Главная Коллекция "Revolution" Экономика и экономическая теория "Повышение эффективности деятельности предприятия на основе инструментов Lean production (на примере ООО "ТзЖБИ")"

"Повышение эффективности деятельности предприятия на основе инструментов Lean production (на примере ООО "ТзЖБИ")"

Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия ООО "Тольяттинский завод железобетонных изделий". Разработка мероприятий по снижению потерь рабочего времени. Внедрение элементов системы всеобщего обслуживания оборудования.

Рубрика Экономика и экономическая теория
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 23.05.2020
Размер файла 1,0 M
рефераты на заказ со скидкой

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

- продажа квартир.

Помимо производства предприятие осуществляет доставку готовой продукции на территории Самарской области автомобильным транспортом, на дальние расстояния - по железной дороге.

Данная компания производит несколько видов изделий, такие как: бетонные блоки; бетон, раствор; кирпич, камни строительные из трепелов и диатомитов; фундаменты стаканного типа и башмаки железобетонные; металлические конструкции; металлические формы; конструкции по индивидуальным заказам.

На сегодняшний день ассортимент выпускаемой продукции ЖБИ насчитывает более 450 наименований железобетонных изделий и конструкций, таких как фундамент, балка, сваи, дорожные плиты, бордюрный камень, лестничные марши, трубы железобетонные, бетон и другие железобетонные изделия.

Численность работающих на заводе составляет 470 человек. Организационная структура предприятия ООО "ТзЖБИ" представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура предприятия ООО "ТзЖБИ"

Данные об основных экономических показателей деятельности предприятия ООО "ТзЖБИ" за период 2012-2014 гг. представлены ниже в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели деятельности ООО "ТзЖБИ" за период 2014-2016 гг.

Показатели

2014 г.

2015 г.

2016 г.

Изменение (+, -)

Темп роста, %

2015/

2014

2016/

2015

2015/

2016/

2014

2015

1

2

3

4

5

6

7

8

1. Выручка от

продажи, тыс.руб.

15852,7

18528,6

20256,3

2675,97

1727,69

116,88

109,32

2. Себестоимость

продаж, тыс.руб.

11066,2

12536,9

13698,9

1470,71

1162,00

113,29

109,27

3. Валовая прибыль (убыток), тыс.руб.

9659,5

12865,7

16591,4

3206,14

3725,76

133,19

128,96

4. Управленческие расходы, тыс.руб.

721,0

902,5

1028,0

181,54

125,45

125,18

113,90

5. Коммерческие

расходы, тыс. руб.

1686,4

1844,7

2083,8

158,38

239,07

109,39

112,96

6. Прибыль (убыток) от продажи, тыс. руб.

2110,6

3968,7

4013,6

1858,12

44,84

188,04

101,13

7. Чистая прибыль, тыс. руб.

1761,5

2963,3

3102,6

1201,73

139,31

168,22

104,70

8. Основные средства, тыс. руб.

15630,5

16745,4

17246,4

1114,95

501,00

107,13

102,99

9. Оборотные активы, тыс. руб.

8976

9124

9547

148

423

101,65

104,64

10. Численность

работающих, чел.

444

450

470

6

20

101,35

104,44

11. Фонд оплаты

труда, тыс.руб.

102,33

114,52

131,90

12,184

17,38

111,91

115,18

12.

Производительность труда работающего, тыс.руб. (стр 1/стр.9)

35,70

41,17

43,10

5,47

1,92

115,32

104,67

13. Среднегодовая

заработная плата

работающего, тыс.

руб. (стр 10/стр 9)

0,23

0,25

0,28

0,02

0,03

110,41

110,28

14. Фондоотдача,

тыс.руб.

0,99

0,90

0,85

-0,08

-0,05

91,66

94,21

15. Оборачиваемость активов, раз

0,57

0,49

0,47

-0,07

-0,02

86,97

95,71

1

2

3

4

5

6

7

8

16. Рентабельность

продаж, %

(стр 7/стр 1) х 100%

0,11

0,16

0,15

0,05

-0,01

17. Рентабельность

производства, %

16,55

27,60

25,43

11,05

-2,17

18. Затраты на рубль выручки, коп.

84,99

82,49

82,99

-2,50

0,50

Представленные данные в таблице 2.1 свидетельствуют о том, что темп роста выручки от продаж компании в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличился на 2675,97 тыс. руб., или на 116,9%. Это связано с увеличение объёма выпуска продукции, объёма реализации. В 2016 году по сравнению с 2015 годом прослеживается незначительный рост, который составляет 1727,69 тыс. руб., или 109,32%. Это обусловлено уменьшением объема выпуска и реализации продукции.

За период 2014-2015 гг. себестоимость продаж значительно увеличилась на 1470,71 тыс. руб., или на 113,3%, а за период 2015 -2016 гг. наблюдается незначительное увеличение на 1162 тыс. руб., или на 109,27%, что непосредственно связано с увеличением заработной платы работающих и ростом стоимости закупочных материалов для производства готовой продукции.

