Размещено на http://www.allbest.ru/

Санкт-Петербургский Государственный Университет

Выпускная квалификационная работа

По направлению 38.03.01 «Экономика»

Основная образовательная программа бакалавриата «Экономика»

Профиль «Менеджмент организации»

Разработка и внедрение новой структуры бизнес-процессов в организации

Круглова Ольга Дмитриевна

Научный руководитель:

К.э.н., доцент кафедры управления и планирования социально-экономических процессов,

Соловьева Олеся Анатольевна



ВВЕДЕНИЕ

В деятельности компании непременно наступает момент, когда руководство задумывается об организации ее бизнес-процессов. Пока конкуренция низкая, а рынок растет, руководство, как правило, не задумывается об оптимизации бизнес-процессов, однако неизбежно наступает кризисный момент, когда неэффективность бизнес-процессов становится очевидной. Своевременная организация и внедрение оптимальной структуры бизнес-процессов позволяют перейти на новый уровень, а не просто выживать на стагнирующем рынке.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что в современных условиях при растущем административном давлении на бизнес и снижающейся потребительской активности, предпринимателям все сложнее расти и развиваться на рынке. Это требует внедрения новых технологий, использование различных методик и инструментов по описанию, внедрению и реорганизации бизнес-процессов.

На практике отлаженные бизнес-процессы позволяют эффективно решать ряд регулярно встречающихся в современном бизнесе проблем. Если в организации происходит дублирование функций, отсутствуют ответственные за процесс лица, информация доходит до менеджмента с опозданием или появляется необходимость внедрения IT-системы, значит есть проблемы с бизнес-процессами, которые необходимо реорганизовать и оптимизировать. бизнес финансовый экономический

Целью данной работы является систематизация знаний о деятельности организации в сфере управления недвижимостью и ее бизнес-процессах, выявление недостатков существующей сети бизнес-процессов на примере деятельности компании «Ареал», разработка рекомендаций по их выявлению и устранению и реорганизация структуры текущих бизнес-процессов с целью повышения их эффективности.

Для достижения цели исследования поставлен ряд задач:

1. Изучение теоретических основ процессного подхода и моделирования бизнес-процессов;

2. Анализ стандартов и инструментов бизнес-моделирования;

3. Анализ деятельности компании и текущего подхода к управлению в ней;

4. Выявление недостатков в существующей структуре бизнес-процессов;

5. Выявление ключевого бизнес-процесса;

6. Разработка модели бизнес-процессов;

7. Разработка рекомендаций по оптимизации бизнес-процессов;

8. Разработка проекта положений по финансовому планированию предприятия;

9. Оценка планируемого эффекта от реорганизации.

Практическая значимость исследования заключается в том, что разработанные модели, рекомендации и регламенты могут быть использованы в исследуемой организации с целью оптимизации бизнес-процессов и повышения их эффективности.

Предметом исследования являются бизнес-процессы Общества с ограниченной ответственностью «Ареал», на основе данных которого выполнено исследование. Объектом - управляющая компания «Ареал».

Теоретико-методолгической основой исследования являются литературные источники отечественных и зарубежных авторов, посвященные проблемам описания, внедрения и реорганизации бизнес-процессов, проблемам проведения реинжиниринга, процессного управления и проблемам повышения конкурентоспособности компаний.

Нормативной базой исследования послужили система государственных и международных стандартов, государственные и местные нормативно-правовые акты.

Методологической базой исследования являются общенаучные методы, включая системный подход и диалектический метод изучения сложных экономических процессов; методы фундаментальных наук (исследование причинно-следственных связей, сравнительно-аналитический, ситуационный), методы моделирования в нотации IDEF0.

Теоретическую основу исследования составили научные труды и публикации ведущих отечественных и зарубежных ученых и специалистов, среди них следует отметить таких как: Э.Деминг, М. Хаммер, Дж. Чампи, А.Н, Елиферов В. Г, Репин В.В, Мешкис Д.К. и другие.

Данная работа включает в себя три главы. В первой рассмотрены теоретические и методические основы совершенствования бизнес-процессов в организациях, стандарты моделирования и оптимизации бизнес-процессов. Во второй главе проанализирована исследуемая компания и ее деятельность, текущий подход к управлению и выявлены недостатки существующей структуры бизнес-процессов. В третьей главе предложены направления для развития компании, положения и регламенты по планированию, разработана новая модель бизнес-процессов, оценён экономический эффект от предложенных улучшений.



ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие бизнес-процесса и его роль в организации

Понятие бизнес-процесса в первую очередь начинается с самого «процессного подхода» к управлению организацией. Процессный подход - определенная концепция, подразумевающая, что деятельность организации состоит из процессов, а не отдельных функций. В отличие от функционального подхода, в процессном подходе важен общий результат организации, а не ее функциональных единиц. С точки зрения процессного подхода, единицей в организации становится не работник, а процесс, в котором могут быть задействованы, как один, так и несколько человек. Несмотря на множество подходов к определению понятия бизнес-процесса, зачастую этот термин используют как «по умолчанию» понятный. Чаще всего его определяют как некий набор операций, производимых на предприятии. Диапазон мнений в данном вопросе велик, существует большое количество трактовок и подходов к описанию данного термина, однако во всех определениях обязательно отмечается комплексность и нацеленность на результат. Международные стандарты качества семейства ISO 9000 дают определение процесса как деятельности, использующей ресурсы и управляемой с целью преобразования входов в выходы . М. Хаммер и Дж. Чампи определяют бизнес-процесс как совокупность видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, а на «выходе» получается продукт, представляющий ценность для потребителя . Итак, говоря о бизнес-процессах, важно понимать, что однообразного понимания данного явления нет. Рассмотрим некоторые современные подходы к определению понятия бизнес-процесса для лучшего понимания его сути и выделения его основных черт (табл.1.1).



«Таблица 1.1 Подходы к определению понятия бизнес-процесса»

Автор	Определение
А.Г. Киселев	Бизнес-процесс приравнивается к упорядоченной совокупности видов деятельности, направленных на преобразование входов в выходы с целью удовлетворения потребителя
Репин В.В., Елиферов В.Г.	Бизнес-процесс - устойчивая целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя
Чавалах А.	Бизнес-процесс -- последовательность работ, которая под контролем владельца процесса по определенной технологии преобразует входы (ресурсы) в выходы (продукты, услуги), необходимые клиенту процесса .
Бубнов С.А.	Бизнес-процесс -- это графическое отражение логики протекания определенного явления во времени, имеющее входы, выходы, управляющее воздействие и механизм управления. Соединенные воедино бизнес-процессы образуют карту деятельности компании, которая отражает все возможные совокупности операций .

