Особенности коопетиций компаний в сфере высоких технологий в АТР

Размещено на http://www.allbest.ru/

Особенности коопетиций компаний в сфере высоких технологий в АТР

Введение

коопетиция стратегия инвестиционный гофроупаковка

Актуальность темы. До 1990-х годов конкуренция и сотрудничество рассматривались как две отдельные стратегии в деловом мире. До того времени компании особенно в очень конкурентных отраслях промышленности считали друг друга не иначе, как противоположными сторонами в войне. Однако сегодня становится все более очевидным тот факт, что многие компании сами по себе не обладают всеми возможностями и ресурсами, чтобы в одиночку успешно конкурировать на рынке. В этих условиях им необходимы новые стратегии для решения определенных внутренних и внешних проблем. И поскольку к концу 20-го века конкуренция стала только усиливаться: появление все большего количества крупных корпораций с огромными возможностями, а также усиление процессов глобализации: многие компании стали приходить на рынки других стран, в том числе тех, которые раньше были закрыты, то и необходимость увеличить свой конкурентный потенциал у менее крупных компаний, или тех, кто выходит на новый рынок, тоже возросла. Одним из решений данной проблемы оказалась стратегия коопетиции, термин которой впервые использовал Рэй Ноорда - основатель компании сетевого программного обеспечения Novell.

Термин коопетиция происходит от английских слов Cooperation и Competition, что как раз и обозначает одновременное совместное и конкурентное взаимодействие между двумя компаниями-конкурентами.

Суть коопетиции заключается в том, что две или более конкурирующих компании развивают сотрудничество в определенных областях, сохраняя при этом конкуренцию в других. Эта стратегия осуществляется с целью обеспечения взаимной выгоды. Объединяя свои ресурсы с конкурентами, компании могут получить конкурентные преимущества перед другими участниками рынка. Эта стратегия предоставляет конкурентам преимущества добавленной стоимости, повышения эффективности и качества, доступа к сырью и ограниченным ресурсам, а также снижения рисков.

Целью данной работы является анализ наиболее успешных в реализации форм коопетиции в высокотехнологичных компаниях на примере стран Азиатско-Тихоокеанского региона.

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть сущность понятия коопетиция.

2. Обозначить наиболее значимые преимущества использования коопетиции как бизнес-стратегии.

3. Определить риски использования данной стратегии в бизнесе

4. Выявить специфические черты коопетиции в высокотехнологичных отраслях.

5. Раскрыть особенности построения и использования коопетиции в АТР. (на примере компании Smurfit Kappa и Готэк).

6. Раскрыть необходимые условия на успешной реализации тех или иных форм коопетиции.

Объектом исследования является стратегия коопетиции, применяемая в сферах, связанных с применением высоких технологий.

Предметом исследования выступают компании, применяющие стратегию коопетиции для реализации своих стратегических планов.

Степень разработанности проблемы.

Для написания теоретической части работы использовались труды российских и западных экономистов. Однако стоит учитывать тот факт, что в России очень мало специалистов, занимающихся и публикующих работы по коопетиции, поэтому в основном рассматривались труды зарубежных авторов, по большей части американских, итальянских и польских исследователей.

При анализе авторов, описывающих стратегию коопетиции, в первую очередь стоит обратиться к тем, кто впервые смог ее формализовать и теортезировать - Адаму Бранденбургеру и Барри Нейлбаффу. Эти авторы - профессоры Гарвардского университета, специалисты в теории игр, в своем труде «Co-opetition. Конкурентное преимущество в бизнесе» постарались объяснить, почему необходимо изменить взгляд на природу бизнеса, и пытаться достичь успеха в нем, сотрудничая со своими конкурентами.

Другими известными специалистами в области стратегии коопетиции, к трудам которых я обращалась, являются итальянский исследователь Dagnino G. «Coopetition strategy a new kind of interfirm dynamics for value creation», польский исследователь Beata Kozyra «Strategic alliance as a particular form of coopetition», Bengtsson M., Kock S «”Coopetition” in business Networks - to cooperate and compete simultaneously», Gnyawali, D. R., Madhavan, R. «Cooperative networks and competitive dynamics» и многие другие исследователи.

Методологическая основа исследования.

Автором использованы методы анализа на примере расчетов экономических показателей работы компаний Smurfit Kappa и Готэк и синтеза на примере расчета общеотраслевых показателей в сфере производства гофроупаковки в России, инвестиционный анализ при расчете проекта по созданию сырьевой базы для компаний, SWOT-анализ конкурентов, графический анализ

Практическая значимость работы и новизна исследования

Исследование, приведенное в работе, может быть полезно для изучения и в дальнейшем для применения на практике рядом компаний, которые испытывают нехватку в собственных ресурсах для стратегического развития компании. Так же эта стратегия может применятся теми, кто испытывает сильное давление со стороны более сильных конкурентов и не имеет возможности в одиночку противостоять.

Новизна исследования заключается в разработке особенностей коопетиций компаний, связанных с высокими технологиями и предложен план реализации стратегии компании, занятой в сфере гофроупаковки и определяется следующими результатами:

- выявлены особенности коопетиций в авиаотрасли;

- систематизированы подходы к определению и рассмотрению природы коопетиции;

- разработан проект и проанализированы его результаты по реализации покупки сырьевого завода;

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка литературы.

