Особенности применения сбалансированной системы показателей на различных стадиях жизненного цикла фирмы

Таблица 2.3 - Выбор и использование KPI в рамках отдельных перспектив сбалансированной системы показателей (ССП) как составляющих стратегических целей фирмы.

В обобщение вышеизложенного, можно сказать, что выбор KPI обосновывается наличием определенных стратегических целей и будущих желаемых результатов, опирающихся на анализ потенциала фирмы с позиции оценки ее внутренней и внешней среды. Обязательным условием установления показателей является точное единонаправленное их соответствие реализуемой стратегии, их измеримость, достижимость, доступность к восприятию. Несмотря на сложность выполнения всех условий одновременно, процесс разработки должен максимально адаптировать количественно трудно измеримую информацию для ее формализации в управленческой документации.

2.3 Особенности применения сбалансированной системы показателей как инструмента стратегического управления на различных стадиях жизненного цикла фирмы

Особенности стратегического управления фирмой на разных стадиях жизненного цикла были представлены в главе 1. Ранее отмечалось, что несмотря на различия в проходимых фирмой этапов развития, существует ряд общих принципов управления, которые подразумевают оценку возможностей и потенциала компании в конкретный период, определение ее ключевых компетенций и ориентацию на них при построении набора действий, а также установление скоординированности и совершенствование процессов взаимодействия между различными подразделениями и сотрудниками.

Управление по ключевым компетенциям, которые представляют собой набор гармонизированных технологий, тесно сплетенных воедино со способностями к коллективному обучению и обработке ассиметричной информации, наиболее приближено к механизмам, при помощи которых работает ССП. Стремясь к совершенствованию своей деятельности, фирмы ищут различные рычаги управления. В своей работе К. Прахалад, Л.Фаэй, Р. Рэнделл выделяли три группы аспектов, способствующих прогрессивному развитию компании и росту ее стоимости. Таковыми аспектами являются:

управление в показателях деятельности;

управление в адаптивности;

управление в разрывах в возможностях.

Эти составляющие можно охарактеризовать, как основные в стратегическом управлении, поэтому вполне допустимо трансформировать их применимо к ССП, установив взаимосоответствие с перечисленными выше аспектами. Таким образом, мы получим следующие три элемента управления в рамках ССП:

управление метриками и KPI;

контроль наличия причинно-следственных связей функциональных подцелей и координация подразделений в их реализации;

корректировка заданий в зависимости от тенденций отклонений.

В предыдущей главе были описаны стратегии, присущие каждой стадии жизненного цикла фирмы. Изменение долгосрочных целей и набора действий по их достижению при переходе на следующий этап происходит быстрее, благодаря гибкости и адаптивности ССП, что также делает возможным ее применение на любом временном отрезке жизни фирмы. При этом через использование механизмов постановки, кластеризации и каскадирования целей система сбалансированных показателей задает стратегические рамки в виде показателей по заданным перспективам, сохраняя направление движения в сторону реализации миссии.

Управление ключевыми элементами ССП на этапах жизненного цикла фирмы представлено ниже в табл. 2.4. Стоит отметить, что корректировка функциональных целей и координации взаимодействия подразделений должна находить свое отражение на всех этапах построения ССП, начиная с пересмотра функциональных подцелей, построения взаимосвязей на стратегических картах, и, заканчивая установкой новых значений KPI.

Таблица 2.4 - Управление различными элементами сбалансированной системы показателей (ССП) на стадиях жизненного цикла фирмы

В зависимости от того, с какими проблемами сталкивается фирма на временном интервале своего существования, используются принципы корректировки целей и планов. Акценты мониторинга показателей результативности деятельности смещаются в сторону наиболее слабых сторон с точки зрения их вклада в реализацию стратегии. ССП достаточно просто отражает чувствительность к изменениям внутренней и внешней среды фирмы и позволяет формализовать набор мероприятий по реагированию на эти изменения.

Выводы к главе 2

Сбалансированная система показателей является одним из самых простых в применении и легко адаптируемых инструментов стратегического управления.

Табл. 2.1 отражает основные этапы разработки ССП, а также ряд проблем возникающих на каждом из них. Учет подобного рода особенностей, а также принципов построения ССП позволяет формировать четкую систему взаимосвязанных целей, степень реализации которых достаточно просто отслеживается. Для обеспечения максимального охвата всех внутренних процессов фирмы и внешних условий ее функционирования, определения ключевых компетенций и конкурентных преимуществ, ССП должна обладать рядом обязательных элементов: перспективы (perspectives), стратегические цели (objectives), показатели (measures), целевые значения (targets), причинно-следственные связи (cause and effect linkages), стратегические инициативы (strategic initiatives).

