2 481 600,00 ?

5,6%

Земельный налог

126 700,00 ?

948 000,00 ?

254 000,00 ?

1 328 700,00 ?

3,0%

ГУП ТЭК

640 000,00 ?

640 000,00 ?

1,4%

Услуги связи

504 000,00 ?

12 000,00 ?

516 000,00 ?

1,2%

ГУП Водоканал

45 012,00 ?

360 000,00 ?

405 012,00 ?

0,9%

Накладные расходы

144 000,00 ?

150 000,00 ?

294 000,00 ?

0,7%

Обслуживание подстанции

264 000,00 ?

96 000,00 ?

360 000,00 ?

0,8%

Обслуживание ИТП И КУУТЭ

176 400,00 ?

176 400,00 ?

0,4%

ИТОГО

7 413 700 ?

20 261 412 ?

16 490 600 ?

44 165 712 ?

100,0%

Источник: составлено автором по банковским данным.

В целом за 2017 год расходы ООО Ареал составили 44 165 712 рублей (рис. 2.4.). Остальные денежные средства были направлены на уплату НДС и налога на прибыль.

«Рисунок 2.4. Структура расходов предприятия»

Источник: составлено автором по банковским данным.

Получается, что после удовлетворения интереса владельца бизнеса электричество составляет наибольшую долю расходов, а его несвоевременная оплата регулярно приводит к начислению пеней. По условиям договора электричество оплачивается двумя платежами: 10 числа текущего месяца оплачивается аванс за текущий месяц и часть неоплаченной электроэнергии, израсходованной за прошлый месяц, а затем 25 числа оплачиваются оставшиеся киловатт-часы прошлого месяца и дополнительный аванс за текущий месяц. Оплата услуг других контрагентов не так строго регламентирована. Так же Ареал закупает строительные материалы для проведения ремонтных и подготовительных работ для новых арендаторов.

Помимо развития участков необходимо их благоустройство, создание комфортной для арендаторов и собственных работников среды. Взаимоотношения с арендаторами выстраиваются следующим образом: до 3 числа текущего месяца выставляются счета на аренду за текущий месяц и компенсацию энергии, израсходованной в прошлом месяце. До 10 числа текущего месяца данные счета должны быть оплачены. Однако, далеко не все арендаторы своевременно оплачивают арендную плату по договору, из-за этого формируется дебиторская задолженность. На данный момент ее доля велика и составляет 8 376 322 рубля. ДЗ накопилась за последние 2 года, должники уже съехали, взыскать долги достаточно проблематично.

Если обратиться к данным прошлых периодов, то мы увидим, что доходы постепенно возрастаю, как и расходы (табл.2.6 и табл. 2.7).

«Таблица 2.6 Расходы за период 2015-2017 гг.»

РАСХОДЫ (в год)	2015 ГОД	2016 ГОД	2017 ГОД
Вознаграждение учредителя как ИП	14 500 000,00 ?	15 000 000,00 ?	15 600 000,00 ?
Электричество ПСК	10 000 000,00 ?	10 800 000,00 ?	12 000 000,00 ?
ФОТ	7 590 000,00 ?	7 590 000,00 ?	7 590 000,00 ?
Налог на имущество	2 774 000,00 ?	2 774 000,00 ?	2 774 000,00 ?
Пени	3 200 000,00 ?	2 100 000,00 ?	2 481 600,00 ?
Земельный налог	1 328 700,00 ?	1 328 700,00 ?	1 328 700,00 ?
ГУП ТЭК	660 000,00 ?	580 000,00 ?	640 000,00 ?
Услуги связи	516 000,00 ?	516 000,00 ?	516 000,00 ?
ГУП Водоканал	380 000,00 ?	379 000,00 ?	405 012,00 ?
Накладные расходы	320 000,00 ?	286 000,00 ?	294 000,00 ?
Обслуживание подстанции	360 000,00 ?	360 000,00 ?	360 000,00 ?
Обслуживание ИТП И КУУТЭ	176 400,00 ?	176 400,00 ?	176 400,00 ?
ИТОГО	41 805 100,00 ?	41 890 100,00 ?	44 165 712,00 ?

Источник: составлено автором по банковским данным.

«Таблица 2.7. Доходы за период 2015-2017 гг.»

ДОХОДЫ (в год)	2015 ГОД	2016 ГОД	2017 ГОД
Аренда	35 800 000,00 ?	36 840 000,00 ?	38 640 000,00 ?
Компенсация (водоотведение)	- ?	582 000,00 ?	600 000,00 ?
Компенсация (электричество)	5 600 000,00 ?	8 200 000,00 ?	10 020 000,00 ?
ИТОГО	41 400 000,00 ?	45 622 000,00 ?	49 260 000,00 ?

Источник: составлено автором по банковским данным.

Возвращаясь к данным 2017 года, по балансу прибыль за этот период составила чуть меньше 432 000 рублей. Таким образом, рентабельность активов (исходя из их балансовой стоимости и балансовой прибыли) составляет :

(1)

Если мы учтем интерес владельца и рыночную стоимость активов, то этот показатель составит:

(2)

Таким образом, активы при своей значительной стоимости требуют больших операционных затрат, интерес владельца составляет всего 1,3 млн рублей ежемесячно, а после его удовлетворения оплачиваются обязательства по налогам. Балансовая прибыль и рентабельность активов очевидно являются крайне низкими.

Так же существует значительная дебиторская задолженность, составляющая 8 376 322 рубля. ДЗ накопилась за последние 2 года, должники уже съехали, взыскать долги достаточно проблематично. Если не обновлять акты сверки взаиморасчетов, то помимо безнадежной задолженности у предприятия может возникнуть обязанность по уплате налога на прибыль с базы дебиторской задолженности.

Электричество составляет наибольшую долю расходов, а его несвоевременная оплата регулярно приводит к начислению пеней. По условиям договора электричество оплачивается двумя платежами: 10 числа текущего месяца оплачивается 70% неоплаченной электроэнергии, израсходованной за прошлый месяц, а затем 25 числа оплачиваются оставшиеся киловатт-часы прошлого месяца и аванс за текущий месяц. Оплата услуг других контрагентов не так строго регламентирована. Так же Ареал закупает строительные материалы для проведения ремонтных и подготовительных работ. Помимо развития участков необходимо их благоустройство, создание комфортной для арендаторов и собственных работников среды.

