Совершенствование конкурентоспособности на предприятии ООО "М. Видео"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

Департамент научно-технологической политики и образования

Федеральное государственное бюджетное

образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Красноярский государственный аграрный университет»

Институт Международного менеджмента и образования

БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

Совершенствование конкурентоспособности на предприятии ООО «М. Видео»

Выполнил

Ромашина Кристина Михайловна

Руководитель

(Ученое звание, степень, или должность

Степанова Элина Вячеславовна, к.э.н., доцент

Красноярск 2014

Содержание

предприятие конкурентоспособность оценка

Введение

1 Теоретические основы конкурентоспособности предприятия

1.1 Конкурентоспособность предприятия: понятие и сущность

1.2 Составляющие конкурентоспособности предприятия

1.3 Методы оценки конкурентоспособности

2 Анализ конкурентоспособности на примере ООО «М.Видео»

2.1 Организационно - экономическая характеристика организации

2.2 Анализ конкурентоспособности ООО «М.Видео»

2.3 SWOT-анализ ООО «М.Видео»

3 Разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности ООО «М.Видео»

3.1 Мероприятия по повышению конкурентоспособности

3.2 Обоснование эффективности

4 Безопасность жизнедеятельности на предприятии ООО «М.Видео»

4.1 Анализ состояния охраны труда в ООО «М.Видео»

4.2 Анализ производственного травматизма и заболеваемости

4.3 Пожарная безопасность

4.4 План мероприятий по улучшению условий труда на предприятии

Заключение

Библиографический список

Приложение А

Приложение Б



Введение

В современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности. Конечная цель всякой фирмы - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы.

Актуальность и необходимость повышения конкурентоспособности предприятия определяется тем, что для многих организаций решение этого вопроса выступает фактором выживания.

В наши дни повышение конкурентоспособности предприятия обеспечивает ему лидирующие позиции на рынке, а так же готовность к появлению сильных и перспективных конкурентов - это и объясняет практическую актуальность и значимость работы.

Большой вклад в исследование данной проблемы внесли следующие российские и зарубежные авторы: Т.В. Бочарова, М. Портер, Н.С. Семикова . В данных работах описана система подготовки и переподготовки кадров, но в современных компаниях такие системы далеки от идеала, что свидетельствует о малой изученности данной проблемы в практике управления.

Объект исследования - конкурентоспособность ООО «М.Видео».

Предмет исследования - методы повышения конкурентоспособности компании.

Целью бакалаврской работы является разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности предприятия ООО «М.Видео».

Исходя из цели, задачами работы стали:

- изучение теоретических аспектов конкурентоспособности, ее составляющие и методы, с помощью которых необходимо оценивать конкурентоспособность предприятия;

- анализ конкурентоспособности ООО «М.Видео»;

- разработка рекомендаций по повышению конкурентоспособности предприятия.

Методы исследования - анкетирование и опрос.

Источниками исследования являлись Трудовой кодекс Российской Федерации, Гражданский кодекс РФ, Устав ООО «М.Видео», бухгалтерская отчетность предприятия и отчеты службы развития персонала ООО «М.Видео».

Гипотеза заключается в предположении о том, что на высокий уровень конкурентоспособности компании и выход на лидирующие позиции влияют ценовая политика, имидж компании в глазах покупателей, ассортимент и выгодные условия покупок.

Повышение конкурентоспособности компании возможно путем анализа всех сторон компании и сравнения компании с конкурентам. Необходимо своевременно распознать проблемы, предотвращающие развитие предприятия и своевременно найти оптимальные пути их решений.

Повысить эффективность подготовки и переподготовки кадров возможно при условии использования методов диагностики и своевременного оказания психологического консультирования руководителям.

Бакалаврская работа состоит из введения, основной части, заключения, библиографического списка и приложений.



1 Теоретические основы конкурентоспособности предприятия

1.1 Конкурентоспособность предприятия: понятие и сущность

Понятие конкуренции и конкурентоспособности - одно из центральных в современной теории и практике стратегического управления.

Конкуренция - это процесс борьбы организаций друг с другом за потребителей своей продукции [1, с.123]. Этот процесс зависит от того, какова структура рынка. Если имеется много мелких конкурентов, барьеры входа на рынок низки и все участники в равной степени обладают необходимой информацией, то это совершенная конкуренция. Если же имеется лишь несколько конкурентов на рынке, то это олигополистическая конкуренция. Эти два вида конкуренции сильно отличаются друг от друга. Если в условиях совершенной конкуренции все определяется уровнем качества и эффективности выпуска продукции, то в условиях олигополии основными инструментами конкуренции становятся сговор, выстраивание барьеров входа, ограничение доступа к информации [3, с.81]. Большинство практических ситуаций можно отнести либо к первому, либо ко второму типу. В последнее время во всем мире, в том числе и в России, все чаще встречаются случаи олигополистической конкуренции. Именно этот вид конкуренции становится доминирующим в отечественной и зарубежной хозяйственной практике.

Монополистическую конкуренцию отличает большое количество предприятий, реализующих дифференцированную продукцию, что позволяет им осуществлять определенный контроль над продажной ценой. Отличительная особенность рынка - большое количество мелких и средних предприятий, ни одно из которых не занимает лидирующего положения на рынке вследствие незначительной доли продаж [10, c.145]. В отличие от чистой конкуренции здесь используются неценовые методы конкуренции. Вход на рынок не затруднен такими барьерами, как при монополии или олигополии, но и не настолько легок, как при совершенной конкуренции.

