Економічне обґрунтування напрямів підвищення ефективності збутової діяльності (на прикладі ТОВ "Метінвест-СМЦ")

Таким чином, у випадку коригування і складання майбутніх прогнозних програм керівництва підприємства, при прийнятті управлінських рішень, у першу чергу, має приділяти найбільшу увагу впливу кількості клієнтів компанії, шукати шляхи збільшення клієнтської бази. При збільшені клієнтської бази аналізувати обсяги залишків металопрокату на складах, проаналізувати доцільність високої кількості менеджерів у компанії, проаналізувати ефективність їх роботи.

Отже, проаналізувавши збутову діяльність ТОВ «Метінвест-СМЦ» можна зробити висновки, що Метінвест виробляє широкий спектр продукції: залізорудну сировину, коксову і коксохімічну продукцію, сталеві напівфабрикати і готовий прокат, включаючи електрозварні труби великого діаметру. Компанія має розвинену збутову мережу. Основні виробничі потужності Метінвесту знаходяться в Україні, що дозволяє підтримувати відносно низький рівень собівартості в порівнянні з багатьма конкурентами на світовому ринку сталі.

В ході аналізу підходів і методів організації збутової діяльності компанії була виявлена необхідність постановки і подальшого вивчення завдань, пов'язаних з темою даного дослідження. Серед таких завдань слід відзначити: управління каналами розподілу продукції; комплексне вивчення кон'юнктури ринку; оптимізація кількості торгових посередників; синхронізація процесів збуту, постачання, виробництва логістики та інших сфер діяльності; економія коштів на розподіл продукції; розробка кількісних і якісних стандартів оцінки функціонування збутової діяльності та ін.

Таким чином, проведені дослідження відобразили значимість і виявили сутність проблеми організації збутової діяльності компанії в сучасних умовах. Теоретичний аналіз стратегічного і оперативного управління збутом дав можливість вивчити сутність процесів управління збутовою діяльністю, визначити їх мету, зміст, завдання, основні принципи, а також закони функціонування в ринкових умовах. Були виявлені особливості та актуальні проблеми в управлінні збутовою діяльністю компанії у взаємозв'язку з причинами їх виникнення. Аналіз загальної структури та функціонування збутової системи дозволив розглянути її організацію з позицій функціональної, топологічної, поведінкової та процесної структур з використанням моделей збутового процесу.



РОЗДІЛ 3. ЕКОНОМІЧНЕ ОБҐРУНТУВАННЯ НАПРЯМІВ ПІДВИЩЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ЗБУТОВОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТОВ «МЕТІНВЕСТ-СМЦ»

3.1 Напрями підвищення ефективності збуту металопродукції ТОВ «МЕТІНВЕСТ-СМЦ»

Поняття «вдосконалення» в широкому сенсі - це закономірна, якісна зміна будь-якого об'єкта, спрямована на поліпшення його стану і на надання йому нових властивостей, необхідних для більш повної відповідності цілям його функціонування і навколишніх умов. Удосконалення системи збуту - це безперервний процес обґрунтування і реалізації найбільш раціональних форм, методів, способів і шляхів її створення (реструктурування) і розвитку; раціоналізація її окремих сторін, контроль і виявлення «вузьких місць» на основі безперервної оцінки відповідності системи контролю внутрішніх і зовнішніх умов функціонування організації.

Проблема реалізації продукції на сьогоднішній день є однією з основних для керівництва промислових підприємств. Зростаюча конкуренція на вітчизняному ринку, імпорт з країн Європи та Азії ставлять перед підприємством промисловості завдання вдосконалення існуючої системи збуту продукції з метою утримання клієнтів, залучення нових, а також виходу на нові ринки.

Постановка ефективної системи збуту необхідна навіть в разі, якщо підприємство працює стабільно. Можна виділити деякі факти роботи розподільної системи, які служать передумовами необхідності оптимізації цієї системи: відвантажена продукція не надходить споживачам вчасно; обробка замовлення займає кілька днів; необґрунтовано великий страховий запас готової продукції на складі підприємства; відсутність частини замовленої продукції на складі; зниження частки на ринку.

Останнім часом посилюється вплив зовнішнього середовища на систему збуту продукції. Основною рисою сучасного бізнесу є те, що успіх в конкурентній боротьбі визначає не тільки якість відносин всередині розподільної системи підприємства, а й управління зв'язками з іншими організаціями - учасниками ланцюга поставок.

Ефективність функціонування підприємства в ринкових умовах залежить від адекватності реакції на зміну зовнішнього середовища, від ступеня її невизначеності. Задоволення потреб клієнтів і знання ринкової ситуації є ключовими моментами при виробленні стратегії оптимізації збутової системи підприємства.

Проведене дослідження та економічний аналіз діяльності ТОВ «Метінвест-СМЦ» у перших двох розділах дають змогу зробити певні висновки, виявити сильні та слабкі сторони підприємства, отримати розуміння щодо напрямів покращення діяльності та розробити конкретні практичні заходи для впровадження на підприємстві:

- Реструктуризація відділу збуту та впровадження нового підходу до здійснення продажу.

Сучасна схема роботи збутової системи ТОВ «МЕТІНВЕСТ-СМЦ» на ринку полягає у наступному:

- отримання потреби в металопрокаті;

- пропозиція металу, що є в наявності чи замовлення на завод, що виробляє продукт;

- здійснення поставки металопрокату.

Дана схема має назву «транзакційних» продаж. Транзакційні продажі здійснюються транзакційними покупцями, які точно знають, що їм необхідно. Для них важливі тільки 2 параметри: ціна і зручність придбання. Для таких продаж немає необхідності тримати великий обсяг персоналу у відділі збуту. Тому що за такою схемою найкращим способом продажу є інтернет. Транзакційні покупці знають, чого хочуть і вважають, що продавці їм не потрібні, тому не готові зустрічатися з продавцями. Для таких продаж немає необхідності тримати великий обсяг персоналу у відділі збуту.

Але ця схема має ряд недосконалостей. Основним недоліком для галузі металу є недостатнє охоплення компаній, що мають потребу у металі. Виникнення потреби металопрокату у будівельному секторі має декілька стадій, що освітлені на рисунку 3.1. При транзакційних продажах здійснення угоди про постачання здійснюється на стадії номер 7.