Глава 1

1.1 Определение и сущность коопетиции

Для достижения устойчивого развития любой организации необходимы разработка и применение эффективных инновационных стратегий. Слово «стратегия» происходит от древнегреческого stratЭgia < stratos - войско, ago - веду, что можно перевести как «искусство полководца». Первым задокументированным учебником по стратегии можно назвать книгу Сунь Цзы «Искусство войны», которая являлась руководством по военной стратегии и тактике. В дальнейшем идеи Сунь Цзы были перенесены в другие сферы исследований. Сегодня же, его идеи обязательны для изучения всем, кто занимается стратегией. В Европе термин «стратегия» был переведен в XVIII веке и использовался только для описания военных действий или конфликтов до второй половины ХХ столетия. Однако с выходом работы «Теория игр и экономическое поведение» Д.Ф. Неймана и Оскара Моргенштейна, которые разработали теорию игр, подход к пониманию стратегии несколько изменился. Ее стали понимать как «серию действий фирм, принятых в ответ на определенную ситуацию», Г. О. Швiндiна «Еволюція підходів до ідентифікації змісту стратегії»/ Механiзм регулювання економiки, 2016, №3. С. 69. и использование такого инструмента как теория игр стало одним из исходных моментов для развития теории концепции коопетиции.

Термин коопетиция происходит от английских слов Cooperation и Competition, что как раз и обозначает одновременное совместное и конкурентное взаимодействие между двумя компаниями.

Сам термин «коопетиция» был придуман Реем Нурда, основателем IT-компании Novell в 1990-е г. Но впервые эта стратегия была теоретизирована и объяснена Бранденбургом и Налебафом в книге «Co-opetition. Конкурентное сотрудничество в бизнесе» в 1996 году.

Коопетицию стоит рассматривать через призму сети ценностей (Net Value), в которой взаимосвязаны различные акторы, такие как клиенты, поставщики, конкуренты и дополнители. То есть термин «коопетиторы» соответствует более широко употребляемому термину «стейкхолдеры». При этом стоит отметить, что Бранденбургер идет чуть дальше обычного понимания «стейкхолдеров», так как он использует еще один вид - «дополнителей». Дополнители - это те, кто предоставляет дополняющие, а не конкурирующие с вашими продукты.

В своей работе Бранденбургер доказывает, что бизнес - это не всегда война: «Когда бизнес ведется, как война, победителей мало. Типичный результат ценовой войны - это прибыли, упущенные всеми». Брандернбургер А.М. Конкурентное сотрудничество в бизнесе/ Из-во - Кейс, 2012.- С.14 Он утверждает, что большинство бизнесов становятся успешными, только если другие бизнесы тоже успешны. То есть необходимо создать совместными усилиями «большой пирог», который потом необходимо будет разделить. Какой кусок пирога Вам достанется, зависит от вашей добавленной стоимости в игре, то есть тому, что вы привносите в игру, а также от того, какую стратегию игры вы выберете.

Если мы будем опираться на понимание коопетиции Бранденбургера, то поймем, что коопетиция - это прежде всего взаимоотношения стейкхолдеров, которые являются ничем иным как игрой, к которой могут присоединиться новые участники. Что же касается тех, кто начинает сдавать свои позиции в этой игре, то они могут изменить правила игры или попытаться с кем-то поменяться ролями (перейти из конкурентов или потребителей в партнеры и т.д.). То есть прежде всего, коопетиция - это сбалансированное взаимодействие с другими акторами, в том числе и с оппонентами. Изменение правил игры должно основываться на стратегии, которая опирается на такой инструмент как теория игр. Именно использование теории игр как инструмента ведения бизнеса является одним из ключевых моментов в работе Бранденбургера. И еще, что отличает Бранденбургера от других исследователей, так это его вера в том, что выигрыш необязательно предполагает проигрыш другого. В рамках его подхода становится возможной преобразование столкновения интересов в многосторонние конкурентные преимущества.

Его идеи получили дальнейшее развитие в работах различных исследователей. Так, американские исследователи коопетиции Джованни Батиста Данино и Джовани Падули, также отмечают, что коопетиция - это взаимоотношения конкуренции и сотрудничества одновременно, но при этом тем не менее, авторы дают важное дополнение - что коопетиция происходит, когда компании взаимодействуют с частичной совмещаемостью интересов. «Стратегия коопетиции - это такая межфирменная стратегия, которая предусматривает привлечение конкурентных фирм до совместного создания ценности за счет коопетиционного преимущества компаний с частично общими интересами. Коопетиция представляет собой многомерную и многогранную концепцию, которая предполагает множество различных форм и множество уровней анализа». Dagnino G.B. Coopetition strategy a new kind of interfirm dynamics for value creation/ URL [http://ecsocman.hse.ru/data/977/644/1219/coopetition.pdf]. Дата обращения: 12.02.2018 Часто сотрудничество происходит, когда компании, работающие на одном и том же рынке, совместно работают над изучением и исследованием новых продуктов, в то же время они конкурируют за рыночную долю своих продуктов. В качестве примера, они приводят случай договоренности между PSA Peugeot Citroлn и Toyota об обмене компонентами нового городского автомобиля, которые одновременно продаются как Peugeot 107, Toyota Aygo и Citroлn C1, где компании экономят деньги на общих расходах, оставаясь конкурентоспособными в других областях.

По мнению французского ученого Фредерика Леруа, стратегии объединения с конкурентами, которые он называл также «коллективными» или «агломератными», - неотъемлемая часть стратегического выбора в отраслях, для которых характерны высокая степень неопределенности, большое количество игроков и большой потенциал роста отрасли. Г. О. Швiндiна «Еволюція підходів до ідентифікації змісту стратегії»/ Механiзм регулювання економiки, 2016, №3. С. 70 - перервод с украинского

Украинский исследователь коопетиции А.А. Швидина поддерживает подход Фредерика Леруа к пониманию коопетиции как к писку соответствия вызовам реалий бизнеса и дает следующее определение: «коопетиция - это ответ на действие или состояние внешней среды совместимыми с конкурентами усилиями, при этом субъекты, объединяясь в пределах определенного звена цепи ценности, в других звеньях остаются конкурентами». Г. О. Швiндiна «Еволюція підходів до ідентифікації змісту стратегії»/ Механiзм регулювання економiки, 2016, №3. С. 74 (перевод с украинского).

