СГУ в сроки установленные договором.

3) Разработка документации

Заявка на предоставления документации поступает к главному конструктору. Главный конструктор проверяет наличие документации на конкретное СГУ. При наличии передает документацию главному инженеру. В случае если документации отсутствует направляется запрос производителю СГУ. Производитель СГУ направляет документацию.

4) Закупка

При поступлении заказа на закупку Начальник ОМТС на основе перечня объема ремонта и наличия деталей на складе, составляет перечень, требующий к закупке. Для покупки необходимых деталей Начальник ОМТС подписывает приложение к договору поставки с ДК ЮК.

ДК ЮК поставляет детали согласно приложению к договору.

При поступлении на склад ДКИ деталей контролер ММПИ совместно с кладовщиком проводят входной контроль деталей по качеству и количеству, согласно перечня входного контроля. Если контроль пройден детали принимаются на склад, если контроль не пройден контролёр ММПИ составляет акт входного контроля и направляет его начальник ОМТС для работы над устранением замечаний.

5) Производство

Приполучение заказа на выполнение ремонта СГУ начальник ОЭ и ВР идентифицирует СГУ по номеру чертежа. Определяет сервис инженера который будет заниматься ремонтом СГУ. После этого сервис инженер получает со склада СГУ, которым необходим ремонт. Проводит ревизию СГУ, определяет перечень объемов ремонта. Согласно перечня объемов ремонта получает со склада необходимые детали для замены. После этого проводит ремонт СГУ согласно документации, после сборки СГУ сервис инженер проводит испытания СГУ согласно программы испытаниям. Если СГУ на прошли испытания, то СГУ заново ревизируется и заменяются необходимые для исправления детали. После проведения испытаний СГУ готовится к приемочному контролю, укладывается в ящик подготавливаются соответствующие документы. Приемочный контроль осуществляет контролером ММПИ, на предмет комплектности и согласно перечня приемочного контроля. При прохождении приемочного контроля СГУ передается на склад готовой продукции

6) Осуществление поставки и услуги

Начальник ОМТС при получении заявки на транспортировку СГУ, организовывает доставку отремонтированного СГУ.

7) Расчеты

Начальник ОУП подготавливает акты выполненных работ, и контролируется получение денежных средств от Заказчика в установленные договором сроки.

Модель бизнес-процессов «как есть» представлена в приложении 6.

Полученная модель в достаточной мере отражает существующий процесс ремонта СГУ, и может быть использована для дальнейшего проведения анализа процессов.



Глава 3. Совершенствование бизнес-процессов ООО «Джон Крейн Искра»

3.1 Анализ бизнес-процессов

Для проведения анализа бизнес-процессов и проблем использованы следующие этапы исследования:

1) Анализ проблем.

Анализ проблем осуществлялся в трех основных этапах

· Метод критического инцидента.

· Позволяет выявить проблемы;

· Диаграмма Исиакавы. Позволяет определить причинно-следственные связи пролемы.

· Дерево проблем/ «Почему?-Почему?». Позволяет установить первопричину, и направленность решения проблемы.

2) Анализы бизнес-процессов.

Анализ бизнес-процессов проведен следующими методами, с учетом установленных проблем:

· Анализ входов/выходов;

· Анализ функций;

3) Выводы.

Анализ проблем

Критические инциденты

Для выявления проблем в составе вопросов интервью был введены вопросы касающиеся критических инцидентов специалистов:

· С какими инцидентами встречались за последнее время в работе?

· Какой индент создал наибольшие проблемы?

По результатам проведённых интервью составлен контрольный лист проблемы выполнение процесса ремонта СГУ.

В таблице 9 представлены сводные сведения по результатам проведения контрольного опроса проблем и анализа поступивших претензий.

Таблица 9 Сводная таблица результатов.

Проблема	январь	февраль	март	апрель	Общее число
Проигрыш тендеров на ремонт	3	2	2	1	8
Срыв сроков проведения ремонтов	4	5	4	3	16
Отказ от участия в тендер	0	0	1	2	3
Не возможность участия по техническим причинам	0	1	0	0	1
Низкое качество продукции	0	0	0	1	1
Гибкость в предоставляемых условиях	0	0	1	0	1

Согласно сводной формы основными критическими инцидентами можно выделить проигрыш «тендеров на ремонт» и «срыв сроков проведения ремонтов», над которыми проводить дальнейший анализ.