В табл. 2.2 отражена информационная составляющая первичного анализа ключевых перспектив с позиции внутренней и внешней среды, проводимого в процессе установления KPI, которая служит опорой при выборе показателей результативности во избежание установления избыточного их числа. Примеры KPI, используемых в различных функциональных областях, представлены в табл. 2.3. На основании данных вышеуказанных таблиц можно сказать, что обязательным условием установления показателей является точное единонаправленное их соответствие реализуемой стратегии, при этом появляется возможность трансформировать широко определенные стратегические цели в конкретные величины.

Табл. 2.4 позволяет сделать вывод о том, что через процессы управления изменениями функциональных целей и координацией взаимодействия подразделений, а также управление метриками и KPI возможно построение гибкой системы управления, акцентирующей внимание руководства на наиболее чувствительных к изменениям сторонах функционирования компании. Это позволяет учитывать характерные особенности и проблемы каждой стадии жизненного цикла фирмы.

Глава 3. Разработка ССП для компании, находящейся на определенной стадии жизненного цикла, на примере АО «ЕСС»

3.1 Характеристика деятельности компании АО «ЕСС»

3.1.1 История развития компании

Компания АО «Компакт» была основана в 1992 г. группой санкт-петербургских метростроителей. Изначально общество основывалось на осуществлении функций генерального подрядчика, управлении строительством, строительстве зданий и сооружений, проектных и инжиниринговых услугах, осуществлений функций технического заказчика для инвесторов. По мере роста, было принято решение о создании самостоятельных организационных единиц, отдельно осуществляющих каждый из перечисленных видов деятельности.

Так в 2013 г. было создано АО «ЕСС» с целью формирования профессиональной команды, специализирующейся на решении полного комплекса проектно-изыскательских, строительно-монтажных и пуско-наладочных работ по инженерным системам зданий и сооружений любой сложности. Компания успешно реализует инфраструктурные проекты для частных инвесторов, государственных организаций, крупных холдингов и предприятий различных отраслей экономики. В число успешно реализованных проектов входят мероприятия по проектированию и монтажу инженерных систем для здания Технопарка инновационного центра Сколково, комплекс работ по проектированию электрических систем аэровокзального комплекса аэропорта Домодедово, завода компании «Siemens» по производству и сервису газовых турбин в Ленинградской обл., комплекс наладочных работ для инженерных систем ж/д вокзалов, задействованных в процессе проведения ЧМ -2018г. (республика Мордовия), а также ряд работ по модернизации 14 объектов инфраструктуры на о. Сахалин.

3.1.2 География и виды деятельности

АО «ЕСС» оказывает широкий перечень услуг по проектированию, монтажу и управлению проектами:

поставка оборудования и монтаж внутренних инженерных (механических, электрических, слаботочных, противопожарных, медийных) систем;

выполнение проектных работ всех стадий проектирования;

«анализ и проверка проектной документации;

проверка и подготовка сметных расчётов, составление бюджетов и конъектурных анализов;

оптимизация проектных решений для достижения наиболее выгодного сочетания цена-качество-сроки;

поиск субподрядных организаций, проведение тендеров;

руководство выполнением строительно-монтажных работ;

подготовка исполнительной документации;

сдача объекта в эксплуатацию».

Компания зарекомендовала себя как надежного подрядчика не только на строительном рынке Санкт-Петербурга и Ленинградской области, Москвы и Московской области, но и за их пределами. Ранее был реализован ряд крупных проектов на территории Самарской области, республики Мордовии, в настоящий же момент ведутся работы на о. Сахалин. АО «ЕСС» ежегодно расширяет географию деятельности, реализуя проекты в перспективных регионах России.

3.1.3 Организационная структура

В компании существует линейно-функциональная организационная структура, построенная с учетом трех уровней управления, что обусловлено масштабами проектов и территориальной расположенностью мест их реализации.

К первому высшему звену относится собрание акционеров, которое осуществляет стратегическое управление фирмой. Второй уровень представляет собой дирекцию завода в лице генерального директора, его заместителя по экономике и кадровому планированию, а также технического директора. На третьем уровне расположены напрямую управляемые генеральным директором обособленные структурные единицы и подчиненные дирекции отделы и департаменты.