Некоторые исследователи смотрят на коопетицию как на парадокс, поскольку она предусматривает парадоксальные взаимоотношения, которые возникают, когда две фирмы кооперируют в одних сферах деятельности, одновременно находясь в конкуренции друг с другом в других сферах деятельности. Такое мнение разделяют ученые Мария Бэнгстон, Сорен Кок и другие. Bengtsson, M., & Kock, S. (2000). «Coopetition» in business Networks - to cooperate and compete simultaneously. Industrial marketing management/ URL https://pdfs.semanticscholar.org/658e/d0485dc09257a8d2d63a0a4198983ab70aa3.pdf Дата обращения 24.02.2018

Смотря на различное понимание природы коопетиции, можно выделить следующие подходы:

1. Стейкхолдерский подход (Бранденбургер). Подход предполагает понимание коопетиции как упор на взаимоотношения с ключевыми стейкхолдерами. Здесь встает вопрос о возможности определения ключевых стейкхолдеров, а также насколько высока вероятность ложной идентификации стейкхолдеров.

2. Подход о ключевым компетенциям. (Данино, Падули) Подход предполагает упор организаций на недостающие ключевые компетенции. Этот подход тоже имеет определенные недостатки. Например, могут быть инвестированы избыточные инвестиции в развитие невыигрышных компетенций. Если компания конкурент не владеет полностью необходимой компетенцией или знаниями, то будут затрачены существенные временные ресурсы на развитие ключевых компетенций, и соответственно будет замедление с получением преимущества в конкурентной борьбе. Есть вероятность неправильной оценки требуемых на рынке инноваций, поэтому есть риск неправильного выбора направления совместных разработок. Возможно снижение производительности идей вследствие боязни размытия ключевых компетенций, оппортунизма. Кроме того, этот подход трудно применим для малых фирм из-за нехватки ресурсов и компетенций.

3. Ответ на усиление конкуренции. (Ф. ле Руа, Швидина) Подход предполагает, что коопетицию как бизнес стратегию выбирают, когда среда становится слишком конкурентной, и вызовы, которые появляются у компании, слишком серьезные и она не в состоянии справиться самостоятельно. Поэтому для снижения неопределенности путем объединения усилий нужно объединяться с конкурентами с одновременным получением преимущества над ними. В этом подходе, возникают следующие «подводные камни». Требуются большие организационные усилия на объединение подходящих конкурентов, выбор которых тоже представляет собой большую сложность.

Как можно заметить, подходов к пониманию коопетиции много, это говорит о том, что эта стратегия еще находится в процессе становления. Но несмотря на наличие различных точек зрения на определение «коопетиции» и на несогласованность в определении подходов к исследованию коопетиции, исследователи сходят в двух точках. Первая, это то, что коопетиция - это одновременная кооперация и конкуренция. Вторая, коопетиция относится преимущественно к горизонтальным отношениям между акторами, то есть соревнующиеся фирмы обычно конкурируют на тех же рынках, за тех же клиентов.

Одним из инструментов для успешной реализации конкурентного сотрудничества является теория игр, за разработку которой в 1994 году три разработчика - Джон Нэш, Джон Харсани и Райнхард Зелтен - получили Нобелевскую премию. «Теория игр очень эффективна в тех ситуациях, где присутствует много взаимосвязанных факторов и решения не могут приниматься в изоляции друг от друга». Брандернбургер А.М. Конкурентное сотрудничество в бизнесе/ Из-во - Кейс, 2012.- С.18 Самым наглядным примером того, как можно извлечь выгоду, выбрав определенную стратегию, является две ситуации Адама и Барри, которые описаны в работе Бранденбурга. 1 вариант ситуации выглядит следующим образом: Адам имеет 26 красных карт, и есть 26 студентов, у каждого из которых есть по 1 черной карте. Тот, кто предложит 2 карты разных цветов в конце игры имеет возможность получить 100$ за каждую пару. Очевидно, что инициатором должен стать Адам, так как именно он обладает 26 красными картами. Он начинает предлагать определенную сумму денег студентам в обмен на их черную карту. Допустим, Адам предлагает 20$. Обычно студенты сразу соглашаются на эту небольшую сумму. Но тут стоит заметить очень важный момент, позиция студента на самом деле более сильная, чем может показаться на первый взгляд. Если студент откажется на предложение в 20S, то в конце игры Адам все равно вернется, т.к. останется 1 черная, а у него 1 красная. Можно попросить 50$, и Адам будет вынужден согласиться на эту сумму, так как в противном случае, он не получит ничего. 50$ лучше, чем 0.

1 вариант - ситуация Барри. У Барри имеется 23 красные карты, и есть 26 студентов, у каждого из которых по 1 черной карте. Если студент будет действовать так же, как в игре с Адамом, то скорее всего он останетесь ни с чем. В данном случае стоит согласиться сразу на предложение Барри в 20$, так как карт красных у Барри 23, а студентов - 26, то есть на красной карты на всех не хватит. У Барри здесь намного более выгодная позиция, поэтому он вправе предложить даже 10$. Даже 10$ лучше, чем 0. В данном случае Барри намеренно уменьшил пирог, т.к. понимал, что потеря трех карт приведет к изменению в разделе пирога. Добавленная стоимость - это показатель того, что каждый игрок привносит в игру. В случае с Барри добавленная стоимость каждого студента - 0. Три студента остаются без парной карты, т.к. ни один из них не является критичным для игры. Пока студенты не объединились, они конкурируют друг с другом, их добавленная стоимость - 0. Там же.