Источник: составлено автором

Итак, бизнес-процесс - совокупность операций или действий, которые взаимосвязаны между собой, упорядочены во времени и нацелены на преобразование. Бизнес-процесс служит для достижения общих целей самых разнообразных предприятий и обеспечивает достижение определенного результата путем регламентации действий его участников. Целеполагание в данном контексте может быть самым разнообразным и не ограничивается базовыми целями коммерческих организаций. Важна постоянная ориентация на результат. Любой процесс в данном случае всегда происходит с участием человека, так как без человека, это уже технологический процесс. Даже если человек работает один, выполняя свою функцию, в рамках процессного подхода, он взаимодействует с другими участниками бизнес-процесса, и это взаимодействие также регламентируется. Также бизнес-процесс обязательно должен быть устойчивым, цикличность процессов и их взаимосвязи не должны прерываться. Процессы иметь своего потребителя и быть связаны с другими процессами, образующими деятельность предприятия в целом.

В процессе всегда есть хотя бы один «вход». «Входом» может являться любой ресурс, продукт или же информация. Помимо «входа», процесс всегда имеет «выход» (материальный или информационный объект или услуга), при этом «выход» одного бизнес-процесса может являться в то же время входом для другого. Помимо входа и выхода в процессе всегда есть некий механизм, который используется для реализации бизнес-процесса и может включать в себя материальные, нематериальные и человеческие ресурсы. Простейшей единицей, которая входит в состав любого бизнес-процесса, является операция, которую выполняет работник.

У любого бизнес-процесса есть владелец. От работника, участвующего в выполнении различных операций, владельца отличает то, что он обязательно отвечает за результаты и качество работ. Владельцем может быть как один человек, так и орган. Определение ответственности участников является важной составляющей в процессном подходе. Владелец всегда является внутренним участником процесса и осуществляет оперативный контур управления процессами. Его можно считать «играющим тренером», именно он осуществляет управленческие решения, непрерывно контролирует деятельность и в то же время сам осуществляет оперативные действия. У каждого бизнес-процесса есть свой клиент (внутренний или внешний). Клиент - единица, которая использует выходы бизнес-процесса. Получается, что все внутренние участники бизнес-процессов, являются клиентами друг по отношению к другу.

Одним из важнейших понятий для концепции управления бизнес-процессами является «цикл Деминга». Он обязательно должен отражаться в структуре бизнес-процессов предприятия и в то же время им обязательно должен руководствоваться владелец процесса. Отчасти он так же отражает базовые принципы построения бизнес-процессов. Цикл Деминга - это круг усовершенствования продукта или процесса, который часто называют циклом PDCA. Он базируется на четырех действиях: планирование, осуществление, проверка, претворение в жизни или plan, do, check, act. Помимо цикла Деминга используются так же принципы непрерывного усовершенствования процессов (CPI - Continuous Process Improvement) Э. Деминга (рис. 1.1)

«Рисунок 1.1 Принципы Э. Деминга»

Источник: Нив Г. Пространство доктора Деминга: принципы построения устойчивого бизнеса / Г. Нив. - М.: Альпина Паблишер, 2014.

Бизнес-процессы получили отражение во множестве различных концепций, они всегда были неотъемлемой составляющей любой предпринимательской деятельности, однако с теоретической точки зрения данное направление начало активно развиваться совсем недавно. Считается, что теоретические основы процессного подхода начали формироваться, начиная с 80-х гг. 20 века. Именно тогда внимание экспертов привлекло полное управление качеством или TQM (total quality management), а вслед за ним и реинжиниринг бизнес-процессов BPR (business-process reengineering).

Концепция BPR появилась в США и, активно развиваясь, стала одной из основных научно-практических отраслей современной информатики. Впервые жто поняитя ввел один из главных теоретиков концепции управления бизнес-процессами и автор книги «Реинжиниринг корпорации» М. Хаммер. М. Хаммер подразумевал под реинжинирингом следующее: «фундаментальное переосмысление и радикальная реконструкция бизнес-процессов с целью достижения кардинальных улучшений в критически важных в современных условиях критериях производительности, таких, как стоимость, качество, услуги, скорость ». Основной особенностью реинжиниринга стала концентрация на улучшение процесса, а не отдельных функций или отдельных работ.

В тот же период в другой точке планеты появилась и восточная концепция Кайдзен, тесно связанная с теорией бизнес-процессов. Кайдзен - это не просто одна из концепций менеджмента, это определенная философия, которая отражается в бизнесе как постоянное совершенствование. Основные идеи Кайдзен были сформированы в книге, опубликованной в 1986 году, «Kaizen: ключ к успеху японских компаний». Эту концепцию, как и концепцию TGM объединяла идея постоянного улучшения качества функций и операций, товаров и услуг. В рамках Kaizen процесс улучшений включает в себя всех: от рядовых сотрудников до менеджеров. Каждый индивидуум способен внести свой вклад в созидательную деятельность, и вклад каждого участника крайне важен. Предполагается, что через эффективную организацию межличностных отношений (важную составляющую японской системы менеджмента) путем создания кружков качества и проектных групп наиболее перспективными направлениями для усовершенствования будут: повышение качества продукта, снижение издержек, рост производительности, улучшение психологического климата в коллективе .

Следующей важной концепцией в развитии процессного подхода была концепция планирования ресурсов предприятия ERP (Enterprise Resource Planning). ERP-системы были призваны решить проблемы функционирования организаций, в первую очередь производственных. Одна из лучших и наиболее распространенных ERP систем была создана в Германии (SAP) Разумеется, ERP-системы не решали всех проблем процессов и не всегда обеспечивали ожидаемый рост производительности. Предприниматели сталкивались с трудностями в процессе внедрения ERP-систем, ведь как говорил М.Хаммер: «Выдвинуть идею просто, трудно добиться результата. Реформы вязнут и погибают в окопах» .

Логичным продолжением концепции реинжиниринга бизнес-процессов и планирования ресурсов стала концепция управления бизнес-процессами (BPM - business process management). С точки зрения данной концепции бизнес-процесс является особым ресурсом предприятия, а управление бизнес-процессами отвечает на вопросы какая, где, когда, зачем и как выполняется работа и кто отвечает за ее выполнение . В дополнение появились также различные системы управления бизнес-процессами (BPMS), то есть различные программные и технологические решения, направленные на реализацию BPM. Именно различные программные продукты и системы значительно упростили процесс моделирования бизнес-процессов предприятия.

