Экономическая прибыль на разных стадиях ЖЦО в Российских компаниях

a. «Магнит» открывал магазины по новой программе редизайна только с июля 2018, и они составляют только 19% от общего числа магазинов по состоянию на конец 2019 г.⁴⁹ Эти магазины показывают выручку на 20% лучше, чем старые форматы. Однако, необходимо время для того, чтобы доля таких магазинов в общем числе торговых точек увеличилась до более существенного значения, чтобы можно было ощутить более значительный эффект от их внедрения.

b. Согласно стратегии, ключевыми регионами для роста будут Москва, Санкт-Петербург и Сибирь. Все эти регионы уже имеют сильных локальных игроков: Х5 Retail Group в Москве и Санкт-Петербурге, Мария-Ра и Holiday Classic в Сибири. Эти игроки уже занимают наилучшие локации, поэтому экспансия в этих регионах может привести к рискам переплаты за локации и маркетинг для привлечения трафика.

Поэтому эффективность новых магазинов в таких регионах может снизиться.

С момента, когда Х5 Retail Group завоевывал лидерство на рынке, конкуренция и потребительская среда сильно изменились в результате это может привести к тому, что «Магниту» потребуется больше времени на улучшения. Так, количество специализированных магазинов, как «ВкусВилл», «Красное и Белое», «Fix Price» и «Бристоль» увеличилось на 227%, с 4,8 тыс. ед. в 2014 г. до 15,7 тыс. ед. в 2019 г.



Рисунок 24. Динамика увеличения числа магазинов специализированных сетей, тыс. ед.

Также увеличивается доля товаров по промоакциям в среднем чеке покупателя Игнатьева Н., Федотов А. FMCG Trends in Russia. // GFK SE, Апрель 2019, а также уровень пересечения локаций магазинов, о чем говорилось в пункте 4.2 работы.

Рисунок 25. Отраслевые тренды ритейла 2013 - 2020 гг.

2. Риски для рентабельности:

a. Неопределенность в скорости редизайна и открытии новых магазинов;

b. На редизайн магазина уходит около месяца, а на восстановление уровня продаж после этого еще несколько месяцев;

c. Для успешной продажи продуктов под СТМ могут потребоваться дополнительные затраты на «brand awareness» маркетинг

d. Развитие индустриального парка, а также собственных производств могут потребовать незапланированного дополнительного Capex

e. Могут потребоваться дополнительные затраты на реорганизацию в связи с новой стратегией и сменой менеджмента.

Обобщая вышесказанное, в таблице ниже приведены крупнейшие стратегические проекты компании и оценка их воздействия на драйверы экономической прибыли компании во время их реализации и в будущем, при условии успешной реализации:

Проект	Влияние на ROCE & WACC Spread во время реализации	Влияние на ROCE & WACC Spread при успешной реализации	Влияние на Capital Employed	Комментарий
1) Программа редизайна магазинов	Снижение	Увеличение	Увеличение	* После редизайна первых магазинов «Магнита» средний чек растет на 20%, однако процесс редизайна и восстановление продаж занимают определенное время
2) Развитие собственных торговых марок	Снижение	Увеличение	Увеличение	* Развитие СТМ требует существенных издержек, однако в будущем позволит увеличить рентабельность. Благодаря знанию своей аудитории компания сможет более гибко реагировать на запросы потребителей, улучшая ассортимент и ценообразование.

3) Строительство индустриального парка и развитие собственного производства	Существенное снижение	Увеличение	Существенное увеличение	* Затраты на данный пункт исчисляются десятками млрд рублей, а реализация требует нескольких лет. Однако в будущем это позволит снизить статью COGS компании.
4) Создание омниканальной системы	Снижение	Увеличение	Незначительное увеличение	* По исследованиям 22% потребителей покупают больше, если используют смартфон, у половины из них на 25% выше величина среднего чека. Однако «Магнит» значительно уступает в этом ключе X5 и ему могут потребоваться дополнительные траты на awareness-маркетинг и повышение экспертизы.
5) Внедрение аналитических	Незначительное снижение	Существенное увеличение	Увеличение	* Существует более 100 способов применения данных технологий в ритейле, в том числе: прогнозирование спроса, оптимизация затрат на маркетинг, повышение
иструментов на ос-				эффективности управления запасами и
нове Big Data и				цепочкой поставок, оптимизация про-
Machine Learning				граммы лояльности. Это позволяет снизить издержки и увеличить рентабельность. Однако «Магниту» необходимо «догонять» в экспертизе своих конкурентов X5 и «Ленту», которые уже несколько лет активно развивают это направление.
6) Наращивание лидерства по присутствию во всех регионах РФ	Снижение	Нейтрально	Существенное увеличение	* Дальнейшая экспансия повлечет за собой наращивание доли рынка и в моменте снизит спред ROCE & WACC, в будущем данный пункт стратегии не должен существенно повлиять на увеличение спреда.

7) Развитие циф-				* В начале 2018 г. «Магнит» начал внедре-
ровых инструмен-				ние системы SAP (позволит оптимизиро-
тов операцион-				вать множество операционных процес-
ного менеджмента (управление кате-	Незначительное	Увеличение	Незначительное	сов: автоматизация финансов, аналитики
	снижение		увеличение	и отчетности, товародвижения, кадров).
гориями, перевод				«Лента» и X5 Retail Group уже несколько
процессов на SAP				лет осуществляют использвоание данной
и др.)				системы.