Диаграмма Исиакавы

Для исследования структуры критических инцидентов выбран метод Диаграмма Исиакавы. С помощью данного метода проведён анализ критического инцидента «срыв сроков проведения ремонта»

Для этого была сформированная рабочая группа и проведен мозговой штурм. В состав группы вошли:

1) Начальник отдела управления проектами;

2) Главный инженер;

3) Главный конструктор;

4) Начальник ОМТС;

5) Модератор.

Результатымозговогоштурмапредставленынарисунке 11.



Рисунок 11. Диаграмма Исиакавы проблемы «срыва сроков поставки»

По результатам анализа диаграммы Исиакавы можно выделить, что одной из основных причин срывов срока является работа с поставщиком деталей СГУ, при этом срок поставки деталей является как долгим, так и не надежным, т.е. может увеличиться вне зависимости от действий сотрудников ДКИ.

Дерево проблем/Карта «Почему?-Почему?»

Для анализа инцидентов «проигрыш тендеров на ремонт СГУ» использовался метод Дерево проблем.

Для этого была собрана рабочая группа и проведен мозговой штурм. В состав группы вошли:

1) Начальник коммерческого отдела;

2) Начальник отдела управления проектами;

3) Главный конструктор;

4) Главный инженер;

5) Модератор.

Результаты мозгового штурма представлены на рисунке 12.

Так первопричиной данного критического является проблема поставщика деталей СГУ в области ремонта СГУ, а так же отказ от ремонта СГУ чужих производителей.

Рисунок 12. Дерево причин проблемы «Проигрыш тендера».

Анализ бизнес-процессов

Анализ входов/выходов

Данные анализ последовательно проведен для выбранного бизнес процесса, в соответствие с владельцем процесса, для этого проведены рабочие совещания со специалистами отделов. Анализ проводился на наличие входных/выходных данные функций, а так же полноте их предоставления. В таблице10 представлены данные анализа.



Таблица 10 Результаты анализа входов/выходов

№	Наименование функции	Вход	Выход	Примечание
А.1.2 Подготавливать коммерческое предложение
1	Сформировать задание на проведение ревизии	№ чертежи	Заявка на ревизию СГУ	Заявка на ревизию СГУ, должна содержать информацию по нахождению СГУ
2	Провести ревизию СГУ	Заявка на ревизию	Перечень объемов ремонта	Не хватает материального входа самого СГУ, которое используется при ревизии.
3	Рассчитать себестоимость ремонта	Перечень объемов ремонта	Калькуляция себестоимости	При расчете калькуляции должна используется ценовая политика, каталог стоимости
4	Сформировать ТКП	Калькуляция себестоимости	Проект ТКП	-
5	Утвердить ТКП	Проект ТКП	Утвержденное ТКП	-
6	Направить Клиенту на тендер	Утвержденное ТКП	Результаты тендера	-
А.5 Закупки
1	Составление объемов ремонта	Заказ-наряд, Перечень объемов ремонта	Перечень объемов ремонта	На входе и выходе, один и тот же перечень, он должен быть измененным для сравнения с наличием деталей на складе.
2	Заключить приложение о закупке	Перечень объемов ремонта	Приложение с ДК ЮК	-
3	Осуществляет поставки деталей СГУ	Приложение с ДК ЮК	Детали СГУ	-
4	Провести входной контроль деталей СГУ	Перечень входного контроля	Проверенные детали СГУ	Для понимания полноты поставки, и правильности заказа, должно быть предоставлен документ о комплектности поставки.
5	Принять на склад для использования	Проверенные детали СГУ	Годные материалы	-
А.6 Производство
1	Идентифицировать СГУ	Заказ-наряд	-	У функции не выхода, должен быть результат документация СГУ
2	Получить детали СГУ со склада	Документация СГУ, Годные материалы	Полученные материалы	-
3	Собрать СГУ	Годные материалы, Документация СГУ	Собранное СГУ	-
4	Проводить испытания СГУ	Собранное СГУ, Документация СГУ	Испытанное СГУ	-
5	Подготовить СГУ к отгрузке	Испытанное СГУ Документация СГУ	Собранный комплект СГУ	-
6	Приемочный контроль	-	Проверенное СГУ	Должен быть предоставлен собранный комплект СГУ
7	Отгрузить СГУ на склад готовой продукции	Проверенное СГУ	Готовое СГУ к отгрузке	-

Анализ Функций

Анализ функций проведен на выяснение:

· отсутствия необходимых функций;

· наличия излишних функций;

· дублирование функций.

