Разработка стратегических направлений развития компании на рынке IT-аутсорсинга

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПЕРМСКИЙ ФИЛИАЛ ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО АВТОНОМНОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАЦИОНАЛЬНЫЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

«ВЫСШАЯ ШКОЛА ЭКОНОМИКИ»

Вечерне-заочный факультет экономики и управления

Выпускная квалификационная работа - БАКАЛАВРСКАЯ РАБОТА

по направлению подготовки 38.03.02 Менеджмент

образовательной программы бакалавриата «Менеджмент»

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКИХ НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ КОМПАНИИ НА РЫНКЕ IT - АУТСОРСИНГА

Конюхов Евгений Николаевич

г. Пермь, 2020 год

Аннотация

Данное исследование было проведено с целью определения стратегических направлений развития компании в динамично развивающейся и сложной с точки зрения позиционирования и продвижения отрасли - IT аутсорсинг. В ходе данного исследования было необходимо оценить рынок IT - аутсорсинга, провести детальный анализ внешней среды, для этого были использованы наиболее известные и эффективные инструменты, такие как PEST - анализ, анализ «5 сил Портера», и анализ ключевых факторов успеха отрасли. Для оценки внутреннего потенциала компании и возможного влияния на него внешних факторов был применен SWOT - анализ.

В ходе проведения анализа для более глубокого понимания текущей ситуации и тенденций были привлечены в качестве экспертов как руководители ряда успешных IT - компаний, так и менеджеры компании «Бизнес Инновации».

В результате проведенной работы была создана обновленная бизнес - модель компании, построенная по методу Александра Остервальдера, а также созданы стратегические цели развития компании и план по их реализации.

Выпускная квалификационная работа состоит из: введения, трех глав, поделенных на параграфы, заключения и списка литературы.

Во введении обоснована актуальность исследования, обозначена цель и задачи исследования.

В первой главе «Теоретические аспекты изучения стратегического анализа и разработки стратегии развития деятельности компании в сфере IT-аутсорсинга» рассмотрены сущность и содержание стратегического анализа, изучены методы проведения стратегического анализа и методы построения бизнес - моделей.

Вторая глава «Стратегический анализ компании ООО «Бизнес Инновации»» посвящена анализу деятельности компании ООО «Бизнес Инновации» на рынке IT - аутсорсинга.

Третья глава «Разработка стратегических направлений развития компании ООО «Бизнес Инновации» посвящена разработке стратегических целей компании и дорожной карте, позволяющей реализовать эти цели.

В заключении приведены основные выводы, полученные в результате проведенного исследования.

Общий объем работы 87 страниц.

стратегический экономический конкуренция портер

Введение

Залогом успеха деятельности любого предприятия является правильный выбор способов достижения поставленных целей, называемых стратегическими ориентирами, которые позволяют наилучшим образом использовать доступные для организации ресурсы.

В условиях, когда предпочтения и запросы потребителей регулярно растут, а конкуренция становиться все более жесткой, компании недостаточно концентрации внимания на внутренних процессах, ведь залогом успеха является выбор долгосрочной стратегии, ориентированной на стремительные изменения внешней среды, с которой она взаимодействует.

Для оценки выбора траектории движения организации к поставленным целям, анализа ее взаимодействия с внешней средой, а также для расчета эффективности затрачиваемых ресурсов, используется стратегический анализ с последующей разработкой стратегических направлений развития компании. Стратегический анализ деятельности организации позволяет менеджерам оценить то, как будет развиваться предприятие в условиях изменяющейся среды, как в краткосрочном периоде от одного до пяти лет, так и в долгосрочной перспективе, а также разработать стратегии развития и составить дорожную карту развития компании.

Сама суть стратегии заключается в выверенной и построенной на конкретных действиях, системе бизнеса. Поэтому разработка стратегии должна основываться на анализе конкурентной среды, ситуации, на рынке, оценке позиционирования предприятия на рынке, а также наличия необходимых для реализации стратегии ресурсов.

Так как нет такого стандарта построения и реализации стратегии, который был бы одинаково применим для всех компаний, разработка стратегии осуществляется после индивидуальной оценки глобальных факторов, анализа отрасли, рынка, и внутренних свойств организации, а также ее потенциала для успешной деятельности.

Актуальность темы данного исследования заключается в том, что на сегодняшний день стратегический анализ и разработка стратегии являются основой стратегического управления предприятием, который должен обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, а также повышение конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг. На сегодняшний день, именно это необходимо для дальнейшего развития ООО «Бизнес Инновации». Рассматриваемая компания осуществляет свою деятельность в сфере IT аутсорсинга, на сегодняшний день, это одна из быстрорастущих и изменяющихся отраслей, к тому же рынок IT услуг разнообразен, и для того, чтобы предприятие разработало собственную стратегию развития и достижения желаемых результатов, необходимо провести анализ как внутренней, так и внешней среды, а также разработать стратегию для развития компании.

Использование инструментов стратегического анализа позволяет обнаружить конкурентные преимущества для выхода на лидирующее положение в бизнесе, либо на достижение желаемой нормы прибыли, разработать стратегические цели организации, провести анализ внешней и внутренней среды предприятия, разработать альтернативные стратегии и сделать выбор предпочтительных вариантов, а в итоге реализовать стратегические планы компании.

Предмет исследования - инструменты и методы стратегического анализа деятельности предприятия.

Объект исследования _ деятельность компании ООО «Бизнес Инновации», где проблемой является анализ и разработка стратегии развития предприятия.

Цель работы ? провести стратегический анализ деятельности и предоставить рекомендации по стратегическим направлениям развития для компании «Бизнес Инновации».

В соответствии с поставленной целью в работе необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты изучения стратегического анализа и разработки стратегии развития компании в сфере IT-аутсорсинга;

- провести анализ внутренней и внешней среды предприятия;

- проанализировать деятельность ООО «Бизнес Инновации»;

- разработать предложения по развитию стратегии ООО «Бизнес Инновации»;

Для достижения поставленных целей и задач были использованы следующие методы: изучение и анализ научной, нормативной и периодической литературы; сравнение, анализ, синтез.

