Особенности применения сбалансированной системы показателей на различных стадиях жизненного цикла фирмы

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Санкт-Петербургский государственный университет

Торопышкина Елена Александровна

Выпускная квалификационная работа

ОСОБЕННОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ ПОКАЗАТЕЛЕЙ НА РАЗЛИЧНЫХ СТАДИЯХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ФИРМЫ

Направление 38.03.01 «Экономика»

Основная образовательная программа бакалавриата «Экономика»

Профиль «Экономика фирмы и управление и инновациями»

Научный руководитель: к.э.н., доц. ДАВЫДЕНКО Елена Анатольевна

Рецензент: ассистент, АРТЕМОВА Диана Игоревна

Санкт-Петербург

2018



Оглавление

ВведениеГлава 1. Использование теории жизненного цикла фирмы в анализе ее деятельности1.1 Развитие теории жизненного цикла фирмы. Сравнительные характеристики различных подходов к теории жизненного цикла фирмы1.2 Связь стратегии фирмы со стадиями ее жизненного цикла 1.3 Особенности стратегического управления фирмой на различных стадиях жизненного циклаГлава 2. Система сбалансированных показателей (ССП) как инструмент реализации стратегии2.1 Этапы и принципы разработки сбалансированной системы показателей2.2 Отражение стратегических целей фирмы в сбалансированной системе показателей2.3 Особенности применения сбалансированной системы показателей как инструмента стратегического управления на различных стадиях жизненного цикла фирмыГлава 3. Разработка ССП для компании, находящейся на определенной стадии жизненного цикла, на примере АО «ЕСС»3.1 Характеристика деятельности компании АО «ЕСС»3.1.1 История развития компании3.1.2 География и виды деятельности3.1.3 Организационная структура 3.1.4 Анализ внутренней и внешней среды 3.1.5 Анализ финансового положения 3.2. Разработка ССП для АО «ЕСС»3.2.1 Определение стратегических целей в соответствии с видением и миссией3.2.2 Распределение целей по перспективам ССП3.2.3 Установление причинно-следственных связей между целями. Построение стратегической карты 3.2.4 Выбор KPI. Установление их плановых и фактических значений 3.2.5 Разработка стратегических мероприятий 3.2.6 Оценка результативности разработанной ССП ЗаключениеСписок использованных источниковПриложение 1Приложение 2Приложение 3Приложение 4



Введение

Стратегическое видение компании определяет ее долгосрочные цели и соответствующий набор мероприятий по их достижению. В условиях информационной ограниченности, а также затруднительной прогнозируемости обстановки внешней среды, перед фирмами встает вопрос о поиске гибкого инструмента управления, который бы позволил минимизировать временные и денежные затраты на пересмотр выбранной схемы реализации целей. Таким инструментом, имеющим широкую известность в настоящее время, стала система сбалансированных показателей, разработанная Нортоном и Капланом в 1990-х гг. Она предоставила возможность отражать взаимосвязь между различными подразделениями фирмы в контексте их вклада в достижение стратегических целей. Желаемые величины выбранных показателей результативности корректируются в соответствии со скоростью их достижения, а также изменениями условий функционирования компании, что помогает фирме в более короткие сроки адаптировать стратегию под данные изменения. Более точная степень планирования и прогнозирования может быть достигнута, если учитывать в ходе данных мероприятий оценку стадии жизненного цикла компании, а именно присущие определенным этапам проблемы, кризисные явления, потенциальные угрозы и ошибки менеджмента. Синтез этих двух инструментов способствует грамотной расстановке управленческих задач и разработке стратегических мероприятий, что позволяет говорить об актуальности данной работы.

Целью данной работы является выявление особенностей применения системы сбалансированных показателей на различных стадиях жизненного цикла фирмы, а также отражение практического применения выявленных особенностей на примере разработки ССП для компании АО «ЕСС». Исходя из данной цели, ставятся следующие задачи исследования:

провести сравнительный анализ основных подходов к концепции жизненного цикла фирмы (ЖЦФ);

исследовать различные виды реализуемых стратегий, а также выявить основные цели, задачи, проблемы управления фирмой на различных стадиях ее жизненного цикла, на основе этого определить присущую данной стадии стратегию;

выявить особенности стратегического управления фирмой на различных стадиях ЖЦФ;

раскрыть сущность принципов и этапов разработки ССП;

проанализировать особенности выбора и использования KPI как способа отражения стратегических целей фирмы в ССП;

исследовать аспекты управления различными элементами ССП на стадиях жизненного цикла фирмы;

дать краткую характеристику деятельности АО «ЕСС»;

провести анализ ее внутренней и внешней среды;

обозначить стратегические цели компании;

разработать KPI, которые будут служить индикаторами реализации стратегии, и установить их плановые значения;

представить ряд стратегических мероприятий, направленных на достижение целей;

проанализировать возможные способы оценки результативности ССП.

Объектом теоретической части работы выступает система сбалансированных показателей. Предметом исследования являются особенности применения ССП как инструмента стратегического управления на различных временных интервалах жизни фирмы.

Объектом практической части работы выступает АО «ЕСС». Предметом исследования является разработка ССП как инструмента стратегического управления компанией.

В данной ВКР использовались следующие инструменты и методы: модели Грейнера, Адизеса, Камерона и Куинна, сравнительный анализ, PEST-анализ, SWOT-анализ, модель пяти конкурентных сил М. Портера, система сбалансированных показателей (ССП).

Работа состоит из введения, трех глав (первые две из которых являются теоретическими, третья - практической), заключения, списка использованной литературы, четырех приложений. В первой главе рассмотрены основные подходы к концепции жизненного цикла фирмы, а также представлены типы реализуемых стратегий на различных стадиях ЖЦФ, присущая данным этапам специфика управления. Вторая глава, являясь логическим продолжением первой, отражает последовательность и принципы разработки системы сбалансированных показателей, особенности ее применения на различных стадиях ЖЦФ. В третьей главе представлена характеристика деятельности компании АО «ЕСС», результаты анализа ее внутренней и внешней среды, финансового положения, а также отражена последовательность разработки системы сбалансированных показателей, учитывающая особенности стадии ЖЦФ.