Для проведения анализа проведено совещание со специалистами отделов. Результаты анализа представлены в таблице 11.

Таблица 11. Результаты анализа функций

№	Наименование функции	Дублирование	Излишние функции	Отсутствие
А.1.2 Подготавливать коммерческое предложение
1	Сформировать задание на проведение ревизии	-	-
2	Провести ревизию СГУ	+(А.6 №2)	-
3	Рассчитать себестоимость ремонта	-	-
4	Сформировать ТКП	-	-
5	Утвердить ТКП	-	-
6	Направить Клиенту на тендер	-	-
А.5 Закупки
1	Составление объемов ремонта	-	+	Отсутствует функция проверки деталей на складе, Так же функция №1 излишняя так как перечень составляется на разных этапах
2	Заключить приложение о закупке	-	-
3	Осуществляет поставки деталей СГУ	-	-
4	Провести входной контроль деталей СГУ	-	-
5	Принять на склад для использования	-	-
А.6 Производство
1	Идентифицировать СГУ	-	-
2	Получить детали СГУ со склада	+(А.1.2 №2)	-
3	Получить детали СГУ со склада	-	-
4	Собрать СГУ	-	-
5	Проводить испытания СГУ	-	-
6	Подготовить СГУ к отгрузке	-	-
7	Приемочный контроль	-	-
8	Отгрузить СГУ на склад готовой продукции	-	-

Так согласно анализу функций, выявлено, что одна функция задублирована, так как имеет один и тот же смысл определить объем ремонта, при этом выполняется в разных бизнес-процессах.

Выводы анализа бизнес-процессов

Проведя исследование проблем и анализ-бизнес процессов, можно установить следующий факт, что компания в области ремонта СГУ имеет политику, где использует только покупные детали СГУ у компании ДК ЮК, а так еж отказывается от ремонта чужих СГУ. При этом она имеет возможность изготавливать детали СГУ самостоятельно. Поэтому необходимо переработать бизнес-процесс ремонта СГУ с учетом ремонта СГУ чужих производителей, при использование деталей собственного производства. Данное улучшения непосредственно связаны со стратегическими целями: локализация и увеличение выручки. По результатам анализа-бизнес процессов и разработки модели «как надо» необходимо учесть замечания анализа входов/выходов, функций.

3.2 Совершенствование бизнес-процессов

Согласно анализу бизнес-процессов мы определили, что необходимо внести изменения в бизнес-процесс ремонт СГУ с возможностью осуществления ремонта СГУ других производителей и из собственных деталей.

Для этого проведено рабочей совещание для определения модели «как надо», в совещание приняли участие:

1) Начальник отдела управления проектами;

2) Главный конструктор;

3) Начальник ОМТС;

4) Главный инженер;

5) Технический управляющий.

По результатам совещания определены функции которые должны быть включены процесс при ремонте чужих СГУ с использованием деталей собственного производства. Функции для включения в процесс представлены в таблице 12.

Описание процесса «как надо»

По результатам проведенного совещания составлено описание модели «как надо»:

1) Заключение договоров;

В компанию приходит запрос от заказчика на предоставления ТКП по выполнению ремонта СГУ. Начальник КО устанавливает производителя СГУ, если производитель СГУ не «ДКИ» начальник КО направляет техническую документацию, полученную от заказчика главному конструктору. Главный конструктор предоставляет информацию по наличию чертежей на данное СГУ, в случае их отсутствия подбирает аналоги СГУ производства ДКИ и сообщает об этом Начальнику КО. После получения чертежей начальник КО формирует заявки на проведение ревизии СГУ, заявка поступает к начальнику ОЭ и ВР, даты проведение ревизии согласовываются с Заказчиком, и принимаются начальником ОЭ и ВР. По результатам ревизии Начальник ОЭ и ВР передает перечень объемов ремонта начальнику ОУП. Если проведение ревизии невозможно, Начальник ОЭ и ВР основывается на опыте проведения ремонта данных СГУ.

Начальник ОУП рассчитывает себестоимость выполнения ремонта согласно перечня выполнения ремонта полученного отначальник ОЭ и ВР. Себестоимость запрашивается у поставщика деталей СГУ. При использование деталей собственного производства используется ценовой перечень деталей. После получения стоимости деталей начальник ОУП составляет калькуляцию себестоимости и передает ее начальнику КО.начальник КО формирует Коммерческое предложение и готовит пакет необходимых документов на тендер. Коммерческое предложение согласовывается Генеральным директором. Если КП не согласовано оно отправляется на доработку. После согласования КП направляется на тендер. Если тендер выигран, начинается стадия подписания договора.