Использование подобного рода схемы представляется целесообразным с точки зрения нормы управляемости, предельное значение которой равно 8 для руководителей всех уровней. Такая структура является оптимальной также с точки зрения реализации проектно-ориентированного подхода к управлению. Она позволяет не перегружать линейные руководящие звенья, делегируя часть директивных полномочий функциональным подразделениям, напрямую связанным с технической реализацией проекта, а также предоставляя самостоятельность в принятии управленческих решений обособленным структурным единицам, задействованным в реализации особо крупных проектов. Подробная схема организационной структуры представлена в приложении 2.

Однако во избежание излишней бюрократизации системы управления, возможно объединение ряда подразделений. Таким образом, логичным представляется объединение финансово-экономического и сметного отделов, а также создание единого функционального звена по управлению проектами, образованного присоединением к данному звену департамента проектирования и департамента телекоммуникационных и мультимедийных систем. Для департамента снабжения и складской логистики существует необходимость в сохранении функциональных полномочий, что обусловлено существенной долей логистических процессов в производственной деятельности строительных компаний, и как следствие, необходимостью контроля за своевременным обеспечением объектов должным размером поставок приборов и материалов. Оптимизированная схема организационной структуры представлена в приложении 3.

Внутренняя политика фирмы предполагает установление штанного расписания в количестве 80 штатных единиц. При этом число сотрудников, задействованных в управленческой и проектной деятельности, варьируется в зависимости от числа действующих проектов. Предполагается, что один проектировщик может обслуживать два проекта. Данные о среднесписочной численности сотрудников представлены в табл. 3.1.1

фирма жизненный цикл стратегический

Таблица 3.1.1 - Среднесписочная численность сотрудников АО «ЕСС»

Ежегодное сокращение числа сотрудников обусловлено снижением количества реализуемых проектов, что также объясняет отрицательную динамику темпа роста выручки, анализ изменения которой представлен в параграфах 1.4-1.5.

3.1.4 Анализ внутренней и внешней среды

Определить способность фирмы к противостоянию угрозам и использованию представленных возможностей позволяет анализ факторов внутренний и внешней среды.

«Внутренняя среда фирмы включает факторы, которые она может полностью контролировать…»

Для анализа внутренней среды на АО «ЕСС» был проведен опрос среди менеджеров разных звеньев, а также рядовых сотрудников. Главной задачей опроса являлось определение организационной культуры, присущей данной фирме. Основой для составления опросника послужила работа А. Д. Чанько, в которой рассмотрены различные методики исследования организационной культуры, в частности методики К.Камерона и Р.Куинна, Р.Хариссона. Сотрудникам предлагалось ответить на ряд вопросов, касающихся существующих способов взаимодействия друг с другом, способов принятия управленческих решений и делегирования полномочий руководством. В опросе участвовало 4 менеджера, а также 12 рядовых сотрудников. Бланк опросника представлен в приложении 4.

Большинство опрошенных рядовых сотрудников выразили недовольство размером заработной платы, а также указали, что продвижение по карьерной лестнице представляется затруднительным. В компании отсутствуют меры дополнительного материального стимулирования, такие как: доплаты за совмещение профессий или должностей, надбавка за высокое профессиональное мастерство и т.д. Все это ведет к снижению мотивированности сотрудников.

В качестве основной из причин недовольства работой своих подчиненных менеджеры указали их низкую инициативность, связанную, в частности, с недостаточным опытом работы. В связи с чем, руководство опасается делегирования части своих полномочий. Большинство руководителей старается осуществлять жесткий контроль за работой подчиненных. На основании этого делается вывод, что для данной фирмы характерна бюрократическая культура, основанная на четком разделении обязанностей и зон ответственности сотрудников.

Сопоставляя присущую компании линейно-функциональную структуру и бюрократическую культуру, можно сделать вывод о нахождении компании на стадии юности. Анализ темпов роста выручки и прибыли для подтверждения данного вывода не представляется целесообразным в силу специфики сферы деятельности компании, т.к. стоимостной объем реализованных работ и оказанных услуг напрямую зависит от количества реализуемых фирмами проектов, в связи с чем, выявление тенденций изменения данных критериев является затруднительным. Это находит свое подтверждение в таблицах 3.1.2 и 3.1.3 , где представлены данные о выручке и прибыли основных конкурентов АО «ЕСС», сопоставимых по масштабам и виду деятельности.