Глава 1. Использование теории жизненного цикла фирмы в анализе ее деятельности

1.1 Развитие теории жизненного цикла фирмы. Сравнительные характеристики различных подходов к теории жизненного цикла фирмы

Вопросы оптимизации функционирования компании всегда остаются актуальными для менеджеров. Существует множество взглядов, теорий, подходов, позволяющих определять основные факторы влияния на деятельность фирмы в процессе развития компании.

К понятию организационного развития существует два подхода: субъектно-рационалистический и природно-объективистский. В рамках первого, прошлое, настоящее и будущее фирмы детерминировано действиями ее руководящего персонала, его способностью принимать меры ответной реакции на изменения внешней среды, рационализировать распределение внутренних ресурсов. Таким образом, необходимость учета множества субъективных факторов усложняет процесс оценки функционирования компании. Вторая же точка зрения предполагает наличие некого естественного процесса развития фирмы, каждый этап которого является многомерным явлением, присущ ряд общих управленческих задач, структур. Впервые такого рода идеи выдвинул Дж. Гарднер в 60-х гг. 20 в., положив тем самым начало развитию теории жизненного цикла фирмы. Стоит рассмотреть несколько наиболее известных моделей в данной концепции.



Рисунок 1.1 - Модель жизненного цикла организации по Л. Грейнеру

Одной из первых схема жизненного цикла появилась в работе Л. Грейнера «Проблемы лидерства на стадии эволюции и революции» в 1972 г.

Автор выделяет 5 этапов, каждый из которых состоит из периода роста и периода переворота. Данные этапы представлены на рис.1.1.

Основной принцип данной модели заключается в установлении тесных причинно-следственных связей между последовательно идущими стадиями развития фирмы, что делает дополнительный акцент на приоритетности влияния ретроспективного периода на будущее фирмы в сравнении с внешними условиями. Каждой стадии присуща своя организационная культура, структура, стиль руководства. Однако при этом делается допущение о сохранении ряда черт, характерных для предыдущих этапов, а также возможности асинхронного вступления различных подразделений на другой этап. Стоит отметить, что концепция Грейнера предполагает развитие фирмы по спирали, т.е. период революции позволяет сделать новый качественный скачок на более высокий уровень.

Наиболее широкую известность приобрела модель И. Адизеса (1979 г.), основанная на идеях Грейнера. В отличие от своего предшественника, Адизес выделял 10 этапов, которые проходит фирма в своем развитии (схема жизненного цикла фирмы представлена на рис.1.2). Он также говорил о важности свойства высокой адаптивности компании, способности ее руководства точно реагировать на изменения.

Фирме на каждом этапе развития приходится решать различного рода проблемы, одни из них являются «нормальными», другие же - «аномальными», которые в случае тенденции к их длительному сохранению перерастают в «патологические».

Рисунок 1.2 - Модель жизненного цикла организации по И. Адизесу

В 1983 г. К. Камерон и Р. Куинн разработали «Интегративную модель» жизненного цикла фирмы, опираясь на существовавшие ранее концепции.

Таким образом, они выделили 4 основных этапа, которые компания последовательно может пройти: детство, юность, зрелость, старость.

Сравнительные характеристики основных подходов к концепции жизненного цикла фирмы представлены в табл. 1.1.



Таблица 1.1 - Сравнительные характеристики основных подходов к концепции жизненного цикла фирмы (ЖЦФ)

	Модель ЖЦФ Л.Грейнера	Модель ЖЦФ И. Адизеса	Интегративная модель ЖЦФ К. Камерона и Р. Куинна
Основные этапы развития фирмы	Рост через креативность Рост через директивное руководство Рост через делегирование Рост через координацию Рост через сотрудничество	Выхаживание Младенчество «Давай-давай» Юность Расцвет Стабильность Аристократизм Ранняя бюрократизация Бюрократизация Смерть	Стадия креативности и предпринимательства Стадия коллективности Стадия формализации и контроля Стадия разработки структуры и адаптации
Основные факторы влияния на развитие фирмы	Возраст и размер фирмы. Темпы роста отрасли.	Гибкость, контролируемость и адаптивность. Темпы роста отрасли.	Возраст и размер фирмы. Параметры, оказывающие влияние на эффективность деятельности фирмы.
Ограничения модели	Развитие организации рассматривается не с позиции оценки внутренней и внешней среды (организационного климата), а исключительно с точки зрения изменения стилей руководства. Модель применима, в основном, к крупным компаниям, при этом автором не установлены точные критерии определения размера фирмы.	В недостаточной степени учитывается фактор наличия опыта предыдущих этапов развития, что приводит к субъективному искажению видения текущего положения фирмы.	«-»
Достоинства модели	Позволяет детально изучить типы управленческих практик на разных стадиях развития фирмы.	Является диагностической, позволяет выявить различные типы проблем на определенной стадии жизненного цикла.	«Позволяет менеджерам и исследователям понимать изменения и предсказывать то, какими критериями организационного успеха
			стоит руководствоваться» Модель построена на анализе показателей эффективности деятельности фирмы на разных этапах развития.

Несмотря на то, что авторы представленных выше моделей выделяют различное количество этапов, которые может пройти фирма в процессе своего функционирования, обобщив некоторые из них, можно выделить четыре основных стадии развития компании: детство, юность, зрелость, старость. Также можно сделать вывод о том, что любая из моделей нацелена на идентификацию проблем, с которыми сталкиваются фирмы в разные временные промежутки ЖЦ. Этот процесс окажется более точным при учете ретроспективного периода, отраслевой специфики. С практической точки зрения, более применимой оказывается интегративная модель Камерона и Куинна, т.к. помимо многостороннего внутрифирменного качественного анализа, предполагает учет количественных показателей эффективности деятельности компании.