Начальник КО передает подписанный договор Начальнику ОУП.

Таблица 12 Функции для включения в процесс «как надо»

№	Мероприятие	Ответственный	Норма времени, дней	Примечание
1	Выезд сервис-инженера для инспектирования и конструктора для замеров	Главный инженер\Технический управляющий	5	Выезд, если СГУ не могут отправить в ДКИ + получение документации завода-изготовителя
2	Запрос документации завода-изготовителя	Начальник ОУП	5	В случае отправки СГУ в ДКИ. В случае не предоставления документации отправка специалиста ДКИ
3	Приемка СГУ для ремонта. Входной контроль.	Технический управляющий	1-2
4	Инспектирование СГУ	Главный инженер	3
5	Подбор аналога СГУ производства JC	Главный конструктор	1	Если нет документации завода-изготовителя - чертежи, программа испытаний, билд форм
6	Разработка чертежей на детали/заготовки, подлежащие замене/ремонту	Главный конструктор	Торец - 5;Седло - 5; Мет.детали - 5;	Срок может увеличиться в зависимости от состояния СГУ по результатам инспектирования
7	Получение чертежа по переоснащению СГУ	Главный конструктор	30
8	Выезд конструктора для осмотра камеры компрессора	Главный конструктор	5	В случае, если аналог СГУ производства JC не подходит на 100%
9	Получение цены СГУ производства JC	Начальник ОУП	5
10	Приобретение СГУ производства JC	Начальник ОМТС	140-155	По согласованию с Генеральным директором
11	Приобретение заготовок/деталей	Начальник ОМТС	Торец графит- 70;Торец кремний - 120;Седло - 120 Мет.детали - 80;Полимеры - 50; Остальное - 30	Выбор опции по результатам инспектирования
12	Изготовление металлических деталей	Главный инженер	5-15	Если потребуется
13	Притирка, полировка	Главный инженер	Торец графит- 0,5; Торец кремний - 2; Седло вольфрам - 7-9;	Выбор опции по результатам инспектирования, если потребуется
14	Испытания седел вращением	Главный инженер	1-4
15	Сборка и испытание СГУ	Главный инженер	5

2) Управление проектом

После получения договора Начальник ОУП определяет менеджера проекта, и передает ему на ведение договор. Менеджер проекта составляет заявки на получение документации, осуществления закупки деталей требующих замену, проведение работ по ремонту и испытаниям СГУ, транспортировки отремонтированного СГУ в сроки установленные договором.

3) Разработка документации

Заявка на предоставления документации поступает к главному конструктору. Главный конструктор проверяет наличие документации на конкретное СГУ. При наличии передает документацию главному инженеру. В случае если документации отсутствует устанавливается производитель СГУ. В случае если СГУ производства ДКИ направляется запрос производителю СГУ. Производитель СГУ направляет документацию. Если производитель СГУ отказывается присылать чертежи, начинается этап разработки документации как для СГУ других производителей.

Для этого главный конструктор поручает Начальнику ОЭ и ВР осуществить разборку СГУ подетально. Разобранное СГУ поступает к ведущему инженеру, и он подготавливает эскизы деталей. После этого ведущий инженер передает разобранное СГУ и эскизы деталей оператору КИМ, который проводит образмеривание деталей, и передает заполненные эскизы ведущему инженеру. На основе заполненных эскизах ведущий инженер разрабатывает конструкторскую документацию. Разработанная документация согласовывается главным конструктором. Согласованная документация передается главному инженеру и начальнику ОМТС.

4) Закупка

При поступлении заказа на закупку Начальник ОМТС на основе перечня объема ремонта, разработанной документации и наличия деталей на складе, составляет перечень требующий к закупке. Так же в заявке на закупку указано, кто должен производить данные детали. Если детали указнные в заявке закупаются в ДК ЮК, то Начальник ОМТС подписывает приложение к договору поставки с ДК ЮК. ДК ЮК поставляет детали согласно приложению к договору. Если детали указанные в заявке производятся на ДКИ, то начальник ОМТС совместно с Начальником ПТО определяют перечень необходимых материалов для изготовления деталей СГУ. Начальник ОМТС осуществляет заказ покупных деталей СГУ и определённых материалов для производства СГУ у поставщиков. Поставщики осуществляют поставку. При поступлении на склад ДКИ деталей и материалов контролер ММПИ совместно с кладовщиком проводят входной контроль деталей по качеству и количеству, согласно перечня входного контроля. Если контроль пройден детали принимаются на склад, если контроль не пройден контролёр ММПИ составляет акт входного контроля и направляет его начальник ОМТС для работы над устранением замечаний.