1.2 Причины выбора коопетиции как бизнес-стратегии

Что может послужить причиной того, чтобы начать сотрудничать со своими конкурентами? Одним из аргументов «за» конкурентное сотрудничество как выбора межфирменных отношений является аргументация на основе ресурсов. Теория ресурсного подхода предполагает, что конкурентное преимущество или даже выживание компании, зависят от стратегических ресурсов, которыми компания владеет, контролирует или к которым имеет доступ. Однако в сегодняшнем деловом мире все больше компаний страдают от нехватки ресурсов. Растущий недостаток ресурсов и заставляет обращать внимание компаний на установление межорганизационных отношений, благодаря которым компании становятся участниками межорганизационных сетей. Отношения сотрудничества в сети воспринимаются как неоценимый источник недостающих компетенций и стратегических ресурсов, которые компания в противном случае не могла бы самостоятельно производить. То есть весь смысл данной позиции сводится к тому, чтобы интегрировать дополнительные ресурсы.

Такой подход имеет огромный потенциал для создания ряда преимуществ, которые были бы невозможны, если ресурсы используются отдельно одной фирмой. Это дополнительные преимущества могут быть выражены в сокращении затрат, расширении рынка, совместном производстве и распространении продукции. В тоже время компании могут пытаться защититься от входа новых участников на рынок путем блокирования радикальных новых инноваций, которые подорвут конкурентную позицию фирмы, повышения барьеров для входа на рынок для новых игроков. Бурр, В. Концепция устойчивого конкурентного преимущества / В. Бурр // Проблемы теории и практики управления. - 2014. - No 4. - С. 113

Однако Бранденбургер утверждает обратное: от ценовых войн проигрывают все. Пытаясь снизить цены ниже себестоимости и тем самым вытеснить конкурента с рынка, можно обзавестись очень опасным соперником, поскольку твоему конкуренту, который не получил прибыли, уже нечего терять. В данном случае он может начать применять и нечестные правила поведения в бизнесе.

Еще одной причиной может быть необходимость создания инноваций, в том числе радикальных инноваций. Радикальные инновации - это передовые продукты и услуги. Для их создания требуются разработки совершенно новых идей и решений. Коопетиция может обеспечить очень важные дополнительные активы для радикальных инноваций, которые в противном случае трудно создать в одиночку. Фирмы обмениваются информацией, ресурсами, навыками и знаниями в области разработки, использования, внедрения и коммерциализации новых продуктов посредством сотрудничества. Фирмы также разделяют нематериальные ресурсы, например, знания и репутацию, которые не уменьшаются из-за их использования. Кроме создания радикально новых инноваций, кооперировать с конкурентами можно для создания и так называемых инкрементных инноваций, то есть таких, которые предполагают изменения и улучшения уже существующих продуктов и услуг B. Barney, V. Della Corte. Management and Organization Review Special Issue `Coopetition and Innovation in Transforming Economies. Management and Organization Review 13, 2017, p. 201.

Риски

Однако существует и ряд рисков, связанных с коопетицией. Часто фирмы сталкиваются с рисками оппортунизма. Когда бизнес-среда очень динамична и быстро меняется, вклад партнеров также должен быть очень динамичным. Но не все игроки могут соответствовать требованиями среды, что в свою очередь приводит к оппортунистическому поведению, то есть такому, когда партнеры преследуют еще на этапе сотрудничества исключительно собственные интересы, чтобы получить свои собственные преимущества, но не конкурентные цели совместного предприятия.

Актуальным остается и риск утечки знаний внешним источникам из-за оппортунистического поведения партнеров. Поэтому обмен знаниями происходит не с той интенсивностью, которая необходима для создания совместной ценности. Партнеры в таких ситуациях часто сознательно ограничивают поток, что безусловно оказывает негативное воздействие на коопетиционное взаимодействие и на инновационные результаты.

При выборе такой стратегии как коопетиция, которая предполагает сотрудничество, большое значение начинает играть степень доверия между партнерами. Уровни доверия могут варьироваться в зависимости от сферы бизнеса, от формы коопетиции и т.д. начиная от полного недоверия и заканчивая сильным доверительным связям. Некоторые ученые утверждают, что в высоко инновационных сферах способность обнаруживать оппортунистическое поведение низка и, как следствие, стимулы, основанные на сохранении репутации низки. Dagnino G.B. Coopetition strategy a new kind of interfirm dynamics for value creation/ URL [http://ecsocman.hse.ru/data/977/644/1219/coopetition.pdf]. Дата обращения: 12.02.2018 Стоит отметить, что доверие развивается не только по вертикали (по степени), но и по горизонтали (по времени), и чем оно сильнее, тем больше шанс, что он сможет превратиться в устойчивое конкурентное преимущество. Тем не менее, доверие между партнерами в реальной жизни может значительно ниже требуемого, особенно в высоко инновационной среде. В результате этого заинтересованные стороны не делятся информацией, в частности основными знаниями и активами.

У партнеров могут быть также различные стратегические намерения. Поэтому необходимо, чтобы на начальном этапе совместной деятельности всеми вовлеченными членами была согласована общая цель. Это очень важно, так как отсутствие согласованных целей и других видов деятельности может привести к увеличению затрат на развитие продукции и предотвращения утечки знаний.

Кроме того, к существенным рискам можно также отнести неэффективную коммуникацию, непонимание, нерациональное использование ресурсов и другие.

1.3 Типологии коопетиции

Типология коопетиции представлена в двух основных формах: диадическая коопетиция и сетевая коопетиция. Диадическая коопетиция подразумевает отношения двух фирм и относится к: а) коопетиционным отношениям между двумя одинаковыми фирмами на одном уровне цепочки создания стоимости (т. е. стратегические консорциумы - НИОКР консорциумы) - «простая диадическая коопетиция»; б) коопетиционным отношениям между двумя фирмами на нескольких уровнях цепочки создания стоимости (т. е. ряд фирменных диад в автомобильной промышленности, которые сотрудничают в области НИОКР автомобилей) - это «сложная диадическая коопетиция». Dagnino G.B. Coopetition strategy a new kind of interfirm dynamics for value creation/ URL [http://ecsocman.hse.ru/data/977/644/1219/coopetition.pdf]. Дата обращения: 12.02.2018

