Особенности применения сбалансированной системы показателей на различных стадиях жизненного цикла фирмы



3.2.3Установление причинно-следственных связей между целями. Построение стратегической карты

Удобным способом разъяснения целей компании до нижестоящих организационных уровней является установление их причинно-следственной взаимосвязи. Наглядно и доступно это позволяют делать стратегические карты, которые подразумевают графическое отражение сгруппированных по перспективам функциональных целей, связанных определенной последовательностью.

Рисунок 3.2.1 - Стратегическая карта АО «ЕСС»

Вовлеченность персонала в процесс достижения целей является одной из основополагающих успеха реализации стратегии. Первостепенную роль играет создание развитой системы мотивации сотрудников, которая позволит не только стимулировать деятельность существующего коллектива, но и предоставит возможности для привлечения новых высококвалифицированных специалистов. В связи с этим, начальным шагом к получению конечного результата является осуществление мероприятий по достижению функциональных целей перспективы «обучение и развитие».

Рационализированные действия сотрудников ведут к оптимизации существующих бизнес-процессов. Применительно к АО «ЕСС», это найдет отражение в сокращении сроков разработки проектов, снижению процента брака в ходе выполнения работ, а также минимизации сроков задержки их сдачи. Надежный подход к реализации проектов поддержит должную репутацию компании, позволяя привлекать новых клиентов и получать крупные госзаказы.

Конечным звеном в последовательности достижения стратегических целей являются функциональные цели финансовой перспективы. Созданный имидж компании, помимо дополнительно приобретенных контрактов, обеспечит возможность оптимизировать условия сделки. Включение в договор, как правило, с фиксированной стоимостью реализации проекта положений об обеспечении покрытия убытков, возникших в результате наступления рисковой ситуации, в размере определенного процента от затрат позволит минимизировать потери самой компании. Для АО «ЕСС» наиболее частой рисковой ситуацией является вероятность превышения фактической стоимости материалов над сметной. Детальная проработка условий контракта о взаиморасчетах между заказчиком и исполнителем позволит АО «ЕСС» планировать и оптимизировать управление дебиторской и кредиторской задолженностью, кассовыми разрывами. Итоговым результатом планомерного выполнения поставленных целей является достижение необходимого прироста прибыли компании.

3.2.4 Выбор KPI. Установление их плановых и фактических значений

KPI позволяют переводить стратегию на язык количественно измеримых параметров. Использование таких показателей обеспечивает гибкость и адаптивность системы управления, благодаря возможности сопоставления фактических и плановых величин, оценки успешности разработанных и в дальнейшем реализуемых стратегических мероприятий, а также их корректировки в случае отсутствия необходимого результата, изменения условий функционирования бизнеса.

Для общекорпоративных ССП и ССП подразделений в совокупности устанавливается до 15-20 KPI во избегание расфокусировки на основных стратегических целях, а также упрощения процесса постоянно контроля достижения желаемых значений показателей.

Таблица 3.2.2 - Установление фактических и плановых значений KPI по различным перспективам на основании внутренних информации АО «ЕСС» за первые три квартала 2017г.

Перспектива	KPI	Фактическое значение	Плановое значение
Финансы	Доля прибыли в объеме продаж	0,048	0,055
	Показатель текущей ликвидности	1,282	1,5
	Показатель быстрой ликвидности	1,015	1,2
	Процент превышения фактических затрат над сметными	2,7%	2%
Клиенты	Число новых привлеченных клиентов	1	2
	Процент выручки от новых клиентов	8,2%	10%
Бизнес-процессы	Процент брака в объеме выполненных работ	0,06%	0,04%
	Время сокращения разработки новых проектов	2 нед.	3 нед.
	Доля проектов с задержанными сроками сдачи работ более чем на месяц	6,3%	5,5%
Обучение и развитие	Доля сотрудников, удовлетворенных условиями труда	58%	80%
	Число сотрудников, повысивших квалификацию	«-»	2
	Число новых сотрудников	«-»	3



Расчеты производились на основании внутренней документации АО «ЕСС», полное раскрытие информации которой недопустимо в связи с соблюдением коммерческой тайны. Выбор данных KPI также осуществлялся с учетом характерных черт стадии юности, на которой находится компания (особенности выбора KPI на различных стадиях ЖЦФ были отражены в табл.2.3 и табл.2.4).