Олигополистическая конкуренция характеризуется наличием нескольких очень крупных предприятий, контролирующих значительную часть производства и сбыта и конкурирующих друг с другом. Доля каждого из участников рынка при данной структуре конкуренции значительна, что позволяет осуществлять влияние на рыночную цену. При олигополии продукция предприятий может быть как стандартизированной, так и дифференцированной. Каждый из участников олигополии проводит самостоятельную рыночную политику, но при этом зависит от конкурентов и вынужден считаться с ними, причем используются преимущественно неценовые методы конкурентной борьбы. Олигополисты стремятся к завоеванию преимуществ за счет ослабления конкурентов, что приводит к частым конкурентным столкновениям. Однако, как показывает практика, предприятия-олигополисты чаще стремятся прийти к соглашению по поводу раздела рынка, установления цен, действуя в результате соглашения как единая чистая монополия. В отрасли существуют высокие барьеры вхождения [10, c.151].

Чистая монополия - крайнее проявление несовершенной конкуренции - может быть охарактеризована как рынок, на котором существует единственный продавец товара, не имеющего близких заменителей. Монополист действует на рынке один, осуществляя контроль над ценой и объемами выпуска, что позволяет ему получать монопольную прибыль. Чистая монополия характеризуется наличием высоких барьеров входа (как правило, искусственного характера) [10, с.175].

Конкурентоспособность - это способность конкурировать, а конкурентные преимущества - это те преимущества, которые позволяют конкурировать [15, с.205]. Другими словами, конкурентные преимущества - это проявляющиеся у конкурентных субъектов факторы конкурентоспособности.

Понятие конкурентоспособности в процессе развития мировой экономики, затоваривания рынка и усиления конкуренции между производителями товаров и услуг, стало ключевым словом наряду с понятием эффективности, а проблема достижения конкурентных преимуществ - одной из главных в деловой, управленческой, экономической и политической жизни.

Методологические основы конкурентоспособности как категории заложили такие основоположники экономической науки как: А. Смит, К. Маркс, Ф. Энгельс, Дж. Кейнс. Поведенческий подход стал первым подходом к определению конкуренции.

А. Смит - один из первых исследователей конкуренции в экономической теории - шотландский экономист, чьи труды сформировали основу классической экономической теории. По мнению А. Смита конкурентоспособность представляет собой способность производить тот или иной товар с наименьшими издержками и соответственно предлагать его рынку по наименьшей цене [17, с.291].

Дальнейшее исследование конкуренции и конкурентных преимуществ предпринял Д. Рикардо - английский экономист, заложивший основы трудовой теории стоимости. Он исследовал международный аспект конкурентных преимуществ. Предметом его исследований были условия, при которых странам становиться выгодным вести торговлю друг с другом. Основным выводом Д. Рикардо было то, что к международной торговле приводят не столько абсолютные преимущества в условиях производства, сколько относительное соотношение издержек производства товаров внутри стран [15, c.35].

По мере развития экономической науки, в трактовку данного понятия периодически вносились изменения, дополнения и уточнения.

Углубили понимание конкурентоспособности и расширили о ней представление Т. Питерс и Р. Уотермен, которые старательно изучали опыт работы многих образцовых компаний, однако мир меняется так быстро, что данное понятие эволюционирует вместе с развитием форм и видов современного бизнеса также с высокой скоростью.

В современном мире конкурентоспособность стала одним из ключевых понятий, определяющих успешность хозяйствующего субъекта на внешнем рынке, однако современная мировая экономическая наука до сих пор не дала как единой общепринятой трактовки содержания конкурентоспособности, так и единого общепринятого подхода к методам ее оценки и формирования.

Исследованию сущности конкурентоспособности посвящены работы таких современных авторов, как Г.Н. Бобровников, М.Г. Долинская, Н.А. Соловьев, В.Я. Маштабей, Л.А. Желудкова, Р. Уотерман, В.М. Мишин, А.В. Кочетков.

Из зарубежных авторов к классикам данного направления можно отнести, прежде всего, П. Дракера, Ф. Котлера, Дж. Эванса, и Б. Бермана. Российскую научную школу в настоящее время представляют работы Г.Г. Абрамишвили, И.Н. Герчиковой, Е.Н. Голубковой, В.Д. Секерина, Н.Е. Капустиной, А.Н. Яровикова.

Среди авторов последних лет необходимо отметить М. Портера - родоначальника современной теории конкуренции и конкурентоспособности. Он разработал основы многих современных представлений о сущности конкуренции и соответственно конкурентоспособности.

Сущность конкуренции и ее движущие силы детально рассматриваются в трудах известного современного экономиста Майкла Портера. Он пришел к выводу о том, что в конкуренции участвуют не только непосредственные претенденты. Скорее, конкуренция в отрасли, лежащая в основе экономики, и конкурирующие силы простираются значительно дальше обычного противостояния сторон в отдельной отрасли промышленности. Потребители, поставщики, потенциальные участники и продукты-заменители - все являются конкурентами, в той или иной степени оказывающими влияние на отрасль [9, c.115].

Результатом исследований Портера стала концепция пяти сил конкуренции, позволяющая определить детерминанты, оказывающие наибольшее влияние на хозяйствующие субъекты в условиях рыночной конкуренции (рисунок 1). Согласно указанной концепции, состояние конкуренции на определенном рынке можно охарактеризовать как результат взаимодействия пяти конкурентных сил:

- угроза вторжения новых конкурентов;

- угроза появления продуктов-заменителей;

- экономический потенциал поставщиков;

- экономический потенциал покупателей;

- соперничество среди существующих конкурентов.

Рисунок 1 - Пять конкурентных сил по М. Портеру

Указанные силы, в конечном счете, формируют условия, в которых функционирует конкретный рынок и составляющие его единицы. Состояние каждой силы и их совместное воздействие определяют возможности предприятия в конкурентной борьбе и его конкурентный потенциал. С другой стороны, значение каждой из пяти сил определяется структурой отрасли, ее производственными, технологическими, экономическими и другими характеристиками [9, c.203]. Кратко рассмотрим каждую из представленных сил.