При написании работы была использована периодическая, учебная и нормативная литература, а также привлечены в качестве экспертов руководители компаний в IT отрасли.

Глава 1. Теоретические аспекты изучения стратегического анализа и разработки стратегии развития деятельности компании в сфере IT-аутсорсинга

1.1 Сущность и содержание стратегического анализа предприятия

Прежде чем приступить к изучению информации о стратегическом анализе, определимся, что такое стратегия компании и как она влияет на ее деятельность.

«Стратегия - это общая концепция того, как достигаются главные цели компании, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы (греч. стратегия -- искусство полководца)». [Веснин, 2016, стр. 309] Стратегия позволяет сконцентрироваться на ключевых проблемах и способах достижения целей и отбросить второстепенные задачи.

Важными элементами стратегии являются следующие:

* формирование стратегии происходит на границе внешней и внутренней среды;

* к стратегическим могут относиться решения, ориентированные на перспективу и принимаемые в условиях неопределенности;

* стратегические решения имеют системный характер и затрагивают несколько аспектов деятельности компании (маркетинг, производство, персонал, финансы);

* стратегия принимается высшим руководством, однако ее реализация предусматривает участие представителей всех уровней управления;

* стратегия ориентирована не только на максимизацию прибыли, но и на успех деятельности компании в долгосрочной перспективе.

Стратегия устраняет неопределённость и обеспечивает порядок в деятельности организации. [11]

В различных источниках есть разные определения слова «цель», ясность вносит Майкл Портер в своем издании: «некоторые компании используют такие термины, как «миссия» или «задача», вместо «цель», другие говорят о «тактике» вместо «текущих операций» или «производственной деятельности». Однако, по сути, представление о стратегии выражено в разграничении целей и средств». [Портер, 2015, стр. 9]

Стратегия -- это система управленческих решений, которые направлены на реализацию миссии и целей компании, а также преобразование ее в новое состояние. Как правило, эти решения, имеют долгосрочный характер и определяют:

* ключевой вектор развития и формирования потенциала компании;

* способы достижения конкурентных преимуществ. [3]

Стратегический анализ представляет собой комплексное исследование положительных и отрицательных факторов, полученных при анализе среды, которые могут повлиять на экономическое положение предприятия в перспективе, а также путей достижения стратегических целей предприятия для включения их в стратегический план. Он необходим для того, чтобы обеспечить руководителей предприятий необходимой информацией для разработки стратегии компании. «Традиционно стратегический анализ рассматривается как некоторый комплекс методов и инструментов, применяемых для поддержки принятия стратегических решений». [Басова, 2017, стр. 58]. Стратегический анализ можно рассматривать в качестве системы преобразования анализа внешней и внутренней среды организации в ее стратегический план. [1]

Какова же роль стратегического анализа в современной системе менеджмента? Процесс современного стратегического управления состоит из совокупности взаимосвязанных этапов, представленных на рисунке 1.



Рис. 1. Процесс стратегического управления.

*Сост. по источнику: Ковалев В.А. Современный стратегический анализ: учебник для вузов. - Спб.: Питер, 2016. - 288 с.

На приведенной схеме видно, что процесс разработки и реализации стратегии начинается после стратегического анализа, результаты реализации стратегии после контроля снова подвергаются анализу, этот непрерывный цикл позволяет организации придерживаться движения по намеченной траектории достижения целей. После определения компанией бизнес направлений, необходимо провести оценку их перспективности, для этого проводится анализ ситуации на рынке, и проводятся прогнозы их перспективности. По каждому бизнес направлению необходимо провести анализ и сделать выводы, характеризующие:

- емкость рынка, темпы роста и основные движущие факторы;

- концентрацию прямых и косвенных конкурентов;

- доли рынка, занимающие основными игроками и степень их влияния;

- какие сегменты рынка и ниши могут быть доступны для компании;

- показатели рентабельности производства и продаж основных игроков;

- сколько потребуется инвестиций для выхода на рынок и завоевания интересующей доли;

- динамику рынка в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

По итогам анализа осуществляется формирование бизнес портфеля компании, а также разработка альтернатив развития. Для этого необходимо определить приоритетные бизнес направления для развития и выделить наиболее привлекательные направления относительно друг друга. [8]

1.2 Методы проведения стратегического анализа внешней среды

Анализ внешней среды организации говорит о том, что в современном мире организация, с точки зрения менеджмента, является открытой системой, которая взаимодействует с внешней средой путем преобразования и обмена различных ресурсов. Поэтому анализ внешней среды является важной составляющей стратегического анализа.

Автор издания «Современный стратегический менеджмент» Ковалев В. А. приводит классификацию стратегического анализа следующим образом:

* Внешний - анализ, ориентирован на условно контролируемые менеджментом внешние факторы, с которыми взаимодействует организация;

* Внутренний - анализ, ориентирован на условно контролируемые менеджментом внутренние факторы формирования стратегии.

Так как среди инструментов анализа внешней среды бывают инструменты анализа макросреды, отраслевой анализ и анализ рынка, рассмотрим эти инструменты по уровням.