3.2.5 Разработка стратегических мероприятий

Как было упомянуто ранее, АО «ЕСС» находится на стадии юности. Разработка ССП на данном этапе жизненного цикла предполагает формирование портфеля альтернативных планов на случай возникновения кризисных ситуаций, детерминированных неустойчивым положением фирмы по отношению к угрозам внешней среды, а также несформированной в полной мере системой менеджмента. Трансформируя данное положение относительно деятельности компании АО «ЕСС», можно сказать, что разработка альтернативного портфеля стратегических мероприятий, в основном, будет сводиться к изменению порядка выполнения ряда проектов, в том числе, возможному отказу реализации некоторых из них.

Стоит подчеркнуть, что часть стратегических мероприятий способствует реализации целей не по одной, а сразу по ряду перспектив, что несколько усложняет разработку таких мероприятий по функциональным областям. Поэтому, учитывая факт общей направленности стратегических подцелей, рациональной представляется разработка набора действий, исходя из стратегических задач, обозначенных в части 3.2.1 данной главы, принимая во внимание, при этом, существующий потенциал компании, имеющиеся у нее ресурсы, а также внешние факторы влияния.



Таблица 3.2.3 - Мероприятия АО «ЕСС» по достижению стратегических целей

Стратегические задачи	Перспективы ССП	Стратегические мероприятия	Ответственное подразделение
Совершенствование системы мотивации сотрудников для улучшения результатов труда	Бизнес-процессы Обучение и развитие	1.Введение премиальной части оплаты труда, привязанной к объему работ по дополнительно заключенным договорам 2.Персональная надбавка руководителям проектов, выплачиваемая при условии соблюдения графика реализации проекта 3.Реализация мероприятий по повышению квалификации проектировщиков, инженеров, IT-специалистов	Отдел кадров
			Отдел кадров
		4. Делегирование части полномочий, касающихся поиска и оценки новых проектов, рядовым сотрудникам	Заместитель генерального директора по экономике и кадровому планированию
Обеспечение применения качественных материалов и высоких технологий при реализации проектов	Бизнес -процессы	1.Разработка и реализация ежегодного плана мероприятий поддержания соответствия требованиям СМК (ISO, FM Global) 2.Разработка программы мероприятий по минимизации процента брака, возникшего на этапе внедрения новых технологий в инжиниринговых системах 3.Сформировать перечень требований к качеству поступающих от контрагентов приборов и материалов 4.Внедрить применение регулярной отчетности по управлению качеством выполняемых проектных работ	Технический директор
Укрепление партнерских отношений с основными поставщиками материалов и оборудования	Бизнес-процессы	1.Разработать условия получения компенсации от поставщиков в случае поставки некачественной продукции, или нарушения сроков поставки, путем разработки стандартизированных положений договоров 2.Прорабатывать отношения с надежными поставщиками в целях установления долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества через механизмы согласования порядка ценообразования и объемов поставок	Заместитель генерального директора по экономике и кадровому планированию Руководитель департамента снабжения и складской логистики
Рационализация проектных решений для обеспечения соотношения «цена-качество» через реализацию проектно-ориентированного подхода	Клиенты Бизнес-процессы	1.Усовершенствовать систему информационного обмена головного офиса с руководителями отдаленно реализуемых проектов с целью мониторинга хода их исполнения	Руководитель департамента телекоммуникационных и мультимедийных систем
		2.Разработать положения о технических, нормативных и юридических требованиях к качеству выполняемых проектных работ	Заместитель генерального директора по экономике и кадровому планированию Технический директор
Оптимизация системы расчетов с поставщиками и заказчиками путем корректировки порядка и сроков расчетов	Финансы Клиенты Бизнес-процессы	1.Стандартизировать формы контрактов и определить ответственность лиц, принимающих решение по заключению сделок	Заместитель генерального директора по экономике и кадровому планированию
		2.Определить порядок и форму компенсации заказчику в случае нарушения условий договора	Финансово-экономический отдел
Укрепление имиджа компании, благодаря успешной реализации крупных проектов.	Финансы Клиенты Бизнес-процессы Обучение и развитие	1.Проведение тщательного технического и экономического обоснования реализуемых проектов, в том числе: Оценка возможных производственных и экономических рисков Разработка мероприятий по трансформации и финансированию рисков на этапе проектирования, возникающих в сегменте производства санитарно-технических работ, монтажа отопительных систем и систем кондиционирования воздуха, а также рисков связанных со спецификой реализуемого проекта Оценка вклада проекта в увеличение стоимости компании Привлечение квалифицированных проектировщиков 2.Обеспечение планомерной реализации проекта: Проведение анализа эффективности принимаемых управленческих решений в ходе исполнения работ	Заместитель генерального директора по экономике и кадровому планированию Финансово-экономический отдел Финансово-экономический отдел, сметный отдел Финансово-экономический отдел Отдел кадров Технический директор
		Обеспечение регулярными поставками необходимых материалов, приборов и оборудования Формирование проектных команд сотрудников с учетом оптимальных норм трудоемкости отдельных строительно-монтажных операций 3.Мероприятия по обеспечению обратной связи с заказчиком: Разработка регулярной отчетности о ходе выполнения проектных работ для заказчика В случае успешной реализации проекта, получение положительного отклика заказчика с возможностью использования данного отзыва в PR-кампании	Руководитель проекта, финансово-экономический отдел Департамент снабжения и складской логистики Руководитель проекта, отдел кадров Заместитель генерального директора по экономике и кадровому планированию, технический директор