Несмотря на то, что компания находится на стадии зрелости, в связи с изменяющейся рыночной конъюнктурой и сильной конкуренцией со стороны других рыночных игроков она вынуждена активно развиваться, подобно компаниям на стадии роста. Мы видим, что сейчас происходит активная реализация и внедрение множества инициатив «Магнита», что негативно сказывается на значении экономической прибыли так как эффекта от внедрения нововведений еще не последовало. Однако в структуре стратегических проектов «Магнита» преобладают инициативы, которые, при их успешной реализации в ближайшие несколько лет, способны улучшить спред между ROCE и WACC относительно текущих уровней. Можно сделать прогноз о том, что, благодаря реализуемым стратегическим инициативам компании, тренд экономической прибыли продолжит двигаться в направлении, начатом в 2019 г., и данный показатель выйдет на положительное значение. Операционные показатели в 2019 г. также начали показывать положительные тенденции: к концу года «Магнит» практически остановил отток покупателей: LFL трафик (в магазинах, функционирующих больше года) снизился на 0,2% за 4 квартал 2019 г, а LFL продажи увеличились на 0,1% (в 3 кв. 2019 г. данный показатель был равен -0,7%). PJSC Magnit FY & 4Q Results Investors Presentation, 2019. URL: https://www.magnit.com/up- load/iblock/930/Magnit_FY2019_16Mar2020.pdf

4.4.1 Анализ инициатив цифровизации зарубежных компаний в продуктовом ритейле

В рамках раскрытия Гипотезы №2 были изучены бизнес-практики зарубежных ритейл компаний на стадии зрелости с высокой экономической прибылью (Walmart, Target Corporation, Coles Group) и выделены их инициативы связанные с цифровизацией и автоматизацией процессов. Также дополнительно были изучены бизнес практики компании Tesco, экономическая прибыль которой хоть и являлась отрицательной, однако показала существенный положительный тренд с 2017 г. по 2019 г.

Первой рассматриваемой компанией является Coles Group - австралийский ритейлер, находящийся на стадии зрелости. По данным Bloomberg, экономическая прибыль компании растет третий год подряд и составляет более 700 млн долларов США, а спред между WACC и ROCE в последнем фискальном году составил 21%. Среди проектов компании можно выделить следующие цифровые инициативы PJSC Coles Group Annual Report, 2019. URL: https://www.colesgroup.com.au/FormBuilder/_Resource/_mod- ule/ir5sKeT xxEOndzdh00hW Jw/file/Coles_Annual_Report_2019.pdf:

1) Развитие онлайн-продаж - в 2017 г. компания заключила эксклюзивное соглашение с Ocado (мировой лидер в сфере онлайн ритейла продуктов). Данное соглашение предоставляет Coles Group доступ к запатентованным технологиям Ocado в сфере онлайн продаж, налаженной системе доставки день в день и системам автоматической сборки заказов с использованием алгоритмов искусственного интеллекта, способной собрать заказ из 50 позиций за 3 минуты. Благодаря данному партнерству компания смогла в сжатые сроки получить: 1) 85% коэффициент удовлетворенности покупателей (NPS), 2) возможность доставки в 90% домашних хозяйств, 3) рост онлайн продаж в 20%, 25% и 38% в 2017 г., 2018 г. и 1 половине 2019 г. соответственно;PJSC Coles Group - The Coles and Ocado Partnership Overview, 2019. URL:

https://www.colesgroup.com.au/DownloadFile.axd?file=/Report/ComNews/20190326/02089747.pdf

2) Внедрение цифровых систем в операционную деятельность - компания в 2019 г. внедрила систему SAP Ariba, которая оптимизирует работу с поставщиками: от их поиска до получения товаров. Это позволяет компании снизить издержки по работе с поставщиками, закупочные цены и оптимизировать цепочку поставок. Также компания Witron помогает Coles Group построить два автоматизированных центра дистрибуции товаров в Австралии, что также позволит компании сократить издержки в будущем. PJSC Coles Group Half Year Results Presentation, 2020. URL: https://www.colesgroup.com.au/Download-

File.axd?file=/Report/ComNews/20200218/02203184.pdf

3) Редизайн магазинов - в компании принята система редизайна магазинов, согласно которой пространство в магазинах подстраивается под определенную демографическую группу, которая преобладает среди посетителей данного магазина на основе современных методов аналитики.

4) Развитие компетенций в сфере новых методов аналитики оптимизации операционных процессов - компания сотрудничает с IT-компаниями в сфере облачных вычислений, искусственного интеллекта и цифровизации процессов на складах. По комментариям менеджмента, многие из данных партнерств включают пункт об эксклюзивности использования Coles Group соответствующих решений на территории Австралии.

Следующей анализируемой компанией является Target Corporation - один из крупнейших ритейлеров в США. По данным Bloomberg, экономическая прибыль компании в 2019 г. составила 1 278 млн долларов США и являлась положительной с 2011 г., CAGR за 9 лет составил 8%, а спред между WACC и ROCE в последнем фискальном году составил 5%. Среди проектов компании можно выделить следующие цифровые инициативы:

1) Использование машинного обучения: 1) стимулирование спроса в онлайн-каналах продаж с использованием системы рекомендаций на базе машинного обучения; 2) оптимизация использования рекламного бюджета (например, прогноз ROI рекламы на разных площадках); Mejia N. Machine Learning in Big Box Retail. // Emerj. March, 2020. URL: https://emerj.com/ai-sector-over- views/machine-learning-big-box-retail/

2) Партнерство с Google позволяет компании продавать свои товары на платформе Google Shopping и используя Google Assistant. PJSC Target Corp - Our Expanded Google Partnership Means We Can All Shop Target Hands-Free While Lying on Our Couch», October, 2017. URL: https://corporate.target.com/artide/2017/10/target-google-express Это добавляет компании дополнительный канал продаж и позволяет увеличить выручку.