Рисунок 3.1 - Стадії виникнення потреби металопрокату у будівельному секторі

Джерело: складено автором

Для підвищення ефективності збутової діяльності ТОВ «МЕТІНВЕСТ - СМЦ» можливо використовувати схему «проектних» продажів. Проектний продаж - це тривалий процес впливу з метою отримання великого і значимого для компанії замовлення, залежить від кількох осіб, котрі приймають рішення в більш ніж одному підрозділі Замовника [15]. Схема даних продажів охоплює всі стадії виникнення потреби у металі, що дає змогу підвищити обсяг продажів та зробити торгову компанію монополістом на ринку продажу металопрокату. За рахунок підвищення обсягів продажу компанія матиме змогу отримати збільшення прибутку та можливість розширення бізнесу.

Після тривалого процесу «проектного» продажу замовник вже точно усвідомлює, що саме йому потрібно і процес переходить до «транзакційного» продажу. Саме тому пропонується розділити продавців на відділи:

- Проектний відділ продажу (Фронт менеджмент - продавці знаходяться у постійному контакті з клієнтами, проводять безліч ділових зустрічей)

- Відділ продажу, що орієнтується на постійного покупця (Бек менеджмент - продавці переважно знаходяться в офісі та здійснюють безпосередньо супровід продажу)

Таким чином стане можливим правильно розділити обов'язки менеджерів з продажу та більш ефективно здійснювати продаж.

- Модернізація операційної діяльності (робота металоцентрів)

Одним з головних чинників, що впливають на продаж металу, є

безпосередньо ціна на ринку. Більшість гравців на ринку металу в Україні займають вагомі позиції саме завдяки тому, що мають змогу надавати найпривабливішу ціну.

Через втрату активів на Донбасі у березні 2017 року компанія ТОВ «Метінвест-СМЦ» втратила свої позиції на ринку та керівництво компанії було вимушено позбавитися значної кількості власного авто для здійснення доставки вантажу до клієнта. На момент, коли обсяг продажу був мінімальним, утримання власного транспорту було збитковим. Саме тому компанія почала користуватися послугами логістичних компаній для здійснення перевезень.

Вже у 2018 році вдалося повернути значну частку ринку, але спосіб організації логістики залишився колишнім. Такий спосіб організації логістики має низку недоліків:

- Висока собівартість перевезень, що безпосередньо впливає на собівартість товару;

- Нестабільна вартість перевезень (при незначних змінах маршруту, умов погоди та інше логістичні компанії переважно збільшують тариф);

- Неможливість повністю контролювати доставку у визначений термін(переважно логістичні компанії не несуть відповідальність за порушення терміну поставки), що призводить до негативу з боку клієнтів;

- Високі ризики щодо втрати товару внаслідок неправомірних дій працівників, зокрема водіїв, логістичної компанії;

Саме через визначені вище причини, запропоновано придбати власний автотранспорт. При стабільних обсягах реалізації та відвантаження продукції є можливість знизити витрати на логістику.

- Розширення асортименту власної продукції

При збільшенні обсягів продажу та розширенні клієнтської бази є необхідність вдосконалення системи планування та виробництва готової продукції та поступове розширення асортименту продукції, що виготовляється групою Метінвест.

Через втрату активів у березні 2017 року група Метінвест втратила значну частину своїх активів, а саме сучасних заводів (ПрАТ «Єнакіївський металургійний завод» (включаючи його Макіївська філія - ЗАТ «Макіївський металургійний завод»)), що виробляли металопродукцію різних сортаментів. На даний момент частину сортаменту даних заводів Метінвест виробляє на інших своїх заводах, але значну частину, зокрема арматуру, має можливість лише закупати у конкурентів та існувати на ринку по цим продуктам у вигляді трейдера, тобто перекупа. Закупка у конкурентів сортаменту є недостатньо маржинальною, для компанії Метінвест, але викреслення даної лінійки продукції може призвести до ще більших знижень частки ринку. Саме тому було вирішено залишити даний сортамент для підтримання повноцінного портфелю.

Висока ціна закупки арматури унеможливлює підвищення частки ринку в Україні, адже ціна - це головний чинник при здійсненні продажу. При власному виробництві арматури компанія Метінвест зможе знизити собівартість продукту і таким чином з'явиться можливість продавати більше обсягу даного продукту через можливість зниження ціни.

При розвитку «проектного» продажу треба розуміти, що сучасні будівельники частіше всього запозичують ідеї для будівництва в інших країнах (Європейські країни, США, країни Перської затоки). В цих країнах надають перевагу будівництву у металі, ніж бетонні споруди. Саме тому активно використовують сучасні марки сталі та новітні сортаменти металу, які в Україні досі не виробляють. Українські будівельники, що матимуть за ціль будувати сучасні споруди за зразком інших країн, будуть вимушені купувати сучасний метал за межами України. Саме тому пропонується групі Метінвест постійно впроваджувати новий сортамент для виробництва на власних активах, щоб мати можливість конкурувати з іноземними компаніями, що продають метал.

3.2 Обґрунтування доцільності пропозицій щодо вдосконалення збутової діяльності ТОВ «МЕТІНВЕСТ-СМЦ»

Реструктуризацію відділу збуту та впровадження нового підходу до здійснення продажу, а саме впровадження «проектного» продажу треба проводити в декілька етапів:

1 етап - відкриття нового відділу з роботи проектів

Даний етап передбачає набір персоналу(зовнішній або внутрішній конкурс), а саме фронт менеджерів, що будуть співпрацювати з будівельними компаніями на початкових стадіях виникнення потреби у металопрокаті та підтримувати замовника до стадії, де продаж стане «транзакційним».

2 етап - трансформування існуючих відділів з продажу

На даному етапі в існуючих відділах продажу проводиться розподіл менеджерів на фронтових та бек офісних. В обов'язки фронт менеджера входить здійснення постійних зустрічей з клієнтами задля підтримання ділових відносин та налагодження відносин з новими клієнтами. Обов'язки бек офісних менеджерів включають в себе документальний супровід продажу та супровід відвантаження продукції.

3 етап - запровадження посади «генератор цільових лідів»

Лід в інтернет-маркетингу - це акт реєстрації у відповідь на пропозицію рекламодавця, що містить контактну інформацію та в деяких випадках демографічну інформацію. Є два типи лідів - споживчі Ліди і цільові Ліди. З точки зору замовника інтернет-просування, лід - це «потенційний клієнт або споживач послуги», і саме кількістю залучених лідів, як правило, оцінюють ефективність рекламної кампанії в інтернеті.

Цільові Ліди - особливі Ліди, згенеровано для унікального пропозиції рекламодавця. На відміну від споживчих лідів цільові ліди можуть бути продані тільки рекламодавцеві, на чию пропозицію відгукнувся покупець. Через те, що прозорість - необхідна умова генерування цільових лідів, кампанії з генерування таких лідів можуть бути оптимізовані, перевіряючи достовірність їх джерел.