Успешность реализации разработанных стратегических мероприятий зависит от существующего контура обратной связи в организации. Важным аспектом здесь является регулирование взаимодействия различных департаментов. Значительно упрощает данный процесс наличие общекорпоративных баз данных, а также использование стандартизированных правил формирования отчетности и промежуточного мониторинга деятельности. АО «ЕСС» имеет достаточно информативную систему внутреннего пользования, где хранится необходимая документация в структурированном виде, доступ к которой имеют все сотрудники фирмы. Это позволит ускорить внедрение новых способов координации и согласования управленческой отчетности разных функциональных и территориальных подразделений.

Оценка результативности разработанной ССП

Оценка успешности применения разработанной ССП должна проводиться в двух разрезах. С одной стороны, это оценка конечного результата на момент истечения срока, на который устанавливались KPI и разрабатывались стратегические мероприятия. Предполагается однократное взаимосопоставление фактических показателей и плановых, а также анализируется вклад в их достижение различных подразделений, с ранее разграниченными зонами ответственности. С другой стороны, оценка результативности ССП сводится к процессу текущего контроля, на основе которого руководством фирмы осуществляется корректировка стратегии и, соответственно, KPI и мероприятий, исходя из изменений условий деятельности и бюджета времени. Безусловно, итоговая оценка выполнения KPI невозможна без постоянного мониторинга достижения их промежуточных значений.

Промежуточные значения KPI определяются в ходе оперативного управления компанией. Однако ряд запланированных показателей невозможно детализировать на более короткие сроки. Так, например, KPI, связанный с привлечением дополнительного клиента или получение госзаказа, не может быть реализован ранее, чем к окончанию 2018г., в связи с длительным периодом поиска торговой площадки и подготовки к участию тендерах. Однако отслеживать KPI, касающиеся коэффициентов ликвидности, можно ежеквартально, а показатели, затрагивающие процессы проектировки и реализации проекта, контролировать после завершения каждого из их этапов.

Анализ результативности применяемой ССП предполагает оценку пригодности выбранных KPI как индикаторов реализации стратегии. В течение определенного периода условия функционирования бизнеса могут кардинально трансформироваться, что в следствие повлечет за собой смену ранее существующей стратегии. В таких случаях пересматриваются все составляющие элементы этапов построения ССП: начиная с четкой постановки новой стратегии и стратегических задач и завершая разработкой стратегических мероприятий.