1) Угроза вторжения новых конкурентов. Новые конкуренты привносят на рынок новые производственные мощности, чтобы войти в рынок, занять свою долю рынка и получить доступ к существенным ресурсам. Насколько серьезной является угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов, зависит от наличия барьеров для входа и реакции существующих конкурентов. Если барьеры входа высоки и претенденты сталкиваются с мощным противодействием прочно укоренившихся в отрасли конкурентов, очевидно, что новички не будут представлять серьезной опасности в плане вторжения. Прогноз в отношении реакции существующих в отрасли конкурентов также может быть основанием для принятия решения о вторжении в данную отрасль.

2) Угроза появления продуктов-заменителей. Подобно угрозе вторжения новых конкурентов продукты-заменители ограничивают потенциал отрасли. Теоретически, чем более привлекательно соотношение цена-качество, «предлагаемое» продуктами-заменителями, тем жестче ограничение потенциала прибыли отрасли. Продуктами-заменителями, которые заслуживают особого внимания с точки зрения конкуренции, являются продукты, которые способны обеспечить лучшее соотношение цены и качества по сравнению с производимой в отрасли продукцией либо производятся отраслью, получающей высокую прибыль. Продукты-заменители быстро вступают в игру, когда та или иная разработка увеличивает конкуренцию в соответствующей отрасли либо служит причиной снижения цены или повышения производительности.

3) Экономический потенциал поставщиков. Поставщики могут оказывать давление при заключении сделок, увеличивая цены или снижая качество предлагаемых товаров и услуг. Влияние поставщиков, таким образом, «выжимает» прибыль из отрасли, не способной справиться с повышением издержек при фиксированных ценах.

4) Экономический потенциал покупателей. Потребители, подобно поставщикам, «выжимают» прибыль из отрасли, снижая цены, требуя высшего качества продукции и большего обслуживания.

5) Соперничество среди существующих конкурентов. Соперничество среди существующих конкурентов сводится к стремлению всеми средствами добиться выгодного положения, используя тактику ценовой и неценовой конкуренции, продвижения товаров на рынок и интенсивную рекламу. Интенсивность и характер конкуренции зависят от множества факторов. При анализе интенсивности и характера конкуренции на отраслевом рынке представляется полезным обратиться к упоминавшемуся ранее структурному подходу определения сущности конкуренции. В рамках указанного подхода, в зависимости от характера конкуренции поставщиков (производителей), выделяется четыре основных типа рынка: совершенная конкуренция, монополистическая конкуренция, олигополия и чистая монополия.

Майкл Портер отмечает, что конкуренция - это динамичный и развивающийся процесс, непрерывно меняющийся ландшафт, на котором появляются новые товары, новые пути маркетинга, новые производственные процессы и новые рыночные сегменты [9, с.51]. Условия на рынке изменяются, потому что в движении находятся силы, которые создают условия для перемен. Сам Портер выделяет не менее одиннадцати основных движущих сил, изменяющих условия и характер конкуренции. Очевидно, что указанный перечень хотя и является достаточно полным, но все же не исчерпывающим. Рассмотренная модель пяти сил конкуренции Портера является концептуальным средством для формулирования и диагностики принципиальных структурных сил механизма рыночной конкуренции.

Можно констатировать, что степень влияния конкурентных сил определяет предельный потенциал прибыли отрасли. Цель предприятия - найти и занять позицию в отрасли, где оно будет лучше всего защищено от влияния этих сил или сможет со своей стороны оказывать влияние на них [12, c.108]. Анализ отмеченных сил конкуренции обеспечивает прочный фундамент для стратегического плана действий. При этом, каждый хозяйствующий субъект находится в уникальной конкурентной ситуации, что обуславливает необходимость поиска уникальных конкурентных решений.

Оценка сил, влияющих на конкуренцию в отрасли, позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия. Далее может быть составлен план действий по укреплению существующих или завоеванию новых конкурентных позиций на рынке, который в общем виде будет включать в себя позиционирование предприятия таким образом, чтобы его возможности обеспечивали надежную защиту против сил конкуренции и/или влияние на расстановку сил посредством стратегических маневров, способных улучшать позиционирование предприятия, а также прогноз изменения факторов конкурентной борьбы и меры реагирования на эти изменения с целью извлечь преимущество за счет выбора стратегии, наиболее соответствующей новому конкурентному балансу.

Таким образом, рыночная конкуренция есть динамичное, комплексное и весьма сложное явление. В условиях конкуренции на предприятие оказывают воздействие сразу же несколько групп факторов, формируя и постоянно видоизменяя конкурентную среду его деятельности. Отмеченная сложность усугубляется тем, что каждая из упомянутых групп, в свою очередь, состоит из множества элементов, причем состав и структура элементов уникальны для каждого конкретного предприятия. В силу этого конкуренция не может быть представлена как исчерпывающий перечень конкурентных сил и факторов.

1.2 Методы оценки конкурентоспособности предприятия

Методологически неразрывно связанной с решением проблемы повышения конкурентоспособности предприятия является оценка его конкурентоспособности, поскольку только на основе такой оценки могут быть сделаны выводы о степени конкурентоспособности организации. Указанная оценка является отправной точкой разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности хозяйствующего субъекта и в то же время - критерием результативности этих мероприятий. Оценка конкурентоспособности является методологической основой для анализа и, как следствие, выявления путей повышения конкурентоспособности хозяйствующего субъекта [12, с.232].

В частности, оценка конкурентоспособности хозяйствующего субъекта необходима в целях:

- разработки мероприятий по повышению конкурентоспособности;

- выбора контрагентов для совместной деятельности;

- составления программы выхода предприятия на новые рынки сбыта;

- осуществления инвестиционной деятельности;

- осуществления государственного регулирования экономики.