5) Производство

Приполучение заказа на выполнение ремонта СГУ начальник ОЭ и ВР идентифицирует СГУ по номеру чертежа. Взаказ-нарядеуказано, чьего производства используются детали СГУ при ремонте. Если детали СГУ собственного производства то заказ наряд, документация и годные материалы передается производственное техническому отделу для изготовления деталей. Изготовленные детали проходят приемочный контроль, контроль осуществляет оператор КИМ. Если приемочный контроль пройден, готовые детали сдаются на склад, если детали не прошли приемочный контроль составляется акт приемочного контроля, и детали направляются на доработку. После получения информации о готовности всех деталей СГУ, требующихся при ремонте начальник ОЭ И ВР определяет сервис-инженера, который будет заниматься ремонтом СГУ. После этого сервис инженер получает со склада СГУ, которым необходим ремонт. Согласно перечня объемов ремонта сервис-инженер получает со склада необходимые детали для замены. После этого проводит ремонт СГУ согласно документации, после сборки СГУ сервис инженер проводит испытания СГУ согласно программы испытания. Если СГУ на прошли испытания, то СГУ заново ревизируется и заменяются необходимые для исправления детали. После проведения испытаний СГУ готовится к приемочному контролю, укладывается в ящик, подготавливаются соответствующие документы. Приемочный контроль осуществляет контролером ММПИ, на предмет комплектности и согласно перечня приемочного контроля. При прохождении приемочного контроля СГУ передается на склад готовой продукции

6) Осуществление поставки и услуги

Начальник ОМТС при получении заявки на транспортировку СГУ, организовывает доставку отремонтированного СГУ.

7) Расчеты

Начальник ОУП подготавливает акты выполненных работ, и контролируется получение денежных средств от Заказчика в установленные договором сроки.

Модель «как надо» представлена в приложении №6.

План мероприятий по переходу к модели «как надо»

Для перехода к модели «как надо» составлен план мероприятия, указанный в таблице 13.

Таблица 13.План мероприятия по переходы к модели «как надо»

Этап	Описание	Срок,	Ответственный
Создание инструкции по ведению архива чертежей на детали СГУ	В инструкции по ведению архива определить методику присвоения номеров чертежам, определение аналогов СГУ.	2 недели	Главный конструктор
Подготовка чертежей деталей СГУ	Разработать документацию на детали СГУ для основных типов для выбора поставщиков сырья и материалов	4 недели	Главный конструктор
Поиск поставщиков материалов и сырья	Выполнить поиск потенциальный поставщиков сырья и материалов.	6 недель	Начальник ОМТС
Пробная закупка	Осуществить пробную закупку сырья и материалов для проведения исследования	16 недель	Начальник ОМТС
Испытания	Провести исследования пробной партии сырья и материалов. По результатам исследования установить перечень поставщиков сырья и материалов для изготовления деталей СГУ	2 недели	Начальник ОТК/Начальник ОМТС
Изменить перечень входной и приемочного контроля	Внести изменения в перечень параметров контролируемых при входном и приемочном контролях на сырье, материалы и изготовленные детали СГУ	2 недели	Главный конструктор
Изменение штата	Дополнить штата: 1) Технолог; 2) Конструктор. Обеспечить заполнение штата.	4 неделя	Менеджер по персоналу
Разработка технологии производства деталей СГУ	Согласно чертежам на детали СГУ разработать технологические карты производства.	4 недели	Главный инженер
Разработка новых форм заказ-нарядов	Разработать новые формы заказ-нарядов с указание информации по происхождению деталей СГУ	4 недели	Начальник ОУП
Формирование ценовой книги	Сформировать ценовую книгу себестоимости деталей СГУ согласно методики присвоения номеров чертеже, обеспечить ее постоянно наполнение	4 недели	Начальник ОУП

Потенциальная результативность

При реализации модели «как надо» можно ожидать: увеличение выручки за счет расширения объёма рынка, снижения себестоимости ремонта и снижения срока выполнения ремонта. В таблице 14 приведены показатели потенциальной результативность.