Выводы к главе 3

АО «ЕСС» является молодой развивающейся компанией, оказывающей инжиниринговые услуги и выполняющей монтажные работы различного характера. Несмотря на немногочисленный штат сотрудников и небольшой период функционирования, она зарекомендовала себя как надежного исполнительного подрядчика.

По результатам анализа внутренней и внешней среды фирмы, проведенного при помощи модели пяти конкурентных сил М. Портера, а также PEST- и SWOT-анализа, анализа финансовой отчетности, можно сделать следующие выводы о деятельности АО «ЕСС»:

При оценке финансового состояния АО «ЕСС» в целях внешнего пользования не представляется рациональным ориентироваться на показатели финансовой устойчивости компании, предполагающих характеристику соотношения собственного и заемного капитала, в силу специфики сферы оказания строительно-монтажных услуг, связанной с высокими долями дебиторской и кредиторской задолженности в структуре активов и пассивов соответственно. Для данных целей в большей степени подходит оценка ликвидности компании.

Основными конкурентными преимуществами компании являются заработанная ранее репутация многопрофильной инжиниринговой компании, а также соответствие ее деятельности международным стандартам.

Наиболее уязвимыми местами АО «ЕСС» являются слабая система мотивации персонала, дефицит высококвалифицированных технических специалистов, а также периодическое нарушение сроков реализации проектов.

При выстраивании стратегии компании необходимо ориентироваться на стабильное обеспечение АО «ЕСС» новыми заказами, учитывая при этом возможные меры устранения последствий наступления рисков, связанных с общеконъюнктурными и специфическими рыночными изменениями, и направляя силы на совершенствование системы мотивации, подбора и подготовки кадров, а также выполнение требований СМК.

Являясь гибким инструментом планирования, ССП позволяет детализировать стратегические цели по функциональным областям и временным периодам, трансформируя их в количественно выразимые показатели результативности. В результате процесса разработки ССП для АО «ЕСС» были получены следующие результаты и выводы:

Разработка ССП для АО «ЕСС» представила собой 6 последовательных этапов, которым предшествовал анализ внутренней и внешней среды, а также выбор соответствующей стратегии.

Основными стратегическими целями АО «ЕСС» являются: увеличение числа выигранных тендеров на реализацию проектов крупных заказчиков; расширение географии деятельности за счет реализации проектов в перспективных регионах России; обеспечение ежегодного прироста прибыли на 15%. Данные цели служили основным ориентиром при дальнейшей постановки функциональных подцелей перспектив ССП, выбора KPI и их плановых значений, а также разработки стратегических мероприятий.

Приоритетными задачами для АО «ЕСС» являются те из них, которые затрагивают усовершенствование системы подбора, обучения и мотивации персонала. Наравне с вышеуказанным можно также обозначить усовершенствование системы взаимодействия между компанией и ее контрагентами. Большая часть стратегических мероприятий направлена на реализацию данных задач.

Для обеспечения результативности внедряемой ССП компании необходимо осуществлять текущий контроль выполнения плановых значений KPI, а также проводить оценку соответствия выбранных показателей реализуемой стратегии компании.



Заключение

В ходе данной работы были рассмотрены различные подходы к модели жизненного цикла фирмы, а также особенности управления компанией и возможности применения сбалансированной системы показателей как инструмента реализации стратегии на разных этапах ЖЦФ. Основные выводы, касающиеся теоретической части работы, представлены ниже:

Проходя, в классическом понимании, четыре стадии развития, фирма на каждом из временных интервалов разрабатывает или адаптирует стратегию с учетом характерных для данного этапа проблем, опираясь при этом на свой предыдущий опыт, анализ внешней среды и видение в будущем.

Разбиение стратегических целей по единонаправленным на конкретный результат функциональным подцелям позволяет достигать заданного результата с минимальными отклонениями, что предоставляет возможность в более короткие сроки реагировать на различного рода изменения, затрагивающие деятельность фирмы.

Значительное внимание в процессе управления должно уделяться координации деятельности различных подразделений и мотивации персонала, что реализуется через установление взаимосоответствия организационной культуры и структуры.