Наиболее популярным среди менеджеров и аналитиков инструментом анализа макросреды является PEST - анализ, он позволяет руководителю логически структурировать влияние глобального окружения на отрасль в целом и на организацию в частности. Название этого метода отражает его направленность на анализ четырех факторов внешней среды, с которыми взаимодействует организация: (P) - политические, (Е) - экономические, (S) - социально-демографические, (T) - технологические. Одним из важнейших условий проведения PEST - анализа является правильное определение целевого рынка или сегмента с точки зрения принимаемого решения;

Анализ конкуренции по М. Портеру является инструментом для отраслевого анализа, метод проведения этого анализа разработан в 1979 году Майклом Портером, он заключается в том, что при анализе уровня конкуренции используется модель «пяти сил», которые действуют в конкретной отрасли:

- уровень отраслевой конкуренции, существующий в настоящее время;

- рыночная власть покупателей, сила, с которой клиенты в отрасли способны отстаивать свои интересы и оказывать существенное влияние на уровень цен;

- рыночная власть поставщиков, сила, с которой поставщики в отрасли способны отстаивать свои интересы, а также оказывать существенное влияние на цены и условия сотрудничества;

- угрозы появления на рынке новых конкурентов;

- угрозы со стороны субститутов (товаров - заменителей) (рис.2);

Рис. 2. Модель конкуренции М. Портера.

*Сост. по источнику: Ковалев В.А. Современный стратегический анализ: учебник для вузов. - Спб.: Питер, 2016. - 288 с.

Также существенной областью стратегического анализа отрасли является определение ее ключевых факторов успеха, то есть тех областей, где организация может быть наиболее конкурентоспособна и может являться лидером отрасли. Ключевые факторы успеха - это ограниченное число тех областей, в которых достижение положительных результатов гарантирует успех в конкурентной борьбе. Как правило, количество ключевых факторов успеха (КФУ) для одной организации не превышает пяти. Определить КФУ однозначно и навсегда непросто, так как для каждой отрасли факторы ее конкурентоспособности довольно динамичны и разнообразны. Поэтому анализ КФУ может быть построен на многократно, но не бесконечно повторяемой аналитической обработки информации. (Рис. 3).

Рис. 3. Реализация концепции ключевых факторов успеха

*Сост. по источнику: Ковалев В.А. Современный стратегический анализ: учебник для вузов. - Спб.: Питер, 2016. - 288 с.

Для каждой компании перечень КФУ будет уникальным, однако есть типовые КФУ:

КФУ в технологиях:

- качество и результативность научных исследований;

- инновации в производстве и процессах;

- разработка новых товаров или услуг;

- использование новейших технологий в организации деятельности компании.

КФУ в маркетинге:

- положительный имидж и деловая репутация компании;

- высокая лояльность и культура обслуживания клиентов;

- ассортимент продукции и услуг;

- гарантии для покупателей и снижение потребительских рисков;

- использование эффективных каналов коммуникаций, релевантных запросам целевой аудитории.

КФУ в организационных возможностях:

- наличие доступа к ограниченным ресурсам;

- гибкость системы принятия управленческих решений;

- способность быстро реагировать на изменения рыночной ситуации.

- профессионализм менеджмента.

КФУ в обучении и подготовке сотрудников:

- высокий уровень квалификации и профессионализма сотрудников;

- творческие возможности и инициативность сотрудников.

При определении ключевых факторов успеха, необходимо максимально обеспечить конкретность и однозначность каждого фактора. Как правило, для определения ключевых факторов успеха отрасли привлекают экспертов, которые определяют КФУ, обеспечивающие конкурентоспособность предприятия этой отрасли.

Еще одним методом анализа отрасли является анализ стратегических групп, данный инструмент был придуман в 1972 году Майклом Хантом, он также будет применен в нашем исследовании. Описание и метод проведения анализа стратегических групп описан в источнике [23], суть данного метода заключается в том, что составляется карта групп конкурирующих в одной отрасли конкурирующих организаций, объединенных на основании аналогичных конкурентных подходов и стратегических позиций.

Анализ стратегических групп используется для определения:

* различных конкурентных позиций, занимаемых конкурирующими фирмами;

* интенсивности конкурентного соперничества внутри группы и между отраслевыми группами;

* потенциала доходности различных стратегических групп в отрасли;

* статичного и динамичного стратегического применения к конкурентной позиции фирмы в соответствии с анализом [23].

Процесс применения метода состоит из следующих этапов:

1. проведение анализа «Пяти сил Портера»;

2. выявление всех основных конкурентов;

3. составить карту стратегических групп;

4. проверить стабильность барьеров мобильности между группами;

5. проверить стабильность рыночной власти между группами, покупателями и поставщиками отрасли;

6. проверить угрозу субститутов между группами;

7. проверить интенсивность внутреннего соперничества между группами;

8. проанализировать пять сил внутренних групп;

9. выбрать членство в оптимальной стратегической группе;

10. проанализировать отраслевое развитие;

11. Следить за нарушением группового единства.

В рамках данного исследования для получения общей картины необходимо провести анализ рынка, который включает в себя конкурентный анализ, который представляет собой анализ индивидуальных характеристик конкурентов, и их сравнительную характеристику. Эта оценка имеет четыре основные цели:

- выявить стратегические цели и планы конкурентов;

- предсказать вероятные сценарии действия конкурентов в ответ на конкурентные инициативы;

- определить слабые стороны конкурентов и понять насколько их стратегия соответствует их внутреннему потенциалу и возможностям. [23]

Также наиболее важным этапом анализа рынка является анализ потребителей и потребительских свойств. При проведении данного анализа необходимо не только определить характеристики предприятий, которых мы рассматриваем в качестве потенциальных клиентов, но и провести анализ ключевых ЛПР (лица принимающие решения), составить их портрет и провести опрос.

1.3 Методы проведения анализа стратегии и внутреннего потенциала компании и их реализации

Ни один стратегический анализ не обходиться без проведения SWOT - анализа, данный анализ не является только инструментом анализа внутреннего потенциала, он является связующим звеном для двух систем - внешней и внутренней.

SWOT - анализ состоит из анализа внешней среды, с которой взаимодействует предприятие (возможности и угрозы), и анализа внутренней среды (сильные и слабые стороны у организации). Комбинация сильных сторон и представляющихся возможностей характеризует направленность стратегии, по которой следует двигаться компании, комбинация сильных сторон и угроз дает ориентацию стратегии на борьбу с опасностями, комбинация слабых сторон и возможностей ориентирует на использование возможностей, для преодоления недостатков, и комбинация слабых сторон и угроз показывает где следует укрепить свой потенциал и предотвратить неприятности, исходящие извне (рис.4).