Как правило, в экономической литературе выделяются следующие методы оценки конкурентоспособности предприятия:

1) оценка с позиции сравнительных преимуществ - сущность данного метода заключается в том, что производство и реализация предпочтительнее, когда издержки производства ниже, чем у конкурентов. Основным критерием, применяемым в данном методе, являются низкие издержки. Преимуществом метода является простота оценки уровня конкурентоспособности;

2) оценка с позиции теории равновесия - в основе данного метода каждый фактор производства рассматривается с одинаковой и одновременно наибольшей производительностью. При этом у фирмы отсутствует дополнительная прибыль и нет стимулов для улучшения использования того или иного фактора. Основным критерием является наличие факторов производства, не используемых в полной мере [13, с.123]. Несомненным преимуществом данного метода является возможность определения внутренних резервов;

3) оценка исходя из теории эффективности конкуренции - выделяют два подхода при использовании данного метода:

- структурный подход, сущность которого заключается в организации крупномасштабного, эффективного производства. Основным критерием конкурентоспособности при использовании данного подхода является концентрация производства и капитала;

- функциональный подход - оценка конкурентоспособности согласно данному подходу осуществляется на основе сопоставления экономических показателей деятельности. В качестве критерия оценки конкурентоспособности используется соотношение цены, затрат и нормы прибыли;

4) оценка на базе качества продукции - метод заключается в сопоставлении ряда параметров продукции, отражающих потребительские свойства [19]. Критерием конкурентоспособности в данном случае является качество продукции. Преимуществом данного метода является возможность учета потребительских предпочтений при обеспечении уровня конкурентоспособности. В связи с тем, что качество товара оценивают определенным набором параметров, оценка конкурентоспособности товара базируется на использовании индексов, характеризующих степень удовлетворения потребности в рассматриваемом товаре. Различают единичные, сводные и интегральные индексы;

5) профиль требований - сущность данного метода заключается в том, что с помощью шкалы экспертных оценок определяется степень продвижения организации и наиболее сильный конкурент. В качестве критерия используется сопоставление профилей [19]. Основным преимуществом данного метода оценки конкурентоспособности предприятия является его наглядность;

6) профиль полярностей - в основе данного метода лежит определение показателей, по которым фирма опережает или отстает от конкурентов, т. е. ее сильных и слабых сторон. В качестве критерия используется сопоставление параметров опережения или отставания (таблица 1).

Таблица 1 - Возможный профиль полярностей

Позитив	Негатив
У нас имеется четкая организационная структура	У них более рациональная организационная структура
У нас продумана система управления	У них система управления позволяет оперативнее решать вопросы и проблемы
У вас хорошо поставлено планирование	У них информация о состоянии рынка поступает оперативнее

7) матричный метод - данный подход базируется на маркетинговой оценке деятельности предприятия и его продукции. В основе методики - анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции предприятия;

8) SWOT-анализ - данный метод позволяет проанализировать слабые и сильные стороны внутренней среды предприятия, потенциальные опасности внешней среды и на основе анализа выявить существующие возможности для развития предприятий. Технология SWOT анализа широко используется в стратегическом управлении и менеджменте, так как является одновременно простым и качественным инструментом для оценки конкурентоспособности компании на рынке.

Задача SWOT-анализа - дать структурированное описание ситуации, относительно которой нужно принять какое-либо решение. Выводы, сделанные на его основе, носят описательный характер без рекомендаций и расстановки приоритетов. SWOT-анализ рассматривает сильные и слабые стороны деятельности организации, а также возможности и угрозы со стороны внешней среды. Совокупность данных сведений позволяет оценить текущее положение организации и спланировать мероприятия для дальнейшей деятельности с точки зрения эффективности [20].

9) построение «гипотетического многоугольника конкурентоспособности» - данный метод предполагает оценку конкурентоспособности предприятия по восьми факторам:

- концепция товара и услуги, на которой базируется деятельность предприятия;

- качество, выражающееся в соответствии продукта высокому уровню товаров рыночных лидеров и выявляемое путем опросов и сравнительных тестов;

- цена товара с возможной наценкой;

- финансы - как собственные, так и заемные;

- торговля - с точки зрения коммерческих методов и средств деятельности;

- послепродажное обслуживание, обеспечивающее предприятию постоянную клиентуру;

- внешняя торговля предприятия, позволяющая ему позитивно управлять отношениями с властями, прессой и общественным мнением;

- предпродажная подготовка, которая свидетельствует о его способности не только предвидеть запросы будущих потребителей, но и убедить их в исключительных возможностях предприятия удовлетворить эти потребности.

- Если подойти одинаково к оценке конкурентных возможностей предприятий, то, накладывая схемы друг на друга, по мнению авторов, можно увидеть слабые и сильные стороны одного предприятия по отношению к другому.

- 10) В качестве одного из вариантов оценки конкурентоспособности предприятия предлагается следующий метод, в основе данного метода лежит оценка основных групповых показателей и критериев конкурентоспособности предприятия. Оценка конкурентоспособности предприятия по данному методу включает следующие этапы:

- выбор критериев для оценки конкурентоспособности предприятия;

- расчет коэффициентов весомости выбранных критериев;

- определение количественных значений единичных показателей конкурентоспособности предприятие для каждой группы критериев и перевод показателей в относительные величины.

В качестве базовых показателей могут выступать: среднеотраслевые показатели, показатели любого конкурирующего предприятия или предприятия-лидера на рынке, показатели оцениваемого предприятия за прошлые отрезки времени:

- расчет коэффициентов весомости выбранных единичных показателей;

- расчет количественных значений критериев конкурентоспособности предприятия;

- расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия.