Таблица 3.1.2 - Объем выручки компаний в сегменте производства санитарно-технических работ, монтажа отопительных систем и систем кондиционирования воздуха, в т.ч. АО «ЕСС», в тыс. руб.

Таблица 3.1.3 - Объем прибыли от продаж компаний в сегменте производства санитарно-технических работ, монтажа отопительных систем и систем кондиционирования воздуха, в т.ч. АО «ЕСС», в тыс. руб.

Для большей наглядности усредненные для сегмента темпы роста выручки и прибыли в процентном соотношении к предыдущему году представлены на графиках, на которых также отражены аналогичные для АО «ЕСС» показатели.

Рисунок 3.1.1 - Динамика изменения выручки компаний в сегменте производства санитарно-технических работ, монтажа отопительных систем и систем кондиционирования воздуха, в т.ч. АО «ЕСС» (выручка представлена в тыс. руб.; в скобках указано процентное изменение к предыдущему году)

Рисунок 3.1.2 - Динамика изменения прибыли от продаж компаний в сегменте производства санитарно-технических работ, монтажа отопительных систем и систем кондиционирования воздуха, в т.ч. АО «ЕСС» (прибыль представлена в тыс. руб.; в скобках указано процентное изменение к предыдущему году)

Для устойчивого функционирования компания соблюдает ряд стандартов в отношении требований к качеству выполняемых строительно-монтажных работ, в т.ч. международных. К таковым относятся ISO 9001 и FM Global, которые регулируют как общие требования к СМК для строительных компаний, так и устанавливают критерии противопожарной безопасности, критерии к уровню надежности вентиляционных систем и систем освещения, а также к уровню энергоэкономичности. Соблюдение данных условий отражается на стоимости предоставляемых работ в сторону их увеличения, что сужает круг потенциальных клиентов, однако в то же время, позволяет заключать договоры с надежными партнерами, имеющими должную репутацию как на отечественном рынке, так и на зарубежном. С технологической точки зрения, данные механизмы регулирования качества предполагают использование стандартизированных рабочих операций, что, в свою очередь, позволяет избежать излишнего числа задействованного персонала, а также позволяет самостоятельно оптимизировать систему подготовки специалистов для наладки оборудования и дальнейшего поддержания соблюдения требования СМК.

Внешние угрозы, связанные с изменениями налогового и бухгалтерского законодательства, минимальны, поскольку к предприятию не применяется льготных режимов налогообложения. Возможное влияние на отношения с иностранными поставщиками различных приборов и оборудования могут оказать изменения правил таможенного контроля.

В сегменте производства санитарно-технических работ, монтажа отопительных систем и систем кондиционирования воздуха существует высокая конкуренция, поэтому целесообразным представляется оценить степень воздействия конкурентных сил на деятельность АО «ЕСС» согласно модели Портера.

Охарактеризуем предприятие согласно пяти конкурентным силам:

Соперничество между фирмами внутри отрасли.

Сравнивая АО «ЕСС» с основными конкурентами, сопоставимыми по масштабам и виду деятельности, можно сделать вывод о том, что компания занимает лидирующее место в сегменте производства санитарно-технических работ, монтажа отопительных систем и систем кондиционирования воздуха. В связи с этим, ключевой целью представляется удержание, а в дальнейшем - увеличение, числа выигранных тендеров на реализацию строительно-монтажных работ для крупных инфраструктурных объектов за счет установления конкурентоспособных цен, повышения качества и сокращения сроков выполнения работ.

Попытки конкурентов завоевать клиентов своими товарами-субститутами

В качестве замещения процессов установки и наладки различного рода инжиниринговых систем возможно рассматривать автоматизацию санитарно-технических работ. Однако в силу высоких требований со стороны обеспечения безопасности функционирования подобного рода систем, обойтись без контроля осуществления процессов невозможно, в связи с чем, угроза возникновения субститутов минимальна.

Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли

В настоящий момент внутри сегмента растет число фирм, имеющих должный уровень экономического потенциала для осуществления работ по договорам подряда, заключенных с крупными фирмами-заказчиками, в т.ч. для осуществления госзаказов, что требует постоянного мониторинга рынка, а также разработки мероприятий по поддержанию конкурентных преимуществ АО «ЕСС».