Генерація лідів - маркетинговий термін, який позначає створення або генерацію інтересу або запиту з боку потенційного споживача по відношенню до певних продуктів або послуг. Ліди можуть бути згенеровані для різних цілей - створення списку, придбання списку електронних інформаційних листів або для залучення покупців. Генерація лідів розраховується за формулою розрахунку Cost Per Action - ціни за дію.

Генерування бази цільових лідів та ії подальше ведення буде основним обов'язком на даній посаді. Дана база буде використовуватися як для проектного відділу продаж так і для існуючих відділів відповідно до типу потенційних клієнтів(на якому етапі виникнення потреби знаходиться споживач).На даній посаді встановлюється оклад у розмірі 8 000 грн

Аналізуючи досвід інших міжнародних компаній, що реструктурували збутову політику даним чином, можна зробити висновок, що рекомендація є доцільною, адже в середньому частка ринку зростає приблизно на 20% через рік при використанні даної схеми роботи збуту. Через три роки такі компанії мали майже 80% ринку у своїй галузі та сегменті.

Придбання власного транспортного засобу є доцільним, коли витрати на його експлуатацію будуть значно меншими ніж вартість відповідних послуг сторонніх фірм. ТОВ «Метінвест-СМЦ» не має власних транспортних засобів для транспортування замовлень клієнтам. Це обумовлює залежність від логістичних компаній, які надають автомобілі в оренду на умовах несприятливих для компанії. Перевізники за терміновість, як правило, здіймають додаткову плату із замовників, що є також негативним для досліджуваного підприємства. Також виникає питання про перехід ризиків під час транспортування орендованим автотранспортом.

Вартість стандартного рейсу для перевізників за маршрутом «Вишневе- Лівий берег Києва» коштує 4000 грн. Проте, як підрахунок витрат на перевезення не перевищує 1500 грн. Маршрути для доставок є досить різноманітними, часто трапляються рейси, які необхідно здійснювати оперативно та по всій території України. На таких рейсах при доставках власним автотранспортом можна зекономити ще більше.

При співпраці з транспортними компаніями часто виникають проблеми зі швидкістю закриття маршруту, що веде за собою проблеми з клієнтами через невиконання встановлених з клієнтом термінів поставок. Тобто така схема забезпечення клієнтів товарами через посередницьких перевізників не є ефективною та не контрольована в повній мірі підприємством. Через наявність частих скарг від клієнтів з приводу зриву термінів поставки, компанія втрачає клієнтів. Клієнтська база ТОВ «Метінвест-СМЦ» - в основному виробники, будівельники, для яких термін поставки інколи є важливішим фактором, ніж навіть якість продукції та її ціна. За вчасну доставку деякі клієнти готові доплачувати приблизно 100-200 грн за 1 тн продукції, що складає майже 4000 грн з однієї машини обсягом 20 тн.

Саме тому важливим заходом буде закупівля власних авто, налагодження власної системи доставок, щоб мати можливість повністю контролювати процес перевезення вантажів, нести відповідальність за ризики перевезення, забезпечувати якісними перевезеннями та забезпечувати своєчасність перевезень у встановлені терміни, тим самим задовольняючи потреби клієнтів, що у майбутньому призведе до збільшення обсягу продаж та безпосередньо прибутку.

Автомобільні перевезення вантажів - найбільш затребуваний вид перевезень завдяки швидкості доставки великих партій вантажів, маневреності, мобільності та економічності. Розгалужена мережа автомагістралей дозволяє доставляти вантажі безпосередньо «від точки А - до точки Б». Розглянемо основні види вантажного транспорту, що здійснюють перевезення в галузі металу в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1 - Основні види вантажного транспорту

	М2*5^
Максимальне	Максимальне	Максимальне	Максимальне
завантаження 10-11 тн.	завантаження 20-22 тн.	навантаження 20-25	навантаження 30
		тн	тн
Вмістимість 15-20	Вмістимість 33	Вмістимість 34	Вмістимість 34
європалети	європалети	європалети	європалети
Довжина причепу 6м	Довжина причепу 12 м	Довжина причепу 12 м	Довжина причепу 12 м

Аналізуючи ринок вантажівок, зокрема ціни на них, був зроблений висновок про доцільність покупки нового авто типу «відкритої платформи» та «єврофури». Авто типу «відкрита платформа» дає змогу збільшити норму поставки від 20 тн до 30 тн, що дозволить економити на доставці. В свою чергу авто типу «єврофура» є тентованим та забезпечує захист товару від зовнішніх чинників. Такий вид вантажівки буде зручно використовувати для перевезень металу, що не можна піддавати корозії (сталеві труби, оцинкована сталь).

3.3 Розрахунок витрат на реалізацію заходів з підвищення ефективності збутової діяльності ТОВ «МЕТІНВЕСТ-СМЦ»

Розрахуємо, які основні витрати понесе компанія на впровадження реструктуризації відділу збуту. Впровадження нової організаційної структури несе за собою наступні дії: створення нових робочих місць та скорочення старих.

Заробітна плата менеджеру з проектних продажів буде складатись з основної ставки у розмірі 12 000 грн та щоквартальної премії, розмір якої безпосередньо буде залежним від зростання частки ринку компанії. Менеджер з проектного продажу матиме плановий показник частки ринку на кінець кварталу. При виконанні плану премія складатиме 100% ставки, при відхиленні в меншу сторону на 25% 75% ставки, при відхиленні в меншу сторону більш ніж на 25% - менеджер не отримує премію за даний період.

Таблиця 3.2 - Витрати на оплату праці в адміністративному корпусі

Посада	К-ть штатни ходиниць	Загальний встановлeни й оклад, грн	Надбавки за високі досяг^нн я у праці, грн	Місячний оклад з надбавками , грн	Річний фонд ЗП, грн	Нарахуванн я ЄСВ (22%),грн	Загальні витрати на оплату праці/рік , грн
Генеральний директор	1	150 000	22 500	172 500	2 070 000	455 400	2 525 400
Заступник ген. директора	1	90 000	13 500	103 500	103 500	22 770	126 270
Головний бухгалтер	1	20 000	3 000	23 000	276 000	60 720	336 720
Бухгалтер	4	32 000	4 800	36 800	441 600	97 152	538 752
Головний економіст	1	25 000	3 750	28 750	345 000	75 900	420 900
Економіст	3	21 000	3 150	24 150	289 800	63 756	353 556
Начальник відділу охорони праці	1	10 000	1 500	11 500	138 000	30 360	168 360
Маркетолог и	3	10 000	1 500	11 500	138 000	30 360	168 360
Начальник відділу продажів	9	135 000	20 250	155 250	1 863 000	409 860	2 272 860
Менеджер з проектного продажу	30	360 000	120 000	480 000	7 200 000	1 584 000	8 784 000
Бек менеджер	49	392 000	49 000	441 000	5 880 000	1 293 600	7 173 600
Фронт менеджер	49	392 000	220 500	612 500	9 996 000	2 199 120	12 195 120
Генератор цільових лідів	1	8 000	1 000	9 000	108 000	23 760	131 760
Головний юрист	1	10 000	1 500	11 500	138 000	30 360	168 360
Юрист	3	24 000	3 600	27 600	331 200	72 864	404 064
Всього	157	1 679 000	469 550	2 148 550	29 318 100	6 449 982	35 768 082

Розмір адміністративних витрат розрахуємо у таблиці 3.3.