Отражая стратегические цели компании в виде устанавливаемых на основе причинно-следственных связей измеримых метрик и показателей результативности, система сбалансированных показателей позволяет наиболее полно учесть вышеперечисленные аспекты, выявлять ключевые компетенции фирмы для достижения конкурентных преимуществ.

Результатом практической части работы стала разработанная система сбалансированных показателей для АО «ЕСС», учитывающая индивидуальные особенности деятельности фирмы, стадию ее жизненного цикла и создающая четкую систему взаимосвязанных целей, степень реализации которых достаточно просто отслеживается. Основные выводы:

АО «ЕСС» является молодым и успешным игроком на рынке оказания инжиниринговых услуг и выполнения монтажных работ. Компания обладает приемлемым уровнем ликвидности, что свидетельствует о верно проводимой финансовой политике компании.

Результатом проведения анализа внутренней и внешней среды фирмы стала разработка SWOT-матрицы, позволяющей сформировать скелет стратегии компании, учитывающий конкурентные преимущества компании, такие как, заработанная ранее репутация многопрофильной инжиниринговой компании, а также соответствие ее деятельности международным стандартам. При этом основными мероприятиями по обеспечению успешности реализации стратегии должны стать: совершенствование системы мотивации персонала, устранение дефицита высококвалифицированных технических специалистов, а также минимизация периодического нарушения сроков реализации проектов.

ССП детализирует следующие стратегические цели АО «ЕСС»: обеспечение ежегодного прироста прибыли, привлечения новых клиентов, а также расширение географии деятельности на функциональные подцели, отследить степень выполнениях которых существенно проще.

В связи с этим, для достижения итогового результата компания планирует, помимо указанных в пункте 2 мероприятий, усовершенствование системы взаимодействия между компанией и ее контрагентами. Во многом успешность внедрения ССП будет зависеть от регулярного контроля соответствия выбранных KPI реальному положению дел компании, а также сопоставления их фактических и плановых значений.

Подводя итог, стоит еще раз подчеркнуть необходимость интеграции стратегического и адаптивного управления.

Благодаря сочетанию этих двух механизмов, ССП остается одним из самых простых в применении и широко распространенных инструментов управления.

Следуя принципам ее построения, можно легко учитывать индивидуальные особенности деятельности фирмы, создавая четкую систему взаимосвязанных целей, степень реализации которых достаточно просто отслеживается.



Список использованной литературы

1. Распоряжение Правительства РФ от 28 июля 2017 г. № 1632-р «Об утверждении программы «Цифровая экономика Российской Федерации» (URL: http://base.garant.ru/71734878/#friends, дата обращения: 16.04.2018)

2. Адизес И. Идеальный руководитель: Почему им нельзя стать и что из этого следует / И. К. Адизес ; Пер. с англ. -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 262с.

3. Адизес И. Управление жизненным циклом корпорации/ И. К. Адизес; Пер. с англ. -- СПб.: Питер, 2007. - 384с.

4. Андреева Т., Криштопова М., Сироткин Д. О чем необходимо задуматься, выбирая инструмент управления // Ведомости. 2006. №245

5. Аптекман А., Калабин В., Клинцов В., Кузнецова Е., Кулагин В., Ясеновец И. Цифровая Россия: новая реальность /А. Аптекман, В. Калабин, В. Клинцов, Е. Кузнецова, В. Кулагин, И. Ясеновец //отчет Digital McKinsey, июль 2017.

6. Береговая И. Б., Морозкин А. А. Система сбалансированных показателей / И.Б. Береговая, А.А. Морозкин // Молодой ученый. -- 2017. -- №2. -- С. 361-364.

7. Богуславская С.Б. Системное стратегическое управление компанией: подходы и этапы постановки. - СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2011. - 170 с.

8. Горбунова О.Н. Методология анализа бизнес-процессов в системе сбалансированных показателей предприятия/ О.Н. Горбунова // Инновационная наука. 2016. №1-1 (13). С.48-53

9. Громов А. И. Использование системы сбалансированных показателей в стратегическом управлении информационными технологиями корпорации / А.И. Громов // Бизнес-информатика. 2010. №3. С.34-40

10. Давыденко Е.А. Эволюция концепции сбалансированной системы показателей: от истоков к цифровому предприятию // Российское предпринимательство. 2018, Том 19, № 2, С. 457-472.