Способность поставщиков сырья и деталей, используемых фирмой диктовать свои условия

Доля издержек при выполнении работ, приходящаяся на поставщиков высока, что говорит об их влиянии на деятельность компании. Специфика расчетов между контрагентами в отрасли строительства заключается в возникновении у взаимодействующих сторон значительных сумм кредиторской и дебиторской задолженностей. В первом случае это ведет к ухудшению показателей ликвидности и платежеспособности компании, во втором - к длительному «замораживанию» денежных средств.

Способность потребителей продукции фирмы диктовать свои условия

АО «ЕСС» сталкивается с трудностями в процессе согласования порядка и сроков оплаты выполненных работ с потребителями, что ведет увеличению дебиторской задолженности компании, и следовательно, к связыванию значительных сумм денежных средств, а также к возникновению кассовых разрывов. Это в существенной степени затрудняет возможности погашения кредиторской задолженности АО «ЕСС».

Как видно из рисунков 3.1.1 и 3.1.2, а также анализа пяти конкурентных сил Портера, АО «ЕСС» имеет сильные позиции в своей сфере деятельности, однако существенное влияние внешней среды на деятельность фирмы требует тщательной проработки конкурентной стратегии, поэтому при ее планировании необходимо выбирать такую, которая будет максимально изолировать компанию от влияния преобладающих конкурентных сил.

Анализ внешней среды также предполагает оценку потенциальных рисков компании, которые необходимо учитывать при выстраивании стратегии.

Таблица 3.1.4 - Потенциальные риски компании АО «ЕСС»

Такого рода классификация позволяет проводить PEST- и SWOT-анализ, учитывая риски, вероятность наступления которых наиболее высока, в избежание постановки избыточного числа целей, затрудняющих реализацию стратегии.

В классическом варианте PEST-анализ представляет собой оценку влияния на бизнес факторов внешней. Однако подобный механизм оценки можно применить и для анализа внутренних составляющих деятельности компании.

Таблица 3.1.5 - PEST-анализ компании АО «ЕСС».

Используя информацию, полученную в PEST- анализе и анализе пяти конкурентных сил Портера, наглядно представим то, каким образом взаимодействуют между собой различные компоненты внутренней и внешней среды, построив SWOT-матрицу. Подобного рода матрица помогает определить «скелет» будущей стратегии, а также защитить наиболее уязвимые места предприятия.

Таблица 3.1.6 - SWOT-матрица компании АО «ЕСС».

Опираясь на представленную выше информацию, представляется целесообразным выстраивать стратегию, исходя из конкурентных преимуществ АО «ЕСС»: должной репутации в сфере выполнения широкого перечня строительно-монтажных работ и оказания инжиниринговых услуг, соответствующих международным стандартам качества и безопасности, которые в сочетании с многосторонним взаимодействием с иностранными партнерами позволят компании удержать лидирующее положение на рынке в долгосрочной перспективе. При этом должное внимание необходимо уделять минимизации негативного влияния общеконъюнктурных изменений, в особенности, скачков курса валют, а также проводить регулярный мониторинг конкурентной среды и требований к качеству и безопасности выполняемых работ. Это становится более легко реализуемым при совершенствовании системы подбора кадров и мотивации персонала, а также оптимизации внутренних бизнес-процессов и управленческой политики компании.

3.1.5 Анализ финансового положения

В табл. 3.1.1, 3.1.7-3.1.8 представлена информация, опираясь на которую, можно сделать предположение об отнесении АО «ЕСС» к субъектам малого предпринимательства, поскольку оно подпадает под требования к максимально допустимому объему выручки в 800 млн. руб., а также под ограничения численности сотрудников в 100 чел. Однако 75% акционерного капитала принадлежит АО «Компакт» (предприятие крупного бизнеса), что не позволяет АО «ЕСС» использовать послабления, предоставляемые «малым» предприятиям, в частности, получать преимущество при участи в государственных торгах.

Таблица 3.1.7 - Данные о величине активов, прибыли, выручке и сальдо денежных потоков АО "ЕСС" по годам

Таблица 3.1.8 - Темп роста ряда финансовых показателей АО "ЕСС" в долях к предыдущему периоду

Таблица 3.1.9 - Темп роста ряда финансовых показателей АО "ЕСС" в долях к базовому периоду (2014г.)