Таблиця 3.3 - Кошторис адміністративних витрат

Стаття витрат	Витрати, грн.
І.Загальні корпоративні витрати, в тому числі організаційні витрати, витрати на проведення річних та інших зборів органів управління, представницькі витрати	570 000
2.Оплата праці апарату управління	35 768 082
3. Нарахування	6 449 982
4. Амортизація ОЗ адміністративного призначення	347 431
5. Ремонт ОЗ загальновиробничого призначення	17 796
6. Витрати на оплату послуг зв'язку	12 900
7. Витрати на врегулювання спорів у судах	10 000
8.Вартість освітлення адміністративного корпусу	1 424 400
9. Вартість опалення адміністративного корпусу	288 886
10. Охорона праці	231 460
11. Інші витрати	21 636
Всього за розділом	43 718 173

Для фронт менеджерів існує ставка у розмірі 8 000 грн та 3 грн за 1 тн відвантаженої продукції. Бек менеджер отримує ставку 8 000 грн та 15% премії за високі досягнення(надання даної надбавки за вирішенням керівника відділу).

Відділи з продажу відносяться до адміністративного корпусу. Саме тому необхідно розрахувати витрати на оплату праці у адміністративному корпусі ТОВ «Метінвест-СМЦ», що визначимо у таблиці 3.2.

Витрати на збут. В штат працівників збутової діяльності складає 446 осіб, серед яких директора 10 баз, завідувачі складів, на кожному складі по 2 завідувача, працівники складу, вантажники, різчики, стропалі, катальщика, майстри профнастилу, помічники, а також логісти, які займаються пошуком автомобілей, складанням маршрутів, контролем перевезень, працівники виписки на складах, які відіграють важливу роль у відвантаженні продукції зі складів, вони повністю супроводжують процес відвантаження документами, оформлюють товаро-транспортні накладні, звіряють довіренності, довірчі листа, оформлюють видаткові накладні, супроводжують процес відвантаження клієнтів з баз.

Таблиця 3.4 - Витрати на оплату праці працівників збуту

Посада	К-ть штат них одини ць	Загальни й встановл гний оклад	Надбавки за високі досягнен ня у праці (15%) грн	Місячний оклад з надбавкам и	Річний фонд ЗП, грн	Нарахуван ня ЄСВ (22%)	Загальні витрати на оплату праці/рік
Директо р бази	10	150 000	22500	172 500	2 070 000	455400	2 525 400
Завідува ч складу	20	200000	30000	230 000	2 760 000	607200	3 367 200
Вантаж ник	220	1 020 000	153000	1 173 000	14 076 000	3096720	17 172 720
Різчик	34	204000	30600	234 600	2 815 200	619344	3 434 544
Майстер профнас тилу	20	65000	9750	74 750	897 000	197340	1 094 340
Стропал ь	57	342000	51300	393 300	4 719 600	1038312	5 757 912
Каталь щик	20	126000	18900	144 900	1 738 800	382536	2 121 336
Працівн ики виписки складу	60	360000	54000	414 000	4 968 000	1092960	6 060 960
Логісти	5	35000	5250	40 250	483 000	106260	589 260
Всього	446	2 502 000	375300	2877300	34 527 600	7596072	42 123 672

Розрахуємо загальні витрати на оплату праці працівників збутової діяльності у таблиці 3.4.

Первісна вартість складських приміщеннь становить 30 млн. грн., строк експлуатації - 50 років. Річні амортизаційні відрахування за прямолінійним методом становитимуть 600 000 грн.

При порівнянні вантажних автомобілів за ціновим фактором можна зробити висновок про те, що найбільш прийнятним для підприємства варіантом є покупка автомобіля Scania Я-500. Проте треба розуміти, що при прийнятті рішень варто користуватися не лише ціновими, а й неціновими факторами впливу через те, що ціновий фактор не здатен повністю охарактеризувати предмет з якісної точки зору. Тому додатково проведено порівняльний аналіз цих трьох моделей. За основу прийняті наступні критерії, що мають високий ступінь впливу на подальшу експлуатаціє вантажівки: рік випуску авто, пробіг, вантажопідйомність, потужність двигуна (табл 3.5).

Таблиця 3.5 - Порівняння вантажних автомобілів

Показники	8еапіа Я-500	Яепаик Ргешіиш	мак тах
		БХІ
Рік випуску авто	2002	2008	2010
Пробіг, км	8287	813028	636298
Вантажопідйомність, т	24,95	21,65	27,65
Потужність двигуна, к.с.	412	450	500

Розрахуємо кількість потрібних авто. Кількість транспортних засобів визначається, виходячи із вантажообігу підприємства, вантажності транспортних засобів, часу навантажувально-розвантажувальних робіт, часу роботи транспортного засобу в плановому періоді за формулою:

де ВО - вантажообіг підприєства за визначений період, т;

Кн - коефіцієнт нерівномірності перевезень (розраховується як відношення максимального добового вантажообігу до середньодобового вантажообігу);

Вп - вантажопідйомність транспортного засобу, т;

Кз - коефіцієнт використання вантажності транспортного засобу;

Тт - час роботи транспортного засобу в плановому періоді;

Тц - транспортний цикл (час навантаження, час пробігу туди і назад, час розвантаження), хв.

Основним єкономічним показником роботи транспорту і головним кривієм при виборі його виду та маршруту є собівартість пєрєвєзєння вантажу. Собівартість зовнішніх пєрєвєзєнь транспортом загального призначення визначають діючими тарифами, внутрішньовиробничого - розрахунками. Для оцінки різних варіантів пєрєвєзєння вантажів служить показник собівартості перевезень (С ), яка складається із суми змінних (Сз), постійних витрат (Сп), вартості навантажувально-розвантажувальних робіт (Сн-р) та суми дорожніх витрат (Сд) і яка визначаєть за формулою:



С = С з + С п + С н --р + С д . (3.2)

Змінними називаються витрати, які залежать від величини пробігу автомобіля. До них належать: витрати на паливно-мастильні матеріли, технічне обслуговування, ремонт автомашини, поновлення та ремонт шин, амортизація просувного складу. Ці витрати розраховуються на 1 км пробігу.