Взаимоотношения с арендаторами выстраиваются следующим образом: до 3 числа текущего месяца выставляются счета на аренду за текущий месяц и компенсацию энергии, израсходованной в прошлом месяце. До 10 числа текущего месяца данные счета должны быть оплачены.

На данный момент непосредственный руководитель компании в силу низкой рентабельности и отсутствия свободных денежных средств откладывает любые проекты по развитию на неопределенный срок. Из-за кризисных тенденций и отсутствия роста на рынке коммерческой недвижимости, неоднозначных перспектив и высоких рисков при колоссальных вложениях основной упор в компании делается на обслуживание нужд арендаторов, а все свободные денежные средства выводятся из компании для удовлетворения сторонних интересов владельца бизнеса.



2.3 Выявленные проблемы в структуре бизнес-процессов ООО «Ареал»

Как было отмечено ранее компания сейчас не имеет ресурсов для роста, а ситуация на рынке является крайне неопределенной. Для руководства предприятия причины стагнации кроятся в изменившихся условиях на рынке. На наш взгляд, условия на рынке стали лишь катализатором, а главная проблема заключается не в рынке, а в неэффективной организации бизнес-процессов. Здесь можно выделить ряд проблем, которые наносят колоссальный вред организации и негативно сказываются на ее бизнес-процессах.

В первую очередь, важно структурирование процессов - то есть, понимание, сколько их вообще, и какие из них важны для оптимизации. Ключевой процесс- процесс, который дает максимальную добавленную стоимость. На данный момент во главу угла в Ареале поставлен процесс, связанный с тем, чтобы обеспечить арендатору «теплое и светлое» рабочее место и не дать арендатору «уйти», и это в корне неправильно. Итак, первая проблема - неправильная расстановка приоритетов. Управляющей компании должны быть важны не только арендаторы. Арендаторы - лишь звено в «цепочке питания». Реальный клиент управляющей компании - собственники еще не вовлеченных в сеть зданий и участков, партнеры и субподрядчики, заинтересованные в развитии участков, финансовые институты, которые могут способствовать финансированию. Таким образом, становится очевидно, что ключевой, стратегически важный процесс - не обслуживание арендатора, а поиск новых площадок и переговоры.

Тем не менее, даже при правильно расставленных ориентирах без финансовой состоятельности развития не будет. Даже в залог столь дорогостоящих активов компания не может претендовать на заемные средства, так как ее оборот и операционная прибыль крайне невелики. Итак, вторая проблема - высокие затраты. Наиболее значительную статью расходов составляют расходы, связанные с оплатой электроэнергии.

Так же на финансах компании сказываются значительные платежи по имущественным налогам. Данную проблему так же можно нивелировать, построив грамотную систему налоговой оптимизации, на данный момент финансовая структура взаимозависимых лиц не оптимальна и дорогостояща. Помимо ее низкой эффективности, она является достаточно опасной с точки зрения налоговых органов. Лица, участвующие в ней взаимозависимы, а рыночный характер сделок непросто будет обосновать.

Другой немаловажной проблемой является дебиторская задолженность. В компании отсутствуют регламенты по работе с дебиторами. В компании отсутствует установка о том, что гораздо рентабельнее расторгнуть договорные отношения, если оплату просрочили более чем на два месяца. Один будет покрыт за счет обеспечительного платежа, а еще один можно будет потратить на нового арендатора. Проще найти нового арендатора, чем пытаться взыскать с него задолженность, ведь в современном российском правовом поле сделать это крайне сложно крайне сложно даже при имеющемся судебном решении в пользу истца-кредитора.

Кроме того, анализ деятельность фирмы показал, что в компании не отлажен процесс формирования базы обращений от арендаторов. Во-первых, на разных объектах и в разных объявлениях указаны разные номера: номер менеджера или номер технического директора. Во-вторых, многие звонки пропускаются или не фиксируются в базе, так как порой данные специалисты заняты другой работой. Данный просчет является крайне негативным для компании.

Также в 2015 году компанией Ареал был разработан проект по строительству станции технического обслуживания площадью 1230 кв. метров на участке на Парнасе. Один из нынешних арендаторов - СТО на данный момент занимает часть «теплого» склада площадью 450 кв.м и планирует расширение. В случае, если «Ареал» построит СТО, арендатор снимет его полностью за 750 000 рублей ежемесячно. По предварительной смете строительно-монтажные работы будут стоить до 19 миллионов рублей. Если учесть все необходимые согласования, то стоимость строительства составит не более 21 000 000 рублей. Денежный поток от сдачи в аренду новой площади будет составлять 9 000 000 в год. Срок окупаемости такого объекта в среднем в отрасли составляет до 5 лет, что является достаточно рентабельным вложением, особенно в условиях риска. Однако данный проект пока не начали реализовывать в силу отсутствия достаточных инвестиций.

Из-за кризисных тенденций и отсутствия роста на рынке коммерческой недвижимости, неоднозначных перспектив и высоких рисков при колоссальных вложениях основной упор в компании делается на обслуживание нужд арендаторов. Несмотря на то, что руководство откладывает реализацию достаточно рентабельного проекта в силу недостатка ликвидных средств, оно содержит достаточно большой штат сотрудников, содержание которого составляет 17,2% от общего числа расходов. В компании есть своя строительная служба и СРО заказчика-застройщика, хотя с 2010 года не был введен в эксплуатацию ни один объект.

Пени составляют 5,6% от общего объема расходов, а причиной их появления является регулярная просрочка платежей. Такая ситуация сложилась, в первую очередь, из-за того, что арендаторы регулярно оплачивают счета с опозданием. Так как интересы арендаторов ставятся превыше интересов компании, пени им не начисляют. К тому же в компании нет регламентов определяющих порядок расчетов, не создают оперативные бюджеты доходов и расходов, не определяются очереди платежей. Такое пренебрежение внутренними распоряжениями и документами приводят к низкой управляемости процессов. Механизмы реализации процессов, этапы, взаимосвязи, обратная связь и документация никак не регламентированы, процессом никто не управляет и это ведет к финансовым потерям.

Помимо этого Ареал, обладая достаточно большим ежемесячным денежным потоком, не осуществляет никаких краткосрочных вложений, хотя на данный момент банки предлагают краткосрочные вклады на кассовые остатки сроком до недели под небольшие проценты.



ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРУКТУРЫ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

3.1 Разработка новой структуры бизнес-процессов

Проведенный в данной работе анализ показывает, что компании необходимы перемены. Компания нуждается в реорганизации, обусловленной изменением целей и переходом от функционального управления к процессному. В функциональном плане организация работает относительно стабильно: площади сданы, деньги поступают, даже в условиях кризиса есть прибыль, однако с точки зрения процессного подхода деятельность абсолютно не налажена.

Отправной точкой эффективных улучшений должно быть рациональное целеполагание. Генеральной целью будет улучшение показателей рентабельности, повышение показателя чистой прибыли относительно стоимости активов. Для достижения данной цели необходимо решить ряд сопутствующих задач, так как невозможно провести все необходимые преобразования без определенной финансовой поддержки. Для увеличения денежного потока необходимо решить задачи, связанные с ликвидацией пеней по оплате электричества, оптимизировать налоги и другие расходы. Сэкономленные средства должны быть эффективно использованы. Данные задачи по большей части могут быть решены посредством реорганизации бизнес-процессов, осуществляемых финансовой службой предприятия.

В группе управленческих бизнес-процессов для достижения поставленных целей и задач необходимо декомпозировать и преобразовать процессы, связанные с бюджетным планированием. В группе основных - работу с дебиторской задолженностью. При успешном сглаживании выявленных проблем, можно будет сформировать достаточную финансовую поддержку для будущей деятельности по развитию.

На данный момент компания использует прикладную программу 1С: Предприятие 8.1, служащая для комплексной автоматизации операций, финансово-экономического анализа на предприятии. Для построения модели бизнес-процессов компании и описания их структуры нами будет использована программа RAMUS в стандарте IDEF0.

Контекстная диаграмма деятельности Ареала в стандарте IDEF0 представляет собой схему, изображенную на рисунке 3.1.

«Рисунок 3.1 Контекстная диаграмма»

Источник: составлено автором в нотации IDEF0

На данный момент результатом деятельности компании является арендопригодная площадь, соответствующая нуждам клиентов. Компания действует в рамках, определяемых существующим законодательством и посредством своих основных, оборотных средств и человеческих ресурсов. На нулевом уровне деятельность представлена тремя направлениями: основная, обеспечивающая и управленческая деятельность (рис. 3.2). Основным результатом управленческой деятельности являются некие решения и установки, однако конкретные планы и рекомендации на данный момент не разрабатываются.

«Рисунок 3.2 Диаграмма А0 «КАК ЕСТЬ»

Источник: составлено автором в нотации IDEF0

Такое подход к организации бизнес-процессов уже показал свою несостоятельность, низкую рентабельность, неоптимальную финансовую структуру и высокие расходы в виде основного финансового результата деятельности.

Для достижения целей реструктуризации необходимо декомпозировать некоторые процессы, связанные с управленческой деятельностью. Управление связано с планирование, организацией, мотивацией и контролем. Нас интересует как планирование, так и контроль исполнения разработанных планов, а именно финансовое планирование (рис. 3.3).



«Рисунок 3.3 Декомпозиция процесса «Финансовое планирование»

Источник: составлено автором в нотации IDEF0

Целью совершенствования является повышение финансовой устойчивости предприятия за счет предотвращения появления задолженностей перед поставщиками и пеней по этим задолженностям, предотвращения появления безнадежных дебиторских задолженностей, сокращения расходов и налоговой оптимизации.

Границы процесса: сквозной или межфункциональный процесс, так как для эффективного планирования необходимы данные и результаты основной и обеспечивающей деятельности.

Основные участники: непосредственный руководитель, технический и финансовый директор, финансовый менеджер. Владелец процесса в целом - финансовый директор. Владельцами подпроцессов могут быть так же финансовый менеджер и технический директор.

Ответственным за предоставление данных по планируемым расходам, связанным с эксплуатацией, является технический директор. Ответственным за данные по доходам - исполняющий обязанности коммерческого директора. Ответственный за формирование и исполнение бюджетов, налоговое планирование - финансовый директор. Такое разделение отражает определенные центры доходов и затрат в процессе планирования и всей деятельности в целом. Такое декомпозирование отражает следующие этапы планирования через подпроцессы:

I Этап. Формирование - процесс сбора или получения исходной информации.

1. Сбор статистики потребления энергоресурсов

2. Расчет плановых показателей с учетом данных по формированию тарифов на энергоресурсы

3. Коррекция полученных данных с учетом фактического использования ресурса арендаторами.

II Этап. Согласование - процесс обсуждения (изменения) показателей подготовленного бюджета между подразделениями и с руководством с целью устранения возможных противоречий таким образом, чтобы план соответствовал возможностям и интересам всех участвующих сторон при его исполнении, сохраняя при этом заданную руководством целевую установку. Составной частью согласования является этап корректировки плановой информации (бюджетов).

III Этап. Утверждение - процесс принятия руководством подготовленных и согласованных со всеми участниками бюджетов предприятия.

Важно отметить, принятые планы становятся директивными, то есть утвержденными к обязательному исполнению центрами ответственности.

Процессы по планированию доходов, расходов и налоговому планированию имеют подпроцессы, соответствующие разработке планов с разными горизонтами планирования: на год, на квартал, месяц и неделю соответственно. Внедренный процесс планирования позволит эффективно управлять денежным потоком компании, оптимизировать расходы и оптимизировать налоговую нагрузку и высвободить денежные средства для краткосрочных вложений и проектов по развитию.

Таким образом, надстройкой для блока управленческой деятельности или же условием для функционирования являются различные нормативно-правовые акты и внутренние регламенты. Механизмы функционирования процесса осуществляют люди посредством основных средств компании и денежных средств в том числе. Входом является различная информация, которая впоследствии преобразуется во внутренние регламенты и распорядки, планы, бюджеты, установки и так далее.

На данный момент деятельность по развитию «отложена до лучших времен» и компания ориентируется только на удовлетворение потребностей своих нынешних клиентов, поэтому контекстная диаграмма «как есть» состоит из трех блоков деятельности: основная, управленческая и обеспечивающая. Совершенствование существующих процессов и их оптимизация, конечно, необходимо. Однако, лдя достижения цели повышения рентабельности нужно переориентировать свою деятельность на ключевой процесс с более высокой добавленной стоимостью. Такой процесс может реализовываться лишь посредством направления деятельности по развитию.