Если посмотреть на все перечисленные концепции и подходы, то мы увидим, что с практической точки зрения, все они описывают «как должно быть» на предприятии и дают различные рекомендации: рекомендации по непрерывному улучшению («кайдзен», TQM), рекомендации по радикальной реорганизации (реинжиниринг) или же объединение данных подходов, их синтез. Реинжиниринг бизнес-процессов компании на оперативном уровне предполагает осуществление усовершенствований ресурсного обеспечения и отдельных операций бизнес-процессов без изменения технологии их выполнения. На тактическом уровне он может быть реализован посредством изменения регламентов, на стратегическом - изменения касаются всей сети бизнес-процессов. При внедрении процессного подхода в управлении существуют следующие методики:

· создание сети бизнес-процессов

· определение владельцев бизнес-процессов

· моделирование бизнес-процессов

· регламентация бизнес-процессов

· управление бизнес-процессами по методике PDCA;

· аудит бизнес-процессов;

В обеих концепциях реализация происходит не с позиции изменения задач или функций, а с изменением процессов. Общими чертами перепроектированных бизнес-процессов впоследствии становятся: объединения процедур, повышение самостоятельности исполнителей, уменьшение количества проверок, естественная направленность процессов и так далее. Основным инструментом для перехода к процессному подходу в обеих концепциях является бизнес-моделирование. Как упоминалось ранее, механизмом в бизнес-процессе являются не только материальные, но и кадровые ресурсы. Так же человек в рамках процессного подхода является владельцем бизнес-процесса и его клиентом. Человек является неотъемлемой фигурой в процессном подходе, а значит организация операций и связей в бизнес-процессах крайне важна. По этой причине бизнес-процессы тесно связаны с организационной структурой предприятия.

С точки зрения организационной структуры на предприятии выделяют внутрифункциональные и межфункциональные (сквозные) бизнес-процессы. Внутрифункциональные процессы отражают деятельность одного определенного подразделения. Сквозные или end-to-end processes - полностью или частично включают деятельность, относящуюся к разным структурным подразделениям с разной подчиненностью. Процессы по обслуживанию клиентов, управлению, развитию и так далее всегда являются межфункциональными. Помимо того, что сквозной процесс задействует работников разных подразделений, он так же характеризуется тем, что его результат крайне важен для работы организации в целом. С данной точки зрения, сквозные процессы важны для достижения эффекта синергии.

Неудивительно, что наиболее понятными для управления и наиболее адаптивными являются внутрифункциональные процессы: их границы ясны, руководитель подразделения является владельцем процесса, деятельность подразделений можно четко регламентировать. Тогда как в сквозных процессах, наоборот, часто возникают конфликты интересов и сложности с определением границ бизнес-процесса. Возникают проблемы, связанной с низкоэффективным взаимодействием функциональных подразделений, появляются сложности с оптимизацией бизнес-процесса при его передаче из одного подразделения в другое, теряется управляемость и гибкость.

Для эффективного управления процессами организации необходимо адаптировать организационную структуру под нужды бизнес-процессов. Система процессного управления отличается от традиционной наличием двух контуров управления: оперативного контура и функционального контура. Ключевым методами для эффективной организации деятельности является создание регламентов, координации процессов. Для повышения управляемости организацией важно следить за количеством сквозных процессов (их не должно быть слишком много), следует при необходимости оптимизировать организационную структуру, перераспределить ответственность между участниками, перестроить систему управления. Для этого необходимо: выделить сеть бизнес-процессов, назначить их владельцев, изменить организационную структуру, если она не соответствует сети бизнес-процессов.

Построение бизнес-процессов организации начинается с выделения основных блоков бизнес-процессов. Существует множество различных классификаций бизнес-процессов, однако наиболее универсальной и распространенной является классификация, учитывающая влияние процессов на создание ценности для потребителя. Данная классификации сформирована с учетом теории цепочки ценности М.Портера и включается в себя 4 группы процессов (рис. 1.2):

1. Основные бизнес-процессы:

основными являются бизнес-процессы, ориентированные на производство товаров и услуг, выходами таких процессов, как правило является, готовая продукция.

2. Обеспечивающие бизнес-процессы:

обеспечивающими являются вспомогательные процессы, которые нацелены на поддержку основных процессов, создания условий для их осуществления. В эту группу входят процессы по хозяйственному обеспечению, подготовке кадров, техническому обслуживанию, обеспечению безопасности труда и так далее.

3. Бизнес-процессы управления организацией:

бизнес-процессы из этой группы объединяют все остальные бизнес-процессы в единую группу, согласовывают деятельность подразделений с учетом стратегических и тактических целей и планов.

4. Бизнес-процессы по развитию:

к данной группе относятся процессы по совершенствования процессов производства товаров и услуг, форм организации труда, способов ведения бизнеса и так далее. Во многих организациях группа процессов развития не выделяется, однако остальные группы обязательно должны присутствовать в любом предприятии.

Все бизнес-процессы взаимосвязаны между собой, они образуют сеть процессов непрерывного функционирования организации. Внутри каждой группы бизнес-процессов наиболее интересны, с точки зрения развития организации, те процессы, в которых отражается непрерывный процесс совершенствований или цикл Деминга. Они могут присутствовать в любой группе бизнес-процессов, как с обеспечивающих, так и в процессах по развитию.



«Рисунок 1.2 Взаимосвязь бизнес-процессов в организации»

Источник: Технология структуризации и описания организации шаг за шагом [Электронный ресурс] // URL: http://tsyganok.ru/pubs/pub.asp?id=2073 (Дата обращения: 02.11.2017)

1.2 Бизнес-моделирование и внедрение бизнес-процессов

Деятельность любой компании имеет производственный цикл, результатом которого является продукт или услуга. Для того, чтобы произвести качественный продукт или услугу необходимо понимание технологии и этапов производства. Разработка и внедрение бизнес-моделей, описывающих бизнес-процессы предприятия, называется бизнес-моделированием. По сути бизнес-моделирование является неотъемлемым инструментом реализации процессного подхода в управлении. Моделирование - это всегда описание в заранее определенных терминах и по правилам, называемым нотациями. Объектом в процессе бизнес-моделирования служит система деловых процессов любой организации, предприятия или объединения.

Метод создания схемы бизнес-процесса - важнейшая часть методологии проекта описания бизнес-процесса организации, представляющая собой совокупность теоретических и практических приемов, для решения определенной задачи. Каждый метод представляет собой определенный язык описания объектов реального мира при помощи специально разработанного синтаксиса, использующего ряд графических символов. Построение адекватной бизнес-модели может решить ряд важных задач, появляющихся в процессе развития любой организации:

· реорганизация бизнеса, которая может быть обусловлена изменением целей и стратегии организации, переходом от функционального к процессному управлению и так далее;

· внедрение информационных систем;

· оптимизация существующей структуры бизнес-процессов.

Для внедрения информационных систем строится модель «как должно быть». Для задач по совершенствованию и реорганизации бизнес-процессов строятся две модели: «как есть» и «как должно быть». Важнейшими понятиями для бизнес-моделирования являются понятия объект и связь. Объектами могут быть люди, функции, документы, оборудование и так далее. Связи отображают отношения между объектами . На моделях объекты, как правило, изображают в виде прямоугольников, а связи - в виде стрелок.