До постійних витрат належать: накладні витрати, заробітна плата водіїв (умовно), а також амортизаційні відрахування. Ці витрати обраховуються на 1 год. пробігу автомашини на підприємстві.

Вантажно-розвантажувальні витрати охоплюють всі витрати на виконання цих робіт (оплата праці вантажників, експедиторів та інших працівників, вартість електроенергії, матеріалів та ін.). Вони розраховуються на 1 т перевезеного вантажу або 1 год. вантажно-розвантажувальних робіт.

Дорожніми називають витрати, що пов'язані з будівництвом доріг, їх ремонтом і утриманням. Ці витрати обраховуються, як правило, на 1 т-км або на 1 км пробігу.

Придбання автомобілю є капітальною інвестицією, що дозволить знизити витрати на перевезення матеріальних ресурсів між підрозділами. Грошовим потоком в даному випадку є різниця між витратами на залучення сторонніх компаній та витратами на перевезення власними силами. Складемо калькуляцію останніх та покажемо у табл. 3.6.

Таблиця 3.6 - Калькуляція витрат на транспортування вантажів власним автомобілем

Стаття витрат	Витрати, грн.
	на місяць	на рейс	на 1 км
Паливо	78187,5	1042,50	5,13
Мастило	60000	800,00	4,8
Заробітна плата водія	10000	133,33	0,53
Амортизація	7393,79	98,58	0,39
Технічне обслуговування	5175,6542	69,01	0,28
Вантажно-	30876,21	411,68	2,03
розвантажувальні роботи
Разом	191633,15	2555,11	13,156

Для закупівлі 25 авто необхідно 11 271 900 грн. Витрати на утримання та експлуатацію складатимуть 939 325 грн.

Таблиця 3.7 - Кошторис витрат на збут ТОВ «Метінвест-СМЦ»

Стаття витрат	Витрати, грн.
1. Оплата праці збутових працівників	34527600
2. Нарахування на зп працівників відділу збуту	7596072
3. Витрати на рекламу	1322000
4. Витрати на відрядження працівників, зайнятих збутом	60 000,00
5. Витрати на утримання основних засобів	939325
6. Витрати на ремонт	19 265,83
7. Витрати на транспортування (0,1% реальзованої продукції)	385 652,7
8. Інші витрати (0,01% реалізованої продукції)	81 760,57
Всього	44 931 676,1

3.4 Оцінка економічної ефективності заходів з підвищення ефективності збутової діяльності ТОВ «МЕТІНВЕСТ-СМЦ»

Прорахувавши можливі витрати на ввєдєння двох заходів покращeння збутової діяльності у попєрєдніх пунктах, доцільно 6удє визначити єкономічну єфєктивність від впроваджeння запропонованих заходів.

Першим нововведенням є зміна організаційної структури у відділах з продажу. Створення відділу по роботі з проектним продажем.

Ми можемо отримати 10 основних переваг від застосування проектного підходу. Керівники отримують можливість управляти: вони спрямовують свою команду і розробляють стратегію, яка дозволить отримати конкретні результати від реалізації проекту. Переваги клієнтів полягають в тому, що вони можуть висловити свою думку і знати, що воно має значення. І, нарешті, команда проекту приносить переваги тим, що без неї б не було розпочато проект, а тим більше не був завершений. Крім того, команда проекту має можливість розбити проект на віхи, працювати з кожною з них і відстежувати з їх допомогою реалізацію проекту від початку і до кінця.

Таким чином, ми виявили 3 головних суб'єкта проектного управління: керівника, клієнта і члена команди проекту, які взаємодіють для загального блага. Насправді, це те саме застосування знань, умінь, інструментів і технік, які в кінцевому підсумку допоможуть задовольнити або перевершити очікування вищого керівництва компанії від реалізації проекту.

Тепер, коли ми визначили базові правила, стало простіше виявити, в чому ж полягають переваги проектного продажу:

1. Збільшення ефективності в наданні послуг: проектне управління продажем надає дорожню карту, якою легко слідувати і яка веде до завершення проекту. Дізнавшись одного разу, де можуть виникнути проблеми, ви зможете діяти розумніше, а не наполегливіше і довше.

2. Поліпшення / збільшення задоволеності клієнтів: Всякий раз, коли ви завершуєте процес відвантаження продукції в терміни і в рамках бюджету, клієнт йде щасливим. А щасливий клієнт - це клієнт, який повернеться до вас знову. Розвинуте проектне управління надає Вам інструменти, що дозволяють продовжувати відносини клієнт / менеджер.

3. Збільшення ефективності в наданні сервісів: ті ж стратегії, які дозволяють Вам успішно завершити один проект, можуть застосовуватися багаторазово.

4. Ріст і розвиток Вашої команди: Позитивні результати не тільки викликають повагу, але також і надихають вашу команду продовжувати шукати більш ефективні способи реалізації проектів.

5. Підвищення репутації компанії і отримання конкурентних переваг. Ця перевага має значення не тільки всередині компанії, але і за її межами. Ніщо не допоможе Вам зберегти своє місце на ринку, як виробничі переваги.

6. Можливості для розширення Ваших сервісів. Побічний ефект від підвищення репутації компанії. Підвищення репутації сприяє отриманню великих шансів на успіх.

7. Збільшення гнучкості. Можливо, найголовніша перевага проектного управління полягає в тому, що воно дозволяє збільшити гнучкість. Звичайно, проектне управління дозволяє розробити стратегію, яка допоможе завершити проект. Але принадність проектного підходу в тому, що ви не повинні дотримуватися цієї стратегії завжди: якщо ви знайдете кращий спосіб реалізації проекту, ви можете його впровадити. Для більшості дрібних і середніх компаній це ключ до ефективності.

8. Збільшення можливостей оцінки ризику. Коли ви готові до реалізації проекту і погодили вашу стратегію, потенційні ризики можуть виникнути і порушити всі ваші плани. Так і має бути. Проектний підхід дозволяє управляти ризиками в потрібний час: перед тим, як ви почнете працювати над реалізацією проекту.

9. Підвищення якості. Взаємопов'язане з підвищенням ефективності

10. Збільшення кількості вироблених товарів і послуг за конкретний проміжок часу. Я приберіг найкраще наостанок. Збільшення кількості вироблених товарів і послуг - часто результат підвищення ефективності.