1.2 Связь стратегии фирмы со стадиями ее жизненного цикла

Как было отмечено ранее, каждому этапу жизненного цикла фирмы присущ определенный набор характеристик, который определяет реализуемую стратегию, учитывающую всевозможные проблемы и риски, будущий потенциал компании, опыт предыдущих лет, а также обусловливает выбранный стиля управления, тип организационной структуры и культуры. Таким образом, возникает необходимость точной идентификации стадии развития фирмы для оптимального использования стратегических альтернатив.

Говоря о выборе стратегии, необходимо подчеркнуть, что миссия, являясь основной причиной существования фирмы, определяет тот набор действий, который должно предпринять руководство на пути реализации конкретных целей и задач. При этом, по словам Э. Деминга, цели требуют конкретного, измеримого в цифрах или процентах выражения для упрощения процесса их корректировки в процессе развития компании или же возникновении существенных отклонений от плана.

Рисунок 1.3 - Перевод миссии в желаемые результаты

Исходя из внутрииерархической структуры фирмы, принято выделять три вида стратегий, разрабатываемых ею: общие корпоративные, конкурентные, функциональные. Общие стратегии формализуют набор действий, направленный на достижение стратегических целей компании в соответствии с провозглашенной миссией, обеспечивая достижение синергетического эффекта от работы подразделений. Такого рода стратегии служат для развития приоритетных направлений деятельности компании. Опираясь на общую стратегию, осуществляется выбор конкурентной и функциональных. Первая из них предполагает более детально определенный набор действий фирмы по завоеванию и удержанию рыночной позиции в соответствии с условиями внешней среды и поведением конкурентов. Функциональные стратегии охватывают ряд подсистем таких как, маркетинг, производство, финансы и т.д. Являясь предельно конкретными, они способствуют реализации общей и конкурентной стратегий.

Ссылаясь на работы зарубежных экономистов, Маленков Ю.А. в зависимости от характера развития компании подразделяет стратегии следующим образом:

«стратегии роста, включают стратегии концентрации, вертикальной интеграции, диверсификации,

стратегии стабилизации,

стратегии защиты, включающие стратегии сбора урожая, поворота, дивестиций, банкротства, ликвидации».

Связывая вышеуказанную классификацию Ю.А. Маленкова со стадиями развития фирмы, можно сделать вывод, что на начальных этапах компания стремится к созданию устойчивой организации, привлекая значительные объемы инвестиций, реализуя стратегию активного роста. Занимая же устойчивое положение на рынке, фирма придерживается стратегии стабилизации, увеличивая объемы производства со среднеотраслевыми темпами. Когда предприятие перестает наращивать объемы производства, то выбирает стратегию «сбора урожая», переходя затем к стратегии сокращения.

Однако представленная выше последовательность реализуемых стратегий носит весьма обобщенный характер. Более качественно спланированный набор действий компании по реализации миссии можно разработать, синтезируя стратегии различных уровней внутрифирменной иерархии в опоре на факторы внутренней и внешней среды фирмы, ее стратегические цели, а также характер развития.

Одним из наиболее распространенных инструментов оценки внешней среды фирмы является PEST-анализ, который предполагает рассмотрение 4 важных аспектов оказывающих влияние на деятельность компании.

Рисунок 1.4 - Модель «PEST-атома»

Тщательный качественный анализ данных факторов, тенденций их изменения (например, влияние центрального банка на процентные ставки, ожидаемый темп инфляции, изменения в законодательстве, затрагивающие вопросы таможенного регулирования и т.д.) позволяет устанавливать более точные количественно измеримые стратегические показатели при планировании или прогнозировании, оптимизировать процесс управления рисками, а также идентифицировать внешние возможности и угрозы, необходимые при построении SWOT-матрицы. Подобного рода матрица помогает определить «скелет» будущей стратегии (квадрант «возможность-сила»), а также защитить наиболее уязвимые места фирмы (квадрант «угроза-слабость»). В дополнение к указанным выше инструментам следует упомянуть модель «пяти конкурентных сил Портера», которая имеет большое значение при формировании стратегии. Выстраиваемый набор действий должен быть направлен на создание основного «конкурентного оружия» компании, включающего структурные преимущества, понимание и предвидение ситуации на рынке, и позволять максимально возможно изолировать фирму от влияния преобладающей конкурентной силы.

Рисунок 1.5 - Модель пяти конкурентных сил Портера

Схема сопоставления сплетенных воедино стратегий, разрабатываемых для различных сторон функционирования компании, с проходимыми этапами ее развития, представляется весьма затруднительной при ее реализации, что обусловлено отсутствием возможности учесть существенный ряд аспектов в течение длительного периода. Достаточно сложно оценить тенденции развития рыночной конъюнктуры, экстраполировать результаты опыта предыдущих лет на будущее, достичь согласованности при учете интересов стейкхолдеров, спланировать резервы денежных средств как инструмента управления рисками и т.д.

Несмотря на указанные выше недостатки, наличие характеристик стратегий и алгоритма их создания на стадиях жизненного цикла фирмы зачастую помогает избежать наиболее распространенных ошибок менеджмента, связанных с неточностями формулировки миссии, построением внутренних бизнес-процессов, некачественным первичным анализом внешней информации.