Моделирование бизнес-процессов нацелено на оптимизацию деятельности предприятия, повышение качества, улучшение управляемости организации, улучшение результатов и повышение эффективности. Однако моделирование бизнес-процессов - крайне сложная и трудоемкая задача, требующая большого количества инструментов и значительных временных, материальных затрат. В то же время моделирование не гарантирует реальную эффективность, и даже идеальная модель может быть неэффективно внедрена и не принесет результат. Как правило, в процессе моделирования используются программные продукты.

Для моделирования чаще всего используют структурный анализ, так как он позволяет наиболее адекватно описать первый и второй контуры управления и обладает наибольшей наглядность. Структурный подход является доминирующим среди других инструментом бизнес-моделирования. На сегодняшний день известно более 90 разновидностей структурного анализа, которые в целом могут быть разбиты на две основные группы: моделирование с использованием диаграмм потоков данных DFD и моделирование с использование методологии SADT. Рассмотрим их более детально.

SADT (от англ. structured analysis and design technique) - методология структурного анализа, которая объединяет в себе процесс моделирования, управления и руководства проектом посредством графического языка. SADT является основой таких широко распространенных методологий, как IDEF0 и IDEF3. SADT была разработана в США в конце 60-х гг частной американской компанией. В те годы происходила своеобразная революция, вызванная структурным программированием, специалисты активно работали над упорядочиванием в процессе создания крупномасштабных систем. Разработчики старались разбить процесс создания системного продукта, посредством распределения его на этапы. Выделялись следующие этапы:

1. Анализ

2. Проектирование

3. Реализация

4. Тестирование

5. Установка

6. Эксплуатация

Частично теория по данной методологии была опубликована в «Методологии структурного анализа и проектирования» Д.Т. Росса. К 1974 году методология была улучшена и активно использовалась в работе телефонных компаний. К 1981 году методологию использовали более чем в 50 компаниях.

Однако, по-настоящему широкое распространение методология получила только в формате преобразованной методологии IDEF0. В начале 90-х в рамках программы Министерства обороны СШВ стандарт SADT был преобразован в нотацию IDEF (ICAM DEFinition). Стандарт IDEF0 де факто стал языком бизнес-процессов во всем мире.

Отличительной чертой IDEF0 стал акцент на соподчиненность объектов, важна была не последовательность, а взаимоотношения между проводимыми работами. Нотация базируется на соблюдении ряда принципов. Во-первых, принцип декомпозиции процессов или разбиения укрупненных задач на более мелкие. Во-вторых, принцип иерархии процессов, наиболее важная функция в данном стандарте всегда находится в верхнем левом углу. Сеть бизнес-процессов должна быть структурирована по уровням, каждый уровень имеет свои характеристики. В стандарте IDEF0 любая система представляется в виде блоков (диаграмм), взаимосвязанных между собой:

* стрелка входа приходит всегда в левую кромку активности,

* стрелка управления -- в верхнюю кромку,

* стрелка механизма -- нижняя кромка,

* стрелка выхода -- правая кромка.

Каждый блок представляет процесс, операцию или действие (в зависимости от ступени иерархии). В-третьих, для данного стандарта важна лаконичность и точность: систему описывают документация, которая должна быть крайне точной. Описание в данном стандарте выглядит как «ящик» с входами и выходами, которые постепенно детализируются.

В IDEF0 значительно облегчен процесс передачи информации посредством простой и лаконичной графики и последовательного декомпозирования. На первый взгляд чересчур строгие правила и излишний формализм на деле обеспечивают точность моделей, делают язык стандарта универсальным. Описывая систему в стандарте IDEF0 (рис. 1.3), следует абстрагироваться от существующей организационной структуры и концентрировать свое внимание на процессах. Организационная структура должна стать результатов построенной модели и может быть переработана при необходимости.

«Рисунок 1.3 Пример процессов, изображенных в стандарте IDEF0»

Источник: составлено автором в нотации IDEF0

В семействе стандартов IDEF помимо IDEF0 есть и более поздние версии, такие как IDEF1, IDEF1X, IDEF3 и другие. Другим семейством стандартов является DFD или data flow diagrams (рис. 1.4). Данный стандарт по большей степени используется для моделирования потоков данных при описании документооборота и обработки информации. Исторически сложилось так, что для описания диаграмм DFD используются две нотации -- Йордана (Yourdon) и Гейна-Сарсона (Gane-Sarson), отличающиеся синтаксисом. Диаграмма потоков данных отображает систему, принимающую извне потоки информации. Внутри данной системы информация преобразовывается и порождает все новые и новые потоки переработанных данных. Данная модель, как и другие модели стандартов SADT или DFD является иерархической, а процессы в ней также декомпозируются. Основные понятия для модели, как уже было сказано ранее, это понятия внешней сущности и процесса. Внешняя сущность - объект или лицо, которые могут быть как источником, так и приемником информации (заказчики, персонал, клиенты, подрядчики и так далее). В процессе анализа некоторые внешние сущности могут быть перенесены внутрь диаграммы анализируемой системы, если это необходимо, или, наоборот, часть процессов может быть вынесена за пределы диаграммы и представлена как внешняя сущность. Внешняя сущность обозначается квадратом, расположенным как бы «над» диаграммой и бросающим на неё тень, для того, чтобы можно было выделить этот символ среди других обозначений.

«Рисунок 1.4 Пример процессов, изображенных в стандарте DFD»

Источник: What is Data Flow Diagram (DFD)? How to Draw DFD? [Электронный ресурс] // URL: https://www.visual-paradigm.com/tutorials/data-flow-diagram-dfd.jsp (Дата обращения 07.11.2017)



Нотация IDEF0 является наиболее распространенной и принята в качестве стандарта во многих странах, в том числе и в России. Она отличается жесткой стандартизацией, наглядностью и простотой.

Моделирование всегда начинается с уровня контекста, нам нем определяется точка зрения на модель, с чьей позиции она рассматривается. Она может рассматриваться с позиции финансиста, генерального директора, технолога и так далее. определяется цель построения модели, а так же границы моделирования. Контекстная диаграмма визуализируется посредством блока A0 и называется А-0 (А минус ноль). На уровне контекста отображается деятельность, которая далее будет декомпозирована на более низких уровнях. Деятельность должна осуществляться в соответствии с заранее определенной и непрерывно корректируемой целью, с учетом внешних ограничений.

Помимо деятельности модель в среде IDEF0 должна так же отражать процессы, операции и действия. Самая элементарная единица моделирования - это действие. Действие является элементарной единицей, выражается в преобразовании одного свойства в другое. Операция является более комплексной единицей и представляет собой совокупность некоторых функций, которые выполняются в определенной последовательности и нацелены на преобразования материальных и/или информационных потоков. Операции должны выполняться в соответствии с регламентами и правилами, с учетом ограничений внутренней и внешней сред. Процесс, в свою очередь, представляет собой совокупность направленных операций и так же протекает в соответствии с определенными регламентами. Дополнительно выделяют субдеятельность (совокупность процессов с целью достижения некоторой частной цели), подпроцессы (группу объединенных операций в составе процесса) и подфункции. Процессы декомпозируется до тех пор пока не будет получена релевантная структура, соответствующая целям моделирования.