3) В компании существует акселератор технологических стартапов, в рамках которого Target помогает молодым компаниям своей экспертизой и в будущем может заключить с некоторыми из них соглашения о сотрудничестве.

4) В 2017 г. Target заключил соглашение о сотрудничестве с компанией In- spectorio, которая позволяет сделать работу с поставщиками более эффективной путем прогнозирования дефектов в поставляемой продукции, предоставлении оценки рисков, автоматизации управления заказами на поставку и др. PJSC Target Corp - Third Target Techstars Accelerator Is Underway, 2018. URL: https://corporate.tar- get. com/article/2018/07/techstars-startups PJSC Target Corp - We're Teaming Up with Inspectorio to Bring Tech and Transparency to Target's Supply Chain, 2017. URL: https://corporate.target.com/article/2017/10/inspectorio

5) В 2020 г. компания планирует внедрить решения в сфере роботизации в рамках работы с запасами, которые тестировались несколько лет. PJSC Target Corp Strategic Initiatives, 2020. URL: https://corporate.target.com/press/releases/2020/03/target- outlines-2020-strategic-initiatives Используя визуальное распознавание можно будет отслеживать уровень заполненности торговых площадей различными товарами, ожидается, что это позволит улучшить клиентский опыт и повысить продажи. Underwood. C. Robots in Retail - Examples of Real Industry Applications. // Emerj, March, 2020. URL: https://emerj.com/ai-sector-overviews/robots-in-retail-examples/

Третьей рассматриваемой компанией является Walmart - крупнейший американский ритейлер. Данная организация уже долгие годы находится на стадии зрелости, но тем не менее менеджменту удается поддерживать высокий уровень положительной экономический прибыли уже более 10 лет, которая в 2019 г. составила 5 848 млн долларов США, а спред между WACC и ROCE составил 4%. Для компании ритейл-компании масштабов Walmart, подобная задача является особенно сложной, в связи с чем была рассмотрена стратегия данной компании и выделены ключевые идеи, которые компания реализует для поддержания эффективности своей бизнес модели и стабильного создания стоимости для акционеров. В бизнес-модели компании выделяются несколько основных принципов, на которых основывается деятельность ритейлера:

1) Омниканальность - компания активно использует цифровые каналы продаж и продвигает мобильное приложение, также компаний был поглощен популярный сервис JET (электронный ритейлер), чтобы увеличить свое присутствие на e-commerce рынке. Стоит также отметить, что в рамках разбивки капитальных затрат компании за 2019 г., статья «eCommerce, technology, supply chain» занимает более половины всех потраченных средств - 5 218 млн долларов США., а рост онлайн продаж увеличивался 4 квартала подряд и за 2019 г. составил 37%. PJSC Walmart Annual Report, 2019. URL: https://s2.q4cdn.com/056532643/files/doc_financials/2019/an- nual/Walmart-2019-AR-Final.pdf

2) Партнерства с крупными digital игроками - примерами могут служить коллаборация Walmart и Google, в рамках которой каталог продукции Walmart интегрирован в голосового помощника Google с возможностью заказа голосом, а также сотрудничество Walmart и Amazon, которое позволяет реализовывать продукцию ритейлера через дополнительный канал сбыта и использовать пункты выдачи Amazon Disruptions in Retail through Digital Transformation Reimagining the Store of the Future // Deloitte. November, 2017 URL: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/in/Documents/CIP/in-cip-disruptions-in-retail-no- exp.pdf;

3) IT инфраструктура и поддержание низких цен - компания одной из первых в мире начала использовать большие данные, а также имеет продвинутые IT-системы для эффективного управления запасами и цепочкой поставок, которые позволяют снижать издержки и поддерживать низкие цены.Greenspan R. Walmart's Inventory Management. // Panmore Institute. February, 2019. URL: http://pan- more.com/walmart-inventory-management

4) Роботизация процессов - Walmart в 2020 г. внедрит в 1800 магазинах автоматическую систему разгрузки товаров из грузовиков с поставками, чтобы снизить время до появления товаров на полках магазинов и улучшения клиентского опыта, а также Walmart сотрудничает с компанией Bossa Nova, используя ее решения среди которых: роботизация уборки помещений и наполнения полок товарами, а также алгоритмы визуального распознавания воровства на кассах самообслуживания с использованием камер. Williams. J. AI Promises to Deepen the Divide in the Retail Industry. // Business Insider. February, 2020.URL: https://www.businessinsider.com/ai-promises-to-deepen-the-divide-in-the-retail-industry-2019-8?r=DE&IR=T

Отдельно стоит рассмотреть британский ритейлер Tesco, экономическая прибыль которого является отрицательной, однако компания представляет интерес потому, что у нее намечен существенный положительный тренд в значении экономической прибыли: с -2 363 млн долларов США в 2017 г. до -118 млн долларов США в 2019 г. Спред между ROCE и WACC составил -0,32% в 2019 г. Стоит отметить, что одним из 6 стратегических приоритетов компании является «создание культуры инноваций в компании» PJSC Tesco Annual Report, 2019. // Tesco, 2019. URL: https://www.tescoplc.com/me-

dia/476423/tesco_ar_2019.pdf:

1) В 2014 г. компания запустила Tesco Lab - единый инновационный хаб внутри компании, целью которого является проведение исследований и внедрение цифровых и технологических нововведений в бизнес-процессы компании Barnes R. Tesco creates London innovation lab. // Campaign. January, 2014. URL: https://www.campaign- live.co.uk/article/tesco-creates-london-innovation-lab-tap-wisdom-start-up-commumty/1229346;

2) Использование Big Data и Machine Learning - для того, чтобы изучать паттерны поведения своих клиентов, иметь возможность персонализировать рекомендации и специальные предложения, а также прогнозировать спрос на различные товары в разных магазинах Tesco использует передовые технологии обработки и быстрого анализа больших массивов данных на базе фреймворка Hadoop Tanwar S. A 100-year-old British retail giant's thumb rule for Indian firms. // Quartz India. November, 2019. URL: https://qz.com/india/1746175/tesco-cto-says-retail-firms-must-use-ai-machine-learning-to-win/, который позволяет осуществлять централизацию данных и предоставить доступ к этой информации различным подразделениям компании, когда им это необходимо. Rossi. B. How Tesco is using AI to gain customer insight. // InformationAge. May, 2017. URL: https://www.in- formation-age.com/tesco-using-ai-gain-customer-insight-123466328/ Собирать данные компании позволяет ее программа лояльности, количество участников которой составило 19 млн человек в 2019 г. PJSC Tesco - Tesco introduces special `Clubcard Prices' for customers to celebrate 100 years of great value, 2019. URL: https://www.tescoplc.com/news/2019/tesco-introduces-special-clubcard-prices-for-customers-to-cel- ebrate-100-years-of-great-value/

3) Омниканальность - развитие данного направления реализуется в компании с 2014 г. Clarke P. Winning in the New Era of Retail. // Tesco. February, 2014. URL: https://www.tescoplc.com/me- dia/476055/investor_event_winning_in_the_new_era_of_retail_transcript.pdf В 2015 г. было представлено мобильное приложение MyS- tore для онлайн покупок Kraemer. D. A DHL perspective on implications and use cases for the logistics industry. // DHL Trend Research. 2015. URL: https://www.dhl.com/content/dam/downloads/g0/about_us/logistics_insights/dhl_trendreport_omni- channel.pdf, а в 2017 г. была внедрена возможность месячной подписки за фиксированную плату на доставку онлайн заказов в любой день месяца включая доставку день в день. PJSC Tesco - Tesco gives customers greater flexibility with new monthly Delivery Saver plans, 2017. URL: https://se-report.tescoplc.com/news/news-releases/2017/delivery-saver-monthly-plans/ В январе 2019 г. количество подписчиков сервиса составило 491 000 тыс. человек.PJSC Tesco - 3Q & Christmas Trading Statement 2018/19. January, 2019. URL:

https://www.tescoplc.com/news/2019/third-quarter-and-christmas-trading-statement-201819/ По данным аналитической компании EcommerceDB, выручка Tesco от онлайн продаж в 2019 г. составила 4 759 млн долларов США, что эквивалентно 25%-30% рынка онлайн продаж в категориях Food & Personal Care в Великобритании . Competitor Analysis: Food & Personal Care in the United Kingdom. // EcommerceDB, 2020. URL: https://ecommercedb.com/en/store/tesco. com

4) В компании внедрена автоматизация сбора онлайн заказов в специальных центрах, что позволило собирать подобные заказы в 10 раз быстрее, чем при ручной сборке в обычном магазине. S. Tanwar. A 100-year-old British retail giant's thumb rule for Indian firms. // Quartz India. November, 2019. URL: https://qz.com/india/1746175/tesco-cto-says-retail-firms-must-use-ai-machine-learning-to-win/

Сводные результаты анализа Гипотезы 2 представлены в таблице 14:

Таблица 14. Обзор цифровых нововведений зарубежных ритейл компаний

Компания	Стадия ЖЦО	Выделяемые стратегические инициативы
Walmart	Зрелость	1. Развитие омниканальной системы
		2. Партнерства с крупными digital игроками, как Google и Amazon
		3. Поддержание низких цен путем снижения операционных издержек за счет развития IT-инфраструктуры и цифро- визация процессов (запасы, логистика и др.)
Coles Group	Зрелость	1. Развитие онлайн продаж
		2. Эксклюзивные соглашения с IT- компаниями
		3. Редизайн магазинов на основе анализа демографических особенностей
		4. Автоматизация операционной деятельности (склады, работа с поставщиками)
Target Corporation	Зрелость	1. Использование машинного обучения в бизнес-процессах
		2. Партнерства с digital игроками
		3. Акселератор технологических стартапов
		4. Предиктивная аналитика и автоматизация работы с поставщиками
		5. Роботизация работы с запасами
Tesco	Зрелость	1. Создание внутреннего хаба инноваций, который занимается внедрением цифровых и технологических нововведений в бизнес-процессы компании
		2. Использование больших данных и машинного обучения для аналитики поведения покупателей и прогнозирования спроса
		3. Автоматизация и роботизация работы с онлайн заказами
		4. Создание внутреннего хаба инноваций

На основе проведенного анализа можно сформировать список цифровых компетенций свойственных успешным ритейлерам на стадии зрелости:

1) Улучшение покупательского опыта и повышение выручки за счет развития омниканальных систем под единым брендом

2) Снижение издержек за счет цифровизации операционных процессов (работа с поставщиками, управление запасами, маркетинг, логистика)