Таблица 1.2 - Различные типы реализуемых стратегий на стадиях жизненного цикла фирмы

	Детство	Юность	Зрелость	Старость
Основные характеристики стадии	Неустойчивое финансовое положение компании; высокие расходы, связанные с доработкой продукта; неустойчивая система управления, отсутствие разделения зон ответственности	Дифференцированный менеджмент; простые формы финансирования, планирования, прогнозирования	Устойчивая структура, четкая система управления, децентрализация	Излишняя бюрократизация системы управления, неэффективная система мотивации персонала
Проблемы управления	Проблемы формирования миссии организации; проблемы неадекватного планирования, распределения финансовых ресурсов; проблема формирования кадрового состава фирмы	Проблемы разделения зон ответственности персонала; слабая система контроля	Проблемы «проседания» системы мотивации; допущение устаревания существующих бизнес процессов	Проблема отсутствия гибкого управления; проблема текучести кадров
Возможные решения проблем управления	В процессе формулировки миссии руководителям необходимо четко определить, какую потребность будет удовлетворять продукт/услуга, какую ценность она представляет, как для компании, так и для потребителя, а также отразить способ удовлетворения данной потребности у целевой группы	Формирование корпоративной культуры и каналов коммуникации между подразделениями и сотрудниками. Необходимо проводить мероприятия по мотивации персонала, в т.ч. по его обучению и развитию.	Мероприятия по поддержанию системы мотивации должны быть напрямую связаны с сохранением репутации компании, а также направлены на формирование у сотрудников самоопределения, как составляющей основы имиджа фирмы.	Необходимость изменения существующей организационной структуры, адаптация ее под новые условия функционирования. Руководство должно сделать акцент на преодолении сопротивления изменениям со стороны персонала, необходим поиск компромиссов
	клиентов. Управленческие вопросы, связанные с кадровым, финансовым, инвестиционным планированием, могут быть решены путем заимствования успешных бизнес-практик конкурентов, а также путем учета их ошибок (бенчмаркинг). Также возможен аутсорсинг такого рода управленческих услуг при наличии свободных средств.		Устранение проблем, связанных с допущением устаревания существующих бизнес-процессов, могут быть решены при помощи бенчмаркинга, использования услуг различного рода консультантов, а также своевременной переподготовке специалистов.	между участниками обеих сторон.
Ключевые цели и задачи	Интенсивное развитие фирмы, сохранение ее жизнеспособности	Увеличение доли рынка; наращивание производственных мощностей; проведение перспективных НИОКР	Сохранение завоеванной ранее ниши и доли рынка	Минимизация убытков при сворачивании нерентабельных производств и/или ликвидации
Реализуемые мероприятия	Мероприятия, направленные на укрепление уязвимых мест: поиск и обучение персонала, поиск инвесторов	Усиление рекламы; финансирование новых инвестиционных проектов; активные мероприятия по обучению персонала	Мероприятия по улучшению качества продукции, оказанию сервисных услуг и т.д.; формирование имиджа организации	Сокращение стимулирования продаж; остановка нерентабельных производств; отказ от инвестиций в существующие производственные направления
Реализуемые стратегии	Общая стратегия: активного роста; ликвидации (в случае гибели организации на стадии детства) Маркетинговая стратегия: наступательная Финансовая стратегия: инвестирования	Общая стратегия: ограниченного роста Маркетинговая стратегия: наступательная Финансовая стратегия: финансирования	Общая стратегия: интегрированного роста, диверсификации Маркетинговая стратегия: стабилизации (оборонительная) Финансовая стратегия: смешанная (в зависимости от рыночной конъюнктуры)	Общая стратегия: дивестиций, ликвидации Маркетинговая стратегия: сокращения Финансовая стратегия: изъятия остаточных прибылей, снижения издержек

Отраженные в данной таблице основные характеристики стадий ЖЦФ и характерных для них проблем управления служат «скелетом» для построения стратегии. Опираясь на них, существенно проще обозначить конкурентные преимущества фирмы и защитить наиболее уязвимые стороны деятельности, сочетая взаимодополняющие функциональные стратегии в рамках общекорпоративной.

1.3 Особенности стратегического управления фирмой на различных стадиях жизненного цикла

Стратегическое управление в классическом своем понимании постепенно утрачивает значение. На первый план выходят способности компании быстро корректировать свои действия и адаптировать цели, оптимальным образом подстраиваясь под условия внешней среды. Высокая динамичность внешних изменений требует интеграции стратегического и адаптивного управления, что позволяет развиваться эволюционным путем, минимизируя влияние периодов революций.

Вне зависимости от того, на каком этапе своего развития находится компания, в процессе управления используется ряд принципов, способствующих минимальному отклонению от заданных целей. К ним относятся: высокая информатизация системы управления, учета и контроля, использование ключевых компетенций компании (описание самих компетенций и их применение в процессе управления в рамках ССП представлено в главе 2), соответствие корпоративной культуры стадии жизненного цикла фирмы, гибкая организационная структура, развитая система мотивации персонала.

В современных условиях необходимость оперировать огромными потоками и массивами информации представляет значительный барьер для развития многих компаний. Информационная ограниченность не позволяет в полной мере оценить внутренние и систематические риски, а отсутствие возможности использования новейших информационных систем в управленческих процессах затрудняет координацию разных подразделений фирмы. Это допустимо на стадии детства, когда компания только выходит на рынок, не всегда корректно оценивая его конъюнктуру, и не обладает многочисленным штатом сотрудников. Однако в период активного развития (юности) для систематизации данных планирования, учета и контроля, отслеживания деятельности департаментов различного функционала необходима высокая IT-поддержка. Она позволит сократить время обработки информации, устранить влияние ошибок «человеческого» фактора, а также предотвратить излишнюю бюрократизацию структуры управления. Будучи на стадии устойчивого функционирования, зрелости, зачастую компании сталкиваются с «проседанием» системы мотивации. Внедрение современных IT-систем, за счет кросс-функциональной направленности, представляет большой потенциал для повышения мотивации сотрудников, вовлекая их в текущие процессы соседних подразделений, координируя на совместное достижение стратегических целей фирмы.

К тому же, высокотехнологичные процессы требуют специального образования должного уровня, что дает руководящим лицам возможность использования программ переподготовки кадров и повышения их квалификации в качестве одного из инструментов стимулирования. Стоит отметить, что мероприятия, связанные с внедрением информационных систем являются высокозатратными, их реализация не всегда является целесообразной для компаний, осуществляющих стратегию сворачивания или ликвидации.