Графическая диаграмма - главный компонент модели. Как отмечалось ранее, графическая диаграмма может быть контекстной (диаграмма наивысшего уровня), родительской и дочерней. Посредством дочерней диаграммы на подфункции раскладывается диаграмма верхнего уровня, по отношению к дочерней в таком случае она является родительской. Одна диаграмма может быть одновременно как дочерней, так и родительской. Только контекстная диаграмма всегда родительская. Диаграммы могут иметь сопровождающий их текст, который дает краткий комментарий к содержанию диаграммы, и глоссарий. Глоссарий, в свою очередь, определяет понятия и термины, упоминающиеся в диаграмме.

«Рисунок 1.5 Пример блока»

Источник: составлено автором

Диаграмма в нотации IDEF0 состоит из двух основных элементов: блок (activity) и стрелка (arrow). С помощью блоков отображаются основные функции системы. Графически блок выглядит как прямоугольник. Внутри каждого блока помещается его имя и номер. Имя блока должно содержать в себе активный речевой оборот, содержать глагол или глагольный оборот, так как оно символизирует функцию или операцию. Номер блока располагается в правом нижнем углу. Нумерация блоков также подвержена определенным правилам: в первую очередь нумеруются диагональные блоки, начиная с левого верхнего угла. Как правило, число блоков строго не регламентируется, но считается, что оптимально использовать от 3 до 8 блоков (рис. 1.5) на одном уровне.

Каждая сторона блока имеет определенное значение, заданное стандартом. Стрелки слева символизируют «входы», то есть некоторые ресурсы. Стрелки справа символизируют «выходы», то есть результаты функционирования блока. Стрелки, входящие в блок сверху - стрелки управления, они являются надстройкой и задают условия для деятельности (например, нормативно-правовые акты), нижние стрелки, представляют механизмы, с помощью которых реализуется операция или функция. Если исходящая стрелка направлена вверх, то она символизирует поддерживающую функцию. Если же стрелка направлена вниз, то такую стрелку принято считать вызовом. Стрелки вызова обозначаются связь одной модели или части модели с другой и обеспечивают их связь.

Помимо этого методология IDEF0 регламентирует 6 типов отношений между блоками одной диаграммы:

1. Отношения управления (рис. 1.6)

«Рисунок 1.6 Отношения управления»

Источник: составлено автором



2. Отношения обратной связи по управлению (рис. 1.7)

«Рисунок 1.7 Обратная связь по управлению»

Источник: составлено автором

3. Отношения обратной связи по входу (рис.1.8)

«Рисунок 1.8. Обратная связь по входу»

Источник: составлено автором



4. Отношения связи «выход-механизм» (рис. 1.9)

«Рисунок 1.9 Отношение выход-механизм»

Источник: составлено автором

5. Отношение доминирования

6. Отношение выход-вход (рис. 1.10)

«Рисунок 1.10 Отношения выход-вход»

Источник: составлено автором

В нотации IDEF0 стрелки могут быть прямыми или ломаными, диагональные стрелки не допускаются. В метках стрелок не используются функции, операции или работы. Стрелки помечаются существительными, так как они представляются некоторые объекты, условия или ограничения. Существуют граничные стрелки, то есть стрелки выражающие отношения между диаграммами и туннельные стрелки (рис. 1.11), которые означают, что данные, выраженные этими стрелками, не рассматриваются на родительской диаграмме.

«Рисунок 1.11 Туннельная стрелка»

Источник: составлено автором

Граничные стрелки бывают, в свою очередь, четырех видов (ICOM):

· I - Input (вход)

· С - control (управление)

· O - output (выход)

· M - mechanism (механизм)

Итак, в стандарте IDEF0 существуют блоки и стрелки, к каждому блоку должна присоединяться хотя бы одна управляющая стрелка. В связи с этим формируются некоторые методические принципы, которыми важно руководствоваться для построения адекватной модели: управление деятельностью будем называть руководство, а управление бизнес-процессами со стороны их владельцев - оперативным управлением (PDCA).

Оптимизация бизнес-процессов - реорганизация, проводящаяся с целью повышения эффективности проводимых бизнес-процессов. Первыми шагами на пути оптимизации и управления бизнес-процессами для предприятия должны стать формирование рабочей группы, ответственной за проект, и составление четкого плана работ. Оптимизацию бизнес-процессов рекомендуется выполнять поэтапно.

Первый этап - определение целей оптимизации. На данном этапе можно использовать «5 почему?» - классический прием мозгового штурма и в процессе получения ответов на контрольные вопросы прийти к истинной цели оптимизации. Зачастую происходит подмена целей и в ходе мозгового штурма получается, что потянув за одну ниточку, мы обнаруживаем, что цель намного масштабнее, чем отладка локального процесса. Корректное целеполагание позволит вам правильно сосредоточить усилия, не распыляя ресурсы на выполнение ложных задач. Кроме того, иногда может оказаться, что какие-то из процессов надо не упрощать, а, наоборот, усложнять. Важно отметить, что работа по оптимизации бизнес-процессов компании является довольно трудоемкой, поэтому, приступая к ней, вам, помимо целей, задач и рамок, нужно четко определить сроки завершения, обеспечить вовлеченность и содействие участников.

Второй этап - описание бизнес-процессов. Данную работу важно провести, чтобы понять как работу всей компании в целом, так и выделить локальные действие. На данном этапе важно так же донести до сотрудников всю важность проводимых работ, мотивировать их на активное участие в данной деятельности.

Говоря о сотрудниках как о субъектах процесса, необходимо не только их назвать, но и четко определить для каждого участника его роль и зону ответственности. При оптимизации бизнес-процессов компании определение ролей необходимо выстраивать в логике матрицы RACI (рис. 1.12), где: R - ответственность, А - согласование, , С - консультирование, I - информирование (кого информируют о результате) .

Третий этап - оптимизация выявленных процессов. На данном этапе важно устранить «узкие места» компании: исключить дублирование функций, сравнить средние временные затраты на выполнение отдельных процессов со среднеотраслевыми, провести анализ использования ресурсов, исследовать эффективность и исключить потери. На данном этапе происходит как объединение так и дробление процессов. Частой ошибкой является выполнение сложного процесса «под ключ» одним подразделением или сотрудником. Например, когда высококлассный юрист, проверяя поступившие к нему проекты договоров, вынужден обращать внимание не только на сложные условия контрактов, но и уточнять реквизиты сторон, правомочия подписантов, это неизбежно приведет к снижению производительности его труда и падению качества работы.