Диадическая коопетиция имеет место тогда, когда взаимодействие происходит между двумя компаниями. Диадическая коопетиция создает ценность для двух конкурирующих фирм при том, что нет необходимости создавать ценность для остальных стейкхолдеров, как потребители, общество и т.д. Таким образом, диадическая коопетиция в целом соответствует стратегии «выигрыш-выигрыш-проигрыш». Chiambaretto P., Dumez H./ Toward a Typology of Coopetition: A Multilevel Approach/ International Studies of Management & Organization, 2016., p. 110

Простую диадическую коопетицию можно легко наблюдать, если рассмотреть простой стратегический диадический альянс, такой как, НИОКР консорциум. НИОКР консорциум - это юридическое лицо, образованное двумя или более организациями, объединяющими ресурсы и принимающими решения для проведения совместных исследований и разработок. Многие НИОКР консорциумы имеют ограниченную продолжительность, поскольку они связаны с конкретными проектами с заданными временными горизонтами. Dagnino G.B. Coopetition strategy a new kind of interfirm dynamics for value creation/ URL [http://ecsocman.hse.ru/data/977/644/1219/coopetition.pdf]. Дата обращения: 12.02.2018

Сложную диадическую коопетицию можно понять, если рассмотреть ряд альянсов в автомобильном секторе (например, BMW-Daimler Chrysler, Ford PSA). Эти соглашения принимают различные формы и фокусируются на сотрудничестве в области НИОКР и производстве одного или нескольких автомобильных компонентов или производственных линий (например, автоматических механизмов, дизельных или бензиновых двигателей, спортивных или грузовых автомобилей, фургонов или коммерческих грузовиков), в то время как дистрибьюция в целом остается конкурентной. Dahl J, Sцren Kock, Lundgren-Henriksson / Conceptualizing Coopetition Strategy as Practice: A Multilevel Interpretative Framework. International Studies of Management & Organization, 2016 p. 98

Сетевая коопетиция затрагивает структуру сложных отношений между более чем двумя фирмами одновременно и относится к: а) коопетиционным отношениям между несколькими фирмами на одном уровне цепочки создания стоимости. Это «простое сетевое сотрудничество»; б) коопетиционным отношениям между несколькими фирмами на нескольких уровнях цепочки создания стоимости (т. е. промышленные районы, твердые кластеры и многосторонние соглашения). Это «сложное сетевое сотрудничество».

Главной целью сетевой коопетиции является удовлетворение потребностей всех участников этой сети, что ведет к развитию бизнеса всей сети в целом. Еще одна цель, которая решается при взаимодействии внутри сети - это устранение избыточной конкуренции, при этом сохраняя необходимый уровень конкуренции для эффективного развития рыночных отношений.

Коопетиция одинаково важна для управления связью между НИОКР и производством внутри фирм. На конкурентных рынках часть успеха часто зависит от скорости, с которой фирмы могут превращать изобретение в инновации и инновации в продукты, готовые к выпуску. Достижение быстрого эффективного перехода от изобретения и инноваций к производству требует широкой координации между различными этапами процесса, что зависит от организационных механизмов, используемых фирмой, и степени коммуникации между участвующими.

1.4 Формы конкурентного сотрудничества

Стратегический альянс - это одна из форм взаимодействия действия среди конкурирующих компаний. Существует достаточно много определений стратегического альянса, но наиболее общим определением, которое отражает основную сущность, является следующее: стратегический альянс - союз двух и более компаний, которые остаются независимыми при ведении совместной деятельности. Компании разделяют выгоды и контроль. Сущность стратегического альянса в том, что ни одна из сторон не имеет полного контроля над совместным предприятием. Такие исследователи как B. Garrette и P. Dussauge фокусируются скорее на причинах сотрудничества. Альянс для них создается с целью реализации общих целей, в тоже время, сохраняя их стратегическую независимость и защищая их собственные интересы. Beata Kozyra. Strategic alliance as a particular form of coopetition. Global management journal. 2012 . С. 30 Особенность стратегического альянса в том, что ни один из партнеров не имеет тотального контроля над совместным предприятием.

Согласно Beata Kozyra Beata Kozyra. Strategic alliance as a particular form of coopetition. Global management journal. 2012 . С. 30, стратегический альянс - это сотрудничество между существующими или потенциальными конкурентами, которые оказывают влияние на других конкурентов, поставщиков или клиентов внутри того же или связанного сектора.

Таким образом, Стратегический альянс - это форма контракта, письменной или устной формы, которая имеет своей целью в установлении общих целей предприятия и вытекающими оттуда правами и обязанностями.

Итак наиболее сущетвенными характеристиками стратегического альянса можно назвать следующие: Chengli Shu, Jason Lu Jin, and Kevin Zheng Zhou. A Contingent View of Partner Coopetition in International. Joint Ventures/ Journal of International Marketing. 2016, p. 42

1. Кооперация между двумя и более компаниями.

2. Кооперация в диверсифицированной форме на основе контрактов и соглашений.

3. Кооперация, которая состоит в пропорциональном соотношении и использовании ресурсов, компетенций и значений двух сторон, необходимых для достижения цели.

Типы и области стратегических альянсов.

B. Garrette и P. Dussauge уже упоминавшийся до этого, они разделяют альянсы на две группы. Альянсы между компаниями, которые не конкурируют друг с другом и альянсы между конкурентами.

Альянсы, между компаниями, которые не конкурируют друг с другом.

1. Multinational joint venture. Компания, основанная отечественной компанией с иностранной компанией или иностранной компанией в стране, чтобы осуществлять коммерческую деятельность.

2. Вертикальное партнерство. Две или более компаний, охватывающие различные бизнесы в общей цепочке поставок.

3. Соглашение между индустриями. Две или более компаний из различных индустрий кооперируют.

Альянсы между конкурентами.

1. Общеинтеграционный альянс. Две или более компаний, работающих вместе над сокращением издержек производства, однако продукты на рынке представлены раздельно.