Возвращаясь к затронутому ранее вопросу мотивации сотрудников, необходимо учитывать такой мощный мотивирующий фактор как, корпоративная культура, которая находится в тесном отношении со стратегией.

Хорошо подготовленные и мотивированные сотрудники способны находить множество новых стратегических возможностей исходя из сложившейся на рынке ситуации, препятствуя возникновению кризисных явлений.

Ряд отечественных и зарубежных авторов выделяет культуру лидера, бюрократическую, предпринимательскую и культуру профессионалов. Каждой стадии жизненного цикла организации присущ тот или иной тип культуры.



Рисунок 1.6 - Типы корпоративной культуры на разных стадиях жизненного цикла

Частью организационной культуры является культура управления. Отсутствие у сотрудников понимания, куда стоит направлять усилия для реализации стратегии фирмы, неизбежно замедляет скорость реакции на изменения условий внешней среды. «…Если…диагностика показывает, что корпоративная культура является тормозом в реализации стратегии, необходимо серьезно заниматься организационными изменениями: разъяснять и … напоминать персоналу о ценностях компании; оценивать и соответственно стимулировать «правильное» поведение сотрудников». Чем более развиты каналы взаимодействия, тем более четко фирма следует выбранной стратегии. Стоит подчеркнуть, что успех фирмы во многом зависит от сильной команды менеджеров, среди которых по играемым ими ролям выделяют менеджеров-предпринимателей, интеграторов, администраторов, производителей. И.Адизес отмечал, что именно такого рода «управленческий микс» позволяет рассматривать текущее положение дел с разных сторон. Это взаимодействие может обеспечиваться только наличием общих ценностей.

Оптимальная стратегия, способствующая прогрессивному развитию фирмы или же ее скорейшему выходу из кризиса, предполагает также определенное соответствие между существующей организационной культурой, предопределяющей способы распределения обязанностей и полномочий, и организационной структурой. Таким образом, «культура управления в решающей степени определяет выбор типа организационной структуры» Г.Минцберг полагал, что структура организации есть не что иное, как набор способов, благодаря которым трудовой процесс разбивается на конкретные хорошо скоординированные задачи. При этом, по мнению В.В. Зябрикова, переход к следующей стадии жизненного цикла фирмы и параллельно к иному типу организационной структуры происходит асинхронно. В связи с этим, для устойчивого функционирования ей необходимо пересматривать сложившуюся систему ценностей и изменять тип организационной структуры.

Таблица 1.3 - Соотношение организационной культуры и структуры на разных стадиях жизненного цикла фирмы

Стадия жизненного цикла	Организационная культура	Организационная структура	Основные характеристики стадии и присущего ей типа культуры	Критерии выбора организационной структуры
Детство	Культура лидера	Линейная	Единоначалие, осуществление централизованного контроля, негибкость по отношению к изменяющимся условиям внешней среды	Линейная - для недавно созданной фирмы; при наличии стабильного ассортимента возможен переход к линейно-функциональной
Юность	Бюрократическая	Линейно-функциональная	Четкое разделение обязанностей и полномочий; низкая адаптивность	Наличие крупносерийного производства; стабильный ассортимент продукции
Зрелость	Предпринимательская	Матричная	Сбалансированный рост; делегирование полномочий; децентрализация принятия решений; диверсификация производства	Ориентация на потребителя, и как следствие быстроменяющаяся номенклатура; широкий ассортимент продукции
Старость	Культура профессионалов (для оптимальной траектории ЖЦФ)	Фирма выбирает любую из ранее ею используемых	Сетевая структура	Структура, удовлетворяющая инвестиционным целям фирмы

Исходя из представленного выше соотношения, стоит сделать вывод о важности анализа внутренней среды фирмы, при котором особое внимание должно уделяться определению присущей компании организационной культуры, во многом определяющей ее стратегию и структуру. Рассогласованность культуры и структуры тормозит процесс координации различных уровней управления фирмы, взаимодействия департаментов и подразделений. Стоит также отметить, что зачастую кризисное состояние компании обусловлено отсутствием должным образом построенной системы мотивации и стимулирования персонала, основы которой формируются исходя из существующей корпоративной культуры.

Выводы к главе 1

Осуществление миссии фирмы - основная цель разработки стратегии. Формирование качественно спланированного и точного набора действий требует применения специальных инструментов, позволяющих учитывать возможные ошибки на разных временных отрезках деятельности компании. Одним из таких способов является использование модели жизненного цикла фирмы в практической деятельности.

В табл.1.1 отражен сравнительный анализ наиболее распространенных в применении моделей ЖЦФ, в ходе которого было выявлено, что большинству моделей присущ ряд общих характеристик. Опираясь на данные табл.1.1, можно сделать вывод о том, что интегрируя некоторые стадии развития компании воедино, следует выделить четыре основных из них: детство, юность, зрелость, старость. При этом оптимальное применение концепции ЖЦФ также подразумевает анализ предыдущего опыта фирмы и внешних условий.

В табл.1.2 продемонстрированы особенности разработки стратегий, которые заключаются в учете основных особенностей стадии ЖЦФ, формализованных, четких и количественно измеримых целей компании, проблем управления на заданном промежутке времени. Из информации, представленной в данной таблице, вытекает вывод о том, что достижение успешного конечного результата с минимальными отклонениями обеспечивается единонаправленностью общей и функциональных стратегий, подкрепленных аналитическим фундаментом, формируемым путем выявления внешних угроз и возможностей, оценки внутреннего потенциала компании.