3) Совершенствование понимания потребителей за счет использования Big Data и Machine Learning (анализ паттернов поведения покупателей, прогнозирование спроса, персонализированные предложения)

4) Доступ к передовым технологиям за счет сотрудничества с IT- компаниями

5) Роботизация рутинных процессов (разгрузка грузовиков с поставками товаров, сбор заказов для последующей доставки, визуальный анализ наполненности торговых полок)

6) Создание внутренних подразделений, сосредоточенных на изучении и внедрении цифровых и технологических инноваций в деятельность компании

7) Работа над повышением спроса путем редизайна магазинов

Как следствие, можно утверждать о том, что Гипотеза №2 подтверждается: зарубежные ритейл компаний с положительной экономической прибылью на стадии зрелости активно используют и развивают цифровые компетенции для сохранения потенциала создания стоимости, а исходя из полученных данными компаниями результатов мы видим, что они оказывают положительное воздействие на финансовые показатели ритейлеров.

4.4.2 Анализ цифровых инициатив российских ритейл-компаний

В рамках раскрытия Гипотезы №3 было произведено сравнение цифровых инициатив ПАО «Магнит», X5 Retail Group и ПАО «Лента». В рамках сравнения ставилась задача проанализировать влияние цифровых инициатив компаний на драйверы экономической прибыли, а также сопоставить их с инициативами зарубежных ритейлеров, которые были проанализированы в рамках раскрытия Гипотезы №2 в качестве бенчмарка. Оценка потенциальное воздействия на драйверы экономической прибыли выставляется либо на основе данных, которые уже имеются по результатам внедрения указанных инициатив, а при отсутствии вышеуказанных данных, оценка производилась на основе суждения автора данной работы.

Стратегические инициативы, которые в настоящий момент используются или внедряются в «Магните» были разобраны в рамках раскрытия Гипотезы №1. Так, в таблице ниже приведены сводные данные по цифровым инициативам ПАО «Магнит» и их влияния на драйверы экономической прибыли:

Таблица 15. Цифровые инициативы ПАО «Магнит» ⁷⁶,⁷⁷

Проект	Влияние на ROCE & WACC Spread во время реализации	Влияние на ROCE & WACC Spread при успешной реализации	Влияние на Capital Employed	Комментарий
Создание омниканальной системы	Снижение	Увеличение	Незначительное увеличение	* По исследованиям 22% потребителей покупают больше, если используют смартфон, у половины из них на 25% выше величина среднего чека. Однако «Магнит» значительно уступает в этом ключе X5 и ему могут потребоваться дополнительные траты на awareness-маркетинг и повышение экспертизы.
Внедрение аналитических инструментов на основе Big Data и Machine Learning	Незначительное снижение	Существенное увеличение	Увеличение	* Существует более 100 способов применения данных технологий в ритейле, в том числе: прогнозирование спроса, оптимизация затрат на маркетинг, повышение эффективности управления запасами и цепочкой поставок, оптимизация программы лояльности. Это позволяет снизить издержки

PJSC Magnit Annual Report, 2019. URL: http://ir.magnit.com/wp-content/uploads/Magnit_FY2019_06Feb202013.pdf

PJSC Magnit Transformation Strategy, 2019 URL: https://magnit-info.ru/about/strategy/Magnit%20Transformation%20Strategy%20RUS%20v3.pdf

				и увеличить рентабельность. Однако «Магниту» необходимо «догонять» в экспертизе своих конкурентов X5 и «Ленту», которые уже несколько лет активно развивают это направление.
Развитие цифровых инструментов операционного менеджмента (управление категориями, перевод процессов на SAP и др.)	Незначительное снижение	Увеличение	Незначительное увеличение	* В начале 2018 г. «Магнит» начал внедрение системы SAP (позволит оптимизировать множество операционных процессов: автоматизация финансов, аналитики и отчетности, товародвижения, кадров). «Лента» и X5 Retail Group уже несколько лет осуществляют использование данной системы.

X5 Retail Group наиболее активно развивает цифровые компетенции среди своих конкурентов. Об этом свидетельствует существенное число цифровых инициатив, а также их высокая степень внедрения в бизнес-процессы компании. В таблице ниже приведены сводные данные по цифровым инициативам X5 Retail Group:

Таблица 16. Стратегические инициативы X5 Retail Group^78,79,80,81

Проект	Влияние на ROCE & WACC Spread во время реализации	Влияние на ROCE & WACC Spread при успешной реализации	Влияние на Capital Employed	Комментарий
Создание отдельного подразделения, специализирующегося на исследовании и внедрении Big Data и Machine Learning в деятельность компании	Инициатива реализована	Существенное увеличение	Увеличение	* Компания является лидером на российском рынке в рамках данного направления, благодаря сильной команде технических специалистов и количеству уже внедренных в процессы компании решений. Например, в 2019 г. компания осуществила автоматизацию процесса тендерных закупок для 20 категорий товаров начиная от прогнозирования необходимого объема поставки и создания заявки до составления графика поставок с выбранным поставщиком. Благодаря машинному обучению, система самостоятельно распознает этапы требующие оптимизации.
Сотрудничество с онлайн-магазинами	Инициатива реализована	Незначительное увеличение	Нейтрально	* Компания фактически выступает как логистический партнер для интернет-магазинов и осуществляет доставку товаров по всей России, благодаря обширной географии присутствия. Для этого создана дочерняя компания 5Post. Среди партнеров

X5 Retail Group annual Report, 2019. URL: https://www.x5.ru/en/PublishingImages/Pages/Investors/ResultCenter/X5_Annual_Report_2019_ENG.pdf