11) Метод экспертных оценок основан на обобщении мнений специалистов-экспертов о вероятностях риска. Интуитивные характеристики, основанные на знаниях и опыте эксперта, дают в ряде случаев достаточно точные оценки. Экспертные методы позволяют быстро и без больших временных и трудовых затрат получить информацию, необходимую для выработки управленческого решения. Метод экспертных оценок применяется в случаях, когда:

- длина исходных динамических рядов недостаточна для оценивания с использованием экономико-статистических методов;

- связь между исследуемыми явлениями носит качественный характер и не может быть выражена с помощью традиционных количественных измерителей;

- входная информация неполная и невозможно предсказать влияние всех факторов;

- возникли экстремальные ситуации, когда требуется принятие быстрых решений.

Суть экспертных методов заключается в организованном сборе суждений и предположений экспертов с последующей обработкой полученных ответов и формированием результатов.

Выделяют следующие стадии экспертного опроса:

- формулировка цели экспертного опроса;

- подбор основного состава рабочей группы;

- разработка и утверждение технического задания на проведение экспертного опроса;

- разработка подробного сценария проведения сбора и анализа экспертных оценок, включая как конкретный вид экспертной информации (слова, условные градации, числа, ранжирование, разбиения или иные виды объектов нечисловой природы) и конкретные методы анализа этой информации;

- подбор экспертов в соответствии с их компетентностью;

- формирование экспертной комиссии;

- проведение сбора экспертной информации;

- анализ экспертной информации;

- интерпретация полученных результатов и подготовка заключения;

- принятие решения - выбор альтернативы.

Таким образом, существующие методы и научные разработки по вопросам оценки конкурентоспособности касаются в основном продукции и в меньшей степени затрагивают деятельность предприятия. Анализ методических и теоретических разработок по вопросам обеспечения конкурентоспособности предприятия подтверждает необходимость ее комплексной оценки для выявления возможных резервов улучшения основных показателей его хозяйственной деятельности.

Разработка проблемы конкурентоспособности товаров и услуг напрямую зависит от выбранного метода оценки.

Отметим, что оценка способности товара конкурировать производится путем сопоставления параметров анализируемой продукции с параметрами базы сравнения, поскольку конкурентоспособность товара или иного объекта - понятие относительное, то есть о нем можно говорить только при сравнении с другим объектом [5, c.67].

1.3 Составляющие конкурентоспособности предприятия

Факторы конкурентоспособности организации подразделяются на внешние, проявление которых в малой степени зависит от организации, и внутренние, почти целиком определяемые руководством организации [5, c. 178].

Внешние факторы:

1) государственная политика в отношении экспорта и импорта;

2) уровень экономического развития страны:

3) государственная экономическая политика в странах-экспортерах и импортерах товаров;

4) эффективность функционирования рынков капитала и качество финансовых услуг;

5) уровень развития инфраструктуры в стране;

6) развитие научно-технологического потенциала;

7) наличие и уровень квалификации трудовых ресурсов;

8) амортизационная налоговая и финансово-кредитная политика, включая различные государственные и межгосударственные дотации и субсидии;

9) таможенная политика и связанные с ней импортные пошлины, квоты:

10) система государственного страхования;

11) участие в международном разделении труда, разработке финансировании национальных программ по обеспечению конкурентоспособности предприятия;

12) государственная система стандартизации и сертификации продукции и систем ее создания;

13) государственный надзор и контроль за соблюдением: обязательных требований стандартов, правил обязательной сертификации продукции и систем, метрологический контроль;

14) правовая защита интересов потребителя;

15) основные характеристики рынка: его тип и емкость; наличие и возможности конкурентов;

16) деятельность общественных и негосударственных институтов.

Внутренние факторы:

1) производственная и организационная структура предприятия;

2) технологии;

3) учет и регулирование производственных процессов;

4) уровень квалификации персонала;

5) качество менеджмента;

6) информационная и нормативно-методическая база управления;

7) оборудование;

8) функционирование системы менеджмента качества;

9) уровень стратегического управления;

10) масштабы применения аутсорсинга;

11) развитость сбытовой сети;

12) степень защищенности конфиденциальной информации (безопасность системы информационного обеспечения);

13) масштабы применения современных информационных технологий;

14) использование сети Интернет для продажи продукции;

15) ориентация на экономику, основанную на использовании знаний (экономика знаний);

16) регулярность привлечения инвестиций в развитие производства;

17) размеры сформированной постоянной и лояльной клиентской базы;

18) масштабы использования достижений НТП;

19) репутация предприятия;

20) мотивация персонала на повышение качества товара;

21) наиболее существенные стратегические конкурентные преимущества;

22) эффективная конкурентная стратегия;

23) своевременность проведения реструктуризации (слияние, поглощение, разделение);

24) стоимость предприятия, отражающая его инвестиционную привлекательность.

Возможности непосредственного воздействия предприятия на факторы внешней среды достаточно ограничены, поскольку они преимущественно действуют объективно по отношению к предприятию. Реальные возможности обеспечения конкурентоспособности предприятия находятся в сфере факторов внутренней среды. Однако воздействовать на эти факторы можно с разной степенью эффективности. Так, как правило, значительных капиталовложений и длительного срока окупаемости требуют инновационные изменения технико-технологических условий работы. Однако следует отметить, что при существующем в мире высоком уровне развития научно-технического прогресса производственный потенциал предприятий, который составляет значительную часть экономического потенциала, практически определяется используемыми в производстве современными технологиями.

Применяемые на предприятии технологии формируют требования к количественному и качественному составу основных производственных фондов, системе коммуникаций, составу и квалификации промышленно-производственного персонала, используемым природным ресурсам (вода, топливо), системе обработки информации [6, c.305] В свою очередь вышеназванные требования определяют производственную мощность предприятия, количество и качество оборотных средств, необходимых для реализации производственного процесса.