Рис. 4. Простая схема SWOT - анализа

*Фляйшер, Б. Бенсуссан «Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в бизнесе» - Москва, 2016 - 126с.

Одно из ключевых преимуществ SWOT - анализа это широкая область его применения, благодаря чему он является наиболее известным и широко распространенным, среди других методов проведения ситуационного анализа. SWOT - анализ применим для любых товаров или услуг, а также он работает одинаково успешно как в коммерческих, так и некоммерческих организациях. Процесс применения SWOT - анализа:

1. Перечисление и оценка сильных и слабых сторон, возможностей и угроз;

2. Выявление стратегического соответствия организации ее внутреннего потенциала с возможностями и условиями окружающей среды.

Для успешной разработки стратегии и стратегических инициатив необходимо не только оценить внешние факторы, влияющие на успех компании, но и провести подробную оценку ее внутреннего потенциала, который включает в себя и оценку ее сильных и слабых сторон, и оценку стратегических целей и планов по их реализации. Данный анализ следует начинать с определения главной цели компании, ее миссии, замысла, и стратегических целей, а также определения ключевых факторов, которые могут помешать реализации стратегических целей и методов их устранения.

Как правило, в качестве инструмента для определения ключевых целей и стратегии можно выбрать проведение интервью с ТОП-менеджерами компании, но наиболее эффективном инструментом будет являться проведение ряда стратегических сессий.

В ходе проведения стратегических сессий определяется главная цель компании, но для определения пути ее достижения подвергается анализу ее существующая бизнес - модель.

Бизнес - модель это систематизированное представление о бизнесе, которое предназначено для наглядного и целостного понимания, а также для анализа всех бизнес - процессов компании. Разработка бизнес - модели является частью разработки стратегии развития компании.

Бизнес - модель показывает то, каким образом предприятие приобретает, создает, и поставляет клиентам ценность и извлекает за счет этого прибыль в условиях конкуренции. Как правило, бизнес - модель представляет собой карту, состоящую из блоков, в которых располагаются ключевые аспекты деятельности компании.

«Бизнес-модель служит для описания основных принципов создания,

развития и успешной работы организации.

Отправной точкой любой плодотворной дискуссии, совещания или семинара, посвященных инновациям в бизнес - моделировании, должно быть общее для всех участников понимание, что же такое, в сущности, бизнес-модель. Необходимо сформулировать понятную для всех концепцию бизнес-модели, которая облегчала бы обсуждение идеи. Мы должны начинать с одного и того же и говорить об одном и том же. Проблема в том, что эта концепция должна быть простой, конкретной и понимаемой на интуитивном уровне, но в то же время не слишком упрощающей сложный механизм функционирования предприятия». [18]

Рассмотрим девять структурных блоков бизнес - модели Александра Остервальдера:

1. Потребительские сегменты. Блок описывает группы людей и предприятий, которые компания планирует привлекать и обслуживать. Это может быть как один, так и несколько потребительских сегментов;

2. Ценностные предложения. Блок описывает товары и услуги, которые могут представлять ценность для потребительских сегментов;

3. Каналы сбыта. Как компания доносит до потребителей свои ценностные предложения и как взаимодействует с ними;

4. Взаимоотношения с клиентами. Какие типы взаимоотношений компания устанавливает с отдельными потребительскими сегментами (привлечение, удержание, увеличение объема продаж);

5. Потоки поступления дохода. Как и откуда поступает выручка от каждого потребительского сегмента;

6. Ключевые ресурсы. Описаны самые важные активы, необходимые для функционирования бизнес - модели;

7. Ключевые виды деятельности. Описываются основные виды деятельности, за счет которых компания извлекает прибыль;

8. Ключевые партнеры. Основные поставщики и партнеры, за счет которых функционирует бизнес - модель;

9. Структура издержек. Описываются все расходы, связанные с функционированием бизнес - модели;

Все девять структурных блока формируют основу, которую называют шаблоном бизнес - модели. (Рис. 5)

Рис. 5. Шаблон бизнес - модели

*Сост. по источнику: А. Остервальдер, И. Пинье «Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и новатора» Москва, 2017 - 255с.

Для успешной реализации стратегии и достижения стратегических целей, необходимо контролировать каждое действие в ходе их реализации, для этого команде ТОП - менеджеров нужно всегда «держать руку на пульсе», в качестве эффективного инструмента применяется стратегическая карта.

Стратегическая карта является основой для разработанной Нортоном и Капланом сбалансированной системы показателей, это инструмент для достижения стратегических целей компании, впервые опубликован в 1992 году в журнале «Harvard Business Review» Д. Нортоном и Р. Капланом.

Стратегическая карта представляет собой инструмент стратегического управления результативностью предприятия, это частично стандартизированная форма отчётности, позволяющая руководителям отслеживать исполнение заданий сотрудниками, а также последствия исполнения или неисполнения.

Топ менеджеры и руководители компаний в полной мере оценивают эффективность и наглядность стратегии, представленной при помощи стратегической карты.

Для успешной реализации стратегии необходимы четыре компонента:

{выдающиеся результаты}={стратегические карты}+{сбалансированная система показателей}+{стратегически ориентированная организация} [20]

При помощи сбалансированной системы показателей деятельность организации рассматривается с четырех главных аспектов деятельности компании:

1. Финансы;

2. Клиенты;

3. Бизнес процессы;

4. Обучение и рост.