Валовая прибыль за период 2014-2015 гг. значительно выросла на 3206,14 тыс. руб., или 133,2%. За период 2015-2016 гг. прослеживается увеличение данного показателя на 3725,76 тыс. руб., или на 128,96%. Это свидетельствует о положительном развитии компании в целом, в том числе и улучшение финансовых результатов работы, так как валовой доход предполагает под собой суммарный ежегодный доход предприятия, от которого зависит рентабельность.

Показатель чистой прибыли в 2015 году по сравнению с 2014 годом увеличился на 1201,73 тыс. руб., или на 168,22%, что свидетельствует о росте продаж и увеличение цены на продукцию. В 2016 году по сравнению с 2015 годом наблюдается незначительный рост, который составляет 139,31 тыс. руб., или 104,7%, это обусловлено увеличением коммерческих расходов.

В 2015 году темп роста стоимости основных средств увеличился на 107,13%, а в 2016 году - 102,99%. Рост данного показателя свидетельствует, о расходах связанные с реконструкцией или модернизацией основных средств, которые увеличивают их первоначальную стоимость.

За период 2014-2015 гг. показатель производительности труда увеличился на 5470,55 тыс. руб., или на 115,32%, такой рост обусловлен увеличением численности персонала и ростом фонда оплаты труда. За период 2015-2016 гг. прослеживается не высокий рост данного показателя, который составляет 1923,83 тыс. руб., или 104,67%.

Показатель рентабельности продаж за период 2014 -2015 гг. увеличился на 0,05 пунктов, что свидетельствует об эффективной производственной и коммерческой деятельности предприятия ООО "ТзЖБИ". В то время как за период 2015-2016 гг. прослеживается уменьшение данного показателя на 0,01 пунктов. Это говорит о том, что предприятие неэффективно управляло своими затратами. За период 2014-2015 гг. прослеживается увеличение показателя рентабельности производства на 11,05 пунктов, это обусловлено ростом эффективности производственно-хозяйственной деятельности компании, увеличение прибыли от продаж продукции, а также увеличение доходов предприятия на каждый рубль затрат. За период 2015-2016 гг. прослеживается совсем иная ситуация, рентабельность производства снизилась на 2,17 пункта, что связано со спадом уровня производства и увеличением цены продаж.

Затраты на рубль выручки в 2015 году снизились на 2,5 пункта, в 2016 году прослеживается незначительное снижение на 0,5 пунктов. Это связано с ростом стоимости реализованной продукции. Таким образом, анализируя основные технико-экономические показатели деятельности ООО "ТзЖБИ" за период 2014-2016 гг., можно сделать вывод о том, что компания в 2015 году работала эффективнее, чем в 2016 году.

2.2 Анализ эффективности деятельности предприятия

Картирование потока создания ценности - это достаточно простая и наглядная графическая схема, изображающая материальные и информационные потоки, необходимые для предоставления продукта или услуги конечному потребителю (Приложение А).

Из анализа карты потока создания ценности мы видим, что процесс состоит из следующих подпроцессов: приемка материалов, подготовка материалов к производству, производство железобетонных конструкций, приемочный контроль, отгрузка железобетонных конструкций. Проблемным процессом является производство железобетонных конструкций.

Эффективность этого процесса равна 67% ((216000 секунд / 320400 секунд)х 100%).

Представим классификацию факторов, влияющих на эффективность процесса производства железобетонных конструкций в ООО "ТзЖБИ" в Приложении Б.

Представленные выше факторы оказывают как положительное, так и негативное воздействие на показатель эффективности процесса производства железобетонных конструкций в ООО "ТзЖБИ", из-за которых возникают потери, приводящие к снижению эффективности деятельности всего предприятия.

Таким образом, основными факторами, влияющим на эффективность процесса производства железобетонных конструкций в ООО "ТзЖБИ" являются:

- технология ремонта;

- квалифицированная наладка оборудования;

- четкое выполнение обязанностей работников.

Диаграмма "Спагетти", показывающая расстановку оборудования в цехе по производству и движение материального потока представлена в Приложении В.

Необходимым является рассмотрение методов повышения эффективности процесса ремонта и обслуживания оборудования, которые бы минимизировали негативное воздействие данных факторов.

Выясним причины незапланированного простоя оборудования обслуживаемого цехом производства железобетонных конструкций в ООО "ТзЖБИ", построим для этого причинно-следственную диаграмму.

Причинно-следственная диаграмма изображена в Приложении Г.

В таблице 2.2 рассмотрим среднее время простоя оборудования.