Вместе с тем для обеспечения конкурентоспособности предприятия при всей важности создания современных технико-технологических условий производства, необходимо также уделять внимание формированию адекватной данным условиям системы менеджмента на предприятии. Поэтому среди внутренних факторов конкурентоспособности организации важнейшую роль играет уровень качества управления организацией, а именно, уровень подготовки менеджеров, умение правильно вести деловые операции в условиях постоянного изменения на рынке. Эти факторы считают ключевыми в определении конкурентоспособности организации на рынке [6, c. 345].

Майкл Портер связывает факторы конкурентоспособности с факторами производства. Все факторы, определяющие конкурентные преимущества предприятия и отрасли, он представляет в виде больших групп [19].

Людские ресурсы - количество, квалификация и стоимость рабочей силы.

Физические ресурсы - количество, качество, доступность и стоимость участков, воды, полезных ископаемых, лесных ресурсов, источников гидроэлектроэнергии, рыболовных угодий: климатические условия и географическое положение страны базирования предприятия.

Ресурс знаний - сумма научной, технической и рыночной информации. влияющей на конкурентоспособность товаров и услуг и сосредоточенной в академических университетах, государственных отраслевых НИИ, частных исследовательских лабораториях, банках данных об исследованиях рынка и других источниках.

Денежные ресурсы - количество и стоимость капитала, который может быть использован на финансирование промышленности и отдельного предприятия. Естественно, капитал неоднороден. Он имеет такие формы, как необеспеченная задолженность, обеспеченный долг, акции, венчурный капитал, спекулятивные ценные бумаги. У каждой из этих форм свои условия функционирования. С учетом различных условий их движения в разных странах они будут в значительной степени определять специфику экономической деятельности субъектов в разных странах.

Инфраструктура - тип, качество имеющейся инфраструктуры и плата за пользование ею, влияющие на характер конкуренции: транспортная система страны, система связи, почтовые услуги, перевод платежей и средств из банка в банк внутри и за пределы страны, система здравоохранения и культуры, жилищный фонд и его привлекательность с точки зрения проживания и работы.

Все факторы, влияющие на конкурентоспособность предприятия, М. Портер предлагает делить на несколько типов: основные и развитые [20].

Основные факторы - это природные ресурсы, климатические условия, географическое положение страны, неквалифицированная, полуквалифицированная рабочая сила, дебетовый капитал.

Развитые факторы - современная инфраструктура обмена информацией. высококвалифицированные кадры и исследовательские отделы университетов, занимающиеся сложными высокотехнологичными дисциплинами.

Деление факторов на основные и развитые является условным. Основные факторы существуют объективно либо для их создания требуются незначительные государственные и частные инвестиции. Как правило, создаваемое ими преимущество нестойко, а прибыль от использования низка. Особое значение они имеют для добывающих отраслей, связанных с сельским и лесным хозяйством, и отраслей, применяющих в основном стандартизированную и малоквалифицированную рабочую силу.

Гораздо большее значение для обеспечения конкурентоспособности предприятия имеют развитые факторы как факторы более высокого порядка. Для их развития необходимы значительные, часто продолжительные по времени вложения капитала и человеческих ресурсов. Кроме того, необходимое условие создания развитых факторов - использование высококвалифицированных кадров и высоких технологий.

Особенностью развитых факторов является то, что, как правило, их трудно приобрести на мировом рынке. В то же время они являются непременным условием инновационной деятельности предприятия. Успехи предприятий многих стран мира напрямую связаны с солидной научной базой и наличием высококвалифицированных специалистов.

Развитые факторы часто строятся на базе основных факторов, которые, не являясь надежным источником конкурентного преимущества предприятия, в то же время должны быть достаточно качественными, чтобы на их базе можно было создать родственные развитые факторы.

Другим признаком деления факторов является степень их специализации. В соответствии с этим все факторы, по мнению М. Портера делятся на два вида: общие и специализированные.

Общие факторы, к которым М. Портер относит систему автомобильных дорог, дебетовый капитал, персонал с высшим образованием, могут быть использованы в широком спектре отраслей. Как правило, они дают конкурентные преимущества ограниченного характера.

Специализированные факторы - это узкоспециализированный персонал, специфическая инфраструктура, базы данных в определенных отраслях знания. Примером служит разрабатываемое по контракту специализированное программное обеспечение, а не стандартные пакеты программ общего назначения.

В основе следующего признака классификации факторов конкурентоспособности предприятия лежит его способность оказывать влияние на них. Это внешние факторы (проявление которых в малой степени зависит от предприятия) и внутренние (почти полностью определяемые руководством организации) [9, c. 245].



2 Анализ конкурентоспособности на примере ООО «М.Видео»

2.1 Организационно - экономическая характеристика организации

ООО «М.Видео» - крупнейшая розничная сеть по объемам продаж электроники и бытовой техники в России. «М.Видео» осуществляет свою деятельность с 1993 года. По состоянию на 31 декабря 2013 года сеть «М.Видео» включает 333 магазина в 144 городах Российской Федерации. Торговая площадь магазинов «М.Видео» составляет 582,5 тыс. м², общая площадь - 785 тыс. м².

В 2013 году продажи сети «М.Видео» составили 175 млрд руб. (с НДС), показав рост на 11% в сравнении с 2012 годом.

Показатель продаж с 1 квадратного метра в 2013 году составил 311 тыс. руб.

Основной вид деятельности ООО «М.Видео»: розничная торговля бытовыми электротоварами, радио- и телеаппаратурой.

Дополнительные виды деятельности:

- деятельность агентов по оптовой торговле радио- и телеаппаратурой;

- оптовая торговля бытовыми электротоварами, радио- и телеаппаратурой.

«М.видео» предлагает своим покупателям порядка 20 000 наименований аудио/видео и цифровой техники, мелкой и крупной бытовой техники, медиа товаров, товаров для развлечения, а также аксессуаров. Магазины «М.видео» имеют единый формат и специальную концепцию дизайна. Покупателям предоставляется удобная для навигации торговая площадь размером приблизительно 2000 м², на которой также расположена информация о продаваемых товарах и новых тенденциях.