Оптимизации отдельного бизнес-процесса может являться успешным результатом данной работы и приносить положительный эффект для компании в долгосрочном периоде. Но на практике, помимо описанного бизнес-процесса, остается огромный простор для дальнейшего развития и усовершенствования всей системы бизнес-процессов. Именно с целью дальнейшего развития организации, на примере предложенных изменений, автором было предложено создание нового вида деятельности, который будет заниматься развитием системы бизнес-процессов организации и послужит инструментом для будущего развития компании. Посредством выделения данного направления моно будет решить ряд задач:

· Реализация проекта СТО Автофранс;

· Освоение незастроенных площадей;

· Целевое использование СРО и строительной службы предприятия;

· Масштабирование деятельности компании;

· Увеличение денежного потока для повышение привлекательности компании как управляющей активами.

На нулевом уровне диаграммы «как должно быть» деятельность компании представляет собой четыре основных направления: управленческую деятельность, основную деятельность, обеспечивающую деятельность и деятельность по развитию (рис. 3.4).

«Рисунок 3.4 Диаграмма А0 «КАК ДОЛЖНО БЫТЬ»

Источник: составлено автором в нотации IDEF0

Исходя из текущего этапа развития компании, и её возможностей, автором предлагается постепенное внедрение нового подхода к управлению деятельностью компании и создание нового вида деятельности - деятельности по развитию. Бизнес-процесс деятельности по развитию будет представлять собой непрерывную деятельность по совершенствованию ключевых бизнес-процессов и услуг. Инновации и решения, разработанные в результате данной деятельности, будут оказывать влияние на все категории видов деятельности высшего уровня: управленческую деятельность, основную деятельность, и обеспечивающую деятельность. Помимо этого, взаимодействие отдела по развитию с управленческой деятельностью позволит повысить эффективность управленческих решений, качество планирования и разработки целей для различных структур организации.

3.2 Внедрение разработанной структуры бизнес-процессов

Для наиболее эффективной реорганизации данных обеспечивающих процессов необходимо не просто описать новую структуру. Для того, чтобы работники придерживались новой системы, нужно разработать внутренние документы, определяющие статус бизнес-процессов. Для регламентации необходимо разработать положение по бюджетному планированию деятельности общества, регламент проведения платежей и составления платежных календарей, регламент по работе с дебиторской задолженность.

Данные внутренние документы необходимы для учреждения определенных правил работы общества, разграничения ответственности участников тех или иных процессов. В данной работе предложены проекты данных документов:

1. Положение о бюджетном планировании Общества (Приложение 1)

2. Регламент исполнения платежных обязательств (Приложение 2)

3. Регламент по работе с дебиторской задолженностью (Приложение 3)

Такие внутренние документы необходимы для определения владельцев и участников процессов, определения ответственных лиц и исключения дублирования функций. Также данные регламенты призваны, чтобы нивелировать проблему кассовых разрывов и существенно сократить расходы на погашение пеней. Такая организация деятельности предприятия так же позволит использовать полученные денежные средства для внереализационной деятельности (краткосрочных финансовых вложений) и деятельности по развитию, которая должна быть ключевой для управляющей компании.

В силу того, что финансы являются основой деятельности любой организации, а их увеличение является необходимым условием для развития компании на данном этапе, следует начать с оптимизации работы финансовой службы, которая влияет и на расходы и на доходы в организации. Как было отмечено ранее, деятельность финансовой службы не регламентирована, расходы крайне высоки, а структура взаимоотношений между ними запутана и перегружена. В декомпозировании и построении новой структуры бизнес-процессов не будет необходимости, если не поправить ее финансовое состояние. Для этого стоит начать с оптимизации расходов.

Основную часть расходов составляет оплата электричества, а поставщик электричества является монополистом и на его тарифы невозможно повлиять, поэтому следует обратить внимание на налоговую оптимизацию. Наиболее значительным для Ареала является налог на имущество. Налог на имущество организаций относится к местным налогам. Это значит, что налоговая ставка устанавливается законами субъектов РФ, но не может превышать 2,2 % (границы, установленной Налоговым Кодексом). Объектом налогообложения является как движимое имущество, так и недвижимое имущество организации, которое находится на балансе предприятия как объекты основных средств, по остаточной стоимости. Однако 01.01.2015 ставка налога на имущество определяется не от остаточной стоимости, а от кадастровой. В силу того, что данный налог является местным, существует ряд нюансов, связанных с расчетом налога на имущество организаций в Санкт-Петербурге.

Налоговая ставка в отношении административно-деловых центров и торговых центров (комплексов) и помещений устанавливается :

1) в 2018-2019 годах - в размере 1 процента от их кадастровой стоимости;

2) в 2020 году - в размере 1,25 процента от их кадастровой стоимости;

3) в 2021 году - в размере 1,5 процента от их кадастровой стоимости;

4) в 2022 году - в размере 1,75 процента от их кадастровой стоимости;

5) в 2023 году и в последующие годы - в размере 2 процентов от их кадастровой стоимости.

Однако эта статья распространяется на помещения площадью от 3000 кв.м на 2018 и от 1000 кв.м на 2019 год. Поэтому в Ареале налог на имущество рассчитывается исходя из балансовой стоимости, которая на порядок выше кадастровой.

Что касается движимого имущества, раньше в Санкт-Петербурге действовала льгота, по которой организации не платили налог на движимое имущество, однако с 2018 она отменена. Льготу сохранили для движимого имущества, с даты выпуска, которого прошло не более трех лет. С остального имущества нужно будет заплатить налог по ставке 1,1% . И если в 2018 году максимальная ставка по налогу на движимое имущество не должна превышать 1,1%, то с 2019 года максимальное значение, которое может быть установлено местным законом, - 2,2%, что вдвое больше.