Застосовуючи основні стратегії проектного управління, компанія сфокусується на реалізації стратегії, досягне бажаних цілей у встановлені терміни і в рамках бюджету. І найголовніша перевага проектного продажу в тому, що вигоди від нього отримують всі учасники процесу.

Завдяки реструктуризації відділу продажу можемо спостерігати ефект економії у статі калькуляції оплата праці адміністративного персоналу. Впровадження дозволяє скоротити заробітню плату менеджерів, що тільки здійснюють супровід продажу, а відповідно і скоротити витрати на оплату праці.



Рисунок 3.2 - Ефект зменшення витрат на оплату праці адміністративного персоналу від реорганізації відділу з продажу, грн

Джерело: складено автором

Наступним ефектом є ефект збільшення обсягів продажів, які напряму залежать від кількості клієнтів, кількості виконаних договорів, ефективності взаємовідносин з клієнтами. Обсяги продажів зросли на 20%.

Рисунок 3.3 - Збільшення обсягів реалізації продукції від впровадження проектних продажів, тис грн

Джерело: складено автором

Розрахуємо економію на собівартості 1 рейса при закупівлі власних автомобілів.

Таблиця 3.8 - Економічний ефект 1 рейса вантажівки

	Власний	Орендований
1 рейс, грн	2 300	4500
75 рейсів/міс, грн	172 500	337500
25 авто (1875 рейсів/міс), грн	4 312 500	8 437 500

Як бачимо, на 1 рейсі економічний ефект не так помітен, але якщо перерахувати стандартну кількість рейсів для «Метінвест-СМЦ» 1875 рейсів в місяць з різних точок країни, то ми бачимо економію в 4 млн. 125 тис грн, що є дуже суттєвим скороченням витрат. Продемонструємо ефект більш наглядно

Рисунок 3.4 - Різниця між вартістю середньомісячної кількості рейсів власного та арендованого авто

Джерело: складено автором

Закупівля власних авто в сумі 11 271 900 грн окупиться вже через 2,5 роки, таким чином скоротяться витрати на збут. Якщо раніше компанія витрачала на оренду авто 8 437 500 грн, то придбавши власні авто буде витрачати 4 312 500 грн.

Таблиця 3.9 - Економічний ефект запропонованих заходів

Показник	2018	Вплив запропонованих заходів	Значення після впровадження заходів
		Впровадження проектного продажу	Закупівля власних авто
Дохід від реалізації, грн	10 616 283,00	2 123 256,60	-	12 739 540,00
Адміністративні витрати	53 160 402,00	-17 392 320,00	-	35 768 082,00
Витрати на збут	11 987 854,00		-4 125 000,00	73 310 601,00

Як бачимо, запропоновані заходи мають економічний ефект, аналізуючи вищевикладене, можна сказати, що наявність соціально-економічного ефекту від впровадження заходів свідчить про раціональність ведення виробничої діяльності. Більшість показників демонструють позитивну динаміку, а значить шзитивний єфєкт дійснo мaє місцє. Хoчa пo ряду пoкaзників єфєкт нє є дoсить знaчимим, прoтe в сукупнoсті вoни впливaють ш підвищєння eфeктивнoсті вирoбничoї діяльнoсті. Пoкaзaнo вплив зaпрoпoнoвaних зaхoдів нa шгазники діяльнoсті підприємствa.

Провівши аналіз витрат та єкономічної єФєктивності у трєтьому розділі, можна зробити висновок, що заходи для покращeння єФєктивної збутової діяльності було обрано в правильному напрямку. Було обрано впроваджeння відділу з проектних продажів задля збільшення клієнтської бази та частки ринку металопродукції, на якому існує компанія ТОВ «Метінвест-СМЦ». Також було вирішено реорганізувати існуючий відділ з продажу задля збільшення ефективності роботи менеджерів та зменшення витрат на оплату праці.

Другим шляхом покращeння збутової діяльності є придбання власних авто та припинення відносин з посєрєдницькими компаніями з орєнди автомобілів та логістичними послугами. Була провєдєш оцінка ринку вантажних автомобілів та було обрано найоптимальніший варіант для ТОВ «Мєтінвєст-СМЦ». Придбання власного транспорту для розподілу матeріальних рєсурсів за підрозділами підприємства зумовить значте знижєння фінансових витрат на збут, збільшить гнучкість підприємства у даній сФєрі.



ЗАГАЛЬНІ ВИСНОВКИ

В сучасних умовах існує гостра проблeматика в області єФєктивної організації збутової діяльності підприємств. В ринкових умовах пєрєд виробниками виникають завдання: пошук нових ринків збуту і вивчєння попиту на продукцію, створєння єФєктивної систєми управління збутом, визшчєння оптимального обсягу продажів, вибір найбільш раціональних каналів руху товару. Одним з факторів їх успішного вирішєння має стати формування адeкватноп стратeгіп збутової діяльності, орієнтованої на максимальте врахування споживчих пeрeваг. Цє о6умовлєно тим, що, по суті, організація управління збутовою діяльністю одночасно розглядається і як функція, і як процєс управління підприємством.

У рeзультаті провєдєного досліджєння у дипломній роботі було проаналізовано тєорєтичні астекти організації єФєктивної збутової діяльності та надано рeальні, практичні рeкомeндаціп задля покращeння збутової діяльності на ТОВ «Мєтінвєст-СМЦ».

В тєорєтичному розділі опрацьовано класичні та сучасні положєння збутової діяльності. Проаналізована сутність, принципи, форма організації збутової діяльності. Також було узагальнено мєтоди оцінювання, до яких віднесено: першочерговість врахування фактору регулярності на промислових підприємствах, стохастичний характер моніторингу готової продукції, поетапний моніторинг діяльності, фундаментальний підхід (метод Шеєра).

В аналітико-дослідницькому розділі дипломної роботи було прeдставлeно дeтальний аналіз єкономічної єФєктивності збутової діяльності за три роки. Було розглянуто господарські засади функціонування підприємства, його організаційну структуру, основний від діяльності. Також у трєтьому розділі було провєдєно аналіз фінансових показників підприємства, за допомогою яких можна було простєжити про6лєми на підприємстві і рухатись в напрямку їх усутення. Провєдєний аналіз показав, що рівєнь ліквідності та рeнтабeльності мають спадну динаміку. Особливу увагу слід приділити оновлєнню основних засобів на підприємстві, оскільки с^стєр^ємо тєндєнцію до зростання показника зносу основних засобів, зниження їх придатності. В другому розділі також було проведено SWOT-аналіз, який дозволив виявити сильні та слабкі сторони підприємства, а також загрози та можливості. Цілком можна сказати, шо компанія має достатню кількість сильних позицій. Основною перевагою перед конкурентами є те, що Метінвест - вертикально-інтегрована компанія, яка є одночасно і виробником продукції, і має свої власні канали збуту, як по країні, так і за кордоном.