Таблица 2.2 - Среднее время простоя оборудования по каждой причине

Факторы

Причины простоя

Время простоя в смену (мин)

Аварийный

ремонт

Несвоевременность автономного обслуживания

37

Несвоевременность ППО

35

Длительное время замены узлов

38

Несвоевременное техническое обслуживание

10

Текущий

ремонт

Неквалифицированная наладка

8

Длительное время текущего ремонта

7

Отсутствие необходимых материалов

0,3

Несвоевременность транспортировки материалов

0,5

Измерение

Отсутствие статистики отказов оборудования

2

Отсутствие средств технического диагностирования оборудования

0,2

Персонал

Халатность персонала

4

Низкая квалификация персонала

5

Низкая производительность персонала

1

Оборудование

Неоптимальный режим работы оборудования

0,7

Высокая интенсивность загрузки оборудования

0,3

ИТОГО:

180

Построим диаграмму Парето по видам причин простоя оборудования. Диаграмма Парето по видам причин простоя оборудования изображена на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Диаграмма Парето по видам причин простоя

Исходя из данного анализа, можно выделить ключевые проблемы - длительное время замены узлов, несвоевременность автономного обслуживания, несвоевременность планово-предупредительного облуживания, которые составляют 80 % отказов. Таким образом, данные проблемы обуславливают выбор цели и задач исследования.

Итак, в приведенных ниже таблицах анализа 2.3-2.5 можно оценить и определить источники потерь и предложить меры по их устранению.

Таблица 2.3 - Анализ потерь при обработке

№

п/п

Потери

Да

Нет

Причины

Меры по улучшению ситуации

1

Процесс не является критическим для изготовления конкретного продукта

Недостаточное знание технологии выполнения процессов.

Недостаточное знание операций.

Разработать

четкие

стандарты.

2

Процесс состоит из ненужных операций

3

Процесс можно заменить другим процессом, в котором

значительно меньше потерь

Отсутствие должной

стандартизации.

4

Часть процесса можно сократить без ущерба для качества

продукта

Таблица 2.4 - Анализ потерь при выполнении операций

№ п/п

Потери

Да

Нет

Причины

Меры по улучшению ситуации

1

Количество шагов

Несогласованные

операции.

Недостаточная

квалификация

рабочих.

Нерациональная

организация

рабочего

пространства.

Отсутствие у

рабочих

необходимых

навыков.

Расположить оборудование в

соответствии с

производственным процессом. Повышать квалификацию рабочих.

Обучать операторов стандартным операциям. Внедрить систему организации рабочего места и стандартизации.

2

Повороты

3

Боковые наклоны

4

Наклоны вниз

5

Слишком размашистые движения

рук

6

Лишние движения кистей

7

Работа только правой или левой рукой

8

Неиспользуемое время простоев

9

Простои при установке и удалении заготовки

10

Повторяющиеся движения, не

соответствующие стандартам

11

Каждый раз при выполнении операции рабочий делает разные движения

12

Выполнение операции разбивается на множество мелких шагов

№

п/п

Потери

Да

Нет

Причины

Меры по улучшению ситуации

1

Длительное время обслуживания оборудования

Несвоевременна я наладка и ремонт оборудования

Внедрить систему

обслуживания

оборудования

2

Невыполнение стандартных

процедур

3

Плохое планирование мощностей

4

Отсутствие координации с

предыдущим процессом

5

Отсутствие рабочих для

выполнения операции (больше двух)

Таким образом, в данной главе построена карта потока создания ценности и схема движения материального потока при производстве железобетонных конструкций в ООО "ТзЖБИ", при анализе которых были выявлены ключевые проблемы - длительное время замены узлов, несвоевременность автономного обслуживания, несвоевременность плановопредупредительного облуживания, которые составляют 80 % отказов.

Проблемным процессом является производство железобетонных конструкций. Основными факторами, влияющим на эффективность процесса производства железобетонных конструкций в ООО "ТзЖБИ" являются:

- технология ремонта;

- квалифицированная наладка оборудования;

- четкое выполнение обязанностей работников.

Предлагаются следующие методы и инструменты "бережливого производства" по устранению выявленных проблем:

- система организации рабочего места;

- расположение оборудования в соответствии с производственным процессом; внедрение системы обслуживания оборудования.

3. Разработка мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия ООО "ТзЖБИ" на основе инструментов Lean production

3.1 Разработка мероприятий по снижению потерь рабочего времени

Основной проблемой эффективности деятельности предприятия ООО "ТзЖБИ" является техническое обслуживание оборудования и потери времени рабочих. Методов, позволяющих повысить эффективность производства за счет снижение издержек, достаточно большое количество, и среди этого разнообразия необходимо выбрать именно те, которые подходили бы для ООО "ТзЖБИ" и позволяли бы максимально снизить затраты.

Наиболее перспективными системами, подходящими для решения вышеперечисленных проблем, являются система всеобщего обслуживания оборудования ТРМ и 5S.