«Рисунок 1.12 Матрица RACI»

Источник: Эффективное распределение ролей посредством RACI матрицы [Электронный ресурс] // URL: https://habrahabr.ru/company/infopulse/blog/145553/ (Дата обращения 10.12.2017)

Четвертый этап - реализация изменений. После определения слабых мест и формирования целевого видения бизнес-процессов важно претворить эти корректировки в жизнь. Для этого изменения необходимо оперативно отразить во внутренних документах: регламентах, инструкциях, графиках и отчетах. Важна сильная административная поддержка изменений, чтобы сделать их обязательными для исполнения.

Пятый этап - оценка результатов и коррекция. Бизнес-процесс по своей природе цикличен, поэтому внедрив изменения в процессы компании важно получить обратный отзыв и при выявлении недостатков постоянно их улучшать.



ГЛАВА 2 ОСОБЕННОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В ООО «АРЕАЛ»

2.1 Характеристика деятельности ООО «Ареал»

Основной деятельностью компании Ареал по общему классификатору видов экономической деятельности является аренда и управление собственным или арендованным недвижимым нежилым имуществом. Компания была учреждена в 2003 году, однако нынешний владелец приобрел ее только в 2006 году и на данный момент является ее единственным учредителем. Организация находится в г. Санкт-Петербурге. На момент приобретения Ареалу уже принадлежала земля и здание бизнес-центра (нежилое здание), остальные объекты были построены позже. Ареал был одной из структурных единиц группы компаний, поэтому после продажи Ареал был «вырван» из холдинга.

Ареал является посредником между владельцем имущества и арендатором, выступая в качестве субарендодателя (рис. 2.1).

«Рисунок 2.1 Схема взаимоотношений арендаторов и арендодателей»

Источник: составлено автором



Отношения между юридическими лицами-владельцами, физическим лицом и арендаторами регулируются посредством ряда договоров: договоров аренды, договоров субаренды, агентских договоров и договоров обслуживания.

В период с 2007 по 2010 гг. на участке, принадлежащем компании, было построено еще два капитальных сооружения: «теплый» и «холодный» склады. Территориально недвижимый комплекс располагается в районе станции метро Парнас, на проспекте Энгельса. На сегодняшний день на балансе компании содержится земельный участок, два объекта капитального строительства, а так же две сборно-разборные конструкции (холодный склад и мойка). Площадь земельного участка составляет 18152 кв.м, площадь складов 939 кв.м и 1698,5 кв.м соответственно, площадь бизнес-центра 2896 кв.м. Общая площадь зданий и сооружения составляется 5533,5 кв.м, из них арендопригодная площадь - примерно 4700 кв.м. Часть арендопригодной площади, а именно 210 кв.м заняты офисами работников компании Ареал и не сдаются. Помимо имущества Ареала, учредителю, как физическому лицу, так же принадлежит недвижимый комплекс в районе станции метро Выборгская. Он состоит из земельного участка и располагающегося на нем нежилого здания бизнес-центра площадью 2190 кв.м. Помимо этого он является учредителем еще одной компании-владельца недвижимости, имуществом которой по договорам субаренды так же управляет Ареал. Данный недвижимый комплекс расположен в Петроградском районе. Важно также отметить, что для учредителя данный бизнес является неосновным, вложение в недвижимость для него - это способ управлять своими активами, поэтому предприятием руководит наемное лицо, находящееся под непосредственным контролем учредителя.

Таким образом, в управлении Ареала находятся три недвижимых комплекса (табл.2.1).



«Таблица 2.1. Имущество в управлении ООО «Ареал»

Название	Тип строения	Арендопригодная площадь, кв. м	Владелец	Управляющая компания
Парнас	Бизнес-центр	2896	Ареал	Ареал
Парнас	Склад	939	Ареал	Ареал
Парнас	Склад	1698,5	Ареал	Ареал
Парнас	Участок	18152	Ареал	Ареал
Название	Тип строения	Арендопригодная площадь, кв. м	Владелец	Управляющая компания
Выборгская	Бизнес-центр	2190	ФЛ	Ареал
Петроградская	Производственное здание	400	ЮЛ	Ареал
Петроградская	Ангар	450	ЮЛ	Ареал
Петроградская	Склад	700	ЮЛ	Ареал
Петроградская	Склад	500	ФЛ	Ареал
Петроградская	Участок	5321	ФЛ	Ареал
Общий объем коммерческих площадей: 9773,5 кв.м
Общая площадь земельных участков: 23473 кв.м
Незастроенная площадь участков: 7300 кв.м

Составлено по данным: Публичная кадастровая карта / [Электронный ресурс] // Росреестр: официальный сайт Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии. URL: https://rosreestr.ru (Дата обращения : 02.03.2018).

Что касается человеческих ресурсов, то после смены руководства в 2006 году состав работников и организационная структура так же, как и структура активов изменились. Организационная структура на данный момент является линейно-фунциональной (рис. 2.2). В связи со спецификой деятельности следующие отделы: технический, коммерческий и финансовый.

уже более 

«Рисунок 2.2 Организационная структура»

Источник: составлено автором

Высший уровень де-факто занимает учредитель, который принимает непосредственное участие в управлении и все ключевые решения принимает самостоятельно, однако в силу его занятости на основном предприятии процесс согласования занимает длительное время. Генеральный директор, в первую очередь, исполняет обязанности технического директора. По образованию он является инженером и специализируется на сетях и энергоносителях. Так же он принимал непосредственное участие в строительно-монтажных работах, согласованиях и введении в эксплуатацию объектов. Он является доверенным лицом учредителя и его правой рукой. В его подчинении есть инженер и специалисты по строительству, рабочие, охранники и уборщики. Работа коммерческого и финансово-экономического отделов так же согласовывается с учредителем. Коммерческий отдел состоит из юриста и менеджера, который взаимодействует с арендаторами. Фактического руководителя в этом отделе нет, он подчиняется генеральному директору. Финансово-экономический отдел возглавляется финансовым директором, в его подчинении три бухгалтера и финансовый менеджер. На данный момент фактическая численность предприятия составляет 17 человек.

2.2 Анализ структуры бизнес-процессов в ООО «Ареал»

На момент покупки Ареала было заявлено, что деятельность компании декомпозирована на бизнес-процессы и формализована через регламенты, на практике данной документацией никто не пользовался. Она была неактуальной и неадекватной, не соответствовала организационной структуре и размерам компании. Однако, тем не менее, организация функционировала, сдавала в аренду помещения, получала прибыль и даже построила новые объекты и без использования инструментов ранее внедренного процессного менеджмента. Стоит ли компании вновь обращаться к управлению бизнес-процессами или же достаточно работать в привычном режиме? Какие предпосылки для внедрения процессного подхода есть, и насколько они соответствуют специфике отрасли, в которой работает компания?