Табл. 1.3 отражает основные характеристики стадии ЖЦФ и присущего ей типа корпоративной культуры. Исходя из данной информации, следует указать на важность совершенствования и адаптирования системы мотивации сотрудников (выстраиваемой в опоре на существующую культуру и структуру) на протяжении всей деятельности компании, особенно в период ее зрелости. Это обеспечивает интеграцию стратегического и адаптивного управления, дает возможность быстро реагировать на различного рода изменения, затрагивающие деятельность фирмы. Факт обусловленности большинства кризисных явлений компаний низким уровнем точности управленческих решений, вызванных отсутствием скоординированности взаимодействия департаментов фирмы, определяет необходимость установления взаимосоответствия корпоративной культуры и структуры на каждом этапе ЖЦФ.



Глава 2. Система сбалансированных показателей (ССП) как инструмент реализации стратегии

2.1 Этапы и принципы разработки ССП

Достаточно длительный период времени компании отслеживали результативность своей деятельности, в основном опираясь на финансовые показатели в краткосрочном периоде, что не позволяло в полной мере оценивать причины, обусловившие отклонение от намеченных целей, а также затрудняло процесс формирования оптимального набора действий в будущем. Ориентация на долгосрочную перспективу требовала подкрепления анализа финансовых показателей рассмотрением нефинансовых составляющих, влияющих на достижение заданных целей. Инструментом, позволившим реализовать это, стала система сбалансированных показателей (ССП), разработанная Р.Капланом и Д.Нортоном в 1990-х гг. Стоит отметить, что предпосылки к появлению ССП были сделаны в 1950-х гг. компанией General Electric, которая в своих отчетностях об измерении эффективности начала оценивать разные функциональные направления деятельности, а также французскими инженерами-технологами в начале 20 в., разработавшими прототип дашбордов.



Рисунок 2.1 - Система сбалансированных показателей

Нортон и Каплан описывают свою систему, как стратегически ориентированный инструмент для повышения будущей стоимости компании через работу по четырем направлениям (перспективам): оптимизация финансовых процессов, управление взаимоотношениями с покупателями и поставщиками, инвестициями в развитие кадрового потенциала фирмы, ее бизнес-процессов, а также создание должного инновативного уровня. Это не просто система отчетности об эффективности деятельности организации, а гибкая система стратегического управления, отражающая идеи устойчивого функционирования в условиях информационной асимметрии.

Рассматривая ход развития инструмента, предложенного Нортоном и Капланом, можно выделить три поколения ССП. Основные черты каждого поколения отражены на схеме, представленной ниже.



Рисунок 2.2 - Поколения развития сбалансированной системы показателей (ССП)

Поскольку модель первого поколения представляла собой некий макет ССП, то возникала потребность в доработке механизмов ее построения, позволяющих максимально доступно и наглядно отражать ключевые цели, что позднее было учтено в моделях второго поколения. Факт отсутствия широкого распространения применения моделей третьего поколения в практике объясняется стремлением избежать переоценки собственных возможностей в ходе постановки стратегических целей, которая может привести к дестабилизации различных внутренних процессов.

Появлению ССП четвертого поколения способствовала трансформация бизнеса, сопровождаемая в условиях перехода к Industrie 4.0 формированием цифровых экосистем, в которых тесным образом взаимодействуют люди и цифровые агенты. Базисом функционирования таких систем является наличие физической инфраструктуры, системы управления ЖЦ данных и архивного хранения, комплексной стратегии по интеграции, ресурсной и технологической открытости, а также должное управление безопасностью, рисками и обратной связью. Вышеперечисленные пункты тесным образом связаны с бизнес-процессами компании, затрагивающими различные сферы ее деятельности. В связи с этим, возникает необходимость в мониторинге развития элементов цифровой экосистемы, что оптимально позволяет сделать ССП путем включения дополнительной перспективы «Экосистема цифровой фирмы».

Программа «Цифровая экономика РФ» предусматривает установление ряда целевых показателей в отношении экосистемы цифровой экономики к 2024 г.:

«успешное функционирование не менее 10 компаний-лидеров (операторов экосистем), конкурентоспособных на глобальных рынках;

успешное функционирование не менее 10 отраслевых цифровых платформ для основных предметных областей экономики;

успешное функционирование не менее 500 малых и средних предприятий в сфере создания цифровых технологий и платформ оказания цифровых услуг».

Согласно отчету экспертной группы специалистов по цифровым технологиям Digital McKinsey за июль 2017 г., формирование цифровых экосистем, и как следствие, переход к Industrie 4.0 затруднены в связи с низким уровнем автоматизации бизнес-процессов фирм, в частности, с отсутствием широкого использования различного рода систем и программ мониторинга бизнес-процессов, что затрудняет возможности анализа данных о функционировании компаний, планирования и прогнозирования их деятельности и развития.

Безусловно, процесс цифровизации успешнее происходит в крупных корпорациях, в частности, на предприятиях с высокой долей государственного участия. Активно используются IT-инструменты в проектировании и планировании строительства атомных станций, в мониторинге производственных процессов в горнодобывающих отраслях, а также в моделировании месторождений в нефтяной и газодобывающей отраслях.

Стоит также отметить, что в целях предоставления услуг в сфере развития цифровой экономики в РФ была создана АНО «Цифровая экономика», нацеленная на разработку конкретных планов мероприятий в рамках направлений, предусмотренных программой Правительства, а также оценку эффективности их внедрения. Учредителями данной организации, при поддержке государства, стали компании, активно применяющие передовые технологии в своей деятельности: ГК «Росатом», инновационный центр «Сколково», «Агентство стратегических инициатив», ГК «Ростех», ПАО «Сбербанк», МТС, Мегафон, Билайн, Ростелеком, Mail.Ru Group, а также ряд других.