Система TMP заключается в предупреждении и раннем выявлении дефектов оборудования. TPM основывается на составлении графиков профилактического обслуживания инструмента и рабочего оборудования.

Система 5S - управленческая методика, предназначенная для эффективной организации рабочего пространства. Название произошло от японских слов, начинающихся на S, которым и в русском языке можно подобрать начинающиеся на букву С аналоги, это:

1) Сортировка предметов и/или документации на рабочем месте по степени их необходимости и частоте применения с ликвидацией всего ненужного;

2) Систематизация, когда каждый предмет должен находится в определенном легкодоступном месте;

3) Соблюдение чистоты и порядка;

4) Стандартизация упорядоченного предыдущими процедурами рабочего места;

5) постоянное Совершенствование разработанного стандарта.

Эти несложные и, на первый взгляд, малозначительные процедуры, тем не менее, влияют на эффективность труда, исключают потери вещей и времени, снижают вероятность возникновения пожаров и прочих чрезвычайных ситуаций, а в целом создают благоприятный микроклимат на рабочем месте.

Шаги разработки и внедрения 5 Б представлены в Приложении Д.

Алгоритм организации рабочего места представлен в Приложении Е. Особенностью данной алгоритма является стандартизированная процедура, что для операторов является полезным инструментом поддержания рабочего места в чистоте и порядке.

На первом этапе внедрение системы 5 Б остановимся только на первых трех шагах, которые предполагается внедрить в основных производственных цехе. Внедрение системы 5Б в производственных цехах осуществляется в соответствии с приказом директора. Ответственность за внедрение возлагается на начальников соответствующего подразделения.

Далее представлена реализация шагов внедрения программы 5 Б:

1) Подготовка к внедрению;

2) Запуск проекта;

3) Удаление ненужного;

4) Рациональное размещение предметов;

5) Разработка правил по соблюдению системы мероприятий;

6) Систематические мероприятия;

7) Стандартизация;

8) Повседневная работа в рамках системы 5 Б.

Шаг 1 - подготовка к внедрению. Система 5Б имеет определенный набор действий, которые необходимо выполнить при внедрении на производстве.

При подготовке к внедрению системы 5 Б необходимо составить план работ по внедрению системы 5 Б:

1) Определить пространственную зону внедрения (цеха, участки);

2) Сделать планировки потоков, размножить, раздать членам группы;

3) 41

4) Планировки потоков разбить на рабочие зоны, зоны пронумеровать;

5) Определить фамилии рабочих, ответственных за каждое рабочее место;

6) Сфотографировать 3-4 рабочих места на каждом потоке до начала внедрения системы. Пометить на планировке место, с которого был сделан снимок, пометить направление съемки. Сделать фотографии;

7) Подготовка рабочей документации: Разработать и изготовить

классификатор "ненужного", "не нужного срочно" и "нужного". Изготовить бланки: список "ненужных" предметов, список предметов, "не нужных срочно", список "нужных" предметов.

В начале, до внедрения 5 Б необходимо провести аудит на рабочем месте. Необходимость проведения аудита рабочих мест и анализ его результатов - неотъемлемая часть формирования грамотной политики организации и повышения эффективности её деятельности. Результаты аудиторской проверки показаны в чек-листе (Приложение Ж).

8) Подготовить контейнеры для мелких вещей, которые надо убрать, продумать маркировку "ненужных" вещей, изготовить карточки-ярлыки для маркировки;

9) Подготовить выступления мастеров в бригадах;

10) Разработать правила работы комиссии;

11) Разработать и изготовить контрольный листок по реализации шага "удаление ненужного";

12) Подготовить средства наглядной агитации;

13) Определить день начала по внедрению системы 5 Б.

Шаг 2 - запуск проекта.

Создание организационной структуры, направляющей развитие проекта (совет, координационная группа). Приказ о запуске проекта. В Приложении З приводится анализ состояния рабочих мест на линии №2, до начала внедрения системы.

Шаг 3 - удаление ненужного.

Весь производственный персонал цеха вовлекаются в сортировку и выявление ненужных предметов.

Для этого необходимо исследовать весь цех, выявляя предметы, которые необходимо:

- немедленно вынести и выбросить;

- предметы, которые необходимо переместить в подходящие места для хранения;

- предметы, которые должны быть оставлены и для них создать и обозначить специальные места.