Стратегическая карта формируется из простой ССП, имеющей четыре проекции. Благодаря своей наглядности, стратегическая карта детализирует систему показателей, показывает динамику стратегического развития и дает возможность сфокусироваться на достижении стратегических целей. Стратегическая карта сбалансированной системы показателей представляет собой модель, которая демонстрирует, как стратегия объединяет между собой нематериальные активы и процессы создания стоимости (Рис. 6). Финансовая проекция представляет собой финансовые результаты от реализации стратегии. Клиентская проекция представляет собой ценностное предложение для потребителей. Проекция бизнес процессы определяет несколько важнейших для реализации стратегии внутренних процессов. Проекция обучение и развитие отражает те материальные активы, которые являются наиболее важными для стратегии.

Рис. 6. Шаблон стратегической карты

* Каплан Р., Нортон Д. «Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты» - Москва, 2016 - 512с

Шаблон стратегической карты представляет собой контрольный список всех основных стратегических компонентов и их взаимодействий. Отсутствие, какого-либо элемента может привести к обречению стратегии на провал. [20]

Глава 2. Стратегический анализ компании ООО «Бизнес Инновации»

2.1 Краткая характеристика компании

ООО «Бизнес-Инновации» организовано и осуществляет деятельность в г. Пермь. Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности - частная.

Основным видом деятельности ООО «Бизнес-Инновации» является сопровождение и ремонт рабочих станций (компьютеров) и серверного оборудования.

Дополнительные виды деятельности:

- Консалтинг в сфере организации IT-отдела предприятия, участие в найме и обучении IT-специалистов;

- Консалтинг в сфере развертывания, модернизации и сопровождения IT-структуры предприятия;

- Консалтинг в сфере легализации программного обеспечения;

- Аудит IT-структур с последующим сопровождением;

- Организация и сопровождение IT-структур;

- Обеспечение IT-безопасности;

- Разработка, установка, настройка и сопровождение программного обеспечения;

- Монтаж локальных вычислительных сетей масштаба от малого предприятия до распределенных сетей корпораций;

- Монтаж и обслуживание систем видеонаблюдения;

- Подбор и продажа компьютеров, серверов, сетевого оборудования и периферийных устройств и комплектующих.

Организация работает на рынке обслуживания компьютерного оборудования более 10 лет, однако к услугам IT-сопровождения приступила недавно, ранее основным видом деятельности компании был ремонт и сопровождение офисной оргтехники.

На сегодняшний день штат ООО «Бизнес-Инновации» насчитывает более 15 сотрудников, среди них:

- директор - 1 человек;

- главный бухгалтер - 1 человек;

- финансовый администратор - 1 человек;

- руководитель отдела продаж - 1 человек;

- технический директор - 1 человек;

- руководитель отдела сервисного обслуживания - 1 человек;

- специалисты по ремонту и сервисному обслуживанию компьютерной техники - 2 человека;

- специалисты по ремонту и сервисному обслуживанию офисной оргтехники - 4 человека;

- специалист отдела продаж - 4 человека;

Компания «Бизнес Инновации» является довольной молодой компанией, и не обладает сильным брендом и деловой репутацией, поэтому ей довольно сложно привлекать и удерживать новых клиентов, ведь многие предприятия предпочитают работать с более опытными конкурентами, которые основаны 25 и более лет назад. В связи с этим компании ежедневно приходиться тратить ресурсы на привлечение новых клиентов, ей необходимо усиливать свои позиции не только в маркетинге, но также в продажах и качестве предоставляемых услуг, в связи с этим в ходе исследования важно не только обратить внимание на рынок и конкуренцию, но и особое внимание уделить бизнес модели - компании и функционированию бизнес - процессов, чтобы ресурсы, затраченные на привлечение клиентов не были использованы напрасно.

Основными параметрами качества предоставляемых услуг ООО «Бизнес-Инновации», являются:

- наличие систем контроля качества оказываемых услуг;

- наличие дипломов и сертификатов, подтверждающих высокую квалификацию специалистов;

- собственная система обучения сотрудников.

Важным является то, что сотрудники на всех уровнях, от специалиста отдела продаж, до технического директора, могут предоставить квалифицированную консультацию и предложить варианты решения проблемы клиента.

Для успешного проведения исследования и подготовки рекомендаций, нами была составлена программа исследования, которая представлена в таблице 1.

Таблица 1 Программа исследования

Характеристика исследования	Метод исследования	Ожидаемый результат
Анализ внешней среды	PEST - анализ	Определение факторов, влияющих на глобальных игроков
	5 сил Портера	Определение факторов, влияющих на отрасль
	Анализ КФУ отрасли	Определение ключевых характеристик, которые нужны для успешной реализации стратегии
	Карта стратегических групп	Определение позиционирования групп конкурентов, относительно объекта исследования
	Анализ конкурентов	Выявление слабых сторон конкурентов
	Анализ потребителей	Выявление ключевых свойств и потребностей клиентов
Анализ внутреннего потенциала	SWOT - анализ	Определить сильные и слабые стороны компании, а также влияние на них внешних условий
	Проведение интервью с управляющим партнером компании	Определить миссию и цели компании
	Проведение стратегической сессии	Визуальное построение модели бизнеса с точки зрения трех ключевых участников (собственники, клиенты, сотрудники)
	Анализ бизнес - модели	Выявленные узкие места, мешающие развитию компании и достижению стратегических целей
Разработка рекомендаций	Обновленная бизнес - модель	Конкурентоспособная бизнес - модель
	Сбалансированная система показателей	Система, позволяющая контролировать действия, направленные на достижение стратегических целей

2.2 Анализ внешней среды компании ООО «Бизнес Инновации»

Анализ внешней среды, с которой взаимодействует компания, состоит из:

- анализа глобального окружения (политические, экономические, правовые, социальные, культурные, научно-технические, экологические факторы и тренды отрасли);

- анализа отрасли и определения ключевых факторов успеха и основных экономических характеристик отрасли;

- рыночный, конкурентный анализ.