В силу того, что часть имущества в управлении Ареала принадлежит физическому лицу, стоит так же обратить внимание на расчет налога на имущество физических лиц. Налог на имущество физических лиц так же является местным налогом и регулируется главой 32 «Налог на имущество физических лиц» НК РФ. Плательщиками являются физические лица -- собственники имущества. Объектами налогообложения являются жилой дом, квартира, комната, дача, машино-место, гараж, единый недвижимый комплекс, любое иное строение, помещение или сооружение, а также доля в праве общей собственности на указанные объекты. Налоговые ставки устанавливаются органами местного самоуправления, но должны быть в диапазоне ставок, указанных в федеральном законодательстве. Ставки зависят от суммарной инвентаризационной стоимости объектов налогообложения. Для отдельных категорий граждан (например, инвалидов, пенсионеров) введены налоговые льготы. Ставки налога на имущество физических лиц устанавливаются в отношении :объектов налогообложения, включенных в перечень объектов недвижимого имущества, определяемый в соответствии с пунктом 7 статьи 378_2 Налогового кодекса Российской Федерации, а также объектов налогообложения, предусмотренных в абзаце втором пункта 10 статьи 378_2 Налогового кодекса Российской Федерации, в следующих размерах:

а) в 2018-2019 годах - в размере 1 процента от кадастровой стоимости объекта налогообложения;

б) в 2020 году - в размере 1,25 процента от кадастровой стоимости объекта налогообложения;

в) в 2021 году - в размере 1,5 процента от кадастровой стоимости объекта налогообложения;

г) в 2022 году - в размере 1,75 процента от кадастровой стоимости объекта налогообложения;

д) в 2023 году и в последующие годы - в размере 2 процентов от кадастровой стоимости объекта налогообложения;

7) объектов налогообложения, кадастровая стоимость каждого из которых превышает 300 млн. руб., - в размере 2 процентов от кадастровой стоимости объекта налогообложения;

8) прочих объектов налогообложения - в размере 0,1 процента от кадастровой стоимости объекта налогообложения.".

С 2019 года льготы по недвижимому имущество не будет, но и сумма налога существенно изменится из-за изменения ставки и базы и будет составлять уже на 1,6 млн. рублей меньше (табл. 3.1).

«Таблица 3.1 Прогноз по налогу на недвижимое имущество»

Год	Кадастровая стоимость	Ставка	Сумма налога
2019	105 641 942,52 ?	1,00%	1 056 419,43 ?
2020	94 632 513,40 ?	1,25%	1 182 906,42 ?
2021	89 266 389,66 ?	1,50%	1 338 995,84 ?
2022	84 022 825,66 ?	1,75%	1 470 399,45 ?
2023	84 022 825,66 ?	2,00%	1 680 456,51 ?

Источник: составлено автором.

Таким образом, относительно двух площадок Петроградская и Парнас, на 2018 гораздо выгоднее будет, если владелец недвижимого имущества будет на упрощенной системе налогообложения. В силу того, что здания по своей площади не превышают 3000 кв.м, то налог исчисляется исходя из остаточной стоимости, а не из кадастровой. Организации на УСН освобождены от уплаты налога на имущество в случае, если он рассчитывается исходя из остаточной стоимости. Так же организации на «упрощенке» не платят налог на движимое имущество, которым являются мойка и сборно-разборная конструкция, которая сдается в качестве холодного склада.

Повышение финансовых показателей, оптимизация расходов вкупе с регламентацией деятельности служб компании позволит эффективно внедрить предложенные ранее улучшения.

3.3 Планируемый экономический эффект от реализуемых мероприятий

В силу того, что собственник бизнеса получает денежное вознаграждение как индивидуальный предприниматель, его доходы так же облагаются налогами. За 2017 год его доходы составили 15 600 000 рублей. В силу того, что для уже построенных объектов, учредитель инвестировал собственные средства посредством беспроцентного займа учредителя, Ареал заинтересован в построении новой финансовой структуры, которая позволит сэкономить средства учредителя, так как масштабирование деятельности может произойти за счет его собственного капитала. На данный момент доходы учредителя облагаются 6% в рамках упрощенной системы налогообложения, единый налог по УСН за 2017 год составил 936 000 рублей, таким образом, чистая прибыль учредителя составила: 14 450 000 рублей. Однако индивидуальный предприниматель в отношении рассматриваемого вида деятельности (сдача в аренду) имеет возможность применять не только упрощенную, но и патентную систему налогообложения.

Если ИП учредителя заключит договор аренды с арендатором площадки Выборгская напрямую и в рамках патентной системы налогообложения, то его прибыль с данного объекта существенно увеличатся, данные представлены ниже (табл. 3.2). Чистая прибыль учредителя с данной площадки увеличится на 2 181 000 рублей.

«Таблица 3.2 Переход на ПСН»

	ИП УСН	ИП ПСН	Ареал - ИП
доход	9 000 000,00 ?	9 000 000,00 ?	7 200 000,00 ?
налог УСН	540 000,00 ?		432 000,00 ?
налог ПСН		138 000,00 ?
налог на имущество	87 000,00 ?	- ?	87000
земельный налог	126 700,00 ?	126 700,00 ?	126 700,00 ?
ПРИБЫЛЬ	8 246 300,00 ?	8 735 300,00 ?	6 554 300,00?

Источник: составлено автором по банковским данным.

Если же сравнивать упрощенную систему с посредником и патентную системы напрямую, то экономия составит 489 000 рублей (табл. 3.3).



«Таблица 3.3 Сравнение УСН и ПСН»

	УСН	ПСН
доход	9 000 000,00 ?	9 000 000,00 ?
налог УСН	540 000,00 ?
налог ПСН		138 000,00 ?
налог на имущество	87 000 ?	- ?
земельный налог	126 700,00 ?	126 700,00 ?
ПРИБЫЛЬ	8 246 300,00 ?	8 735 300,00 ?

Источник: составлено автором по банковским данным.

Если вернуться к имущественным налогам, то изменение налогового режима позволит сэкономить с площадок Петроградская и Парнас 2 687 000 рублей за счет льготы по налогу на недвижимое имущество.

Таким образом, изменение налоговых режимов позволит сэкономить 3 176 000 рублей, что составляет чуть более 6% от всех годовых доходов от сдачи в аренду объектов недвижимости.

Так же в целях эффективной реорганизации необходимо внедрить предложенные ранее положения и регламенты, регулирующие реализацию новой бюджетной политики предприятия. Именно порядок и регламентирование деятельности финансовой службы позволит сократить расходы по уплате пеней и направить денежный поток в правильное русло.

Такие внутренние документы необходимы для определения владельцев и участников процессов, определения ответственных лиц и исключения дублирования функций. Также данные регламенты призваны, чтобы нивелировать проблему кассовых разрывов и существенно сократить расходы на погашение пеней.