Для удобства все предметы, находящиеся в цехе необходимо рассортировать по степени их необходимости и частоте использования этих предметов, как представлено в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - Определение степени необходимости предметов

Степень необходимости

(частота использования)

Решение о хранении

(распределение)

1

2

Низкая

Предметы, которые Вы не использовали в течение последнего года

Удалите их

Предметы, которые Вы использовали только один раз в течение последних 612 месяцев

Храните их на известном расстоянии (отдельный склад на территории производства / АБК)

Средняя

Предметы, которые Вы использовали только один раз в течение последних 26 месяцев

Храните их на среднем расстоянии (один склад на территории цеха / департамента)

Предметы, которые Вы используете более одного раза в месяц

Храните их на среднем расстоянии недалеко от рабочего места (один склад на участке / в отделе)

Высокая

Предметы, используемые один раз в неделю

Храните вблизи рабочего места

Предметы, используемые ежедневно Предметы, используемые ежечасно

Храните на рабочем месте или носите с собой

Проведенная проверка позволила выявить некоторые моменты в организации рабочего пространства и рабочих мест, в соответствии с Приложением И, создающие предпосылки к нарушению правил промышленной

безопасности и охраны труда, а также влияющие на скорость и качество выполнения основных и вспомогательных операций.

Определить общее состояние территории - чистота, культура производства, санитария, безопасность.

Определить масштаб работ:

- навести полный порядок (избавиться от законсервированного оборудования, старой оснастки, инструмента);

- наведение чистоты, порядка, удаление ненужного.

Удалить ненужное:

- провести расслоение предметов (цветные ярлыки, немедленное разделение, совмещение);

- совместить с уборкой.

Места и объекты, требующие особого внимания:

- полки, шкафы, тумбочки;

- коридоры, проезды, проходы, углы;

- плохо освещенные / "ничьи" места (под лестницами, за колоннами);

- продукция - готовая (но не переданная), старые заделы комплектующих и материалов, брак, не идентифицированная продукции;

- инструмент, приспособления, калибры, мерительный инструмент;

- оборудование, подставки, стеллажи, стенды, тележки;

- труднодоступные места - углубления, места за и под оборудованием;

- кладовки, навесы, полки;

- стенды, доски объявлений.

Шаг 4 - рациональное размещение предметов.

Соблюдать порядок означает определить и обозначить дом для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. В целях рационализации процесса производства и сокращение производственного цикла крайне важно всегда оставлять предметы это могут быть и инструменты, и канцелярские принадлежности, в одних и тех же отведенных для них местах. Это - ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.

Для этого возле каждого рабочего места возникает необходимость установки специальных стеллажей, в которых все предметы, начиная от производственной оснастки до средств безопасности, будут иметь специально отведенные и идентифицированные места, в соответствии с Приложением К. И при первом взгляде на любое из них должно быть сразу видно, что там лежит, какое количество и срок их хранения.

Установлены стеллажи и шкафы, но в будущем, чтобы сразу выявить неправильно размещенные инструменты, мелкие вещи, целесообразно изготовить стеллажи с ячейками, обозначающими контур предметов, которые там должны находиться.

Белой краской на полу необходимо сделать разметки, в соответствии с Приложением Л, где будут храниться более крупные предметы. Таким образом, легко будет отследить перемещения материалов и не беспокоиться, что что -то теряется или неправильно стоит.

После того, как определены постоянные места для хранения всех предметов после сортировки, необходимо вовлекать персонал в работу по наведению и поддержанию порядка и чистоты на рабочих местах.

Шаг 5 - разработка правил по соблюдению системы мероприятий.

Для правильного функционирования системы необходимо разработать правила для соблюдения принципов "удаление ненужного" и "рациональное размещение предметов".

В результате проведенных мероприятий разработана инструкция по соблюдению системы организации рабочего места (приложение М).

Шаг 6 - систематические мероприятия.

График проведения уборки должен включать проведение уборки в начале и в конце рабочей смены. Содержание работ будет включать в себя систематическую уборку, проверку и устранение неисправностей.

Целью систематического поддержания порядка является:

- определение правил уборки;

- обнаружение несоответствий (уборка - это проверка);

- устранение несоответствий и их причин;

- ранее обнаружение неисправностей;

- уменьшение аварий и остановок.

Шаг 7 - стандартизация правил.

Стандартизация правил означает поддержание состояния чистоты, которая включает в себя также заботу о таких элементах, как цветовое кодирование, рациональное использование пространства, рабочая одежда и прочее, что создает общее ощущение чистоты и повышает работоспособность персонала, снижает утомляемость.

Шаг 8 - повседневная работа в рамках системы 5S.

Целью повседневной работы в рамках системы 5 S является:

- развитие дисциплины и ответственности;

- создание устойчивой - самоподдерживающейся системы;

- закрепление навыков 5 S в виде поведенческих стереотипов персонала.

Содержание работ на этом этапе:

- публикация достигнутых результатов и результатов оценивания;

- развитие мотивации;

- обучение персонала, в т.ч. включение обучения по 5S в комплекс мероприятий при приеме на работу и т.д.;

- наглядная "агитация".

В Приложении Н приводится анализ состояния рабочих мест, после выполнения всех этапов системы.