X5 Retail Group annual Report, 2018. URL: https://www.x5.ru/en/PublishingImages/Pages/Investors/ResultCenter/X5_Annual_Report_2018_ENG.pdf

X5 Retail Group April 2020 online sales, 2020. URL: https://www.x5.ru/ru/PublishingImages/Pages/Media/News/X5_Online_sales_ENG.pdf

X5 Retail Group - Innovative Sap Hana Platform Allows X5 To Enhance Customer Proposition, 2016. URL: https://www.x5.ru/en/PublishingImages/Pages/Me- dia/News/310815_SAP_X5_2015_ENG.pdf

				компании уже есть такие игроки как Ozon, Aliexpress, Lamoda, ГК "Просвещение" и др. Компания имеет фиксированные тарифы для посылок разных категорий. Также данная инициатива позволит повысить трафик в магазинах сети и увеличить среднюю выручку на кв. м.
Развитие омника- нальной системы	Незначительное снижение	Существенное увеличение	Незначительное увеличение	* X5 Retail Group создала отдельное дочернее предприятие, занимающееся развитием омниканально- сти «X5 ОМНИ». По подсчетам компании Data Insight, в первом квартале 2020 г. компания стала лидером российского рынка по величине онлайн продаж. Ранее лидером была компания «Утконос» на протяжении 13 лет. Компания продолжает внедрять решения, которых в данный момент нет у конкурентов, как, например, доставка по Москве за 1 час. Подобная скорость доставки также есть у «Ян- декс.Лавки» и доставки продуктов от Delivery Club, однако цены в данных сервисах выше на 1015%, что не позволяет им выйти на масс-маркет. У «Ленты» также есть экспресс доставка, однако имеет ограниченную географию.
Развитие цифровых инструментов операционного менеджмента	Инициатива реализована	Увеличение	Незначительное увеличение	* X5 Retail Group и SAP в 2016 г. начали внедрение в IT-систему X5 программного обеспечения SAP HANA, которое позволит оптимизировать хранение и обработку больших массивов данных SAP, используя облачные сервера. Это даст возможность быстрее реагировать на изменения рынка и

				потребительского поведения, благодаря более эффективному методу анализа данных о миллионах покупок и создавать персонализированные предложения для покупателей.
Создание фармацевтического мар- кетплейса	Незначительное снижение	Увеличение	Незначительное увеличение	* X5 Retail Group заключила соглашение с ГК «САНТЭНС» о создании фармацевтического мар- кетплейса на основе онлайн супермаркета «Перекрестка». Фармацевтические компании смогут продавать свои товары напрямую потребителям, которые смогут получить их в одном из магазинов торговых сетей X5. Данная инициатива позволит компании получить дополнительную выручку от продаж препаратов, а также возможны синергии по кросс-продажам с основным бизнесом компании.
Роботизация процессов в распределительных центрах	Снижение	Увеличение	Увеличение	* Компания тестирует роботизацию процесса сортировки посылок от партнеров, которые направляются в магазины X5 для выдачи клиентам в одном из распределительных центров. В среднем, на один заказ человеку нужно 38 секунд, роботу - 8. При успешном внедрении данной инициативы, компания сможет сократить издержки, а также повысить пропускную способность своих распределительных центров, что позволит увеличить количество принимаемых от партнеров заказов.

По данным годового отчета «Ленты» за 2019 г., компания планирует в 2020 г. работать над трансформацией бизнеса и внедрением инноваций. В стратегии «Ленты» выделяется 7 стратегических приоритетов, среди которых стоит отметить «Развитие цифрового функционала для опережающего использования инноваций в отрасли» и «Обеспечение дополнительных отличий от конкурентов за счет более тщательной разработки предложения для каждого сегмента покупателей», указанные стратегические цели предполагают внедрение цифровых инициатив, сводные данные по которым приведены в таблице ниже:

Таблица 17. Стратегические инициативы ПАО «Лента»^{82, 83}

Проект	Влияние на ROCE & WACC Spread во время реализации	Влияние на ROCE & WACC Spread при успешной реализации	Влияние на Capital Employed	Комментарий
Внедрение сторонних IT- систем в процессы компании (JDA DnF, SAP, North Analytics)	Инициатива реализована	Увеличение	Незначительное увеличение	* 1) Процесс мерчандайзинга в «Ленте» со стоит из нескольких интегрированных процессов, среди которых и выкладка товаров в магазине, планирование которой осуществляется с помощью обширного набора IT-решений на базе системы JDA DnF, которая позволяет компании автоматически группировать товары по заданным критериям и с учетом особенностей торгового оборудования в конкретном магазине сети программа рассчитывает оптимальное количество товара на торговых площадях. Также IT-инфраструктура компании позволяет интегрировать эти данные с системой SAP. Все это дает возможность компании увеличивать продажи, например, смена расположения категории товаров «Батончики мюсли» обеспечило

PJSC Lenta Annual Report, 2019. URL: http://www.lentainvestor.com/ru/files/file/view/id/1679

PJSC Lenta Annual Report, 2018. URL: http://www.lentainvestor.com/ru/files/file/download/id/1574