11. Деминг Э. Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами / Э. Деминг; Пер. с англ . -- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. -- 419 с.

12. Зябриков В.В. Общий менеджмент: Курс лекций: 2-е изд., испр. и доп. СПб.: ЭФ СПбГУ, 2014.

13. Зябриков В.В., презентация «Общий менеджмент», 2016.

14. Зябрикова А. В., Зябриков В. В. Развитие теории жизненного цикла на основе единой типологии деловой культуры / А.В. Зябрикова, В.В. Зябриков// Проблемы современной экономики. 2015. №1 (53) С.116-120.

15. Каплан Р.С., Нортон Д.П., Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей / Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес»,2004. - 416с.

16. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 768 с.:ил.

17. Ковалев В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика / В. В. Ковалев. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Проспект, 2015. - 1094 с. : ил.

18. Кочеткова К. И., Корчагина И. О. Эффективная корпоративная культура как необходимое условие стратегической устойчивости предприятия / К.И. Кочеткова, И.О. Корчагина// МИР (Модернизация. Инновации. Развитие). 2010. №1 С.77.

19. Крылов С.И. Каскадирование сбалансированной системы показателей / С.И. Крылов // Международный бухгалтерский учет. 2013. №44. С.2-13

20. Крылов С.И. Стратегический анализ как основа формирования сбалансированной системы показателей / С.И. Крылов // Экономический анализ: теория и практика. 2013. №15 (318). С.2-8

21. Кудрявцев А.А. Интегрированный риск-менеджмент. Учебник / А.А. Кудрявцев; СПбГУ, экон. Факультет. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2010. - 655 с. - с. 548- 549.

22. Маленков Ю.А. О классификациях стратегий компаний / Ю.А. Маленков //Эмитент. Существенные факты, события, действия. Единое информационно-аналитическое обеспечение промышленности и предпринимательства Северо-Западного региона РФ. 2006. № 42(173).

23. Маницкая Л. Н. Адаптивное управление стратегической устойчивостью предприятия / Л.Н. Маницкая // Бизнес в законе. 2010. №1. С.268-270

24. Методика разработки сбалансированной системы показателей, группа компаний «Современные технологии управления», 2007.

25. Методика разработки сбалансированной системы показателей консалтинговой компании «I Team», 2017.

26. Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации / Пер. с англ. под ред. Ю. Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2004. - 512 с.: ил. - (Серия «Деловой бестселлер»).

27. Михненко П. А. Теория менеджмента: учебник / П. А. Михненко. - М.: Московский финансово-промышленный университет «Синергия», 2012. - 304с.

28. Одинцов Б. Е., Романов А. Н. Моделирование процесса приведения предприятия в сбалансированное состояние / Б.Е. Одинцов, А.Н. Романов// Управленческие науки. 2016. №2. С.101-112

29. Прахалад К.К., Фаэй Л., Рэнделл Р. Создание ключевых компетенций и их использование/ Л. Фаэй, Р. Рэнделл Курс МВА по стратегическому менеджменту / Пер. с англ. - 3-е изд., перераб. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006., с. 351- 375.

30. Сутягин В. Ю., Турлачева М. А. Сбалансированная система показателей как эффективный инструмент реализации стратегии развития предприятия // Социально-экономические явления и процессы. 2012. №5-6. С.112-117

31. Томпсон-мл. Артур А., Стрикленд III А., Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа, 12-е издание: Пер. с англ. -- М.: Издательский дом "Вильямс", 2006. -- 928 с. : ил. -- Парал. тит. англ.

32. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня./ Г.Хамел, К.К. Прахалад - М.: Олимп-Бизнес, 2014. - 288 с.

33. Хвостенко П. В. Разработка модели реализации стратегии организации / П.В. Хвостенко// Проблемы современной экономики. 2011. №4

34. Цифровое предприятие. Типовая информационная система оборонно-промышленного комплекса. Основные элементы истории проекта, презентация, 2015.