2. Псевдо-концентрационный альянс. Две или более компаний, работающих вместе над развитием, выпуском или продажей продуктов или услуг.

3. Альянс дополнителей. Две или более компаний, работающих над определнием проекта, используя дополнительные ресурсы и возможности и способности.

Еще одну типологию альянсов приводит Romanowska. Она разделяет альянсы на две группы: equity strategic альянсы и non-equity strategic альянсы.

Equity strategic альянсы:

1. Смежное предприятие - это компания, основанная отечественной фирмой с иностранной компанией или иностранной компанией в стране, чтобы осуществлять коммерческую деятельность. Такой тип предприятия может включать в себя следующие компании:

2. Иностранная, в которой партнеры из разных стран, без участия организующей страны.

3. Международные, в которых присутствуют партнеры из разных стран, включая страну штаб-квартиры

4. смешанные, в которых акциями владеют иностранные компании и правительство страны со штаб-квартирой предприятия.

Non-equite альянсы подразделяются на альянсы капитала и соглашения:

1. Альянсы капитала - это покупка миноритарных акций одним из партнеров или взаимная покупка акций партнера. Акции компании другого партнера не дают союзнику никакого контроля над компанией партнера. Beata Kozyra. Strategic alliance as a particular form of coopetition. Global management journal 2012 С. 32

2. Альянсы соглашений, то тут может быть несколько вариантов. Альянсы на основе лицензий.

2.1. Франчайзинг-это система продаж товаров, услуг или технологий, которая основана на тесном и непрерывном сотрудничестве между юридическими и финансовыми отдельными и независимыми компаниями: франчайзером и его франчайзи. Другими словами - практика использования успешной бизнес модели другой фирмы. Франайзер делает его знания, технологии, бренд компании и процедуры доступными другой компании, которая обязана действовать по определенным правилам.

Причины и преимущества стратегического альянса:

1. Сокращение издержек

2. Доступ к новым технологиям и рынкам.

3. Приобретение большего масштаба и сферы охвата

4. Сокращение жизненного цикла продукта

5. Привлечение квалифицированных кадров

6. Доступ к финансовым ресурсам

7. Снижение риска

8. Изучение и доступ к ноу-хау и продвинутым технологиям партнера

9. Сокращение затрат на исследования и разработки

Стоит отметить, что вероятность создания успешного стратегического альянса с конкурентом выше, когда есть сходство ресурсов между компанией и ее конкурентом, что указывает на то, что цель альянса заключается в ослаблении конкурентной интенсивности между ними, когда у них есть аналогичные ресурсы.

Патентный пул.

Еще одной формой коопетиции можно назвать - патентный пул. «Патентный пул представляет собой соглашение между компаниями о перекрестном лицензировании принадлежащих им патентов в отношении определенной технологии, предусматривающий механизм продажи лицензий по лицензируемым между собой патентам третьи сторонам». Конышева А.В. Патентный пул на рынке интеллектуальной собственности/ Российское предпринимательство, №17, 2012 - с. 38

Особое развитие патентные пулы получили в США в 1990-е гг., когда был отмечен положительный эффект от объединения патентов, что стимулировало развитие технологий в отрасли, « а лицензии по патентам предоставлялись пользователям по честным, разумным и недискриминационным ставкам, так называемым FRAND-условиям». Там же. с.40

Изначально патенты создавались, чтобы защитить свои права на уникальные разработки и также получить права патентообладателя со всеми вытекающими отсюда выгодами. Однако со временем, после некоторого успешного опыта объединения крупных патентов, стали очевидны выгоды в виде дополнительных доходов от взаимодействия этих патентов. Но стоит отметить, что создание патентного пула имеет смысл лишь тогда, когда объединяются взаимодополняющие патенты, «когда каждая из компаний получает доступ к большему количеству ресурсов в отрасли своей деятельности, что дает потенциал развития, укрепления позиций на рынке, получения значительного финансового результата. Часто патентные пулы используются для создания стандарта в отрасли». Конышева А.В. Патентный пул на рынке интеллектуальной собственности/ Российское предпринимательство, №17, 2012 - с. 41

Патентные пулы не являются панацеей от патентных споров. Как и в случае любых групповых усилий, есть преимущества и недостатки участия.Недостатки патентных пулов:

Во-первых, без участия практически всех основных держателей патентов они просто не работают. Несмотря на то, что участники пула соглашаются на перекрестную лицензию, сам пул может быть заложником патентообладателей за пределами пула.

Во-вторых, пулы патентов трудно сформировать и они являются трудноуправляемыми. Трудно заставить всех или большинство основных владельцев патентов в отрасли договориться о ключевых деталях создания патентного пула. Каждый владелец имеет разные стратегические интересы, которые не всегда совпадают. Кроме того, затраты на создание пула и оценку патентов в нем могут быть весьма существенными.

К основным преимуществам патентных пулов можно отнести то, что они снижают транзакционные издержки. Он может уменьшить расходы на переговоры с бесчисленными патентообладателями. Но это преимущество, которое распространяется на тех, кто находится в пуле, а также на остальную часть отрасли. Кроме того, патентные пулы обычно сопровождают установление отраслевых стандартов, которые полезны как участникам, так и тем, кто не является участниками.Патентные пулы не являются новой формой взаимодействия среди конкурентов. Тем не менее, они получают большее внимание со стороны лидеров телекоммуникационных и высокотехнологичных компаний. Эти лидеры часто находят преимущества патентных пулов - более низкая стоимость и более легкое лицензирование, меньше судебных разбирательств и упрощение стандартов - перевешивают недостатки организации и оплаты за них.