Помимо эффективного формата и ориентированной на покупателя концепции магазина, в сочетании с узнаваемостью бренда «М.видео», компания выделяется тем, что предлагает своим покупателям широкий ассортимент качественных товаров и новинок и прекрасное обслуживание благодаря знанию товаров продавцами, предоставляя дополнительное и круглосуточное сервисное обслуживание.

Для бакалаврской работы выбран магазин М.Видео, расположенный по адресу: г. Красноярск, пр. им. газ. Красноярский рабочий, 144.

Рассмотрим основные финансовые показатели в динамике за три последних года (таблица 2).

Таблица 2 - Анализ финансовых показателей ООО «М.Видео»

Наименование показателя	Годы
	2011	2012	2013
Чистая выручка, млн. руб.	86 565	111 937	133 593
Валовая прибыль, млн. руб.	21 348	27 537	32 955
% от чистой выручки	24,66	24,60	24,67
Операционные расходы, млн. руб.	18 114	22 936	27 583
% от чистой выручки	20,93	20,49	20,65
Операционная прибыль, млн. руб.	3 234	4 601	5 372
% от чистой выручки	3,74	4,11	4,02
Чистая прибыль, млн. руб.	2 221	3 374	4 141
% от чистой выручки	2,57	3,01	3,10

Чистая выручка «М.видео» возросла в 2011 году на 19,3% до 133,6 млрд рублей в результате открытия новых магазинов и роста продаж на 9,3%.

Валовая прибыль «М.видео» выросла на 0,7 до 24,7% или же до 33 млрд рублей. В 2012 году Компания изменила формат презентации расходов, связанных с транспортировкой товаров в магазины сети. В предыдущих периодах данные расходы учитывались в части коммерческих, общехозяйственных и административных расходов, но в 2013 году были отнесены на себестоимость в виду их увеличения и возможности отнесения на расходы по транспортировке товара до точки продаж. Таким образом, показатель валовой прибыли за 2012 год был изменен соответственно и составил 27,5 млрд. рублей или 24,6%.

Относительно коммерческих, общехозяйственных и административных расходов, их рост в 2012 году был связан с увеличением расходов на персонал, на аренду и амортизацию. Рост этих издержек был в определенной мере компенсирован снижением расходов на рекламу и продвижение и замедлением роста прочих расходов в отчетном году (таблица 3).

Таблица 3 - Коммерческие, общехозяйственные и административные расходы

Статья затрат	Годы	Темп роста, %
	2011	2012	2013
Заработная плата, тыс. руб.	6985	7112	8742	20,1
Арендные расходы, тыс. руб.	5146	5327	6480	20,6
Расходы на рекламу и продвижение, тыс. руб.	3078	3289	3665	16,1
Транспортные расходы, тыс. руб.	534	598	754	29,2
Складские услуги, тыс. руб.	1403	1508	1757	20,2
Коммунальные услуги, тыс. руб.	795	1070	1331	40,3
Амортизация, тыс. руб.	1249	1638	2153	42
Прочие расходы, тыс. руб.	3652	3841	4494	22,1
Итого, тыс. руб.	22842	24383	29376	22,3

Увеличение расходов по заработной плате и соответствующих налогов составило 0,19% от выручки. В связи с ростом сети и усложнением бизнес-процессов в 2012 году компания была вынуждена увеличить штат своего центрального офиса.

Расходы на аренду торговых площадей выросли на 0,09% от выручки. Рост продаж сопоставимых магазинов в 2013 году обусловил рост фиксированных расходов на аренду. Кроме того, Компания перезаключила некоторые из старых арендных договоров по новым, более высоким ставкам из-за инфляции. Тем не менее, рост расходов на аренду был полностью компенсирован увеличением выручки сопоставимых магазинов сети.

Расходы на рекламу и продвижение в 2013 году снизились на 0,2 до 2,7% в процентах от выручки. Замедление медиа-инфляции позитивно отразилось на стоимости ТВ-рекламы, при этом значительные средства были инвестированы в продвижение бренда и интернет-рекламу. Также расходы на рекламные щиты, изготовление и распространение промо-листовок выросли менее значительно, чем в предыдущие годы.

Прочие операционные доходы возросли на 24% с 1447 млн рублей в 2011 году до 1793 млн рублей в 2012 году. Прочие операционные доходы включают комиссии от банков за выдачу потребительских кредитов в магазинах сети, доходы от доставки на дом и доходы от рекламы поставщиков в магазинах. Стоимость доставки для клиента не покрывает все издержки по предоставлению данной услуги, однако в целом, благодаря росту интернет-продаж, необходимо отметить заметное увеличение дохода от доставки товаров на дом.

Рассмотрев данные таблицы, можно сделать вывод, на период с 2011 по 2013 годы прибыль компании возросла. Это может быть обусловлено рядом факторов:

- увеличение притока покупателей из близлежащих городов, которые возможно посетили торговую сеть единожды и приобрели все необходимое

- бонусные карты и системы скидок магазина, которые потенциально призывают покупателей к повторному походу в торговую сеть

- наличие широкого ассортимента товаров разных категорий, таких как: холодильники, плиты, посудомоечные машины.

Структура ООО «М.Видео» является линейно - функциональная (приложение А). Общая численность персонала составляет 66 человек. Во главе организации находится исполнительный директор, ему подчиняются: 3 секретаря, 1 бухгалтер, менеджер склада, 2 работника сервисного центра, менеджер отдела бытовой техники, менеджер отдела аудио и видео, менеджер отдела диджитал, 7 кассиров и 4 технических работника.

Менеджеру склада подчиняются: 6 работников проверки и выдачи товара, 5 грузчиков и 5 помощников.