В качестве конкретного примера реализации программы «Цифровая экономика РФ» можно назвать использование виртуального конструкторского бюро, предполагающего проектирование самолетов в единой цифровой среде, в «Объединенной авиастроительной корпорации». 17

Также одними из первых использовать принципы построения цифровых предприятий стали компании из отраслей ОПК. Так, в период с 2010 по 2015 гг. по поручению ГК «Росатом» ФГУП РФЯЦ-ВНИЭФ был разработан комплекс ПО «Типовая информационная система ядерно-оружейного комплекса» (ТИС ЯОК). В рамках данной системы предполагалось построение двухконтурной архитектуры цифрового предприятия, состоящей из архитектуры систем управления и IT - архитектуры. Первая из них использует ряд принципов разработки ССП, а также применяет отдельные ее элементы в рамках системы управления. Несмотря на то, что в чистом виде ССП здесь не представлена, обязательным этапом разработки архитектуры является разработка стратегии, исходя из которой выстраивается дерево целей и устанавливаются ключевые показатели, что в точности повторяет последовательность разработки системы сбалансированных показателей (алгоритм разработки ССП представлен далее в данном параграфе). Проводя аналогии с перспективами ССП в рамках данного примера, стоит отметить, что цифровизация предприятия предполагает уделение внимания в большей степени различным бизнес-процессам, их проработке и детализации. Возвращаясь к IT-архитектуре, можно сделать вывод, что она представляет собой перспективу «Экосистема цифровой фирмы», реализуя комплексный подход по интеграции систем, через создание IT-инфраструктуры, обеспечение безопасности взаимодействия ее элементов. Архитектура цифрового предприятия в рамках проекта «ТИС ЯОК» представлена в приложении 1.

Вне зависимости от степени цифровизации компании, ССП основывается на способностях руководителей высшего и среднего звена выстраивать деятельность фирмы на таких управленческих принципах как: каузальность, обучаемость, коммуницирование, командность. Первый из них подразумевает идентификацию элементов, детерминирующих процесс достижения заданных целей. Результативность таких мероприятий зависит от должной подготовки менеджеров и персонала ниже стоящих звеньев, их стремления к совершенствованию профессиональных навыков, что отражает принцип обучаемости. Коммуницирование - предельно просто донесенные до сотрудников цели, делегирование полномочий, координация взаимодействия различных департаментов - все это обеспечивает механизм функционирования организации, ориентированной на стратегию. Принцип командности тесно связан с предыдущим и предполагает как разделение должностных компетенций между группами рядовых сотрудников, так и разделение зон ответственности между вышестоящими руководителями.

Проанализировав ряд работ отечественных и зарубежных авторов, связанных с применением ССП в современной практике, можно выделить ряд принципов построения ССП с учетом вышеуказанных особенностей управления:

наличие шести обязательных компонентов: перспективы (perspectives), стратегические цели (objectives), показатели (measures), целевые значения (targets), причинно-следственные связи (cause and effect linkages), стратегические инициативы (strategic initiatives);

наличие конкретных целей. Цели должны быть кратко и точно обозначены, иметь временные рамки, количественно измеримы;

отсутствие излишней детализации целей;

взаимодополнение целей всех четырех направлений. Цели по перспективам устанавливаются исходя из основных стратегических, сохраняя при этом баланс между внутренними и внешними направлениями;

связь системы мотивации персонала с достижением установленных целей. Уровень вознаграждения сотрудника должен соответствовать полученному результату. При этом сама система должна быть максимально прозрачной и практичной, оставаясь при этом оптимальной с точки зрения затрат на поддержание ее функционирования;

«установление баланса между финансовыми и нефинансовыми индикаторами успеха»;

установление двухконтурного кольца обратной связи. «ССП подразумевает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними результатами, но кроме того, в ней еще существует еще одно кольцо обратной связи, объединяющее результаты бизнес-стратегий»;

выбор и адаптация ключевых перспектив ССП под условия конкретной компании, ее специфику и масштабы деятельности. Подобного рода инструмент стратегического управления обладает гибкой методологией, что позволяет прорабатывать только те направления, которые важны для миссии и видения.

Внедрение системы сбалансированных показателей достаточно трудоемкий процесс, требующий детальной проработки большого объема разнородной информации. Для его осуществления формируется команда разработчиков кросс-функциональной направленности. Как правило, внедрение ССП - это четыре последовательных шага, от качества выполнения которых будет зависеть результативность работы системы.

Рисунок 2.3 - Этапы внедрения системы сбалансированных показателей (ССП)

Источник: Методика разработки сбалансированной системы показателей, группа компаний «Современные технологии управления», 2007.

Подготовительный этап играет основополагающую роль при разработке и внедрении ССП, т.к. именно здесь определяются организационные уровни и единицы, для которых непосредственно осуществляется процесс разработки. Кроме того, оценивается целесообразность внедрения ССП, сопоставляется предполагаемый результат от применения системы с временными и ресурсными затратами на ее создание и поддержание функционирования. «Поэтому если в компании назрел кризис,…то гораздо целесообразнее не внедрять ССП, а направить все ресурсы на преодоление… проблем».

Разработка ССП предполагает последовательное прохождение этапов, отраженных в табл. 2.1, и преодоление ряда присущих им проблем, которые были выделены автором и также представлены в данной таблице.

Таблица 2.1 - Этапы разработки системы сбалансированных показателей (ССП)

Этап	Описание этапа	Проблемы, возникающие на данном этапе
0 этап	Четкая формулировка стратегии в соответствии с видением и миссией.	Необъективность оценки внутреннего потенциала компании, анализа внешней среды при разработке стратегии, и как следствие, угроза возникновения противоречий между стратегией и миссией компании.
1 этап	Определение стратегических и функциональных целей. Выбор перспектив, распределение целей по перспективам.	Возможная несогласованность функциональных целей с основными стратегическими вследствие допущения ошибок в процессе разработки стратегии. Несогласованность выбранных перспектив со спецификой и масштабами деятельности компании. Установление чрезмерного числа целей, их излишняя конкретизация. Затруднения в формировании порядка достижения целей, связанные с неточностью определения временных рамок достижения целей.
2 этап	Установление причинно-следственных связей между целями. Построение стратегической карты.	Включение в причинно-следственную цепь целей, не вносящих вклада реализацию главной цели.
3 этап	Выбор показателей - KPI (выбираются финансовые и нефинансовые показатели). Установление их целевых, плановых и фактических значений.	Выбор слишком большого числа показателей для каждой из стратегических целей.
4 этап	Установление связи KPI с бизнес- процессами	Установление завышенных значений KPI, вступающих в противоречие с действительно существующими бизнес-процессами.
5 этап	Разработка стратегических мероприятий (инициатив, программ, проектов)	Недооценка/переоценка вклада того или иного мероприятия в реализацию главной цели.