3.2 Внедрение элементов системы всеобщего обслуживания оборудования

Для успешного внедрения концепции ТРМ необходимо, чтобы все работники предприятия были убеждены в том, что высшее руководство заинтересовано в подобной программе. Первый шаг в этом направлении - нанять или назначить координатора программы ТРМ из числа сотрудников предприятия. Его обязанность - донести положения концепции ТРМ до работников посредством обучения. При этом важно убедить работников в том, что внедрение ТРМ - это не просто очередной "месячник", а работа, которая займет много времени, возможно, год или больше.

Команды обычно состоят из людей, которые могут непосредственно повлиять на решение проблемы. В состав команды могут входить операторы, наладчики, начальники смен и высший менеджмент. Каждый ее член становится "заинтересованным лицом" процесса и старается внести достойный вклад в общий успех команды. Обычно координатор возглавляет команду до тех пор, пока остальные члены команды не разберутся в сути дела и из их среды не выделится лидер.

В рамках реализации данного направления был разработан план мероприятий подготовительного этапа развертывания системы ТРМ, приведенный в таблице 3.2.

Таблица 3.2 - План мероприятий подготовительного этапа внедрения

№

Мероприятие

Ответственный

Срок

выполнения

месяц

год

1

2

3

4

5

1

Внесение предложения о внедрении TPM

Зам. Директора по развитию

апрель

2017

2

Сбор методических материалов по

развертыванию системы; обучение менеджеров высшего и среднего звеньев

Руководитель

проекта

апрель

2017

3

Формирование тренерских команд, обучение производственного персонала методологии внедрения ТРМ

Инженер ОРП

апрель

2017

4

"Старт ТРМ" - проведение информационной встречи, посвященной началу внедрения системы ТРМ

Зам. Директора по развитию

апрель

2017

5

Создание головных органов организационной структуры ТРМ: Совет по внедрению ТРМ и его Секретариат

Начальник БПП

апрель

2017

6

Формирование проектной группы из

менеджеров высшего звена(15 человек) и освоение ими шагов самостоятельного

обслуживания на пилотном оборудовании

Руководитель проекта, Инженер ОРП

май

2017

1

2

3

4

5

7

Разработка и утверждение Генерального плана по внедрению системы ТРМ

Руководитель

проекта

май

2017

8

Формирование модельных групп из менеджеров среднего и низового уровня и освоение ими самостоятельного обслуживания на пилотном оборудовании

Руководитель проекта, Инженер ОРП

июнь

2017

9

Утверждение системы показателей для оценки результативности и эффективности

развертывания системы ТРМ

Зам. Директора по развитию

июнь

2017

10

Формирование рабочих групп ТРМ

Мастер участка

июнь

2017

Требования и порядок выполнения мониторинга и измерений, а также формы обязательных записей установлены документами системы менеджмента качества, а для поддержания необходима тренировка кадров по следующей программе (таблица 3.3).

Таблица 3.3 - Примерный план работы команды тренеров с рабочей группой ТРМ

Этап

Содержание

Используемые

Результат

1

2

3

4

1.

Подгото

вка

1. Изучить учебный материал

Электронная и бумажная версии учебного материала

Подготовлена

команда

тренеров,

имеющая

комплект

материалов

для работы

2. Ознакомиться с особенностями

закрепленных рабочих групп (состав

оборудования, график работы, фамилии кураторов, лидеров групп и ключевых операторов)

Документы, содержащиеся в

папках рабочих

групп

3. Просмотреть контрольные листки, выбрать один-два контрольных листка для обучения, сделать копии

Документы, содержащиеся в

папках рабочих

4. Выполнить пробный выход на производственный участок рабочей группы, провести наблюдение

за работой оборудования, заполнить (для себя) две-три строки в карте проблем, провести в случае необходимости

консультации с экспертами

Харта проблем

(бланк)

5. Наметить дату начала работы и время выхода на участок рабочей группы (для каждой группы)

График сменности рабочих групп

1

2

3

4

2.

Обучен

ие

Первый

выход

на

рабочие

места

1. Установить контакт с лидером (куратором) и членами рабочих групп (познакомиться, назвать цель встречи), определить возможность обучения в течение 10-15 мин

Контрольный листок, карта

проблем (чистый

бланк)

Участники

рабочих

групп

обучены

заполнять

графы 1-5

карты

проблем

2. Кратко ознакомить членов рабочих групп с названием (содержанием) и целями второго шага

3. Выбрать совместно с операторами и куратором два источника загрязнения, зафиксированных в контрольном листке

4. Обсудить один из источников загрязнений по вопросам граф 1-5 карты проблем. Заполнить указанные графы карты проблем по этому источнику совместно

5 . Договориться с участниками рабочей группы о том, чтобы они к следующей встрече заполнили графы 1-5 карты проблем по второму из выбранных источников загрязнений

Второй

выход

на

рабочие

места

6. Проверить выполнение задания, внести коррективы

Контрольный листок, карта

проблем, буклеты, описывающие основные действия, иллюстративный материал

Участники

рабочих

групп

обучены

заполнять

графы 6, 7

карты

проблем

7. Объяснить пять основных действий по источникам загрязнений на втором шаге (ликвидация, локализация, ...)