На сегодняшний день, в эпоху всеобщей цифровизации деятельность компании в сфере IT может быть востребованной и успешной, однако выбор правильной стратегии в условиях конкуренции играет решающую роль для компании. Поэтому, перед выбором стратегии необходимо провести всесторонний анализ, определить ключевые тренды рынка, учесть главные внешние и внутренние факторы, которые могут оказать существенное влияние, как на организацию, так и на отрасль в целом. Для анализа макросреды принято решение использовать PEST анализ, так как он является простым и наиболее часто используемым инструментом, для оценки рыночных тенденций отрасли.

PEST анализ - весьма популярный и удобный инструмент для анализа внешней (макро) среды предприятия, используется для оценки влияние рыночных и потребительских трендов на продажи компании и ее прибыль, среди этих факторов выделяются четыре основных - это политические (Р), экономические (Е), социальные (S) и технологические (Т). В дальнейшем, результаты проведения PEST анализа будут использованы для определения списка возможностей и угроз при составлении SWOT анализа организации. PEST анализ является инструментом долгосрочного стратегического планирования и составляется на 3-5 лет вперед, с ежегодной актуализацией данных.

Матрица PEST анализа представлена в таблице 2.

При проведении PEST - анализа привлекался, в качестве эксперта, IT - директор компании «Бизнес Инновации», специалист с опытом работы в IT более 20 лет, Обухов Алексей.

В результате PEST анализа можно сделать вывод, что компании следует ориентироваться, в качестве клиентов, на предприятия из сферы среднего бизнеса, к тому же провести диверсификацию налоговой нагрузки и изменить структуру оказываемых услуг.

Далее проведем анализ рынка и конкуренции, в качестве методики используем модель пяти сил Портера, карту стратегических групп и проведем анализ целевой аудитории.

Таблица 2 Матрица PEST-анализа ООО «Бизнес Инновации» 2019-2024 гг.

Факторы	Оценка с поправкой на вес	Влияние на отрасль	Влияние на компанию	Действия
Политические
Налоговая политика, увеличение НДС (прогнозируется увеличение других налогов)	0,12	Многие некрупные игроки будут вынуждены уйти с рынка, либо применять серые схемы для сокращения налоговой нагрузки, что усложнит процедуру заключения контрактов с крупными заказчиками	Увеличение налоговой нагрузки повлияет на снижение прибыли компании	Провести диверсификацию налоговой нагрузки
Высокий уровень коррупции	0,10	Новым игрокам и малоизвестным фирмам сложно заключать крупные контракты, за счет коррумпированности лиц, ответственных за принятие решений о заключении контрактов	Сложности с заключением новых крупных контрактов, способных развитию компании	Усилить позиции за счет дифференциации услуг высокого качества, выходить с инициативой заключения контрактов непосредственно на первых лиц предприятий
Взаимоотношения с Китаем	0,10	Улучшение торговых отношений с Китаем, что влияет на снижение цен на комплектующие к компьютерам и серверному оборудованию, что может повлиять как на увеличение прибыли сервисных компаний, так и на снижение барьеров входа на рынок новых игроков	С одной стороны снижение цен на комплектующие позволит компании увеличить прибыль, с другой стороны есть угроза появления новых игроков из-за снижения барьеров входа в отрасль	Разработать маркетинговую стратегию, направленную либо на дифференциацию оказываемых услуг, либо стратегию низких издержек
Законодательство по охране окружающей среды	0,05	Ужесточение требований по утилизации отходов может увеличить расходы на утилизацию устаревшего оборудования, что вынудит предприятия частично или полностью отказаться от модернизации компьютерной техники за счет ремонта и восстановления имеющейся	Так как компания «Бизнес Инновации» рассматривает свой спектр услуг в применении новых технологий, это может послужить препятствием для завоевания доли рынка	Рассмотреть два резервных направления деятельности: 1) Услуги по частичной модернизации IT структуры предприятий, направленное на увеличение эффективности работы устаревших компьютеров и серверов, либо сдача в аренду собственных мощностей для предприятий 2) Аудит IT структуры предприятия, с целью предоставления экономического обоснования планового обновления техники
Экономические факторы
Изменение курса основных валют	0,27	Так как практически все комплектующие и программное обеспечение является импортным, даже незначительные колебания основной валюты приводят к существенным изменениям в отрасли, компании вынуждены пересматривать цены на свои услуги, что стать причиной расторжения или пересмотра контрактов с клиентами	Увеличение курса валют может негативно отразиться на прибыли компании, в тоже время, если стоимость доллара США снизится по отношению к рублю, что маловероятно, у компании может появиться дополнительная прибыль	Уменьшить долю затрат на комплектующие за счет увеличения объема оказываемых услуг. Инвестировать средства в разработку собственного программного обеспечения
Увеличение уровня развития предпринимательства	0,17	Увеличение деловой активности благоприятно сказывается на отрасль, так как новые предприятия в первую очередь инвестируют в создание и развитие собственных IT структур	Так как маркетинг компании в данный момент не направлен на привлечение стартапов в качестве клиентов, это может послужить потери доли рынка	Провести анализ целесообразности вывода услуг, направленных на развертывание и сопровождение компьютерных технологий для стартапов