Возможность проведения ремонтов СГУ приведет к расширению рынка, где может участвовать ООО «Джон Крейн-Искра». По данным годового отчета в РФ эксплуатируется 1550 уплотнений Джон Крейн, всего в РФ эксплуатируется 3000 СГУ. Средний показатель кол-ва СГУ,требующихремонта, 12%. В связи с эти возникает дополнительный рынок объемом 170 шт. СГУ в год. Но на данном рынке придется бороться с конкурентами, прежде всего по стоимости. В связи с этим стоить ожидать не более 30% полученных заказов. При этом нет потенциальных угроз по уходу основных заказчиков, эксплуатирующих СГУ ДКИ. В результате снижения себестоимости возможен возврат Заказчиков, отдающий на ремонт СГУ другим производителям. Согласно данным проигранных тендеров возможно увеличение кол-ва СГУ Джон Крейн на 20%.

Срок производства СГУ из деталей производства ДК ЮК составляет от 20 до 30 недель. Согласно полученным данным анализа срок производства деталей СГУ составит от 10 до 14 недель.

Таблица 14

Показатели потенциальной результативности

Показатель	Модель «как есть»	Модель «как надо»
Кол-во СГУ в РФ, шт.	1550	3000
Средняя себестоимость ремонта СГУ, тысяч рублей/шт.	1 200	700
Годовая выручка, тысяч рублей	290 000	390 000
Срок производства деталей СГУ, недель	20-30	10-14

Полученные показатели потенциальной результативности при реализации модели «как надо» показывают, что стоит ожидать увеличения выручки на 100 млн. рублей в год. Это увеличение будет являться составляющей для достижения стратегической цели по увеличению годовой выручки предприятия до 1 500 млн. рублей в год.



Заключение

В входе выполнения работы рассмотрены основные методические подходы к моделированию и совершенствованию бизнес-процессов компании методы. Актуальность исследования состоит в том, что изменение стратегических целей и внешних факторов ведет к необходимости проверки актуальности бизнес-процессов.

Стратегические цели требуют формализации и выявления предпосылок к изменению бизнес-процессов. Так изменение стратегических целей ООО «Джон Крейн-Искра»: переход к собственному производству и увеличение выручки к 2020г., потребовало анализабизнес-процессов на соответствие им.

При проведении моделирования бизнес-процессов должны быть использованные различные нотации, подходящие для конкретного бизнес-процесса или уровня бизнес процессов. Методология IDFE0 является нотацией более высокого уровня, позволяющая описать цепочку основных бизнес-процессов компании. Нотация ARISEPCпозволяет выстроить последовательную цепочку функций/событий и используемые при этом документы и материалы, что наиболее подходит для описания процесса в рамках отдельных подразделений. Кросс-функциональная диаграмма направляет внимание на процесс с точки зрения задействования в нем большого числа участников. В связи с этим были определены методологии описания процессов ООО «Джон Крейн-Искра»: IDFE0 - основные бизнес процессы,кросс-функциональная диаграмма - процесс «подготовкаТКП», ARISEPC - процессы разработки, закупки, производства.

Анализа бизнес-процессов должен быть включать поиск проблем, с которыми компания сталкивается при своей работе и определение путей их решения. Определение проблем должно проходить через определенный цикл: выявление и ранжирование проблем (например методом критического инцидента)- выявление причинно-следственный связей и первопричин проблем (Диаграмма Исиакавы, «Дерево проблем»)-выявление путей решений. Анализа проблем в компании ООО «Джон Крейн-Искра» выявил проблемы: проигрыш тендеров и срывов сроков; определил причинно-следственные связи и первопричины: отсутствие собственного производства деталей СГУ и длинный срок поставки от поставщика ДК ЮК; определил возможность увеличения объема рынка за счет выполнения ремонта СГУ других производителей.

Проведения анализа бизнес-процесса ремонта СГУ показал необходимости его изменения, поэтому была разработана новая модель бизнес-процесса и план перехода. Переход на новую модель ремонта СГУ позволит обеспечить выполнение цели по локализации производства к 2022г., тем самым защитив компанию от ухода с рынка из-за политики импортозамещения, а увеличение объема рынка позволит увеличить выручку компании на 34% до 390 000 млн рублей в год, что не посредственно отразиться на выполнении стратегической цели по выручке.