Менеджеру отдела бытовой техники подчиняются: 11 продавцов - консультантов.

Менеджеру отдела аудио и видео:12 продавцов - консультантов.

Менеджеру отдела диджитал: 11 продавцов - консультантов.

Директор имеет право подписи финансовых документов, осуществляет распоряжение имуществом общества для обеспечения его текущей деятельности, предоставляет интересы общества, утверждает штат, заключает трудовые договоры с работниками общества, а также другие функции, необходимые для достижения целей предприятия и обеспечения его нормальной работы.

Отдел кадров выполняет следующие функции:

- осуществление комплектации предприятия кадрами, рабочих и служащих, требуемых профессий;

- организация проведения аттестации работников предприятия;

- осуществление контроля за надлежащим оформлением установленной документации;

- обеспечение благоприятных условий труда для персонала.

Отдел бухгалтерии на предприятии выполняет следующие функции: руководство ведением бухгалтерского учета и составление отчетности; обеспечение составления расчетов по зарплате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения; контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации.

Менеджеры отдела бытовой техники, отдела цифровой техники и аудио и видео оборудования выполняют следующие функции:

- контроль работу продавцов - консультантов отдела в отношении своевременного выполнения планов и ежемесячных показателей;

- обеспечение первичной консультации клиенту с последующим перенаправлением к продавцу консультанту;

- мотивация персонала для достижения наилучших результатов.

Сервисная зона выполняет следующие функции:

- обмен и возврат техники в случае неисправности или если клиенту товар не подошел по определенным критериям;

- консультации по вопросам, связанным с ремонтом техники.

- оказание помощи клиенту относительно технических характеристик и демонстрация работы продукции;

Склад магазина:

- контроль ассортимента техники магазина;

- отслеживает продажи, фиксирует наличие неисправной техники;

- доставка техники клиенту после совершения покупки.

Преимуществами данного типа организационной структуры является повышение компетентности управления, четкое разделение функций между персоналом организации, но, в свою очередь, имеются и недостатки, выражающиеся в отсутствии тесных связей между подразделениями, что приводит к ограниченным коммуникациям и низкой информированности сотрудников о деятельности компании в целом.

С целью оценки персонала ООО «М.Видео» рассмотрим структуру и движение трудовых ресурсов в динамике за три года (таблица 4).

Таблица 4 - Структура и движение трудовых ресурсов

Показатель	Годы
	2011	2012	2013
Среднегодовая численность работников, чел.	52	57	66
Административно-управленческий персонал, чел.	4	4	6
Торгово-оперативный персонал, чел.	42	45	50
Младший обслуживающий персонал, чел.	6	8	10
Выбыло, чел.	8	11	15
Ктек, %	15	17	22

Из таблицы видно, что произошло увеличение численности на 14 человек в динамике за три года, а также изменения наблюдаются относительно выбывшего персонала. Рассчитаем коэффициент текучести кадров.

х 100,	(1)

где - коэффициент текучести кадров, чел.;

Р_{ув -} количество уволенных за отчетный период, чел.;

- среднесписочная численность работников за отчетный период, чел.;

= (15/66)х100 = 22%

В динамике за три года можно наблюдать увеличение численности на 21,3%, относительно текучести кадров коэффициент текучести составил в 2011 год - 15%, в 2013 году - 22%. К одной из причин данного явления целесообразно отнести проблемы в корпоративной культуре.

2.2 Анализ конкурентоспособности ООО «М.Видео»

В городе Красноярске, как и во многих других крупных городах, с каждым годом растет популярность замены старой техники на новую, более современную и усовершенствованную, поэтому уже несколько лет наблюдается высокий, и все возрастающий, спрос на встраиваемую технику, на новые ЖК - телевизоры, кухонные приборы различного назначения, которые необходимы в быту многих людей.

С целью определения конкурентного положения ООО «М.Видео» на рынке города Красноярска необходимо провести ряд мероприятий, направленных на изучение внешней и внутренней среды организации.

Внешняя среда представляет собой совокупность двух сред - макроокружения и непосредственного окружения. На этапе анализа макроокружения организации проведем PEST-анализ ООО «М.Видео» (таблица 5).

Таблица 5 - PEST-анализ ООО «М.Видео»

Политические факторы	Экономические факторы
- государственное регулирование конкуренции; - изменение законодательства в области налоговой политики; - ужесточение госконтроля с применением штрафных санкций	- рост темпов инфляции; - динамика курсов валют; - изменение платежеспособности населения; - сезонный характер продаж на группы товаров; - потребности конечного потребителя; - издержки по транспортировке товаров
Социальные факторы	Технологические факторы
- потребительские предпочтения; - уровень образования потребителей: - модные тенденции; - бренд, репутация компании; - отзывы потребителей; - изменение образа жизни покупателей	- информация и коммуникации, влияние интернета; - развитие конкурентных технологий продаж

Подобный анализ отражает влияние внешней среды на деятельность организации. Влияние каждого из этих факторов непосредственно отражается на внешней среде предприятия, как в положительную, так и в отрицательную сторону, в зависимости от характера изменения и предполагает конкретные ответные действия со стороны организации.

ООО «М.Видео» корректирует характер работы, основываясь на политических, экономических, технологических и социальных факторах, закупает конкретные товары, пользующиеся наибольшим спросом, основываясь на модных тенденциях и предпочтениях потребителей, проводит акции, предлагает системы бонусов и скидок, учитывает сезонный характер продаж конкретных групп товаров.

К непосредственному окружению организации относятся:

- конкуренты;

- потребители;

- поставщики;

- человеческие ресурсы;

- культура и имидж организации.

Основными конкурентами ООО «М.Видео» являются ООО «Эльдорадо» и ООО «БытТехника» (таблица 6).

...