35. Чанько А.Д. Опыт диагностики организационной культуры российских компаний / А.Д. Чанько // Российский журнал менеджмента. 2005. №4 Том 3

36. Широкова Г.В. Основные направления исследований в теории жизненного цикла организации/ Г.В. Широкова // Вестник Санкт-Петербургского университета. Серия 8. Менеджмент. 2006. №2. С.25-42

37. BSC и Business Stidio // Журнал «BYTE/Россия». 2007. № 9

38. Hartini J., Hazianti A. H. Refining the Firm Life Cycle Classification Method: A Firm Value Perspective/ J. Hartini, A. H. Hazianti //Journal of Economics, Business and Management, Vol. 4, No. 2, Feb. 2016

39. Lechner C., Vidar S. Entrepreneurial orientation, firm strategy and small firm performance / C. Lechner, S. Vidar // International Small Business Journal, Vol. 32 (I) 36-60, 2014.

40. Paul R. Niven Balanced Scorecard Step-By-Step: maximizing performance and maintaining results / Paul R. Niven. -- 2nd ed, 2006.

41. Модели жизненного цикла организации, URL:https://iq.hse.ru/more/management/modeli-zhiznennogo-tsikla-organizatsij (дата обращения: 03.10.2017)

42. Официальный сайт АНО «Цифровая экономика», URL: https://data-economy.ru/organization (дата обращения: 16.04.2018)

43. Официальный сайт АО «ЕСС», URL: http://www.engcc.ru/ (дата обращения: 24.02.2018)

44. Официальный сайт АО «Компакт», URL: http://www.kompakt-spb.ru/ (дата обращения: 24.02.2018)

45. Официальный сайт ЦБ РФ, URL: http://www.cbr.ru/ (дата обращения: 25.02.2018)

46. Что такое ССП?, URL: http://www.cfin.ru/management/controlling/bsc_short.shtml (дата обращения: 10.11.2017)

47. Balanced Scorecard Basics, URL: http://www.balancedscorecard.org/BSC-Basics/About-the-Balanced-Scorecard (дата обращения: 25.10.2017)

48. Lawrie G., Cobbold I. Development of the 3rd Generation Balanced Scorecard: evolution of the Balanced Scorecard into an effective strategic performance management tool, May 2002. URL:https://2gc.eu/assets/files/resources/Papers/2GC-WP-201403-Evolution_of_the_BSC.pdf (дата обращения: 10.11.2017)

49. Matt H. Evans “Strategic planning”. 2000, URL:http://www.exinfm.com/training/course10.doc (дата обращения: 05.10.2017)

50. Shulver M., Lawrie G. The Balanced Scorecard and the Business Excellence Model, Apr. 2015, URL: https://2gc.eu/resources/research/the-balanced-scorecard-and-the-business-excellence-model (дата обращения: 25.10.2017)

51. What is a Key Performance Indicator (KPI)? URL: http://kpi.org/KPI-Basics (дата обращения: 12.11.2017)



Приложение 1



Приложение 2

Пунктирными линиями обозначены функциональные связи, прямыми - линейные связи. Прямоугольные обозначения - линейные звенья, овальные - функциональные звенья.



Приложение 3



Приложение 4

Бланк опросника для рядовых сотрудников

Данное исследование позволит получить информацию для оптимизации системы взаимодействия в компании, существующей корпоративной культуры.

peSt

В коллективе принимают решения (выберите не более 2-х пунктов):

наиболее квалифицированные сотрудники,

наиболее ответственные сотрудники,

те, кто занимает более высокую должность,

те, кто в хороших отношениях с руководством,

лидер, который способен воодушевить коллектив,

власть распределяется строго в соответствии с утвержденными правилами,

все решения принимаются высшим руководством,

в нашем коллективе никто не хочет принимать решения, все стараются переложить ответственность на кого-то другого.

Как руководством принимаются решения (выберите не более 2-х пунктов):

решения принимаются коллективно (одинаковое участие принимает и руководство, и сотрудники),

руководитель спрашивает мнение сотрудников по важным вопросам, но окончательное решение принимает самостоятельно,

решения принимаются сотрудниками в соответствии с занимаемыми ими должностями и установленными правилами,

принятие решений требует большого числа согласований (излишне бюрократизированный процесс),

решения принимаются узким кругом топ-менеджеров,

решения принимаются «на бегу».