Такая организация деятельности предприятия так же позволит использовать полученные денежные средства для внереализационной деятельности (краткосрочных финансовых вложений) и деятельности по развитию, которая должна быть ключевой для управляющей компании. Внедрение указанных улучшений позволят сократить целевые расходы предприятия (расходы без учета интереса учредителя) почти на 20% (табл. 3.4).

«Таблица 3.4. Планируемые результаты внедряемых улучшений»

	Как есть	Как должно быть	? в %
Целевые расходы	28 565 712,00 ?	23 310 112,00 ?	-18%
в т.ч. налоги	4 102 700,00 ?	1 328 700,00 ?	-68%

Источник: составлено автором по банковским данным.

Также для налоговой оптимизации юридическим лицам-владельцам недвижимости необходимо перейти на упрощенную систему налогообложения. Однако для арендаторов важно, чтобы арендодатель был на общей системе налогообложения. Поэтому Ареалу целесообразно учредить свою управляющую компанию на ОСНО, и передать ей свое имущество в доверительное управление. Данный договор регистрируется в ФРС и дает управляющему огромный ряд полномочий достаточный для данной деятельности. Данные рекомендации позволят сэкономить в 2018 году денежные средства в размере 3 176 000 рублей.

Ранее интерес учредителя составлял 15,6 миллионов, теперь с Выборгской площадки он получит денежные средства напрямую, а его интерес с двух других площадок уменьшится и составит 8 400 000 рублей. Если прибавить к нему сумму экономии от оптимизации налога на имущество (2 687 000 рублей), сумму экономии от своевременной уплаты электричества (2 481 600 рублей), прибыль с площадки Выборгская ( 8 735 300,00 ?), то мы получим 22 303 900 рублей за год. Данных денежных средств будет более чем достаточно для реализации проекта по строительству СТО.

Таким образом, реорганизовав работу финансового отдела можно сократить расходы, как минимум, на 18% и высвободившуюся сумму вложить в развитие участков. Грамотная коммерческая работа с заявками, дебиторами и краткосрочными вложениями так же позволит повысить эффективность организации в целом.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современный бизнес - не постоянная величина. Скорее, это непрерывно развивающийся, изменяющийся, подстраивающийся под потребности и цели людей процесс. К тому же сами владельцы компаний часто инициируют новшества с целью повысить конкурентоспособность. Внешняя и внутренняя среды компании постоянно меняются, что вызывает необходимость непрерывного совершенствования ее деятельности. Адекватное использование методик бизнес-моделирования, оптимизации бизнес-процессов, инжиниринга и реинжиниринга позволяют компаниям оперативно улучшать как продукты своей деятельности, так и внутреннее управление.

Ключевым преимуществом бизнес-моделирования перед другими методами является его универсальность и прозрачность. Адекватная бизнес-модель нацелена на непрерывное совершенствование деятельности компании, а так же обеспечивает руководителя компании релевантной информацией, позволяющей осуществлять функции планирования деятельности предприятия и контроля. С точки зрения процессного подхода, работа организации заключается в создании ценности. Такой подход особенно удобен тем, что компания становится прозрачной, в каждом отдельном процессе становятся видны слабые места и, устранив их, можно существенно улучшить ее результаты.

К реорганизации бизнес-процессов прибегают в ряде случаев: при необходимости внедрения информационных систем, при изменении стратегических целей и внедрением системы управления качеством, при необходимости повышения эффективности деятельности предприятия. Первая задача решается с помощью построения модели «как есть», остальные решают модели «как есть» и «как должно быть». Качественное бизнес-моделирование и внедрение реорганизованной модели позволяет не просто улучшить показатели, а достигнуть существенных результатов.

В рамках данной работы была, во-первых, рассмотрена теоретическая база процессного подхода к управлению, основные подходы, методики и нотации. Во второй главе освещена текущая деятельность функционирующего предприятия. В ней определен ключевой бизнес-процесс, проанализирован подход к управлению. В процессе работы был выявлен ряд проблем, связанных с недостаточной регламентацией деятельности работников финансовой службы, отсутствием должного планирования деятельности, отсутствием конкретных владельцев процессов.

В ходе работы над третьей главой были рассмотрены и смоделированы основные бизнес-процессы управляющей компании «Ареал», разработаны две модели: «как есть», описывающая текущие направления деятельности, и «как должно быть». Модель «как должно быть» должна решить проблему достижения цели повышения эффективности основных бизнес-процессов, снижения затрат и повышения рентабельности предприятия. Для построения модели использовалась программа Ramus, программное обеспечение, предназначенное для построения систем управления предприятием в нотации IDEF0.

Практическим итогом работы стало внедрение подпроцессов по планированию доходов и расходов, осуществлению платежей, призванных оптимизировать расходы и деятельность финансовой службы в целом. Даже самая грамотная реорганизация не может быть проведена без финансовой поддержки, в работе предложен ряд способов оптимизации расходов компании для формирования финансового запаса для внедрения предложенных улучшений. В связи с выявленными проблемами разрабатывались подпроцессы блока «планирование», так как именно планирование является отправным пунктом деятельности организации и включает в себя наибольшее число процессов.

Помимо внедрения подпроцессов по планированию деятельности и расчёта экономического эффекта от предлагаемых усовершенствований, автором так же были выдвинуты рекомендации по созданию нового вида деятельности в организации: деятельности по развитию компанией. Бизнес-процесс деятельности по развитию будет представлять собой непрерывную деятельность по развитию услуг компании и расширению ее активов, он должен стать ключевым, так как будет нести наибольшую ценность. Данная деятельность будет оказывать влияние на все категории видов деятельности высшего уровня: управленческую деятельность, основную деятельность, и обеспечивающую деятельность. Результатом комплекса предложенных улучшений должны стать:

· Снижение операционных расходов на 18%;

· Налоговая оптимизация и снижение имущественных налогов на 68%;

· Оптимизация работы с внутренней документацией;

· Оптимизация денежных потоков;

· Формирование запаса денежных средств для реализации будущих проектов.