Пример - MPEG-technology. «Для развития MPEG-технологии было образовано несколько патентных пулов, остановимся на одном из них - MPEG-2. Патентный пул в отношении этой технологии был одобрен в 1997 году и объединил 9 владельцев и 27 патентов. Патентный пул объединил патенты таких организаций, как Fujitsu, General Instrument, Lucent, Matsushita, Mitsibishi, Philips, Scientific-Atlanta, Sony и Columbia University. Для управления патентами, переданными в пул, была создана специальная лицензионная компания MPEG LA, которая проводит, в частности, оценку степени существенности патента для данной технологии. Это позволяет включить в пул только существенные патенты и не включать патенты, которые являются конкурирующими альтернативами друг для друга. Ставки лицензионных платежей, по которым лицензии предлагаются компаниям, являются честными, разумными и недискриминационными, то есть лицензирование осуществляется на FRAND-условиях. В пуле действует режим «наиболее благоприятной защиты лицензионных ставок», что означает, что ни один член пула не имеет лицензионные ставки более выгодные, чем другие члены пула. Соглашение также содержит условие о возврате (“grant-back”) - механизм, по которому все существенные патенты, которые члены пула или покупатели лицензий пула могут получить в будущем в отношении этой технологии, автоматически передаются в пул. Использование подобных условий привело к росту количества компаний, входящих в пул по мере развития технологии». Конышева А.В. Патентный пул на рынке интеллектуальной собственности/ Российское предпринимательство, №17, 2012 - с. 42

В конце 1990-х годов различные компании, занимающиеся разработкой DVD, пришли к выводу, что их нынешняя практика множественных лицензионных соглашений неэффективна. В 1998 году, а потом в 1999 году были созданы патентные пулы для облегчения внедрения технологии DVD. В общей сложности 13 ведущих технологических компаний присоединились к двум (независимым) пулам.Эти две группы придерживались несколько разных подходов к управлению патентными пулами. В 1998 году DVD 3C пул управлялся Philips. Пул DVD 6C управлялся Агентством лицензирования DVD 6C. Оба соглашения включали предоставление субсидии, в соответствии с которой лицензиары должны включать свои новые основные патенты в пул. Lansink L. Coopetition in low tech industries versus high tech industries./ University of Twente, The Faculty of Behavioural, Management and Social sciences. 2016., p. 106

Интересна структура ставок роялти для обоих пулов. В отличие от многих патентных пулов, пулы DVD не использовали мнение стороннего эксперта для определения долей роялти. Согласно лицензионному соглашению, «ставка роялти в стандартных лицензиях не была связана с колебаниями рыночной цены лицензионного продукта. Кроме того, ставка роялти не рассчитывалась на основе патента и не колебалась по мере добавления патентов или их удаления. Поэтому одна и та же ставка выплачивалась при использовании как одного существенного патента, как при использовании нескольких».Пулы столкнулись с несколькими юридическими проблемами. Тем не менее, как Министерство юстиции США, так и Европейская комиссия издали благоприятные решения для обоих DVD-пулов, определяя, что они не были антиконкурентными. Closson K. Patent Pools: Are they right for your business. URL:https://spie.org/membership/spie-professional-magazine/spie-professional-archives-and-special-content/oct2009-spie-professional/patent-pools?SSO=1

Стоит отметить, что стратегический альянс и патентный пул далеко не единственные формы взаимодействия конкурентов. Широкое распространение, например, имеет такая форма как кластер. Но что общего между стратегическим альянсом и патентным пулом, так это то, что для них характерно сотрудничество на протяжении длительного времени. Так же на выбор формы коопетиции может повлиять и факт размера компании: стратегические альянсы и патентные пулы, как правило, создают сопоставимые по размерам и конкурентным возможностям компании. Поскольку вклад который, компании могут внести с создание совместной ценности, будет приблизительно одинаковым. Стоит так же заметить, что такие формы коопетиции как стратегический альянс и патентные пулы обычно нацелены на интеграцию интеллектуальных ресурсов.

1.5 Выбор региона и особенности коопетции в АТР на примере авиаотрасли

Прежде чем перейти к рассмотрению особенностей коопетиции в авиа-индустрии как высокотехнологичной отрасли, следует объяснить выбор региона. Выбор региона не случаен. Важность АТР, во-первых, связана с растущей значимостью региона в мировой экономике и политике, и во-вторых, с тем, что именно в этом регионе наблюдается сосредоточение большого количества новых «игроков», обладающих большими возможностями и амбициями повышения своей роли в глобальном управлении. Устойчиво растет их доля в мировом ВВП и международной торговле, прежде всего в результате наличия здесь относительно новых энергично развивающихся экономик и рынков. Растет значение региона и как своего рода мировой «фабрики инноваций», чему в немалой степени способствует то, что здесь базируются компании, входящие в число технологических лидеров современной глобальной экономики. Особенность этому региону придаёт тот факт, что здесь присутствует большое количество относительно новых субъектов глобального (Китай, Япония) и регионального (Сингапур, Гонконг, Южная Корея) инновационного развития Глобальное управление: возможности и риски. / Отв. Ред. - В.Г. Барановский, Н.И. Иванова. - М.: ИМЭМО РАН, 2015. - с. 27. Именно в этом регионе на данный момент в основном сосредоточены основные центры высокотехнологичных компаний. Кроме того, в регионе представлен большой ряд стран, среди которых есть и те, где применение коопетиции как стратегии развития бизнеса имеет давние корни. Это, например, США, Сингапур, Канада. Особенно это наглядно видно на примере авиационной отрасли.