8. Сформулировать совместно с

участниками рабочей группы проблему, наметить меры по ее решению. Заполнить графы 6, 7 карты проблем по одному источнику загрязнений совместно с операторами

9. Договориться с участниками рабочей группы о том, чтобы они к следующей встрече заполнили графы 6, 7 карты

проблем по второму из выбранных источников загрязнений, обдумали

ожидаемые результаты решения проблем

Третий

выход

на

рабочие

места

10. Проверить выполнение задания, внести коррективы

Материал по оценке результатов; бланк таблицы с

результатами принятых мер; план работы рабочей

группы на втором

Участники

рабочих

групп

обучены

заполнять

графу 8

карты

11. Ознакомить членов группы с подходами к оценке результата

12. Обсудить технологию оценки ожидаемого результата по рассмотренным источникам загрязнения. Заполнить графу

13. Ознакомить участник ов рабочих групп с Планом работы на втором шаге, обсудить возможности передачи информации от обученных операторов всем остальным

3.

Подведе

ние

итогов

Участие в "круглом столе" тренерских команд по итогам обучения рабочих групп на втором шаге

Наблюдения и предложения для обсуждения

Выработаны

предложения

по

повышению эффективност и обучения и деятельности рабочих групп ТРМ

Для большей наглядности необходимые к разработке документы системы технического обслуживания сведен в таблице 3.4.

Таблица 3.4 - Документы системы технического обслуживания

Краткое

содержание

Ответственный

Место

хранения

Лицо,

получающее

копии

документов

За создание и корректировку

За

заполнение

За

исполнение

требований

документа

1

2

3

4

5

6

Карта ТО

Перечень работ по ТО для оборудования

Инженер

ОАиПРО

Оператор

Начальник

цеха

Помещение

ОАиПРО

Начальник

цеха

План-грас

)ик ТО

Оборудование,

подвергаемое

ТО с указанием

интервалов

проведения

обслуживания и

его

разновидности

Инженер

ОАиПРО

Оператор

Начальник

цеха

Помещение

ОАиПРО

Начальник

цеха

1

2

3

4 5 6

Карта автономного обслуживания оборудования

Перечень работ по

чистке и смазке

оборудования,

выполняемых

эксплуатирующим

подразделением

Инженер

ОАиПРО

Оператор

Мастер

цеха

Помещение

ОАиПРО

Начальник

цеха

Лист регист

эации ТО

Контрольный лист с отметками о выполнении

работ по ТО

Инженер

ОАиПРО

Мастер

цеха

Начальник

цеха

Кабинет начальника цеха

Журнал эксплуатации оборудования

Журнал для

информация о

работах,

выполняемых по

обслуживанию

оборудования

Начальник

цеха

Оператор

Мастер

цеха

Непосредственно у оборудования

Самостоятельное обслуживание оборудования ремонта является ключевым элементом системы TPM, но во многих компаниях, к сожалению, система TPM сводится лишь к этому элементу, который понимается как выполнение текущего осмотра оборудования и его технического обслуживания в минимальном объеме.

3.3 Оценка эффективности предложенных мероприятий

В работе был разработан проект внедрения бережливого производства на предприятии. С учетом специфики функционирования предприятия направление "самостоятельное обслуживание оборудования", является ключевым и наиболее трудоемким. Его целью является достижение самостоятельного содержания операторами собственного оборудования в работоспособном состоянии.

После реализации мероприятий мы сравниваем состояние производства с тем состоянием, которое было до внедрения системы мероприятий.

Исходные данные для расчета ОЕЕ после внедрения мероприятий приведены в таблице 3.5.

Таблица 3.5 - Данные для расчета ОЕЕ после реализации мероприятий

Величина

Ед.измерения

Значение

Продолжительность смены (POT)

мин.

480

Запланированные перерывы (PSD)

мин.

2 х 10 = 20

Обеденный перерыв (PSD)

мин.

45

Время простоя (DTL)

мин.

20

Идеальная производительность (IRR)

шт./мин

6

Общее число деталей в смену

шт.

2025

Количество бракованных изделий

шт.

35

На основе исходной информации, в таблице 3.6, рассчитаем вспомогательные величины после внедрения мероприятий.

Таблица 3.6 - Вспомогательные величины после реализации мероприятий

Величина

Вычисление

Ед.

измерения

Расчетные

данные

Результат

Планируемое время работы (РРТ)

Продолжительность смены - Запланированные перерывы

мин.

480 - 65

415

Операционное время работы (ОТ)

Планируемое время работы - Время простоя

мин.

415 - 20

395

Количество годных деталей ^Р)

Общее число деталей (ТР) - Число бракованных изделий

шт.