Налоговая и кредитная ситуации в стране	0,15	Увеличение налогов и ставок по кредиту может повлиять на уход некоторых конкурентов и увеличить барьеры вхождения в отрасль новых игроков с одной стороны, и снижению уровня дохода с другой	Увеличение налоговых ставок может негативно отразиться на прибыли компании, и время банки не предлагают привлекательные проценты и компании приходиться развиваться за счет собственных средств, что тормозит возможности захвата новых рынков	Сегментировать контракты с учетом схемы налогообложения, применяемой клиентом. Рассмотреть альтернативные источники привлечения денежных средств
Темпы роста экономики	0,08	Всем известно, что экономика России является сырьевой, к тому же сырье в чистом виде отправляется на экспорт, другие отрасли находятся на стадии зарождения либо затухания, так как не могут справиться с иностранными конкурентами, поэтому темпы Роста экономики сильно отстают, а глобальными игроками считаются компании из сферы добычи и транспортировки полезных ископаемых, эти компании не пользуются услугами сторонних подрядчиков, предпочитая собственное структурное подразделение	Возникает сложность заключения контрактов с крупными организациями, так как они имеют собственные подразделения в структуре	Разработать и вывести на рынок услуги для малого и среднего бизнеса
Социально-культурные факторы
Перевод сотрудников в "Хоум офис"	0,24	С появлением решений, позволяющих офисным работникам работать дома, появилась тенденция вывода сотрудников за пределы офиса в формат работы «Хоум офис», что позволяет существенно снизить затраты не только на фонд оплаты труда, но и на содержание рабочих мест, в том числе и затраты за содержание IT структуры предприятия	Возникает риск сокращения рабочих мест клиентов, а значит пересмотр договоров в сторону уменьшения стоимости обслуживания	Разработать решение, подходящее для организации бесперебойной работы удаленных сотрудников, и распределение информации по защищенным каналам
Повышение требований к качеству продукции и уровню сервиса	0,17	Так как IT решения являются основой для успешного функционированию любого предприятия, требования к качеству предоставления услуг постоянно растут, предприятиям недостаточно видеть соблюдения стандартов обслуживания (SLA), прописанных в договоре, на сегодняшний день актуальным становится не реакция на отказы и скорость устранения, а фундаментальное создание отказоустойчивых IT структур	Компании предстоит провести глубокий аудит работы IT структур существующих клиентов и разработать план внедрения отказоустойчивых решений	Выделить в качестве дополнительного направления аудит IT структур и продавать эту услугу в комплексе с внедрением решений
Снижение уровня коррупции за счет увеличения гражданской позиции населения	0,14	На некоторых предприятиях наблюдается тенденция отказа от коррупции среди вновь пришедших молодых сотрудников, но в сфере Гос. закупок ситуация только усугубляется	Появляется возможность завоевания доли рынка за счет качества предоставляемых услуг и стратегии дифференциации, либо снижения издержек	Отказаться от участия в Гос. Закупках и переключиться на малый и средний бизнес
Технологические факторы
Инновации в сфере IT и развитие облачных технологий	0,33	Безусловно, инновации в IT являются решающим фактором в сфере предоставления услуг IT аутсорсинга, еще совсем недавно эта сфера ограничивалась техническим сопровождением компьютеров, серверов и оборудования, а сегодня появились облачные решения, позволяющие решать вопросы организации рабочих мест, автоматизации процессов, BIG DATA, машинное обучение, искусственный интеллект	В дальнейшем развивать услуги традиционного обслуживания рискованно, т.к. потребности клиентов изменились, поэтому компании необходимо предоставлять качественно новые решения	Разработать и внедрить услуги, соответствующие современным тенденциям, такие как предоставление и сопровождение облачных 1С, ERP, комплексные решения в организации и сопровождении удаленных рабочих мест
Тенденции к развитию аутсорсинга	0,32	На Российском рынке IT аутсорсинг сохраняет свои позиции среди компаний малого и среднего бизнеса, однако крупные компании сохраняют консервативный подход, предпочитая инсорсинг	Отсутствует возможность заключения контрактов с корпорациями в ближайшей перспективе	Сконцентрироваться на предоставлении качественных, дифференцированных услуг представителям малого и среднего бизнеса
Доступность самых современных, новейших технологий	0,17	Технологии в сфере IT Российского производства отстают на несколько лет от США, Китая и Европы, а зачастую все новые решения, это копии устаревших Американских сервисов, однако для Российской отрасли передовыми являются решения на базе 1С и ERP, что касается операционных систем, то конкуренцию популярной Windows составляет ПО Linux, но с этим программным обеспечением работают не все специалисты	Компания работает со стандартными решениями, а значит, находится не в выгодной позиции, так как нет отличия от конкурентов	Привлечь высококлассных специалистов, способных работать с бесплатным или более доступным программным обеспечением, рассмотреть возможность разработки и внедрения собственного программного обеспечения

Модель пяти конкурентных сил была описана Майклом Портером и пользуется большой популярностью в качестве инструмента для анализа конкурентной среды. Майкл Портер, с помощью пяти важных элемента, присущих каждой отрасли описал способы анализа и формирования конкурентного преимущества, с помощью которого компания в долгосрочной перспективе сможет увеличить и удерживать показатели своей прибыли.

Анализ представлен в таблице 3.

Таблица 3 Анализ пяти сил портера.

Структурная единица	Описание	Стратегия
Субституты	Основными субститутами рынка услуг IT аутсорсинга являются штатные IT специалисты, либо само занятые системные администраторы. Основной проблемой таких специалистов является то, что руководителю сложно оценить уровень их компетенций, основная проблема заключается в том, что за все ошибки таких сотрудников платит компания, и как правило цена бывает слишком высока. Чаще всего бывает, то, что некомпетентные специалисты закупают дорогостоящее оборудование или программное решение, которое не подходит под задачи предприятия и в итоге оборудование либо не используется, либо тормозит работу всей системы	Разработать и внедрить услугу «Аудит IT структуры» предприятия, которая позволит руководителю проверить насколько безопасно и правильно работает его оборудование, и компетентность своих специалистов
Конкуренция внутри отрасли	Рынок характеризуется высокой конкуренцией внутри отрасли, связано это с низкими барьерами входа в отрасль, и каждый системный администратор имеет возможность открыть ИП и приступить к оказанию услуг, но следует заметить, что темпы роста рынка достаточно велики, а также, в силу неограниченности возможностей IT, у компании есть возможность провести дифференциацию услуг и занять свою нишу	Усилить компетенции в области обслуживания бесплатного программного обеспечения с открытым кодом (Linux), т.к. данное направление является перспективным в связи с высокой стоимостью ПО Microsoft, а также санкциями со стороны США
Угроза появления новых игроков	Угроза появления облачных технологий, позволяющие полностью перевести работу офиса и производства в удаленный формат	Инвестировать в разработку собственных решений
Рыночная власть покупателей	Проведенный опрос среди целевой аудитории, выявил, что многие компании недовольны качеством услуг со стороны конкурирующих компаний, и со стороны штатных специалистов. Чаще всего компании жалуются на медленную реакцию со стороны подрядчика, либо на плохую и медленную работу компьютеров и программного обеспечения. Несмотря на то, что на рынке высокая внутриотраслевая конкуренция, покупатели не спешат менять подрядную организацию, из-за высоких издержек переключения, а также вероятности возникновения риска отказа работы всей системы в момент передачи от одного подрядчика к другому, к тому же, руководители не обладают необходимыми навыками для оценки уровня квалификации IT специалиста	Провести работу над усилением деловой репутации компании среди потенциальных клиентов, а также предлагать новым клиентам такие услуги как IT консалтинг или аудит IT структуры, для повышения уровня лояльности со стороны клиентов
Рыночная власть поставщиков	Высокий уровень конкуренции среди поставщиков, особенно это связано с появлением крупнейших интернет магазинов, таких как ДНС, Беру.Ру, Технопарк и т.п., поэтому издержки переключения между поставщиками низкие	Выбрать трех стратегических поставщиков, договориться о получении максимальной скидки на комплектующие за счет объема, за счет чего получить возможность увеличения прибыли

При проведении анализа привлекался, в качестве эксперта, IT - директор компании «Бизнес Инновации», специалист с опытом работы в IT более 20 лет, Обухов Алексей.

На основании данных, полученных в ходе анализа, можно сделать вывод, что, несмотря на высокую конкуренцию на рынке, компания может довольно успешно занять твердую конкурентную позицию, если предоставит услуги высокого качества в сфере IT консалтинга и IT аутсорсинга, так как издержки переключения для клиентов в сфере IT высокие, можно увеличить LTV за счет стабильных ежемесячных платежей. В качестве целевой аудитории следует выбрать предприятия малого и среднего бизнеса, так как они, чаще всего, не имеют собственного IT отдела.

Подтверждение результатов проведенного анализа служит анализ трендов рынка IT услуг, в числе его основных трендов находятся процессы цифровой трансформации, рост сегмента облачных сервисов и спрос на услуги по внедрению или разработке решений, замещающих западные.

О трансформации рынка рассказывает и Александр Семенов, президент ГК «Корус Консалтинг».

«Во-первых, IT встраиваются в основной производственный процесс компании-заказчика - будь то продажа товаров, логистические услуги или непосредственное производство какой-то продукции. Кроме того, будущее - за теми IT-поставщиками, которые смогут предоставлять IT-услуги по транзакционной модели, создавая сервисы для заказчиков. Причем сервисы должны быть построены на открытых стандартах, поддерживать широкие возможности по масштабируемости и поддерживать работу с неструктурированными данными. Большое будущее еще и у тех IT-компаний, которые научатся комбинировать подобные сервисы и предлагать их клиентам, - отмечает он».

Также изменения рынка комментирует Константин Уманский, директор Ventra IT Solutions, он отмечает, что рынок ИТ-услуг трансформируется, становится более мобильным и гибким.

«Системные интеграторы, которые годами предоставляли сервис крупным корпорациям, теряют позиции, так как не могут быстро подстроиться под потребности рынка. А они изменились: теперь заказчикам важнее удовлетворение ожиданий конечных потребителей, чем SLA (скорость реакции, скорость решения). Приоритетными показателями стали NPS и CSI.

И если объем сегмента «поддерживающих функций» уменьшается, то сегмент IT, который направлен на рост числа потребителей и увеличение прибыли, сильно растет. Следствие этого - дикий спрос на разработчиков. И есть доля правды в шутке о том, что найти хорошего джависта сегодня сложнее, чем настоящую любовь», - говорит Константин Уманский.

Что касается выбора между инсорсингом и аутсорсингом мнение следующее:

На российском рынке IT-услуг сохраняет свои позиции инсорсинг, который, при решении задач по обслуживанию IT структуры, базируется на использовании организацией собственных внутренних ресурсов, а также их наращивании и непрерывном совершенствовании. Однако следует заметить, что подобную модель могут позволить себе только крупные компании, как правило, с консервативным подходом к ведению бизнеса.

При этом, как отмечает Михаил Аронсон, старший вице-президент по продажам и развитию бизнеса Maykor, среди федеральных компаний, которые крайне заинтересованы вопросом оптимизации издержек наметилась противоположная тенденция. «Они все чаще приходят к пониманию, что сторонние поставщики услуг способны оказывать сервис на принципиально ином качественном уровне в сжатые сроки перестраивать портфель услуг в соответствии с потребностями бизнеса. Этим и объясняется востребованность IT-аутсорсинга».

Для определения ключевых факторов успеха IT отрасли привлечены следующие эксперты:

Константин Уманский, директор Ventra IT Solutions;

Андрей Козловский, руководитель отдела маркетинга «Манго Телеком»;

Александр Семенов, президент ГК «Корус Консалтинг»;

Хомутов Михаил, управляющий партнер компании «Бизнес Инновации»;

Обухов Алексей, IT - директор компании «Бизнес Инновации»;

Сидоров Максим, руководитель отдела маркетинга «Бизнес Инновации».

По их мнению, ключевыми факторами успеха направления IT - аутсорсинга являются:

- наличие собственных разработок, помогающих решать задачи, связанные с автоматизацией производственных или бизнес процессов организации;

- положительный имидж и деловая репутация компании;

- высокая лояльность и культура обслуживания клиентов;

- высокий уровень квалификации и профессионализма сотрудников;

- сильная команда IT специалистов;

- наличие связей в сфере IT;

- развитые партнерские отношения с ключевыми производителями техники, комплектующих и программного обеспечения.

...