Стоит также отметить, что для АО «ЕСС» не выполняется «золотое правило экономики», которое выражается следующей формулой: Темп прироста чистой прибыли > Темпа прироста выручки от реализации продукции > Темпа прироста стоимости активов > 100%. Исходя из данных 2017 г. соответствующие темпы прироста по отношению к предыдущему году составили: -5%; -42%;+42%. Выполнение первого неравенства говорит о повышении рентабельности деятельности предприятия. Невыполнение второго - свидетельствует о снижении оборачиваемости активов, третьего - о снижении имущественного потенциала.

Характеристика финансового положения АО «ЕСС» отражена в табл. 3.1.10, где представлен анализ финансовой устойчивости, ликвидности и платежеспособности, рентабельности, деловой активности компании, основанный на данных бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах за первые три квартала 2017г. (интерпретация значений параметров, а также выводы, касающиеся данных значений, также отражены в таблице).

Таблица 3.1.10 - Анализ финансовой устойчивости, ликвидности и платежеспособности, рентабельности АО «ЕСС»

3.2. Разработка ССП для АО «ЕСС»

3.2.1 Определение стратегических целей в соответствии с видением и миссией

Являясь основной причиной существования компании, миссия АО «ЕСС» заключается в обеспечении эффективного, передового и качественного решения приоритетных и стратегически важных задач заказчиков путем разработки законченных решений в области инжиниринга и высоких технологий. Это находит отражение в видении фирмы, обозначенном как наличие устойчивого и надежного имиджа компании, созданного благодаря успешной реализации проектов, основанной на собственном профессиональном опыте в сочетании с применяемыми технологическими экспертизами ведущих зарубежных партнеров.

Находясь на стадии юности, компания реализует стратегию ограниченного роста, что соответствует ее экономическому и производственному потенциалу, а также соответствует возможностям и ограничениям рыночного сегмента производства санитарно-технических работ, монтажа отопительных систем и систем кондиционирования воздуха.

Исходя из миссии, видения и стадии жизненного цикла, АО «ЕСС» ставит перед собой следующие стратегические цели:

увеличение числа выигранных тендеров на реализацию проектов крупных заказчиков;

расширение географии деятельности за счет реализации проектов в перспективных регионах России;

обеспечение ежегодного прироста прибыли на 15%.

Применительно для компании, под стратегическими целями будем понимать цели в рамках одного года (несмотря на факт расхождения с их определением как долгосрочных, со сроком реализации более 5 лет), т.к. достаточно трудно предусмотреть возможные варианты изменения конъюнктуры сферы деятельности АО «ЕСС» на более длительный срок.

Компания планирует достижение указанных целей за счет выполнения следующих задач:

обеспечение применения качественных материалов и высоких технологий при реализации проектов;

системы мотивации сотрудников для улучшения результатов труда;

рационализация проектных решений для обеспечения соотношения «цена-качество» через реализацию проектно-ориентированного подхода;

укрепление партнерских отношений с основными поставщиками материалов и оборудования;

оптимизация системы расчетов с поставщиками и заказчиками путем корректировки порядка и сроков расчетов;

укрепления имиджа компании, благодаря успешной реализации крупных проектов.

3.2.2 Распределение целей по перспективам ССП

Детализация стратегических целей, а именно, их распределение по функциональным направлениям, является одним из ключевых моментов в процессе разработки системы показателей, поэтому предварительно необходимо определить набор перспектив ССП. В классическом варианте ССП, представленном Нортоном и Капланом, выделяется 4 перспективы: финансы, клиенты, бизнес-процессы, обучение и развитие. В настоящий момент существует множество модификаций вышеупомянутой модели, однако, она по-прежнему наиболее распространенной. Основным ее преимуществом является универсальный охват деятельности компании с различных сторон. Безусловно, сама модель ССП предоставляет возможность использовать любые приоритетные для фирмы направления в качестве перспектив, но зачастую при реализации и внедрении данной системы, компании сталкиваются с несостыковкой выбранных функциональных областей со спецификой и масштабами своей деятельности. Во избежание подобного рода ошибок, для АО «ЕСС» было решено использовать классический вариант ССП Нортона и Каплана.

Помимо достижения полного взаимосоответствия между стратегическими и функциональными целями, необходимо учитывать, что вторые должны быть измеримыми, конкретизированными по срокам и исполнителям. В табл.3.2.1. отражены распределенные по перспективам функциональные цел...