2025 - 35

1990

Далее в таблице 3.7 показано, как рассчитать величины ОЕЕ на основе собранных производственных данных и вспомогательных величин.

Во всех областях производства необходимо иметь ответы на следующие вопросы для каждого вида произведенного продукта:

- сколько выпущено продукции, отвечающей спецификациям?

- сколько времени было запланировано или предоставлено для производства данной продукции?

какое идеальное или ожидаемое время цикла или скорость производства единиц этой продукции?

Таблица 3.7 - Расчет ОЕЕ после реализации мероприятий

Критерий ОЕЕ

Вычисление

Расчетные

данные

Коэффициент

ОЕЕ

Доступность(А)

Операционное время работы / Планируемое время работы

395:415

0,88

Производительность (Р)

(Общее число деталей / Операционное время работы) / Идеальная производительность

(2025 : 395):6

0,86

Качество (0)

Количество годных

деталей / Общее число деталей

1990 : 2025

0,94

Общий ОЕЕ

А X Р X 0

0,88x0,86x0,94

0,71

При наличии этой информации, простейший метод вычисления может дать точное значение ОЕЕ для каждого произведенного продукта, а комбинированное значение ОЕЕ для области производства может быть получено распределением значений ОЕЕ для индивидуальных продуктов пропорционально доле запланированного времени, необходимого для получения каждого из этих продуктов.

Как результат можно определить время использования линии. Оно может быть сравнено с сетевым временем производства - временем, которое требуется для линии, чтобы произвести продукт без дефектов и на стандартной скорости. В конечном итоге все сводится к анализу всех простоев в ходе производства.

Можно систематически записывать время работы и простоев и получать информацию, были или нет простои запланированными. Однако только слежения за временем оказывается недостаточным. Фактически скорость производства может отличиться от планируемой - производство может занимать больше или меньше времени. Становясь быстрее, простои могут быть "закамуфлированными".

Сила ОЕЕ заключается в возможности быстрого, простого анализа всех главных процессов или ключевых систем оборудования на заводе.

После внедрения разработанных мероприятий по сокращению потерь рабочего времени за счет применения методов бережливого производства, итоговый рассчитанный коэффициент ОЕЕ составил величину 0,71. Таким образом, видно, что переход от традиционного производства к бережливому, позволяет получить значительный прирост производительности.

Рассмотрим цеховую себестоимость производства единицы продукции в таблице 3.8.

Таблица 3.8 - Цеховая себестоимость единицы продукции

№ п/п

Наименование статьи

Сумма на ед. продукции, руб.

1

Расходы на сырье и материалы

55,8

2

Расходы на оплату труда (ФОТ)

25,4

3

ЕСН (34% от ФОТ)

8,6

4

Расходы на аренду здания, помещений

2,5

5

Амортизация основных средств

9,7

6

Расходы на ремонт

5,1

7

Расход на топливо, газ, электричество

4,5

8

Расходы на хранение, сортировку

2,2

9

Коммерческие расходы

7,6

10

Управленческие расходы

10,2

11

Цеховая себестоимость

131,6

12

Внепроизводственные расходы(5% от пункта 11)

6,5

13

Полная себестоимость

138,1

14

Прибыль (20% от полной себестоимости)

27,6

15

Цена

165,7

16

НДС (18% от цены)

29,8

Итого

195,5

В таблице 3.9 представлены результаты производительности производственной линии, до внедрения реализации мероприятий, за одну смену.

В нашем случае как показатель характеризующий эффективность работы производственной линии будет рентабельность основной деятельности (РС), характеризующей сумму прибыли от продаж, приходящейся на каждый рубль затрат на производство и сбыт продукции. Чем выше значение прибыли от продаж и ниже затрат, тем рентабельнее деятельность организации.

Рентабельность основной деятельности рассчитывается по формуле (3.1):

где П - прибыль от реализации;

С - себестоимость продукции;

КР - коммерческие расходы;

УР - управленческие расходы.

Определим коэффициент рентабельности основной деятельности за одну рабочую смену:

Основной задачей работы является снижение внеплановых простоев оборудования для увеличения объема производства штампованных деталей кузова автомобиля.

В таблице 3.12 произведем расчет стоимости внедрения мероприятий проводимых на производственной линии № 2. Работников задействованных на линии - 15 человек, руководителей и специалистов задействованных на проекте - 3 человека, срок обучения составляет 10 рабочих дней.

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены

№

п/п

Наименование затрат

Стоимость, руб.

1

Обучение (тренинг) руководителей и специалистов методам 5S и TPM

55000

2

Выплата среднего заработка руководителям и специалистам обучающимся методам 5S и TPM с отрывом от основного места работы

62000

3

Учебно-методические пособия, литература по 5S

5350

4

Учебно-методические пособия, литература по TPM

6500

5

Выплата среднего заработка работникам обучающимся методам бережливого производства с отрывом от основного места работы

120000