				рост like-for-like продаж в 2018 г. на 11,5%, а охват покупателей - на 22%. • 2) Использвоание алгоритмов North Analytics позволяет компании осуществлять предиктивную аналитику и прогнозировать потенциальную выручку в пла- рируемых магазинах на осонове их расположения. Это дает возможность компании подбирать оптимальное местоположение новых торговых точек. • 3) "Лента" уже более 10 лет полноценно пользуется основным пакетом решений системы SAP, а в 2019 г. начала внедрение дополнительных модулей "Marketing" и "Predictive Analitics", которые позволяют компании анализировать данные о покупательском поведении и формировать персонализированные маркетинговые предложения.
Развитие омниканальной системы	Незначительное снижение	Существенное увеличение	Незначительное увеличение	* После того, как "Севергрупп" стала мажоритарным акционером компании в "Ленте" стартовал процесс трансформации. Компнаия планирует развивать онлайн продажи с экспресс-доставкой. В настоящий момент компание уже осуществляет доставку в несколько районов Москвы. Однако в связи со значительно
				меньшим количеством магазинов, чем у "Магнита" и X5 Retail Group и как следствие ограниченным потенциалом развития географии доставки компании будет сложно конкурировать за существенную долю рынка. Мобильное приложение "Ленты" было запущено в конце 2018 г. и привлекло более 5 млн. пользователей.
Прогнозирование клиент-				• Два направления, в которых используется Big Data и Machine Learning в «Ленте»: прогнозирование клиентского поведения и персонализация покупательского опыта. • Так, «Лента» одной из первых запустила в России программу лояльности, которой уже более 15 лет, а количество держате-
ского поведения и персо-	Инициатива реали-	Существенное увели-	Увеличение	лей карт составляет почти 16 млн чел. Около 97% всех покупок в магазинах сети
нализация покупательского опыта	зована	чение		в 2018 г. было совершено с использованием карт лояльности. В начале 2019 г. во всех точках сети была внедрена система самостоятельного сканирования товаров с использованием специальных переносных сканеров, которые также идентифицируют покупателей по карте лояльности и показывают им на экране персонализированные предложения на основе Machine Learning. Сегментация покупателей производится на основе их предпочтений и потребностей, а также возраста, что позволяет специальным алгоритмам предсказывать изменения в предпочтениях и оптимизировать ассортимент и рекламные кампании. С 2019 г. на основе анализа покупок покупателей составляется список рекомендаций, который отображаются в личном кабинете на сайте «Ленты»

Среди инициатив, которые представлены у лидеров зарубежного ритейла, но пока не используются или слабо развиты у «Магнита», «Ленты» и X5 Retail Group можно выделить сотрудничество с IT-компаниями (как, например, коллаборация Coles Group c Ocado, Target c Google и Inspectorio, Walmart с Amazon и Google), а также роботизация рутинных процессов (разгрузка грузовиков с поставками товаров, сбор заказов для последующей доставки), которая сейчас тестируется только у X5 Retail Group. Тем не менее, по результатам рассмотрения инициатив российских компаний видно, что они во многом пересекаются и схожи с проектами зарубежных компаний, которые были рассмотрены в рамках раскрытия Гипотезы №2.

Мы видим, что у «Магнита» все цифровые инициативы находятся на стадии внедрения, что предполагает дополнительные риски, тем не менее внедряемые инициативы соответствуют лучшим практикам зарубежных ритейл-компаний с положительной экономической прибылью на стадии зрелости. «Лента» одной из первых на российском рынке начала анализировать клиентское поведение и делать прогнозы его развития на основе данного анализа, а также имеет множество IT инструментов, которые оптимизируют ее операционную деятельность, однако компании, как и «Магниту» предстоит провести значительную работу для того, чтобы развить омниканаль- ную систему под своим брендом, которая благодаря существующей экспертизе «Ленты» в паттернах клиентского поведения может оказать существенное благоприятное воздействие на драйверы экономической прибыли. Тем не менее, X5 Retail Group можно назвать лидером среди трех анализируемых в работе российских компаний: в структуре проектов компании половина цифровых инициатив уже дает первые результаты, а также для компании характерно наибольшее разнообразие подобных проектов относительно конкурентов.

Таким образом, в связи с тем, что инициативы X5 Retail Group наиболее соответствуют лучшим практикам (которые способны оказать благоприятное воздействие на драйверы экономической прибыли) зарубежных ритейлеров с положительной экономической прибылью, а также благодаря текущей высокой степени внедрения в бизнес процессы компании и набирающих оборот цифровых инициатив, можно сделать вывод о том, что цифровые инициативы X5 Retail Group смогут оказать более благоприятное воздействие на уровень экономической прибыли, нежели соответствующие инициативы «Магнита» и «Ленты».

4.5 Выводы по четвертой главе исследования

В третьей главе магистерской диссертации было произведено кейс-исследование снижения показателя экономической прибыли ПАО «Магнит». Выбор ПАО «Магнит» в качестве основного объекта исследования был обусловлен по нескольким причинам, среди которых переход компании со стадии роста на стадию зрелости, в рамках которого показатель экономической прибыли компании снижался в течение 6 лет.

По результатам анализа отрасли продуктового ритейла в России были сделаны выводы о том, что, несмотря на замедляющиеся темпы роста, данная отрасль в долгосрочной перспективе имеет потенциал вырасти на 30% от текущих уровней, что эквивалентно 10,5 млн. кв. м. Ожидается, что при успешной реализации своих конкурентных преимуществ «Магнит» и X5 Retail Group смогут занять до 75% указанного прироста рынка.