Процесс каскадирования, т.е. разработки ССП для отдельных структурных подразделений, происходит в опоре на существующую организационную структуру фирмы, наличие разнородных дивизионов, а также иерархических уровней управления. Очевидно, что декомпозиция целей между структурными звеньями упрощает взаимодействие сотрудников, снижая вероятность допущения значительных отклонений от плана. Существует несколько взглядов на выбор метода каскадирования ССП. Ряд из них допускает самостоятельную формулировку стратегии и постановку целей отдельными подразделениями, другие предполагают комбинирование индивидуальных целей подразделения с общекорпоративными. Оптимальным, с управленческой точки зрения, можно считать вариант, при котором ССП для высшего (т.е. ССП общекорпоративного уровня) и среднего звена структуры компании регламентировано разрабатываются под контролем топ-менеджмента компании, а нижестоящие звенья иерархической цепочки для себя самостоятельно выбирают метрики и устанавливают KPI в рамках стратегических целей компании. Однако в данном случае возникает потребность в дополнительном регулировании согласованности ССП для подразделений одного уровня.

Рисунок 2.4 - Каскадирование системы сбалансированных показателей (ССП)

Опираясь на опыт внедрения ССП различными компаниями, стоит отметить, что на контроль реализации стратегии можно взглянуть под разным углом. С одной стороны, это заключительный этап разработки ССП, который единожды устанавливает соответствие заданных показателей выбранной стратегии, а также распределение зон ответственности за достижение конкретных показателей. Поскольку практически невозможно детально описать все планируемые стратегические мероприятия в силу ограниченности информации о будущих событиях, то, с другой стороны, контроль - это процесс, на основе которого руководством фирмы осуществляется корректировка стратегии и, соответственно, KPI исходя из изменений условий деятельности. Помимо план-фактного сопоставления показателей, необходимо учитывать бюджет времени, отведенный для их достижения, и управлять им.

2.2 Отражение стратегических целей фирмы в сбалансированной системе показателей

Система сбалансированных показателей позволяет формулировать стратегию на языке конкретных величин, которыми являются заданные KPI. Стоит подчеркнуть, что термин KPI здесь используются в широком смысле, т.е. не ограничивается пониманием его только как показателя эффективности, отражающего отношение эффекта к ресурсам, этот эффект обусловившим. KPI, в данном случае, - это показатель результативности, определяющий степень достижения целей, который может быть и абсолютным, и относительным, в т.ч. включать в себя группу показателей эффективности. Установление величин начинается с первичного анализа стратегической информации, которая тщательно прорабатывается по выбранным перспективам. Описание ключевых перспектив, а также ряд необходимых для анализа данных, касающихся как внутренней среды фирмы, так и внешней, представлен в табл. 2.2.



Таблица 2.2 - Информационная составляющая первичного анализа ключевых перспектив, проводимого в процессе установления KPI.

Перспективы	Информация внутренней среды	Информация внешней среды
Финансы	«Данные о существующем размере оборота и рентабельности по направлениям деятельности» Структура затрат	Текущий и прогнозируемый темп инфляции Колебания курсов валют Значения отраслевых показателей эффективности деятельности компаний
Клиенты	Суммарный объем продаж Информация о ключевых потребительских сегментах компании	Основные конкуренты Потенциальный объем рынка Ключевые сегменты рынка
		Чувствительность рынка Информация о конкурентных преимуществах компании с точки зрения потребителя
Бизнес-процессы	Производственные мощности Уровень необходимого прироста производственных мощностей Уровень инновационности компании Логистическая политика Складская политика	Современный уровень развития технологий Информация, полученная с применением бенч-маркинга бизнес-процессов конкурентов
Обучение и развитие	Информация о собственных компетенциях Корпоративная культура Система мотивации персонала Уровень квалифицированности персонала	Информация о компетенциях конкурентов

Представленный выше перечень информационной составляющей не является исчерпывающим и может быть продолжен, исходя из целей, компетенций и ресурсной обеспеченности компании. Стоит отметить, что первичный анализ, помимо определения наиболее приоритетных направлений развития, позволяет избежать выбора чрезмерного количества показателей, что сохраняет «прозрачность» и доступность понимания системы сотрудниками.

Как было отмечено ранее, KPI, являясь измерителями степени достижения стратегических целей, должны быть установлены с учетом причинно-следственных взаимосвязей данных целей, не вступающих в противоречие друг с другом. Поэтому некорректный выбор ключевых показателей, как правило, является результатом ошибок предыдущих этапов разработки ССП, что требует возврата на несколько «шагов назад» в целях пересмотра ранее принятых решений.

Применение KPI дает возможность детализации целей не только по функциональным направлениям, но и по временным интервалам, «разбивая» долгосрочные показатели на последовательно достигаемые краткосрочные. Детализация представляет собой один из элементов, обеспечивающих гибкость и адаптивность ССП как инструмента управления, который дополняется анализом, предполагающим сопоставление плановых и фактических показателей по различным бизнес-процессам, определение степени достижения целевых KPI.

Особенности применения различных KPI в рамках выбранных перспектив представлены в табл. 2.3. Описание возможных стратегических целей фирмы намеренно не представлено в данной таблице, что позволяет сохранить универсальный характер ее применения, не привязываясь к специфике деятельности компаний разных отраслей.

...