В данной работе были систематизированы знания по управлению бизнес-процессами в управляющих компаниях в сфере недвижимости, выявлены недостатки в работе исследуемого предприятия, предложены некоторые рекомендации для их устранения, разработаны модели текущих бизнес-процессов и предложена новая модель бизнес-процессов. Так же разработаны проекты внутренних документов (регламентов и положений), определяющих основные проблемные процессы, ответственных владельцев процессов, в которых задействованы все службы и которые должны стать основой для внедрения реорганизованной структуры процессов. На примере анализируемой компании автор также показал, как методы управления бизнес-процессами позволяют оптимизировать расходы предприятия, упорядочивать ее деятельность путем нововведений, не требующих значительных расходов и позволяющих значительно повысить финансовые результаты предприятия.



СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 26.01.1996 № 14-ФЗ в ред. ФЗ от 28.11.2011 № 336-ФЗ // Собрание законодательства РФ, - 1996. - № 5. - Ст. 410.

2. Национальный стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 9001-2015. «Системы менеджмента качества. Требования» // Сборник Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии, -2015. - Ст. 34.

3. Закон Санкт-Петербурга О налоге на имущество от 26 декабря 2017 года N 838-152 // Официальный сайт Администрации Санкт-Петербурга. - 2017. URL: www.gov.spb.ru/norm_baza/npa (Дата обращения: 26.02.2018)

4. Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая) от 31.07.1998 № 146-ФЗ в ред. ФЗ от 27.06.2011 № 162-ФЗ // Собрание законодательства РФ. - 1998, - №31. - Ст. 3824.

5. Федеральный закон от 6 декабря 2011 г. № 402-ФЗ «О бухгалтерском учете» в ред. ФЗ от 2 ноября 2013 г. № 292-ФЗ // Собрание законодательства РФ. - 2011. - № 50. - Ст. 7344. 1. ГОСТ Р ИСО 9001-2015. Системы менеджмента качества. Требования.

6. Андерсен Б. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования / Б. Андресен. -М.: Стандарты и качество, -2008. - Ст. 272.

7. Беккер Й. Менеджмент процессов / Й. Беккер, Л. Вилков, В. Таратухин. -М. : Эксмо. -2008, - Ст. 384.

8. Брагин В. Совершенствование управления - основа повышения конкурентоспособности организации // Стандарты и качество. - 2004. - № 8.

9. Брю Г. Шесть сигм для менеджеров/ Пер. с англ. В. Н. Егорова. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004.

10. Бубнов С.А. Процессное управление компанией / С.А. Бубнов., 2011. - Ст. 218.

11. Джестон Д. Управление бизнес-процессами. Практическое руководство по успешной реализации проектов / Джестон Д., Нелис Й., 2008. - Ст. 512.

12. Глухов С.Ю. «Шесть сигм» в России: начало пути. Опыт внедрения процессного подхода // Методы менеджмента качества. - 2005. - № 7.

13. Калашян А.Н., Калянов Г.Н. Структурные модели бизнеса: DFD-технологии // М.: Финансы и статистика, 2003.

14. Калянов Г. Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов: учеб. Пособие. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 240с.: ил.

15. Калянов Г.Н. Теория и практика реорганизации бизнес-процессов / Г.Н. Калянов. - М.: СИНТЕГ, 2000.

16. Ковалев С., Ковалев В. Описание бизнес-процессов - к вершинам мастерства // Консультант директора. - 2004. № 10.

17. Ковалев С., Ковалев В. Современные методологические описания бизнес-процессов: просто о сложном // Консультант директора. - 2004. № 12.

18. Ковалев С.М., Ковалев В.М. Описание основных и обеспечивающих бизнес-процессов// Консультант директора. - 2004. №8.

19. Ковалев С.М., Ковалев В.М. Реинжиниринг и постоянное совершенствование бизнес-процессов // Консультант директора. - 2005. № 9.

20. Ковалев С.М, Ковалев В.М,. Технологии анализа и оптимизации бизнес-процессов. Оптимизация бизнес-процессов // Консультант директора. - 2005. № 8.

21. Колк А. Процессный подход к управлению предприятием в современных условиях // Логинфо. -2005.-№ 12.

22. Маурер Р. Шаг за шагом к достижению цели: Метод кайдзен = One Small Step Can Change Your Life / Р. Маурер. - М.: Альпина Паблишер, 2014.-- Ст. 192.

23. Мешкис Д.К. Формирование бизнес-процессов развития организации на основе механизма архитектурного управления и контроля // Вестник Науки и Образования России. - 2015. №1

24. Нив Г. Пространство доктора Деминга: принципы построения устойчивого бизнеса / Г. Нив. - М.: Альпина Паблишер, 2014.

25. Репин В.В., Процессный подход к управлению. Моделирования бизнес-процессов / Репин В.В., Елиферов В.Г. -М: Манн Иванов и Фабер, 2013г., - Ст. 408.

26. Свод знаний по управлению бизнес-процессами / - М.: Альпина Паблишер, 2016. - Ст. 480.

27. Хаммер М., Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе / Хаммер М., Чампи Д. - СПб.: Санкт-Петербургского Университета, 2011. - Ст. 332.

28. Анализ рынка коммерческой недвижимости за первое полугодие 2017 года [Электронный ресурс] // Обзор от сети аудиторских фирм KPMG: электронный портал. - 2017. URL: https://home.kpmg.com/ru/ru/home/services/advisory/risk-consulting/forensic/market-research.html (Дата обращения: 29.11.2017)

29. Бизнес-процессы, понятные бизнесу / [Электронный ресурс] // Генеральный директор: профессиональный журнал руководителя. - 2015. URL: https://www.gd.ru/articles/8658-qqq-09-m12-28-12-2009-biznes-protsessy-ponyatnye-biznesu (Дата обращения : 05.03.2018).

30. Боровков, П. Как выявить и устранить неэффективные бизнес-процессы компании / П. Боровков [Электронный ресурс] // Финансовый директор: профессиональный журнал. - 2017. URL: https://fd.ru/articles/50191-kak-vyyavit-i-ustranit-neeffektivnye-biznes-protsessy-kompanii (Дата обращения: 12.11.2017).

31. Бубнов С.А. Процессное управление компанией [Электронный ресурс] // Корпоративный менеджмент: электронный журнал. . - 2017. URL: www.cfin.ru/ (Дата обращения: 06.12.2017)

32. Киселев А. Г.. Бизнес-процессы и процессный подход: как преодолеть последствия консалтингового маркетинга [Электронный ресурс] // Информационный портал URL: http://orgstructura.ru/business-processes-and-process-approach (Дата обращения 10.20.2017)

33. Как финансовому директору законно снизить налоги и защитить бизнес? / [Электронный ресурс] // Генеральный директор: профессиональный журнал руководителя. - 2014. URL: https://www.gd.ru/news/4294-kak-finansovomu-direktoru-zakonno-snizit-nalogi-i-zashchitit-biznes (Дата обращения : 02.03.2018).