Какова степень контроля в подразделении (выберите не более 2-х пунктов):

руководитель не вмешивается в рабочий процесс,

руководитель осуществляет жесткий контроль за рабочим процессом,

руководитель ставит задачи должным образом, но несильно контролирует процесс работы.

Удовлетворенность

Оцените по пятибалльной шкале (5-макс. удовл.)

Устраивает ли Вас признание Вашей роли в компании?

Удовлетворены ли Вы размером своей заработной платы?

Удовлетворены ли Вы существующими условиями труда?

Считаете ли Вы, что оценка выполняемой Вами работы справедлива?

Pest

Оцените по пятибалльной шкале.

Является ли понятной для Вас общая стратегия компании?

Четко ли Вы понимаете, что ожидается от Вас на работе?

Хорошо ли координируется деятельность сотрудников в компании для достижения ее целей?

Значительно ли расходятся указания руководителей разных подразделений?

Делегирует ли руководство Вам часть своих полномочий?

Да	Нет

Бланк опросника для менеджеров

Данное исследование позволит получить информацию для оптимизации системы взаимодействия в компании, существующей корпоративной культуры.

pesТ

Были ли свернуты за последний год некоторые производственные направления? Если «да», то укажите причину.

Да	Нет

Считаете ли Вы, что технологии производства на предприятии соответствуют современным тенденциям? (нужное обвести)

Вполне соответствуют	Достаточно развиты, но требуют доработки	Заметно отстают	Технологии существенно устарели

peSt

Какова рабочая атмосфера в команде менеджеров?

менеджеры слаженно работают, выполняя возложенные на них обязанности,

менеджеры готовы выполнять обязанности, однако они не в полной мере осознают, что конкретно от них требуется,

в команде менеджеров отсутствует единый подход к достижению целей, все перекладывают ответственность друг на друга.

Как Вы оцениваете профессиональную компетентность Ваших подчиненных? (Оцените по пятибалльной шкале)

Среди Ваших подчиненных принимают решения (выберите не более 2-х пунктов):

наиболее квалифицированные сотрудники,

наиболее ответственные сотрудники,

те, кто занимает более высокую должность,

те, с кем у Вас налажены тесные личные связи,

лидер, который способен воодушевить коллектив,

решения принимаются строго в соответствии с утвержденными правилами,

все решения принимаются высшим руководством,

в коллективе никто не хочет принимать решения, все стараются переложить ответственность на руководство.

Каким образом принимаются управленческие решения (выберите не более 2-х пунктов):

решения принимаются коллективно (одинаковое участие принимает и руководство, и сотрудники),

руководитель спрашивает мнение сотрудников по важным вопросам, но окончательное решение принимает самостоятельно,

решения принимаются сотрудниками в соответствии с занимаемыми ими должностями и установленными правилами,

принятие решений требует большого числа согласований (излишне бюрократизированный процесс),

решения принимаются узким кругом топ-менеджеров,

решения принимаются «на бегу».

В каком объеме Вы делегируете свои полномочия?

Делегирую часть полномочий в соответствии с профессиональными навыками сотрудников.

Стараюсь избегать делегирования полномочий.

Пользуетесь ли Вы уважением у Ваших подчиненных? (Оцените по пятибалльной шкале).

Довольны ли Вы работой своих подчиненных? (Оцените по пятибалльной шкале, 5- макс. удовл.).

Основные причины неудовлетворенности работой подчиненных:

Низкая профессиональная квалификация сотрудников.

Неспособность сотрудников быстро и в срок выполнять поставленные перед ними задачи.

Неспособность сотрудниками самостоятельно принимать решения.

Pest

Есть ли у топ-менеджмента компании согласованный план деятельности на ближайший год?

Да	Нет

Противоречат ли указания руководителей различных уровней стратегическим целям?

Да	Нет

Считаете ли Вы, что у Вас имеется достаточный объем полномочий в рамках занимаемой должности? (Оцените по пятибалльной шкале)

Размещено на Allbest.ru

...