Список использованной литературы

1. Абрамов И.В., Алгазинов Э.К., Матвеев М.Г. Процессный подход к построению системы проектного управления // Прикладная информатика, №1 (49), 2014. - С. 15-22.

2. Бьёрн Андерсен. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Пер. с анг. С.В. Ариничева - М.: РИА «Стандарты и качество». 2013. - 272 с.

3. Бэгьюли Ф. Управление проектом: пер. с англ. / Ф. Бэгьюли - М.: Гранд ФАИР-ПРЕСС, 2002. - 202 с.

4. Вендеров А.М. Методы и средства моделирования бизнес-процессов (обзор) // Информационный бюллетень JetInfo №10(137), 2004.

5. Дрогобыцкая К.С., Дрогобыцкий И.Н., Архитектурные модели экономических систем:Монография.-М: Вызовский учебник: ИНФРА-М, 2014.-301с-Научная книга.

6. Елиферов В.Г., Репин В.В. Бизнес-процессы: Регламентация и управление Учебник. М.: Инфра-М, 2011. - 154 с.

7. Кане М. М., Иванов Б. В., Корешков В. Н., Схиртладзе А. Г. Системы, методы и инструменты менеджмента качества: Учебное пособие. -- СПб.: Питер, 2008. -- 560 с.: ил.

8. Карамов Р.М. Моделирование бизнес-процессов в сложноструктурированных проектах // РОССИЙСКИЕ РЕГИОНЫ В ФОКУСЕ ПЕРЕМЕН сборник докладов X Международной конференции. ООО «Издательство УМЦ УПИ» (Екатеринбург), 2016. - С. 875-872

9. М. Каменнова, А. Громов, М. Ферапонтов, А. Шматалюк. Моделирование бизнеса. Методология ARIS. Весть-МетаТехнология, 2012. -- 333 с..

10. Методология функционального моделирования IDEF0. Руководящий документ РД IDEF0-2000.

11. Петрищева М.А. Описание основных бизнес-процессов управления проектами // Приоритетные научные направления: от теории к практике. №22, 2016. - С. 213-216. ООО «Центр научного сотрудничества», Новосибирск.

12. Репин В. Бизнес-процессы. Моделирование, внедрение, управление. М.: Манн, Иванов, Фербер, 2013. - 512 с.

13. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению. Моделирования бизнес-процессов, «Манн, Иванов и Фебер», 2013.- 544с.

14. Рязанцева В.С., Рязанцев М.А., Бухвостова Е.С. Применение расширенной методологии DMAIС для оптимизации слабоструктурированных процессов // Современные тенденции инновационных технологий, №1, 2016. - С. 348-356

15. Стратегическое и проектное управление: сборник научных статей / гл. ред. В. Г. Прудский; Перм. гос. нац. исслед. ун-т. - Пермь, 2016. - Вып. VIII. - 316 с.: ил.

16. Чейз, Ричард, Б., Эквилайн, Николас, Дж., Якобе, Роберт, Ф. Производственный и операционный менеджмент, 8-е издание.: Пер. с англ.: М. Издательский дом «Вильяме», 2004. -- 704 с.



Приложение

Протокол Установочного совещания

Протокол №1. 14.02.2019

Постановочное совещание по вопросам совершенствования бизнес-процессов

Присутствовали:

Коренякин А.А - Генеральный директор

Шитов А.А.- Зам. Генерального директора по финансам

Деменев А.В.- Зам. Генерального директора по коммерции и сбыту

Фирсов А.А. - Технический управляющий

Рассмотрено:

1. Необходимость проведения анализа бизнес-процессов компании, в связи и изменение стратегических возможностей компании (Коренякин А.А.);

2. Этапы проведения совершенствования бизнес-процессов. Необходимые для этого мероприятия, документы и сотрудники ООО «Джон Крейн-Искра»

Решения:

1. Создать рабочую группу по совершенствованию бизнес процессов. Назначить руководителем рабочей группы Фирсова А.А., в рабочую группу включить Татищева А.Б. главный конструктор, Деменев А.А., Филатов А.В.- начальник отдела управления проектами, Мальцев И.В. - главный инженер, с возможностью расширения рабочей группы.

Ответственный Фирсов А.А.

2. Наделить рабочую группу полномочиями по проведению интервью и сбору необходимой информации, в том числе с доступом к документам компании.

Ответственный Фирсов А.А.