Для того, чтобы определить вектор развития компании, и ответить на данные вопросы необходимо повнимательнее рассмотреть специфику компании.

Рассмотрим, какие основные полномочия реализует Ареал на каждой из своих площадок, не считая деятельности по развитию (табл. 2.2).

«Таблица 2.2 Полномочия компании Ареал на объектах»

	Энергоносители	Обслуживание
Площадка	Электричество	Вода	Тепло	Подстанция	КУУТЭ и ИТП
Выборская	-	-	-	-	-
Парнас	+	+	+	+	+
Петроградская	+	+	-	+	-
	Коммунальные услуги	Другое
Площадка	Вывоз мусора	Уборка	Охрана	Текущий ремонт	Имущественные налоги
Выборская	-	-	-	-	+
Парнас	+	+	+	+	+
Петроградская	+	+	+	+	+

Источник: составлено автором

Договорные отношения с арендатором на площадке «Выборгская» построены таким образом, что арендатор сам оплачивает все коммунальные услуги, электричество, воду и прочее, проводит текущий ремонт и обслуживание помещения самостоятельно, арендатор снимает данное здание 6 лет. На площадке «Парнас» дела обстоят ровно наоборот, абсолютно вся эксплуатация и обслуживание лежит полностью на Ареале, арендаторов много и они периодически меняются. На Петроградской дела обстоят так же, как и на Парнасе, но за одним исключением: на данной площадке технически отсутствует тепловой пункт, здание отапливается за счет электричества, а не посредством ГУП ТЭК. Что касается налоговой нагрузки, так как Ареал получает доходы от сдачи в аренду, на его счетах калькулируются средства, которые далее используются для оплаты налогов.

Рассмотрим характеристики объектов, которые находятся под управлением Ареала. На данный момент рыночная стоимость объектов по оценке, проведенной в 2016 году, составляет в сумме около 7 000 000 $ (табл. 2.3).

«Таблица 2.3 Стоимость имущества под управлением предприятия»

Рыночная стоимость недвижимости (имущество и участок)	Выборгская	Парнас	Петроградская
	80 000 000,00 ?	120 000 000,00?	220 000 000,00?

Источник: составлено автором по данным частной оценки.

Значительную долю здесь составляет стоимость самого участка. Все они расположены вблизи метро, на них разрешена жилая застройка и проведены все сети и инженерия. Каждый участок владеет своей подстанцией и по последним ППТ участки подходят даже для жилой застройки. Земля находится в собственности, на ней нет обременений, она никогда не была предметом залога, приобретена за собственные денежные средства.

Сами здания являются офисными зданиями категории «С», по таким офисам арендная ставка в указанных районах варьируется от 850 до 1100 рублей за метр в месяц. Склады Ареала достаточно качественные и отапливаемые. На качественные складские помещения в черте города стабильно даже в кризисные периода сохраняется спрос, многие компании даже размещают свои офисы на складах. Арендная ставка на таком складе варьируется от 450 до 550 рублей за метр .

Описание бизнес-процесса -- это определение того, кто, в какое время и с какими затратами должен действовать, чтобы получить конечный результат . Оптимизация бизнес-процессов не может произойти без их описания.

Ареал - управляющая компания, осуществляющая различные виды деятельности, которые можно сгруппировать в четыре основных направления:

1. Основная деятельность: деятельность по реализации помещений, то есть сдача в аренду, деятельность по поддержанию помещений и участков в качественном состоянии, создание условий для арендаторов и оказание коммунальных услуг.

Основная деятельность создает ценность для конечных потребителей услуг.

2. Обеспечивающая деятельность: деятельность по созданию условий для работы, по эффективному функционированию инфраструктуры компании.

3. Управленческая деятельность.

Деятельность предприятия, в первую очередь, зависит от движения денежных средств, поэтому в большинстве процессов задействована финансовая служба предприятия. Ареал «закупает» электричество, тепло, воду, проводит техническое обслуживание и текущий ремонт, адаптирует помещения под нужды арендаторов, тем самым создавая для потребителей ценность - офис или склад надлежащего качества (рис. 2.3).

Для того, чтобы определить вектор развития компании, необходимо повнимательнее рассмотреть специфику компании, и обратиться к финансовой части ее деятельности. Ареал получает доходы только от сдачи имущества в аренду. Здания, находящиеся в управлении, являются офисными зданиями категории «С», по таким офисам арендная ставка в указанных районах варьируется от 850 до 1100 рублей за метр в месяц. Склады Ареала достаточно качественные и отапливаемые.

«Рисунок 2.3 Бизнес-процессы компании Ареал»

Источник: составлено автором

На качественные складские помещения в черте города стабильно даже в кризисные периода сохраняется спрос, многие компании даже размещают свои офисы на складах. Арендная ставка на таком складе варьируется от 450 до 550 рублей за метр. Общие доходы Ареала за 2017 год составили 49 260 000 рублей (табл.2.4).



«Таблица 2.4 Доходы за 2017 год»

ДОХОДЫ (в год)	Выборгская	Парнас	Петроградская
Аренда	9 000 000,00 ?	19 800 000,00 ?	9 840 000,00 ?
Компенсация (водоотведение)	0	0	600 000,00 ?
Компенсация (электричество)	0	2 652 000,00 ?	7 368 000,00 ?
ИТОГО	9 000 000,00 ?	22 452 000,00 ?	17 808 000,00 ?

Источник: составлено автором по банковским данным.

Что касается расходов, то их анализ по трем площадкам показывает нам, что основная часть платежей идет на покрытие расходов по использованию электричества (рис.3). Так же серьезную долю составляет фонд оплаты труда, имущественный и земельный налоги, а так же пени, начисляемые Петербургской сбытовой компанией за несвоевременную оплату электричества и Федеральной налоговой службой за несвоевременную оплату налогов (табл. 2.5).

«Таблица 2.5 Детализированные расходы за 2017»

РАСХОДЫ (в год)	Выборгская	Парнас	Петроградская	Итого	в %
Вознаграждение учредителя как ИП	7 200 000 ?	4 800 000,00 ?	3 600 000,00 ?	15 600 000,00 ?	35,3%
Электричество ПСК		4 800 000,00 ?	7 200 000,00 ?	12 000 000,00 ?	27,2%
ФОТ		3 990 000,00 ?	3 600 000,00 ?	7 590 000,00 ?	17,2%
Налог на имущество	87 000,00 ?	2 600 000,00 ?	87 000,00 ?	2 774 000,00 ?	6,3%
Пени		1 350 000,00 ?	1 131 600,00 ? ...

Подобные документы

• Инжиниринг и реинжиниринг бизнес-процессов организации

  Определение термина "бизнес-процесс". Роль реинжиниринга в деятельности предприятия. Сущность и этапы проводимых инновационных мероприятий в рамках инвестиционного бизнес-проекта. Сущность инжиниринга как метода проектирования деловых процессов.
  