Для вивчення проблеми збутової діяльності був проведений кореляційно - регресійний аналіз, в якому було виявлено ступінь впливу факторів на обсяги продажу ТОВ «Метінвест-СМЦ». Встановлена лінійна залежність між кількістю клієнтів компанії та обсягами продажів. Це вказує на те, що необхідно розробляти заходи, які будуть спрямовані на пошук вигідних клієнтів та налаштування на продуктивні відносини вже існуючу клієнтську базу, розширювати ії, закріплятися на ринку як компанія, яка має виграшні конкурентні переваги.

Третій розділ дипломної роботи присвячений розробці практичних рекомендацій і заходів для підвищення ефективної збутової діяльності на підприємстві. Було обрано два захода покращення збутової діяльності. Для кожного заходу був детально викладений зміст, описані процеси з впровадження нововведень, розраховані капітальні інвестиції та визнечений склад та кількість персоналу, які будуть здійснювати іх реалізацію. Була складена планова калькуляція витрат та кошториси на впровадження нововведень. Третій розділ включає всебічне обгрунтування ефективності впровадження проектного продажу в компанії. Завдяки впровадженню було знижено адміністративні витрати в розмірі 17 392 320,00 грн. Дуже вигідний проект, який не потребує дуже великих коштів. Закупівля власних авто дозволить підприємству відмовитись від невігідної співпраці з логістичними компаніями та зменшити витрати на збут на 4 125 000 грн. В цілому, нововведення є досить ефективними задля їх реального впровадження на ТОВ «Метінвест-СМЦ» з метою підвищення ефективності збутової діяльності.

Отжє, дипломна робота має практичне значення для діяльності однієї з крупніших компаній країни - ТОВ «Метінвест-СМЦ».



СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Апопій В.В. Організація торгівлі : [навч. посібник. для студ. вищ. уч. закл.] / [Апопій В.В., Міщук І.П., Ребицький В.М. та ін.] ; ред. В.В. Апопій; Львів . комерц. акад. - Вид. 2-е , перероб . і доп. - К. : Центр навчальної літератури , 2008.

2. Багиев, Г. Л., Асаул, А. Н. Організація підприємницької діяльності / Г. Л. Багієв, А. Н. Асаул. - ІЗДАТ-у: Омега-Л, 2009.

3. Базылев Н. И. Экономическая теория : учебник. 2-е издание, перераб. и доп. / Н. И. Базылев, А. В. Бондарь, С. П. Гурко. - Минск : БГЭУ, 1997. - 550 с.

4. Балабанова Л. В. Маркетинговый аудит системы сбыта : монография / Л. В. Балабанова, А. В. Балабаний. - Донецк : ДонГУЭТ им. М.Туган-Барановского, 2003. - 189 с.

5. Бєлінський П.І. Менеджмент виробництва та операцій : підручник / П.І. Бєлінський. - К. : Центр навчальної літератури, 2005. - 624 с.

6. Біленький О. Ю. Аналіз конкурентних стратегій в умовах глобалізації економічної діяльності / О. Ю. Біленький // Економічний аналіз : зб. наук. праць / Тернопільський національний економічний університет; редкол. : В. А. Дерій (голов. ред.) та ін. - Тернопіль : Видавничо-поліграфічний центр Тернопільського національного економічного університету «Економічна думка», 2015. - Том 21. - № 2. - С. 36-41.

7. Босак А.О., Григор'єв О.Ю., Скибінський О.С., Чернобай Л.І. Міжнародна економіка: Конспект лекцій для студентів Інституту економіки і менеджменту. - Львів: Видавництво Національного університету "Львівська політехніка", 2012. - 200 с.

8. Браун К. Практическое пособие по стимулированию сбыта / К. Браун. - М., 2003. - 382 с.

9. Бюджетний менеджмент: Навч. посіб. / Л. В. Панкевич, М. А. Зварич, П. Я. Мошляк, Б. І. Хомічак. -- К.: Знання, 2008.

10. Валінкевич Н. В. Теоретичний підхід до управління конкурентоспоможністю підприємства / Н. В. Валінкевич, О.А.Солотвінський // Молодий вчений, 2014. - № 12 (15). - С. 84-89.

11. Варфоломєєв В.І. Алгоритмічне моделювання елементів економічних систем: практикум: навч. посібник. 2-е изд., Доп. і перераб. / В.І. Варфоломєєв, С.В. Назаров; під ред. С.В. Назарова. М .: Фінанси і статистика, 2004. 264 с.

12. Вертоградов В. Управление продажами / В. Вертоградов. 2 -е изд. -- СПб. : Питер, 2005. -- 240 с: ил. -- (Серия "Маркетинг для профессионалов").

13. Виноградова С. Н., Пігунова О. В. Комерційна діяльність: підручник - 2-е изд., Испр. - Мн .: Виш. шк., 2005.

14. Гаркавенко С.С. Маркетинг. Підручник. - К.: Лібра, 2002, С. 408460.

15. Герасимов Б. І., Денісова А. Л., Молоткова Н. В., Уляхіна Т. М., Основи комерційної діяльності: навчань. допомога / Б. І. Герасимов и друб. -М .: ФОРУМ, 2008.

16. Герасимчук В. Г. Розвиток підприємств: діагностика, стратегія, ефективність. - К.: Вища шк., 1995. - 265 с.

17. Д. И. Баркан Управление сбытом : учеб. пособ. / Д. И. Баркан. - СПб., 2004. - 341 с.

18. Давыдова Л. Экономика и управление предприятием : учеб. пособ. / Л. Давыдова, Фальцман. - М., 2003. - 398 с.

19. Держава і громадянське суспільство: партнерські комуніка-ції у глобальному світі: Навч.-метод. посіб. / В. Бебик, В. Бортніков, Л. Дегтерьова, А. Курдяченко; За заг ред. В. Бебика. -- К.: ІКЦ «Леста», 2006. -- 248 с.

20. Диніна К., Хрупович С. Стратегія формування конкурентоспроможності / К. Диніна // Персонал. - 2013. - № 1. - С. 78-82.

21. Дудяк Р. П., Липчук В. В., Микитюк В. М. та ін. Маркетинг. - Житомир. Видавництво "Волинь". 2003.