3. Предоставить общие документы о компании ООО «Джон Крейн-Искра», годовой отчет за 2018, бизнес-план на 2019г., презентационные материалы. Ответственный: Шитов А.А.

Интервью с Генеральным директором

Расшифровка интервью с Генеральным директором ООО «Джон Крейн-Искра» Коренякиным А.А.

13.02.2019г.

Анализ Бизнес-процессов ООО «ДКИ».

Интервьюер Фирсов А.А.

Интервьюируемый Коренякин А.А.-генеральный директор ООО «ДКИ»

Фирсов:Расскажите о компании ООО «Джон Крейн-Искра», что она и себя представляет?

Коренякин: ООО «ДКИ» это совместное предприятия образованное в 2003 году «JohnCrane» и ПАО НПО «ИСКРА», от судя собственно и название «Джон Крейн-Искра». Предприятие специализируется напоставка и ремонт сухих газодинамических уплотнениях, а так же узлах к компрессорному оборудованию.

Фирсов:К чему вы больше относитесь к «JohnCrane» или ПАО НПО «ИСКРА»?

Коренякин: В собственности равные доли, этих компаний, но мы больше починяется «JohnCrane» так как продаем их продукт, «Искра» же кроме того что наш собственник является одним из наших Заказчиков, так как является производителем компрессорного оборудования.

Фирсов:Можете более подробно рассказать о предлагаемых Вами продуктах и услугах?

Коренякин: Производство и поставка систем СГУ, систем фильтрации и подготовки газа, пластинчатых муфт; Ремонт и модернизация поставленных СГУ и ПУ; Комплексное переоснащение компрессоров с заменой масляных уплотнений на СГУ;Проведение монтажа и пусконаладочных работ; Поставка технологического оборудования и технических устройств для обеспечения надежной работы СГУ;

Фирсов:Какой часть производственного цикла охвачена по этим продуктам именно в «ДКИ»?

Коренякин:Компания планомерно начиная с 2013 шага за шагом локализует производство, так на данный момент полностью основе производство панелей управления начиная с разработки до поставки заказчику. СГУ разрабатывается и изготавливаются детали на производстве Джон Крейн, в ДКИ проходит сборка, испытания и поставка. Но сейчас реализована программа локализации СГУ, закуплены станки для производства деталей СГУ именно в ДКИ, так же есть возможность изготавливать детали для пластинчатых муфт, но они заказываются целиком на производстве ДК во Франции.

Фирсов:Локализация является вашей стратегической целью? Можете рассказать по подробнее? Что для этого сделано? На какой стадии идет локализация?

Коренякин: Да, локализация производства является стратегической целью, для в 2018 году были приобретены станки для производства металлических деталей СГУ.

Фирсов:В каком состоянии сейчас производство по наполненности станков?

Коренякин: Токарный участок, Сварочное производство, Балансировочный участок, Стенд спекания и установки полимерных уплотнений, Участок сборки и испытания панелей управления, Измерительный комплекс, Стенд динамических испытаний уплотнений на рабочих условиях, Склад запасных частей

Фирсов:Какие основные заказчики?

Коренякин: Заказчиков можно разделить на две большие группу, это производители компрессорного оборудования и конечные экплуатанты компрессорного оборудования.

Фирсов:В чем особенность и потребности данных заказчиков?

Коренякин:Они прежде всего отличаются объемом поставки, так как производителям компрессорного оборудования мы поставляем полные системы, а для конечных пользователей мы осуществляем ремонт и поставки ЗИП.

Фирсов:Как данные потребности влияют на цели компании?

Коренякин: Прежде всего это стоимость продукции из-за того что часть деталей идет из-за рубежа, то стоимость очень сильно зависит от курса валют, так же не мало важный фактор это политический и требования к импортозамещению, собственно из-за этих двух факторов и принято решение по локализации производства деталей СГУ.

Фирсов: Что тогда является вашим конкурентным преимуществом?

Коренякин: Прежде всего это качества нашего оборудования, так мы можем использовать технологии зарубежных партнером, которые являются лидером а мировом рынке, так же это финансовые инструменты позволяющие по сути своей кредитоваться без процентов на реализацию различных проектов.

Фирсов:Какие основные проблемные области вы видите в компании?

Коренякин: Прежде всего это стоимость и сроки нашего оборудования, так как уже сказано было выше мы сильно зависим от курса валют, а так же имеем большое логистическое плечо. Поэтому и встал вопрос локализации.

Интервью с заместителем генерального ...