34. Методология структурного анализа и проектирования [Электронный ресурс] // URL: http://or-rsv.narod.ru/SADT/SADT.htm (Дата обращения: 14.11.2017)

35. Налог на имущество физических лиц в 2018 году / [Электронный ресурс] // Учет Налоги Право: еженедельная профессиональная газета. - 2018. URL: https://www.gazeta-unp.ru/ (Дата обращения : 12.03.2018).

36. Налог на движимое имущество с 2018 года / [Электронный ресурс] // Учет Налоги Право: еженедельная профессиональная газета. - 2018. URL: https://www.gazeta-unp.ru/articles/52049-nalog-na-dvijimoe-imushchestvo-s-2018-goda (Дата обращения : 12.03.2018).

37. Налоговая оптимизация: новые правила, или как избежать проблем при проверке / [Электронный ресурс] // Российский налоговый курьер: журнал для бухгалтеров и налоговых консультантов. - 2016. URL: https://www.rnk.ru/news/211441-nalogovaya-optimizatsiya-novye-pravila-ili-kak-izbejat-problem-pri-proverke (Дата обращения : 12.03.2018).

38. Нетесова, А. Как описать и оптимизировать бизнес-процессы / А. Нетесова [Электронный ресурс] // Финансовый директор: профессиональный журнал. - 2014. URL: https://fd.ru/articles/3687-red-kak-opisat-i-optimizirovat-biznes-protsessy (Дата обращения: 20.11.2017).

39. Оптимизация бизнес-процессов: пошаговое руководство/ [Электронный ресурс] // Генеральный директор: профессиональный журнал руководителя. - 2017. URL: https://www.gd.ru/articles/9129-i2x-qqq-17-m4-04-04-2017-optimizatsiya-biznes-protsessov-poshagovoe-rukovodstvo (Дата обращения : 02.03.2018).

40. Публичная кадастровая карта / [Электронный ресурс] // Росреестр: официальный сайт Федеральной службы государственной регистрации, кадастра и картографии. URL: https://rosreestr.ru (Дата обращения : 02.03.2018).

41. Рентабельность активов / [Электронный ресурс] // Audit-it: профессиональный портал. URL: https://www.audit-it.ru/finanaliz/terms/performance/return_on_assets.html (Дата обращения : 02.03.2018).

42. Технология структуризации и описания организации шаг за шагом / [Электронный ресурс] // URL: http://tsyganok.ru/pubs/pub.asp?id=2073 (Дата обращения: 02.11.2017)

43. Уклонение от налогов и налоговая оптимизация: зарубежный опыт / [Электронный ресурс] // Российский налоговый курьер: журнал для бухгалтеров и налоговых консультантов. - 2015. URL: https://www.rnk.ru/article/68575-red-uklonenie-ot-nalogov-i-nalogovaya-optimizatsiya-zarubejnyy-opyt (Дата обращения : 07.03.2018).

44. Чавалах А., Что такое бизнес процесс [Электронный ресурс] // Информационный портал: http://chavalah.ru/что-такое-бизнес-процесс/ (Дата обращения: 10.12.2017)

45. Эффективное распределение ролей посредством RACI матрицы [Электронный ресурс] // URL: https://habrahabr.ru/company/infopulse/blog/145553/ (дата обращения 10.12.2017)

46. Юрина, Е. Оптимизация бизнес-процессов компании: пошаговое руководство / Е. Юрина [Электронный ресурс] // Юрина Е. // Финансовый директор: профессиональный журнал. - 2016. URL: https://fd.ru/articles/158157-qqq-16-m9-optimizatsiya-biznes-protsessov-kompanii-poshagovoe-rukovodstvo (Дата обращения : 12.03.2018).



ПРИЛОЖЕНИЯ

Положение о бюджетном планировании Общества

Утверждено приказом генерального директора. № от 01.01.2018

ПОЛОЖЕНИЕ о бюджетном планировании

ООО «Ареал» версия 1.0

г. Санкт-Петербург

2018 год

1. Общие положения

Положение о бюджетном планировании (в дальнейшем - Положение) разработано в целях внедрения и обеспечения функционирования системы бюджетного управления хозяйственной деятельностью ООО «Ареал» (а дальнейшем - Общества).

Положение является составным элементом нормативной базы, регулирующей бизнес-процессы бюджетного управления и включающей в себя, кроме того:

· Регламент исполнения платежных обязательств Общества

· Регламент по работе с дебиторской задолженностью

Положение разрабатывается финансовым директором.

Положение согласовывается с:

· Учредителем

· Генеральным директором

Положение утверждается учредителем, вводится в действие приказом генерального директора.

Каждому очередному варианту Положения присваивается порядковый номер с указанием даты разработки. Дата и номер варианта разработки являются его обязательными реквизитами и подлежат указанию при любом упоминании в документах. Утвержденный вариант Положения печатается в двух экземплярах. Контрольный экземпляр находится у юриста компании.

Положение определяет:

· организационные основы формирования бюджетов

· периоды и периодичность формирования бюджетов;

· регламент планирования;

· формат планирования.

1. Базовые принципы

Бюджетное планирование - процесс коллективной разработки плана работ Общества на будущий период, в результате которого все мероприятия хозяйственной деятельности представляются в финансовом выражении в формате бюджетов, ведущихся по центрам финансовой ответственности (ЦФО).

Цель бюджетного планирования - структурировать будущее Общества на следующий период в финансово-экономических терминах таким образом, чтобы оптимально обеспечить достижение целей, поставленных руководством Общества.

Результат планирования - сводный бюджет (бюджет доходов и расходов (БДР), график платежей, график поступлений на следующий период, согласованный со всеми участниками процесса, утвержденный руководством и принятый к исполнению всеми службами и подразделениями Общества.

Регламент бюджетного планирования - порядок разработки планов (бюджетов), определяющий этапы работы (формирование, согласование, утверждение), участников каждого этапа (должность и подразделение), действия участника (последовательность и сроки), источники и форматы получения и передачи информации.

...