22. Зламанюк Т. В. Особливості управління конкурентоспроможністю торговельного підприємства / Т. В. Зламанюк // Економічний вісник Донбасу № 2 (24), 2011. - С. 143-145.

23. Зюкова І. О. Конкурентний аналіз як інструмент управління стратегічним розвитком підприємства / І. О. Зюкова // Економіка, фінанси, право, 2007. - № 2. - С. 3-7.

24. Иваньков А. Е., Иванькова М. А. Менеджмент : Учебный минимум / А. Е. Иваньков, М. А. Иванькова. - М.: «Юриспруденция», 2008. - 32 с.

25. Іванов Г. Г. Економіка торгівлі / Г. Г. Іванов. - Москва: Аcаdеmіа, 2009.

26. Інтегрована логістика накопичувально-розподільчих комплексів (склади, транспортні вузли, термінали): підручник для трансп. вузів / під ред. Л. Б. Миро- твань. М.: Іспит, 2003.

27. Кобелєв Н.Б. Основи імітаційного моделювання складних економічних систем: навч. посібник / Н.Б. Кобелєв. М .: Справа, 2003. - 336 с.

28. Козлова Є. П. Бухгалтерський облік в організаціях: 3-е видання, перероб. і доп. / Є. П. Козлова, Т. Н. Бабченко, Е. Н. Галанина. - М.: Фінанси і статистика, 2004. - 324 с.

29. Кондрашов В. М. Управление продажами / В. М. Кондрашов, В. Я. Горфинкель. - М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 295 с.

30. Корпоративна логістика. 300 відповідей на питання професіоналів / під ред. В. І. Сергєєва. М.: Інфра-М, 2004.

31. Красиля Д. Модель маркетингового дослідження конкурентного середовища / Д. Красиля // Электронный научный журнал «Траектория науки», 2015. - № 4. - С. 213-223.

32. Крикавський Є.В. Логістика для економістів: Підручник/Є.В. Крикавський. - Львів: Видавництво національного університету "Львівська політехніка", 2004. - 448 с.

33. Левицька А. О. Конкурентні переваги підприємства, сутність та джерела формування / А. О. Левицька // Вісник Хмельницького національного університету, 2012. - № 4. - С. 51-54.

34. Левкович О. А. Бухгалтерский учет: учебное пособие 4-е изд. / О. А. Левкович, И. Н. Бурцева. - Минск : - Амалфея, 2006. - 798 с.

35. Лобухов П. О. Методические рекомендации по разработке снабженческо-сбытовой политики предприятия / П. О. Лобухов. - М. : Экономика и жизнь, 2002. - 169 с.

36. Логистика: Учебник / Под ред. Б.А. Аникина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 367 с.

37. Лукъянец Т. И. Рекламный менеджмент: Навч. посіб. -- 2-е вид., доп. -- К.: КНЕУ, 2003. -- 440 с.

38. Лук'янець Т.І. Маркетингова політика комунікацій : навч. -метод. посібн. / Т.І. Лук'янець. -- К.: Вид-во КНЕУ, 2002. -- 272 с.

39. Майбогіна Н. В. Організація і методика аналізу збутової діяльності промислового підприємства: автореф. дис. на здобуття наук ступеня канд. ек. наук: спец. 08.00.09 "Бухгалтерський облік, аналіз та аудит (за видами економічної діяльності)" / Н.В. Майбогіна - Київ : Київський національний економічний університет ім. Вадима Гетьмана, 2007. -- 17 с.

40. Маркетинг: бакалаврський курс: Навч. посіб. / За загальною редакцією д. е. н., проф. С. М. Ілляшенко. -- Суми: ВТД «Університетська книга», 2004. -- 976 с.

41. Маркировка и идентификация: Сборник материалов / Приложение к журналу "Логинфо". - Вып. 2. - М.: КИА-центр, 1999. - 60 с.

42. Марцин В. С. Механізм забезпечення конкурентоспроможності товару та показники її оцінки / В. С. Марцин // Актуальні проблеми економіки. - 2008. - № 1 (79). - С. 35-44.

43. Методичні засади моніторингу системи збуту готової продукції / В. В. Бурцев // Маркетинг в Росії і за кордоном. 2002. № 4.

44. Михальчук Л. В., Батуріна І. В. Конкурентне середовище підприємства у сучасних умовах / Л. В. Михальчук, І. В. Батуріна // ВІСНИК ЖДТУ, 2014. - № 3 (69). - С. 152-156.

45. Наумов С. С. Оцінка конкурентного середовища торговельного підприємства / С. С. Ніколенко, Л. М. Кириченко // Економічний простір : зб. наук. пр. - Д. : ПДАБА, 2012. - № 60. - С. 207 - 219.

46. П. Джефкінс Ф. Реклама: Практ. посіб. / Пер. англ., доп. і ред. Д. Ядіна. - К.: Знання, 2001. - 456 с.

47. Покровская В. В. Международные коммерческие операции и их регламентация / В. В. Покровская. - М.: Инфра-М, 1996. - 215 с.

48. Потапенко С. Д. Моделювання процесу фінансування рекламних проектів з урахуванням ризику // Маркетинг в Україні, 2002. -- № 2.

49. Проскурніна Н. В. Обґрунтування системи підконтрольних показників зовнішньоекономічної діяльності підприємства / Н. В. Проскурніна // Управління розвитком, 2011. - № 5 (102). - С. 187-189.

50. Радіонов А. Р. Логістика: нормування збутових запасів і оборотних коштів підприємства: навч. посібник / А. Р. Радіонов, Р. А. Радіонов. М.: Справа, 2002.

51. Сергєєв В. І. Транспортні системи моніторингу ланцюгів поставок: навч. посібник / В. І. Сергєєв, І. В. Сергєєв. М.: Інфра-М, 2003.

52. Сергєєв В.І. Логістика в бізнесі: підручник / В.І. Сергєєв. М.: ИНФРА-М, 2001. - 608 с.

53. Третьяк С. Н. Комерційна діяльність. Основи теорії та організації / С. Н. Третяк. - Хабаровськ: Видавництво - ДВГУПС, 1999. - 442 с.

54. Управление персоналом организации: Практикум / Пол ред. А. Я. Кибанова. -- М., 2003.

55. Управление проектами: Пер. с англ. / Под ред. А. И. Кочеткова и др. -- СПб., 1993.

56. Ф. Котлер. Основы маркетинга. Краткий курс.: [пер. с англ.] / Ф. Котлер -- М.: Издательский дом "Вильямс", 2005. -- 656 с.

57. Фінанси підприємств: Підручн...