В 1944 году 52 страны приняли участие в Международной конференции гражданской авиации в Чикаго, которая была направлена на создание конкурентного режима с минимальными правилами доступа на рынок глобальной авиации после Второй Мировой Войны Duval D. Air Transport in Asia Pacific. Business education. 2016 p. 76. И хотя конференция не смогла достичь своей главной поставленной цели по полному дерегулированию международной гражданской авиации, она смогла призвать национальные государства создать совместные организации для обслуживания воздушных перевозок на любых маршрутах или в любых регионах. Под эгидой Международной Ассоциации воздушного транспорта была создана традиция сотрудничества между авиакомпаниями, и на отдельных маршрутах сотрудничество достигло уровня соглашений об объединении доходов между авиакомпаниями, осуществляющими одни и те же рейсы. В 1978 Конгрессом США был принять Закон о Дерегулировании авиакомпаний 1978 года Deregulation of the US Airline Industry: A Labor Retrospective 30 Years Later. URL: https://ec.europa.eu/transport/sites/transport/files/modes/air/events/doc/robert_gless.pdf. Дата обращения 17.05.2018. Когда концепция дерегулирования позволила авиаперевозчикам отказаться от убыточных маршрутов и сосредоточиться на самых выгодных. В то время как авиационный сектор традиционно был одним из наиболее регулируемых, сокращение вмешательства правительства сделало рыночные силы главным регулятором, и конкуренты сформировали индустрию между собой, с растущей ролью IATA. Это послужило трамплином для ослабления ограничений на трансграничное сотрудничество между авиакомпаниями, открывая путь для создания альянсов. Европейский Союз последовал примеру США: в 1997 году был создан Единый Европейский авиационный рынок. Все это дало толчок для создания международных авиационных альянсов Amankwah-Amoah J. Avia Industry: A Review of the African Experience. Wiley Periodicals, 2011., p. 37.

Причиной же потребности в создании таких альянсов является то, что авиационная отрасль сопряжена с высокими издержками, а структура отрасли в значительной степени подвержена неопределенностям, рискам и кризисам. Затраты и риски, связанные с обслуживанием рынков по всему миру, выросли до такой степени, что большинство международных авиакомпаний не в состоянии иметь весь персонал и отделения в каждом аэропорту, чтобы управлять своими операциями, используя свои собственные ресурсы. Для того, чтобы иметь возможность справляться с высокими издержками и получать эксплуатационные выгоды, авиакомпании вынуждены объединятся со своими конкурентами.

На данный момент существует три глобальный альянса, в которых состоят многие крупные авиакомпании мира: SkyTeam, Star Alliance, Oneworld. Изначально большинство межконтинентальных альянсов состояло из европейских и североамериканских авиаперевозчиков, а в 1990 году к альянсам присоединились некоторые Азиатско-Тихоокеанские авиакомпании, которые связывали Азию с Северной Америкой. На данный момент в каждый из альянсов входят следующие авиакомпании мира Amankwah-Amoah J. The Evolution of Alliances in the Global Airline Industry: A Review of the African Experience” / Wiley Periodicals, - Inc. 2011 p. 43:

Star Alliance- крупнейший из мировых авиационных альянсов с 23% от общего объема регулярных перевозок в пассажирских милях. Основан 14 мая 1997 года, штаб-квартира находится во Франкфурте-на-Майне, Германия. По состоянию на ноябрь 2016 года Star Alliance является крупнейшим глобальным альянсом по количеству пассажиров с 689,98 млн, опережая SkyTeam (665,4 млн) и Oneworld (557,4 млн). У авиакомпаний-членов Star Alliance эксплуатируют парк из приблизительно 4657 самолетов, обслуживая более 1330 аэропортов в 192 странах мира при более чем 18 500 ежедневных вылетах Mohita Gangwar Sharma and K. N. Singh. Servitization, Coopetition, and Sustainability: An Operations Perspective in Aviation Industry/ 2017 Indian Institute of Management., 2017., p. 145.

SkyTeam - авиационный альянс с 20,4 % от общего объема регулярных перевозок в пассажирских милях. SkyTeam была основана в июне 2000 года и стала последним из трех крупнейших авиационных альянсов. Альянс SkyTeam состоит из 20 перевозчиков, работающих на пяти континентах.

SkyTeam выполняет рейсы в более чем 1000 пунктов назначения в 178 странах и выполняет около 15 700 ежедневных рейсов с объединенным парком из более чем 4400 самолетов, включая ассоциированных перевозчиков. Альянс и его члены имеют в общей сложности 459,781 рабочей силы; кроме того, он имеет 564 залов ожидания по всему миру, чтобы служить 588 миллионов ежегодных пассажиров.

OneWorld - третий по размеру авиационный альянс с 17,8 % от общего объема регулярных перевозок в пассажирских милях в мире. Альянс авиакомпаний основан 1 февраля 1999 года. Центральный офис Альянса в Манхэттене, Нью-Йорк, США. В ее состав авиакомпании входят американские авиалинии, Британские авиалинии, Финнэйр, Иберия, Авиакомпания Японии, Латинской Америки авиалинии, малазийские авиалинии, авиакомпании Qantas, S7 и Шриланк Эйрлайнз и другие, плюс около 30 аффилированных авиакомпаний. По состоянию на октябрь 2017 года, Oneworld является третьим по величине глобальным альянсом по количеству перевезенных пассажиров с более чем 527,9 млн пассажиров, уступая Star Alliance и SkyTeam. Его авиакомпании-члены коллективно эксплуатируют флот из 3447 самолетов, обслуживают около 1000 аэропортов в более чем 158 странах, перевозя 527,9 миллиона пассажиров в год на 12 738 ежедневных вылетах, генерируя ежегодные доходы более 130 миллиардов долларов США.

Одним из наиболее значимых вкладов стратегических авиационных альянсов в деятельность входящих в них авиакомпаний является стандартизация приобретаемых и предлагаемых клиентам услуг, а также возможность сохранения стоимости торговой марки. Членство в стратегических авиационных альянсах является необходимым, особенно для крупных авиакомпаний, нацеленных на лидирующие позиции в мировой авиационной отрасли, поскольку авиакомпании, являющиеся членами стратегических авиационных альянсов, получают значительное конкурентное преимущество перед конкурентами, не являющимися членами таких альянсов. Например, на некоторых маршрутах альянсы предоставляют авиакомпаниям определенные ресурсы для рекламы и продвижения альянсов, и тем самым прилагают усилия для увеличения числа потенциальных пассажиров.