  реферат [16,2 K], добавлен 05.02.2014
  

• Характеристика ООО "Великий Король" и анализ деятельности организации

  История создания ООО "Великий Король". Общая характеристика профессиональной деятельности организации. Анализ основных показателей финансово-экономической деятельности компании. Анализ компании с точки зрения бизнес-направлений и бизнес-процессов.
  
  отчет по практике [1,3 M], добавлен 14.04.2014
  

• Бизнес-план организации (на материалах РУП "Хойникский завод гидроаппаратуры")

  Характеристика структуры и методика разработки бизнес-плана организации в условиях инновационной экономики. Экономическая характеристика деятельности и уровня планирования объемных показателей. Основные направления совершенствования бизнес-планирования.
  
  курсовая работа [112,2 K], добавлен 15.01.2014
  

• Экономическая безопасность и ее обеспечение

  Механизмы обеспечения экономической безопасности субъектов хозяйствования. Влияние организации бизнес-процессов на формирование инвестиционной политики. Значимость социальной ответственности бизнеса и получения государственной поддержки организации.
  
  статья [16,9 K], добавлен 11.03.2015
  

• Бизнес-планирование на предприятии

  Раскрытие экономической сущности планирования бизнес-процессов, их значение в организации предпринимательской деятельности. Характеристика экономического, финансового и маркетингового разделов бизнес-плана предприятия. Планирование сбытовой деятельности.
  
  контрольная работа [27,7 K], добавлен 20.10.2014
  

• Анализ финансового состояния ОАО "Орбита"

  Понятие бизнес-плана предприятия, его цели, задачи и функции. Проведение анализа финансово-хозяйственной деятельности на примере ОАО "Орбита". Расчет основных финансово-экономических показателей и их использование для бизнес-планирования организации.
  
  курсовая работа [1,0 M], добавлен 29.10.2013
  

• Управление бизнес-процессами

  Структура и функции ERP-системы. Определение структуры бизнес-процессов на ОАО "Бумажная фабрика "Коммунар". Анализ добавленной ценности процесса. Определение срока окупаемости информационной системы. Источники повышения эффективности бизнес-процессов.
  
  курсовая работа [809,5 K], добавлен 11.03.2015
  

• Анализ организации ЗАО "Бонниер Бизнес Пресс"

  Понятие процесса; его конструктивные элементы. Организационная структура и направления деятельности ЗАО "Бонниер Бизнес Пресс". Описание коммуникационных процессов типичного рабочего дня организации. Особенности проявления закона синергии на предприятии.
  
  контрольная работа [304,7 K], добавлен 16.08.2013
  

• Проблемы бизнес-планирования в малом бизнесе (на примере ООО "Экспонента")

  Бизнес-план как инструмент внутрифирменного управления. Обзор этапов разработки бизнес-плана. Совершенствование системы организации бизнес-планирования в изучаемой организации. Обоснования выбранных мероприятий развития представительства СК "Экспонента".
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 07.01.2017
  

• Финансовый инжиниринг бизнес-процессов банковских структур

  Особенности инжиниринга бизнес-процессов в банковской сфере. Анализ организационной структуры, основных экономических показателей и финансовых инструментов банка. Проект бизнес-процесса на примере Отдела по развитию региональной сети Банка "Первомайский".
  
  автореферат [461,2 K], добавлен 11.10.2013
  

• Бизнес-план организации "Элегант"

  Теоретическая сущность бизнес-планирования. Составление бизнес-плана и обоснование финансово-экономической целесообразности организации. План товарооборота, маркетинга, по труду и заработной плате, издержек обращения. Расчет амортизации основных средств.
  
  курсовая работа [76,2 K], добавлен 09.06.2014
  

• Разработка бизнес-плана страховой организации

  Бизнес-план как план-программа проведения сделки и получения на этой основе прибыли, рассмотрение целей. Анализ проблем развития отрасли страхования. Характеристика видов деятельности ЗАО "Согласие", знакомство с особенностями составления бизнес-плана.
  
  дипломная работа [205,8 K], добавлен 07.02.2016
  

• Бизнес-план и его составление

  Назначение, математическая модель бизнес-плана. Содержание его разделов. Показатели эффективности использования капитала фирмы. Реинжиниринг бизнес-процессов. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, разработка системы экономических планов компании.
  
  курсовая работа [111,1 K], добавлен 21.08.2016
  

• Моделирование бизнес-процессов

  Производственная структура предприятия как совокупность производственных единиц предприятия (цехов, служб), входящих в его состав и формы связей между ними. Знакомство с основными особенностями моделирования бизнес-процессов, рассмотрение проблем.
  
  курсовая работа [1,7 M], добавлен 28.03.2014
  

• Бизнес-план. Планирование предпринимательской деятельности

  Бизнес–план является одним из составных документов, определяющих стратегию развития организации. Обоснование экономической целесообразности направлений развития организации. Расчет ожидаемых финансовых результатов деятельности. Источники финансирования.
  
  курсовая работа [35,9 K], добавлен 14.02.2009
  

• Оптимизация бизнес-процессов предприятий автобизнеса

  Особенности и сущность стратегического планирования на предприятии. Формы повышения эффективности отдельных бизнес-процессов. Анализ деятельности сервисной мастерской. Значения коэффициентов эффективности процесса выполнения работ на предприятии.
  
  реферат [541,4 K], добавлен 23.12.2008
  

• Роль бизнес-планирования в эффективном функционировании предприятия

  Методологические основы бизнес-планирования. Организация планирования на предприятии ОАО "Санаторий "Чувашия". Организационно-экономическая характеристика, оценка эффективности системы планирования. Разработка бизнес-плана создания нового производства.
  
  курсовая работа [505,1 K], добавлен 30.10.2013
  

• Бизнес-план организации

  Сущность бизнес-планирования на предприятии. Характеристика организации, стратегия его развития. Производственные мощности и материально-техническое обеспечение. Финансовый план (баланс доходов и расходов). Разработка бизнес-плана организации ОАО "БелФА".
  
  курсовая работа [85,6 K], добавлен 16.09.2016
  

• Разработка проекта расширения сферы ремонтных услуг транспортного предприятия

  Понятие, функции и структура бизнес-плана. Методика планирования развития организации. Анализ транспортной отрасли. Экономическая, финансовая и организационная характеристика транспортной организации. Бизнес-планирование расширения сферы ремонтных услуг.
  
  дипломная работа [833,2 K], добавлен 03.01.2012
  

• Бизнес план ресторана

  Структура, цели и задачи составления бизнес-плана. Обоснования финансово-экономической целесообразности организации ресторана. Мероприятия, повышающие эффективность реализации бизнес-плана. Характеристика возможности реализации инвестиционного проекта.
  
  курсовая работа [98,5 K], добавлен 16.01.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам