Разработка стратегических направлений развития компании на рынке IT-аутсорсинга

Последний фактор играет решающую роль, ведь большинство руководителей при выборе подрядчика, смотрят на успешный опыт компании, так как очень сложно определить надежность и профессионализм компании без соответствующего положительного опыта работы ее в этой сфере.

В ходе анализа, были выявлены основные экономические характеристики отрасли:

1) Суммарный годовой оборот компаний в IT сфере составил около $22,6 млрд, что на 3,5% больше чем за 2018 год и 33% по сравнению с 2017годом, также по прогнозам на 2020 год рынок вырастет на 10-20%

2) Основная доля Российского рынка приходится на 23 крупные IT компании, их оборот за 2019 год, по данным TAdviser, составил около 200 млрд. рублей

3) На рисунке 7 представлена структура продукции IT отрасли по видам товаров и услуг:



Рис. 7. Структура продукции IT отрасли по данным IDC.

*Сост. по источнику: http://www.tadviser.ru/index.php/Статья:ИТ-услуги_(рынок_России)

На основании данных, приведенных в диаграмме можно сделать вывод, что наибольшую долю рынка IT услуг составляют услуги системной интеграции и совокупный аутсорсинг, оба этих направления являются перспективными для компании «Бизнес Инновации».

Далее проведем анализ конкурентов компании «Бизнес Инновации», для начала был составлен список компаний, действующих на рынке города Пермь, и перенесен на карту стратегических групп (рис. 8):



Рис. 8. Карта стратегических групп.

Далее проведем анализ нашей позиции, по схеме, описанной в источнике [23, стр. 103] таблица 4.

Таблица 4 Анализ карты стратегических групп рынка IT - аутсорсинга в Пермском крае

Уровень структуры	Угроза	Уровень угрозы
Отрасль	Угроза появления новых фирм	Высокий
	Рыночная власть поставщиков	Низкий
	Рыночная власть покупателей	Средний
	Угроза субституции	Низкий
	Внутреннее соперничество	Высокий
Стратегические группы	Барьеры мобильности	Средний
	Рыночная власть	Высокий
	Угроза субституции	Средний
	Соперничество других стратегических групп	Средний
Выбор стратегической группы	Благоприятные условия	Неблагоприятные условия
Группа 3	Рыночная власть - высокий; Барьеры мобильности - средний	Внутригрупповое соперничество - высокий
Группа 4	Барьеры мобильности - низкий	Рыночная власть - низкий; Внутригрупповое соперничество - высокий

Во время анализа конкурентов при построении карты стратегических групп было выявлено, что наиболее интересной с точки зрения вхождения является стратегическая группа 3, так как она обладает наиболее благоприятными возможностями для вхождения, а также занимает наибольшую долю рынка. Для определения основных ресурсов, которые потребуются для входа и максимизации позиции в стратегической группе №3 необходимо провести более детальный анализ конкурентов, а также оценить внутренний потенциал ООО «Бизнес Инновации».

Далее список конкурентов сегментируем на ключевых, прямых и косвенных по следующим признакам:

Ключевые конкуренты -- это компании, действия которых могут значительно повлиять на продажи (как в сторону увеличения, так и в сторону уменьшения).

Прямые конкуренты -- компании, продающие аналогичный продукт/услугу на аналогичном рынке и работающие с такой же целевой аудиторией.

Косвенные конкуренты -- компании, продающие продукт/услугу с похожими характеристиками или абсолютно другой продукт, но работающие с такой же целевой аудиторией.

Таблица 5 Анализ конкурентов.

№	Название компании	Описание	Ключевой	Прямой	Косвенный
1	МаксГрупп	На рынке более 5 лет, профессиональный подход, но слабый маркетинг, занимают определенную нишу услуг		+	+
2	Сити Сервис	Имеют франчайзинговую сеть по России, большая клиентская база,	+	+
3	Хай Тек Сервис	Активный конкурент, имеет хорошую долю рынка, среди клиентов крупные компании, такие как Лукойл, Газпром	+	+
4	Ю-принт	Один из первых использовал интернет маркетинг, благодаря чему забрал долю рынка, низкие цены. Качество услуг низкое, многие клиенты жалуются	+	+
5	Центр КТТ	Аналогичная по стратегии с компанией ПЦС, тоже активно принимают участие в тендерах и Гос. закупках	+	+
6	ПермЦентрСервис	Одна из первых компании на рынке города Пермь, за счет широкого спектра услуг имеет большую долю рынка, очень много крупных клиентов. Авторизованы у многих производителей.			+

По данным таблицы видно, что наиболее близкими конкурентами ООО «Бизнес Инновации» являются компании «Сити Сервис», «Хай Тек Сервис», «Ю-принт» и «Центр КТТ».

Так как в ходе анализа было выявлено, что конкурирующие организации не фокусируются на конкретном сегменте целевой аудитории, а ориентированы на любой размер клиента, нами будет рассмотрена стратегия фокусирования на предприятиях среднего бизнеса, так как этот сегмент клиентов наиболее часто пользуется услугами IT - аутсорсинга, а также нам интересен Государственный сектор, как стратегически важное направление. Для его анализа принято решение использовать данные о планах по закупке рабочих мест с использованием программного обеспечение Linux (данные взяты из статистики предстоящих аукционов), анализ рынка пермского края представлен в таблице 6.

Таблица 6 Анализ потребителей рынка Пермского края.

Клиенты	Количество компаний	Средний чек, руб.	Размер рынка в суммарном выражении, руб.
Действующие клиенты компании (SOM)	50	12 500	625 000
Потенциал рынка Пермского края (SAM, компании до 100 рабочих мест)	3000	12 500	37 500 000
Потенциал рынка Пермского края (TAM, предприятия Госсектора)	10 000	1500	15 000 000

В ходе проведенного анализа было выявлено, что перспективным направлением являются Госпредприятия, так как компания ООО «Бизнес инновации» имеет опыт обслуживания систем Linux, в отличие от многих конкурентов.

Для исследования потребностей ЛПР (лиц принимающих решения), принято решение составить портреты представителей ЛПР в трех интересных для нас сегментах:

- средняя коммерческая организация;

- производственное предприятие;

- Государственное учреждение

Выдвинуть гипотезы относительно каждого портрета и провести интервью среди действующих клиентов, подходящих под портрет для того, чтобы понять нашу целевую аудиторию и выявить их ключевые потребности, влияющие на принятие решения, итоговые данные свести в таблицу (приложение 1).

В рамках исследования было проведено двадцать интервью с ЛПР. По итогам проведенного с целевой аудиторией интервью были выявлены следующие проблемы:

- компаниям не хватает комплексных решений IT - задач, так как многие компании, предлагающие услуги IT - аутсорсинга работают лишь с определённой категорией программных решений;

- у компаний есть потребность в обеспечений IT безопасности;

- чаще всего возникает необходимость в сопровождении программного обеспечения 1С;

- появилась потребность в обслуживании Linux;

- у компаний есть потребность во внедрении решений для автоматизации бизнес процессов и учета;

- у многих предприятий в Пермском крае нет единой IT структуры, они работают на устаревших компьютерам с программным обеспечением прошлого века.

Для анализа рынка Пермского края взяты данные взяты с сайта службы Пермьстат с поправкой на предприятия среднего бизнеса и на профиль деятельности организации, подходящий под портрет целевой аудитории. На основании проведенного анализа, можно сделать вывод, что емкость рынка Пермского края подходит для успешной организации услуг IT - аутсорсинга, однако компании следует более детально изучить свою внутренний потенциал компании, чтобы понять, какие ей нужны ресурсы для успешного вхождения в интересную для нас стратегическую группу.

2.3 Анализ внутренней среды компании ООО «Бизнес Инновации»

Компания «Бизнес Инновации» - это молодая компания, осуществляющая деятельность в сфере IT только на территории Пермского края, несмотря на свой молодой возраст в этой сфере, у компании есть успешный опыт работы не только с предприятиями малого и среднего бизнеса, но и с Государственными учреждениями города. Ключевыми ресурсами для успешной деятельности компании на сегодняшний день являются высококвалифицированные специалисты в сфере IT технологий с опытом работы в данной сфере более 15 лет. Следующим важным фактором является наличие технического оснащения предприятия, дающее возможность решать сложные задачи в сфере IT технологий. С точки зрения узнаваемости, позиция компании в данный момент слабая, несмотря на то, что у компании есть сайт, сообщества в социальных сетях, бренд в данный момент отстает от таких компаний, как «Гармония» или «ПЦС». За все время деятельности, компания не привлекала заемных денежных средств и развивалась исключительно за счет прибыли, что сказалось на медленных темпах роста.

Для дальнейшего анализа компании, и ее конкурентоспособности необходимо провести SWOT анализ, который представлен в таблице 7.

Таблица 7 SWOT анализ компании «Бизнес Инновации».

Внутренние факторы Внешние факторы	Сильные стороны (S): 1. Наличие квалифицированных специалистов, способных работать с редким ПО и предлагать нестандартные решения; 2. Собственная система обучения новых сотрудников; 3. Система контроля качества услуг; 4. Наличие сайта и сообществ в социальных сетях; 5. Адаптированная под бизнес процессы CRM система; 6. Отсутствие кредитных обязательств;	Слабые стороны (W): 1. Слабая деловая репутация; 2. Низкий уровень узнаваемости компании на рынке; 3. Слабые компетенции в маркетинге; 4. Отсутствие продолжительного опыта работы в сфере IT
Возможности (O): 1. Возможность снижения издержек за счет снижения закупочных цен на комплектующие; 2. На фоне повышения цен на программное обеспечение, возможен рост спроса на бесплатные или более доступные по цене продукты; 3. Повышенный интерес к IT -решениям, ориентированным на автоматизацию бизнес - процессов	Возможные стратегии 1. Закупить комплектующие на склад за счет привлечения заемных средств, сократить сроки обслуживания; 2. Предложить компаниям установку бесплатного ПО с последующим сопровождением; 3. Расположить полезную информацию о новинках в области ПО на сайте и в сообществах	Возможные стратегии 1. Усилить узнаваемость и деловую репутацию, за счет демонстрации экспертности в области IT на тематических ресурсах; 2. Инвестировать в продвижение сайта и сообществ в соцсетях
Угрозы (T): 1. Облачные технологии, позволяющие полностью перевести работу офиса и производства в удаленный формат; 2. Конкуренция со стороны компаний с известным именем; 3. Рост числа новых конкурентов внутри отрасли; 4. Рост курса валюты, вследствие чего рост стоимости комплектующих	Возможные стратегии 1. Развивать направление разработки собственных решений в области ПО для облачных решений (CRM и т.п.); 2. Хантинг специалистов от крупных конкурентов; 3. Предоставлять клиентам нестандартные услуги высокого качества, сократить сроки устранения сбоев	Возможные стратегии 1. Выходить на рынок B2G; 2. Участие в тендерах

В результате проведенного SWOT анализа следует обратить внимание на следующие комбинации:

- комбинация сильных сторон и возможностей говорит о том, что компания может каждую из своих сильных сторон использовать для реализации возможностей. Так как сильной стороной компании «Бизнес Инновации» является наличие специалистов, способных обслуживать редкое программное обеспечение, а также предлагать нестандартные решения, это можно использовать в качестве преимущества. Также, за счет отсутствия кредитных обязательств, компания может рассмотреть привлечение инвестиций, на развитие решений, направленных на автоматизацию бизнес - процессов.

- Комбинация слабых сторон и возможностей говорит о том, как компания может использовать возможности для изменения или преодоления своих слабых сторон. Например, увеличить узнаваемость бренда, за счет привлечения клиентов на бесплатное программное обеспечение.

- Комбинация сильных сторон и угроз говорит о том, какие свои сильные стороны компания сможет использовать для предотвращения возможных угроз. Например, увеличить долю оказываемых услуг, тем самым снизить риски снижения прибыли за счет роста закупочных цен на комплектующие.

- Комбинация слабых сторон и угроз позволяет обратить внимание на то, какие слабые стороны следует преодолеть для устранения или минимизации рисков возникновения со стороны угроз. Например, усилить компетенции в маркетинге, для того, чтобы снизить уровень угрозы появления новых конкурентов.

По итогам проведенного стратегического анализа, компании предложены следующие рекомендации:

- изменить портфель услуг, упразднить работу с частными лицами, сфокусироваться на организациях из сферы малый и средний бизнес;

- так как сильной стороной компании являются квалифицированные IT специалисты, необходимо привлечь инвестиции на разработку и реализацию решений для автоматизации бизнес процессов и систем учета, в том числе программного обеспечения;

- включить в портфель услуг сопровождение программного обеспечения ERP и 1С;

- инвестировать денежные средства в создание собственного сайта, на базе которого разместить блог с полезными новостями и решениями в области IT технологий;

- по итогам разработанных решений подготовить маркетинговые материалы для отдела продаж, обучить сотрудников отдела продаж как презентовать новый комплекс услуг.

Для оценки ресурсного потенциала компании будет применен метод ключевой компетенции.

Через 10 лет после разработки метода пяти сил Портера появился метод «ключевой компетенции», который отражает противоположные взгляды и лежит в основе ресурсного подхода. В фокусе этой системы - анализ достоинств и недостатков компании и поиск ключевых

компетенций, составляющих ее конкурентное преимущество. Ими могут быть ресурсы, навыки или общие активы, и компания должна искать рынок, на котором она может добиться наибольшей прибыли при имеющихся ключевых компетенциях.

Ключевая компетенция должна отвечать ряду требований:

* она должна быть ценной - другими словами, редкой и незаменимой;

* она должна быть способной к дифференциации и не подлежащей переносу/передаче;

* она должна быть доступной для компании - то есть фирма должна быть в состоянии ею пользоваться;

* она должна быть уникальной, чтобы ее нельзя было скопировать. [17]

Благодаря проведенному анализу можно отметить, что ключевой компетенцией компании может являться собственная система обучения и наличие квалифицированных специалистов, способных работать с редким программным обеспечением. Благодаря проведенному анализу выявлено, что компания недостаточно использует собственный потенциал, в данный момент нет определенной целевой аудитории, компания работает со всеми типами заказчиков, что не позволяет сфокусироваться на конкретном рыночном сегменте и предлагать уникальные услуги высокого качества. Возможно компании следует обратить внимание на то, что на рынке повышен спрос на автоматизацию бизнес процессов, а также в связи с мировыми событиями и санкциями, многие Российские компании готовы рассматривать альтернативу существующему программному обеспечению. Компании «Бизнес Инновации» следует обратить на это внимание, так как одной из ее сильных сторон является наличие специалистов, способных обслуживать нестандартное программное обеспечение.

Также компании следует усилить свои позиции в маркетинге, так как одной из угроз является возможность атаки со стороны крупных игроков с известным именем, компании следует усилить свои маркетинговые позиции, проработать стратегию усиления узнаваемости и доверия к бренду.

Далее для анализа внутреннего потенциала решено провести стратегическую сессию с руководителями и сотрудниками, цель проведения стратегической сессии - определить идеальную модель компании с точки зрения собственников, клиентов, сотрудников. В качестве инструмента проведения стратегической сессии решено использовать новый для Пермского региона инструмент - «Lego serious play», данная методика основана на совместном построении отдельных частей, с последующим объединением в общую модель компании при помощи конструктора «Lego». Определен следующий состав участников:

1. Управляющий партнер компании «Бизнес Инновации» - Хомутов М.В.;

2. Модератор - сертифицированный эксперт «Lego serious play» - Конюхова Е.В.;

3. Сотрудник отдела продаж - Лаврентьева М.В.;

4. Руководитель отдела технического сопровождения - Ежов Д.Л.

5. Аналитик - Конюхов Е.Н.

6. Директор по развитию - Наумов С.В.

7. Специалист отдела кадров - Шмелева А.А.

8. Представитель клиента - Терентьева Ж.В.

Фотоматериалы с места проведения стратегической сессии представлены в приложении 2.

В ходе проведения стратегической сессии были выявлены некоторые важные моменты, с точки зрения собственников, сотрудников и клиентов, которые следует добавить:

1. С точки зрения собственников - в модель компании следует добавить обучение сотрудников, повышение их компетенций. Для повышения интереса к обучению, следует делать это в нестандартной, творческой или игровой форме;

2. С точки зрения сотрудников им также не хватает обучения, но вторым важным моментом является улучшение условий труда, а именно организация помещения для отдыха во время обеда;

3. С точки зрения клиентов компании «Бизнес Инновации» следует увеличить скорость обработки обращений.

После проведения стратегической сессии, решено составить текущую бизнес - модель компании, определить узкие места и создать новую более совершенную бизнес - модель, с учетом полученных в ходе анализа результатов.

Метод построения бизнес-моделей возник в середине 1990-х гг. как ответ на явления, происходившие внутри и вокруг сетевой экономики, - технологический прогресс, принесенный Интернетом, и глобализацию компаний и экономических процессов. Здесь важен тот факт, что эти явления трансформировали экономическую деятельность, которая перешла от двунаправленных процессов к много направленным, взаимосвязанным отношениям обмена. [17]

Сама концепция бизнес-модели была разработана, для описания и наглядного представления основных принципов работы организации.

Одним из самых эффективных инструментов построения бизнес моделей является бизнес - модель Александра Остервальдера.

В рамках исследования необходимо оценить текущую бизнес - модель компании, оценить ее конкурентоспособность, а также подготовить новую бизнес - модель, которая будет отвечать требованиям рыночных условий. Для составления текущей бизнес - модели компании привлекался управляющий партнер компании ООО «Бизнес Инновации» Михаил Хомутов. Текущая бизнес - модель компании представлена в таблице 8.

Таблица 8 Текущая бизнес - модель компании «Бизнес Инновации».

КП Поставщики серверного оборудования; Поставщики программного обеспечения; Поставщики компьютерных комплектующих	КД IT аутсорсинг; IT безопасность; Обслуживание и ремонт компьютеров и серверного оборудования Ремонт периферийного оборудования	ЦП Аудит и контроль IT структуры; IT безопасность; Своевременное устранение неисправностей;	ВК Персональный менеджер; Команда специалистов	ПС Предприятия малого бизнеса; Микро бизнес;
	КР Серверное оборудование; Программное обеспечение; IT - специалисты		КС Тематические конференции; Сообщества в соц. сетях; Сайт; Тематические издания; Отдел продаж; Аукционы и тендеры; Партнеры
СИ Аренда помещения; Зарплата сотрудников; Расходы на рекламу; Закупка оборудования и комплектующих; Офисные расходы	ПД Абонентская плата; Оплата за разовое обращение; Оплата за реализацию проекта; Прямая продажа продуктов

ПС - потребительские сегменты;

ЦП - ценностные предложения;

КС - каналы сбыта;

ВК - взаимоотношения с клиентами;

ПД - потоки поступления дохода;

КР - ключевые ресурсы;

КД - ключевые виды деятельности;

КП - ключевые партнеры;

СИ - структура издержек.

После проведения анализа текущей бизнес - модели компании, следует отметить, что компания ведет деятельность в нише с высокой конкуренцией, у компании нет хорошего позиционирования и ценностного предложения, а также не определена целевая аудитория, компания работает со всеми клиентами, что не позволяет сфокусироваться и получить желаемый результат. А учитываю тот факт, что во время проведения стратегической сессии было выявлено, что клиентам не хватает скорости обслуживания, следует пересмотреть бизнес модель с точки зрения портфеля клиентов и распределения ресурсов. Компании следует отказаться от обслуживания маленьких компаний и частных лиц, а следует сфокусироваться на сопровождении представителей среднего бизнеса и Гос. предприятий.

Для того, чтобы сформировать компании положительную деловую репутацию, следует добавить в каналы сбыта участие в тематических конференциях, публикации статей на сайте и в тематических изданиях.

Так как у компания «Бизнес Инновации» одной из сильных сторон является наличие специалистов, способных работать с нестандартным программным обеспечением, а многие ее конкуренты специализируются на операционных системах Microsoft, она может занять нишу предоставления бесплатного программного обеспечения на базе Linux и использовать бизнес модель: « Open Source: видоизмененная freemium-модель». «Бизнес-модели в индустрии программного обеспечения обычно отличаются двумя характерными чертами: постоянными издержками на поддержку разработчиков, создающих программные продукты, и моделью прибыли, основанной на продаже многочисленных пользовательских лицензий и регулярных обновлений программ. Red Hat, американский производитель софта, перевернула эту модель с ног на голову. Вместо того чтобы создавать программы с нуля, она строит свою продукцию на программном обеспечении с открытым кодом, который используют тысячи программистов по всему миру.» [18]

Ключевым отличием данной бизнес модели будет являться то, что компания «Бизнес Инновации» будет предлагать своим заказчикам бесплатное, но лицензионное программное обеспечение с открытым кодом на базе Linux, а брать оплату только за установку и обслуживание данного программного обеспечения, к тому же такое решение является наиболее безопасным за счет того, что Linux намного реже подвергается вирусным атакам. Особый интерес к данному программному обеспечению есть у Российских Государственных учреждений, это связано с высокой стоимостью программного обеспечения Microsoft, а также санкциями со стороны США.

Обновленный шаблон бизнес - модели компании представлена в таблице 9.

Таблица 9 Бизнес - модель компании «Бизнес Инновации».

КП Поставщики серверного оборудования; Поставщики программного обеспечения; Деловые СМИ; Справочно - правовые системы; 1С; Операторы связи (интернет, телефония)	КД Аудит IT структур предприятий; IT аутсорсинг; IT безопасность; IT консалтинг; Хостинг и ЦОД; Внедрение бизнес процессов	ЦП Аудит и контроль IT структуры; IT безопасность; Бесплатное программное обеспечение; Нестандартные решения; Команда специалистов	ВК Персональный менеджер; Команда специалистов; Тематический блог с полезной информацией	ПС Предприятия среднего бизнеса; Государственные заказчики
	КР Серверное оборудование; Программное обеспечение; IT - специалисты; Тендерный специалист; Сайт и сообщества		КС Тематические конференции; Сообщества в соц. сетях; Сайт; Тематические издания; Отдел продаж; Аукционы и тендеры
СИ Аренда помещения; Зарплата сотрудников; Расходы на рекламу; Партнерские вознаграждения; Закупка оборудования и комплектующих; Офисные расходы	ПД Абонентская плата; Оплата за разовое обращение; Оплата за реализацию проекта; Прямая продажа продуктов; Партнерские вознаграждения

В новой бизнес - модели компании определен более узкий целевой сегмент, предложено упразднить работу с небольшими заказчиками, а также рассмотреть возможность сотрудничества с Госпредприятиями, к ценностному предложению следует добавить обслуживание и установку бесплатного программного обеспечения, с открытым кодом, а также умение работать с нестандартными решениями, особенно на этапе внедрения бизнес процессов. К каналам сбыта следует добавить тендерный отдел, а также наладить работу с партнерами, такими как поставщики, интернет и телефонии, также к каналам сбыта следует добавить тематические информационные издания и порталы. Для улучшения взаимодействия с клиентами следует наладить работу собственного блога с полезной информацией и сообщества в социальных сетях. Потоки поступления дохода останутся прежними, однако внимание следует уделить услугам с регулярными платежами. К ключевым ресурсам следует добавить специалиста по работе с тендерами, собственный сайт и сообщества в социальных сетях. К ключевым видам деятельности следует добавить IT аудит, услуги хостинга, внедрение бизнес - процессов. К ключевым партнерам следует добавить деловые СМИ, справочно - правовые системы, 1С, операторы связи и интернет. Структура издержек останется неизменной.

Глава 3. Разработка стратегических направлений развития компании ООО «Бизнес Инновации»

3.1 Формулирование стратегических целей компании ООО «Бизнес Инновации» на 3 года

Для определения стратегических целей компании был привлечен управляющий партнер ООО «Бизнес Инновации» Михаил Хомутов, интервью с ним размещено в приложении 3.

В процессе проведения интервью, была выявлена миссия компании, а также ее главная цель и основная проблема на пути к ее достижению.

Рассмотрев миссию компании ООО «Бизнес Инновации» можно сделать вывод, что она делает упор на оказание услуг высочайшего качества, это может означать, что компания планирует оказывать услуги в более высоком ценовом сегменте. Также следует заметить, что компания делает упор на высокую квалификацию сотрудников, а значит ей потребуются ресурсы в области HR и обучении. Так как свою миссию компания ООО «Бизнес Инновации» планирует реализовывать на территории Пермского края, и ее главной стратегической целью является завоевание лидирующей позиции на рынке Пермского края в сфере IT - аутсорсинга, требуется прописать стратегию по достижению это цели на ближайшие 3 года.

Для определения способов достижения главной цели компании, решено декомпозировать ее на 4 проекции, для этого будет использован инструмент «дерево целей», разработанный в 1957 году американским ученым Р. Л. Акоффом. Суть этого метода заключается в том, что главная цель является стволом дерева, а ветки, это задачи второго, третьего и последующих уровней. (Приложение 4).

3.2 Разработка стратегической карты для достижения стратегических целей

Стратегическая карта сбалансированной системы показателей представляет собой модель, которая демонстрирует, как стратегия объединяет между собой нематериальные активы и процессы создания стоимости. [20]

Стратегическая карта, это инструмент, позволяющий контролировать достижения стратегических целей, впервые разработанная, совместно с системой сбалансированных показателей, Д. Нортоном и Р. Капланом она на сегодняшний день является эффективным инструментом, помогающим организациям достигать стратегических целей.

Для успешной реализации стратегии при помощи внедрения стратегической карты необходимо соблюдать четыре главных этапа:

1. Выделить проекции и сгруппировать стратегические цели в соответствии с ними;

2. Построить стратегическую карту;

3. Задать систему измерения показателей эффективности;

4. Сформировать стратегические программы и оценить их эффективность

1. Этап: выделить проекции и сгруппировать стратегические цели в соответствии с ними. Авторы ССП (BSC) Нортон Д. и Каплан Р. Выделяют четыре основные проекции: финансы, клиенты, бизнес - процессы, обучение и рост. Для распределения стратегических целей компании ООО «Бизнес Инновации» по проекциям используем приложение 5, взятое из источника [22]. (Таблица 10).

Таблица 10 Распределение стратегических целей по проекциям

Проекция	Цель
Финансы	Увеличить объем продаж
	Сократить объем ПДЗ
	Увеличить средний чек сделки
Клиенты	Увеличить количество новых клиентов
	Увеличить долю крупных предприятий в клиентской базе
	Увеличить объем и частоту продаж существующим клиентам
	Сократить отток клиентов
Бизнес - процессы	Снизить количество рекламаций
	Сократить время реакции на обращение клиента
	Сократить сроки доставки и сборки
	Внедрить обновленную версию 1С для автоматизации бизнес процессов
Обучение и рост	Увеличить объем продаж за счет обучения менеджеров по продажам
	Повысить квалификацию специалистов
	Внедрить системы взращивания сотрудников до руководящих должностей
	Нанять и обучить специалиста по тендерам

*Сост. по источнику: Журнал «Финансовый директор» [Электронный ресурс] URL: https://www.fd.ru/articles/159429-sbalansirovannaya-sistema-pokazateley-bsc.

2. Этап: построить стратегическую карту. При помощи стратегической карты, возможно, визуализировать взаимосвязь проекций и соответствующих стратегических целей, а также взаимосвязь между самими целями. (Рис. 9).

Рис. 9.Модель стратегической карты ООО «Бизнес Инновации» * Каплан Р., Нортон Д. «Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты» - Москва, 2016 - 512с.

3. Этап: задать систему измерения показателей эффективности. Для каждой заданной цели необходимо определить, какими показателями она будет измерена, и как провести это измерение. Далее показатели измерения стратегических целей организации, необходимо корректно соотнести с деятельностью конкретных сотрудников. Опускаясь с уровня целевых ориентиров для предприятия на уровень отдельных исполнителей, формируются так называемые KPI (Key Performance Indicator - ключевые показатели эффективности). Их назначение в следующем:

- согласовать действия сотрудников с целями компании, чтобы они делали то, что важно, и тогда, когда это нужно;

- разработать инструментарий для оценки этих действий;

- поощрять нужные действия через систему вознаграждений. [22]

Также важно отметить, что сбор ключевых показателей и оценка их достижения не должны быть чересчур сложными, однако, если некоторые показатели невозможно измерить, из-за того что не внедрена система их измерения, отказ от измерения таких показателей будет неверным, необходимо наладить систему их измерения.

Чтобы избежать критических ошибок на данном этапе, необходимо соблюдать следующие условия:

1. Использовать не более 4-5 показателей для каждой проекции (не стратегической цели);

2. Внедрить простой, понятный и прозрачный алгоритм расчета каждого показателя, а также назначить ответственного сотрудника за каждым показателем;

3. Целевые ориентиры необходимо задать с детализацией на год, квартал, месяц, возможно - неделя, день;

4. Ответственные сотрудники должны четко понимать, зачем и как им достигать показателей, а также какое будет при достижении вознаграждение;

5. Так как сразу подобрать набор идеально подходящих и эффективных показателей невозможно, в первые месяцы функционирования их нужно будет изменять, и дополнять, а некоторые убирать и добавлять новые.

Для определения ключевых показателей эффективности используем приложение 6, взятое из источника [22]. (Таблица 11).

Таблица 11 Ключевые показатели достижения стратегических целей ООО «Бизнес Инновации»

Проекция	Стратегическая цель	Формула расчета	Текущий показатель	Целевой показатель к декабрю 2023 года	Ответственный
Финансы	Увеличить объем продаж	TR(год)	46 млн. руб./год.	92 млн. руб./год.	Директор по развитию
	Сократить долю ПДЗ в ДЗ	(ПДЗ/ДЗ)*100	20%	10%	Финансовый администратор
	Увеличить средний чек сделки	TR(год)/кол-во сделок	5000 руб.	10 000 руб.	Директор по развитию
Клиенты	Увеличить темп роста объема продаж	(ТР=TR(2023)/TR(2019))*100	110% в год	200%-2023	Директор по развитию
	Увеличить количество клиентов за счет притока новых	Общее кол-во клиентов, обратившихся за год	300 компаний	900 компаний	Руководитель отдела продаж
	Увеличить долю крупных предприятий в клиентской базе по количеству компаний	(Кол-во крупных клиентов, обратившихся за год/ Общее кол-во клиентов, обратившихся за год)*100	7%	15%	Руководитель отдела продаж
	Увеличить частоту продаж существующим клиентам	Количество обращений за год/ Общее кол-во клиентов, обратившихся за год	0,7 обращений в месяц	1 обращение в месяц	Руководитель отдела продаж
	Увеличить средний чек	TR(год)/кол-во сделок	5000 руб.	10 000 руб.	Руководитель отдела продаж
	Сократить отток клиентской базы	(Количество клиентов, прекративших сотрудничество/ Общее кол-во клиентов, обратившихся за год)*100	5%	2%	Руководитель отдела продаж
Бизнес - процессы	Снизить количество рекламаций	(Количество рекламаций за год/общее количество сделок за год)*100	1%	0,3%	IT - директор
	Сократить время устранения неисправности		3 часа	30 минут	IT - директор
	Сократить сроки доставки и сборки		3 дня	1 день	Руководитель отдела логистики
	Внедрить обновленную версию 1С для автоматизации бизнес процессов		20 % готовность	100% готовность к 2021 году	IT - директор
Обучение и рост	Увеличить конверсию в продажу за счет обучения специалистов отдела продаж	(Количество успешных сделок/Общее количество заявок)*100	5%	30%	Руководитель отдела продаж
	Увеличить процент сотрудников компании, прошедших специальное обучение	(Количество сотрудников, прошедших специальное обучение/общее количество сотрудников)*100	10%	90%	HR директор
	Увеличить долю внутреннего найма за счет внедрения системы взращивания кадров	(Количество руководителей, продвинувшихся по карьерной лестнице/общее количество руководителей)*100	20%	50%	HR директор
	Внедрить в компанию тендерный отдел	(Количество нанятых и введенных в должность сотрудников/Количество вакансий в отделе)*100	0%	100% к середине 2020 года	HR директор

Этап 4: Сформировать стратегические программы. Для начала еще раз вспомним, что стратегия - это выбранный путь по достижению глобальной цели (в нашем случае стать лидером рынка Пермского края), стратегические цели - это ориентиры и вехи на выбранном пути, по которым можно определить, что организация движется верно. Тогда стратегические программы - это конкретные действия, которые необходимо совершить, чтобы достичь целей. На данном этапе потребуется:

- провести анализ существующих программ на предмет их соответствия стратегическим целям;

- обеспечить стратегическими программами каждую стратегическую цель;

- разработать систему оценки приоритетности стратегических программ, когда на одну цель приходиться несколько программ, которые не могут быть одновременно реализованы в силу ограниченности ресурсов.

Для достижения успеха в реализации всего стратегического проекта, нельзя пропустить данный этап или выполнить его только «для галочки», так как это может привести к провалу в реализации всего проекта. Так как любой проект связан с затратами ресурсов компании, разработка и отбор программ должный быть тщательно взвешены и оценены с точки зрения соответствия стратегическим целям, наилучшего соотношения выгод и затрат, возможности реализации в существующих условиях. Для формирования стратегических программ используем приложение 7, взятое из источника [22].

Так как в данный момент в компании «Бизнес Инновации» нет сформированных стратегических программ, необходимо обеспечить программами каждую обозначенную стратегическую цель и провести оценку приоритетности. Для начала необходимо декомпозировать каждую стратегическую цель на программы (Таблица 12).

Таблица 12 Декомпозиция целей на программы

№	Стратегическая цель	Программа 1	Программа 2	Программа 3
1	Сократить долю ПДЗ в ДЗ	Привязать KPI к системе мотивации финансового администратора
2	Увеличить средний чек сделки	Разработать линейку дополнительных услуг	Продавать услуги партнеров за вознаграждение (услуги интернет провайдера)	Внедрить систему скидок на дополнительные услуги
3	Увеличить количество клиентов за счет притока новых	Создать корпоративный сайт с полезной информацией	Выделить бюджет для SEO - продвижения корпоративного сайта	Привлечь маркетолога для продвижения сообществ в соц. сетях
4	Увеличить долю крупных предприятий в клиентской базе по количеству компаний	Организовать отдел по работе с тендерами	Нанять тендерного специалиста в штат	Привлечь компанию для работы с тендерами
5	Сократить отток клиентской базы	Внедрить систему удержания клиентов, за счет предоставления дополнительных скидок
6	Снизить количество рекламаций	Привязать KPI к системе мотивации команды сопровождения
7	Сократить время на устранения неисправности	Расширить штат сотрудников	Определить точки роста сотрудников и провести соответствующее обучение
8	Сократить сроки доставки и сборки	Взять в штат руководителя отдела логистики	Передать логистику на аутсорсинг
9	Внедрить обновленную версию 1С для автоматизации бизнес процессов	Разработать и внедрить собственными силами	Передать на аутсорсинг
10	Увеличить конверсию в продажу за счет обучения специалистов отдела продаж	Разработать собственные тренинги по продажам	Отправить специалистов на общий тренинг по продажам	Привлечь специалиста со стороны для разработки тренинга
11	Увеличить процент сотрудников компании, прошедших специальное обучение	Разработать собственную систему оценки компетенций и обучения сотрудников	Передать задачу на аутсорсинг в консалтинговую компанию
12	Увеличить долю внутреннего найма за счет внедрения системы взращивания кадров	Разработать собственную систему оценки компетенций и обучения сотрудников	Передать задачу на аутсорсинг в консалтинговую компанию

Произведем оценку эффективности программ и расставим приоритеты (таблица 13).

Таблица 13 Шкала оценки стратегических программ

Критерий оценки	Варианты	Балл	Результаты оценки (программы, соответствующей номеру)
			П 1:1	П 2:1	П 2:2	П 2:3	П 3:1	П 3:2	П 3:3	П 4:1	П 4:2	П 4:3	П 5:1	П 6:1	П 7:1	П 7:2	П 8:1	П 8:2	П 9:1	П 9:2	П 10:1	П 10:2	П 10:3	П 11:1	П 11:2	П 12:1	П 12:2
Степень соответствия программы стратегии предприятия?	Высокая	6	6		6		6	6	6	6	6		6	6	6	6	6		6	6	6	6	6	6	6		6
	Средняя	4		4		4						4						4								4
	Низкая	2
Ожидаемый эффект от внедрения	> 30%	6					6	6		6		6				6	6	6	6	6	6			6	6
	15 - 30 %	4	4	4	4	4			4		4		4	4	4								4			4	4
	< 15%	2																				2
Затраты на внедрение программы (тыс. руб)	< 500	6	6	6	6	6			6			6	6	6							6		6	6		6
	500 - 1000	4					4	4		4	4				4	4	4		4			4			4
	> 1000	2																2		2							2
Период внедрения программы (месяцев)	< 6	3				3			3		3	3	3					3				3	3
	6 - 12	2	2	2	2		2			2				2	2	2	2		2	2	2			2	2	2	2

	> 12	1						1
Необходимость привлечения внешних и внешних ресурсов	нет	3	3	3	3	3			3		3	3	3	3			3		3		3					3
	частично	2					2			2					2	2								2
	100%	1						1										1		1		1	1		1		1
Масштабность организационных преобразований при реализации программы	Низкий	3	3		3	3	3	3	3			3	3			3						3	3		3
	Средний	2		2						2	2			2	2				2	2	2			2		2	2
	Высокий	1															1	1
Уровень рисков от внедрения	Низкий	3	3		3				3				3			3								3			3
	Средний	2		2		2	2	2		2	2	2		2	2		2	2	2	2	2		2			2
	Высокий	1																				1			1
Итого оценка проекта			27	23	27	25	25	23	28	24	24	27	28	25	22	26	24	19	25	21	27	20	25	27	23	23	20

По итогу проведенной оценки эффективности запланированных действий (программ) можно сделать вывод, что из 25 программ 7 (28%) полностью соответствуют и их можно внедрять незамедлительно, 13 (52%) можно внедрять, но следует рассмотреть возможность некоторых преобр...