В рамках финансового и конкурентного анализа «Магнита», X5 Retail Group и «Ленты» были рассмотрены ключевые финансовые показатели компаний (включая драйверы экономической прибыли) и раскрыты причины их изменения. Ключевой вывод в рамках данного анализа заключается в том, что «Магнит», несмотря на нахождение на этапе зрелости, проводит агрессивную политику роста и капиталоемкие инвестиции в новые проекты, чтобы сохранить свои рыночные позиции и справляться с возросшей конкуренцией как со стороны крупных игроков, так и развивающихся новых игроков специализированных сетей, в связи с чем происходит уменьшение ROCE и увеличение Capital Employed.

Также в данной главе магистерской диссертации были поставлены и изучены три гипотезы. В результате были получены следующие результаты:

1) В ближайшей перспективе «Магнит» способен улучшить спред между ROCE и WACC относительно текущих уровней, несмотря на определенные риски, а тренд экономической прибыли продолжит двигаться в направлении, начатом в 2019 г. и данный показатель выйдет на положительное значение;

2) Зарубежные ритейл компаний с положительной экономической прибылью на стадии зрелости активно используют и развивают цифровые компетенции, а исходя из полученных данными компаниями результатов мы видим, что они оказывают положительное воздействие на финансовые показатели ритейлеров;

3) Цифровые инициативы X5 Retail Group в ближайшие годы способны оказать более благоприятное воздействие на экономическую прибыль компании, чем цифровые инициативы ПАО «Магнит» и ПАО «Лента».



Заключение

В рамках данного исследования был рассмотрена проблематика экономической прибыли на различных этапах жизненного цикла компаний на примере выборки российских компаний, а также проведено кейс-исследование снижение уровня экономической прибыли ПАО «Магнит».

Обилие работ по тематике концепций жизненного цикла организаций указывает на то, что данная проблематика является востребованной и актуальной для исследователей со всего мира.

Успешность функционирования фирмы во многом определяется ее способностью адаптироваться под влияние конкретной стадии ЖЦО, прогнозировать наступление следующей стадии, а также умением процессами, связанными с переходом с одной фазы ЖЦО на другую.

В качестве итогов исследования можно выделить следующие результаты:

1) На выборке из 108 публичных российских компаний в 11 отраслях был проведен анализ уровня экономической прибыли на разных этапах жизненного цикла;

2) Используя модель определения стадии ЖЦО В. Дикинсон, было выявлено, что к стадии зрелости принадлежит 57% используемой в работе выборки российских публичных компаний, на этапе роста находится 28% компаний выборки, а к стадиям зарождения, спада и турбулентности относится всего 15% компаний выборки;

3) Была предложена методика классификации компаний по уровню экономической прибыли на 5 паттернов: от лучшего «Positive High Stable», где компании характеризовались экономической прибылью свыше 500 миллионов рублей в каждом из 5 рассматриваемых периодов, до худшего «Negative Stable», где компании имели отрицательную экономическую прибыль в каждом из 5 рассматриваемых периодов;

4) Было установлено, что 20% компаний выборки обладают устойчивым положительным уровнем экономической прибыли, но только 12% компаний выборки имеют устойчивую положительную экономическую прибыль свыше 500 миллионов рублей в каждом из 5 исследуемых периодов (2014 - 2018 гг.), 90% из которых принадлежат к стадии зрелости;

5) Отраслями с положительным трендом в динамике экономической прибыли являются: «Коммуникационные услуги», «Энергетика», «Сырьевой сектор», «Коммунальные услуги». «Потребительские товары первой необходимости» - отрасль со ярко выраженным негативным трендом в динамике экономической прибыли. Отрасли «Дискреционные потребительские товары», «Финансы», «Промышленность», «IT» отличаются волатильностью;

6) В рамках кейс-исследования были раскрыты причины снижения экономической прибыли ПАО «Магнит» за период с 2013 г. по 2018 г., во время которого произошел переход компании со стадии роста на стадию зрелости: «Магнит», несмотря на нахождение на этапе зрелости, проводит агрессивную политику роста и капиталоемкие инвестиции в новые проекты, чтобы сохранить свои рыночные позиции и справляться с возросшей конкуренцией как со стороны крупных игроков, так и развивающихся новых игроков специализированных сетей, в связи с чем происходит уменьшение ROCE и увеличение Capital Employed;

7) Были изучены лучшие практики зарубежных ритейл компаний с положительной экономической прибылью на стадии зрелости в области цифро- визации бизнес-процессов. На основе проведенного анализа можно сформировать список цифровых компетенций свойственных успешным ритейлерам на стадии зрелости: 1) улучшение покупательского опыта и увеличение выручки за счет развития омниканальных систем под единым брендом; 2) снижение издержек за счет цифровизации операционных процессов (работа с поставщиками, управление запасами, маркетинг, логистика);

3) совершенствование понимания потребителей за счет использования Big Data и Machine Learning (анализ паттернов поведения покупателей, прогнозирование спроса, персонализированные предложения); 4) получение доступа к передовым технологиям за счет сотрудничества с IT-компаниями; 5) роботизация рутинных процессов (разгрузка грузовиков с поставками товаров, сбор заказов для последующей доставки, визуальный анализ наполненности торговых полок); 6) создание внутренних подразделений, сосредоточенных на изучении и внедрении цифровых и технологических инноваций в деятельность компании; 7) работа над повышением спроса путем редизайна магазинов.

8) Произведено сопоставление вышеуказанных инициатив с аналогичными проектами в ПАО «Магнит», ПАО «Лента» и X5 Retail Group и проанализировано их влияние на драйверы экономической прибыли данных компаний. Сделан вывод о том, что цифровые инициативы X5 Retail Group в ближайшие годы способны оказать более благоприятное воздействие на экономическую прибыль компании, чем цифровые инициативы ПАО «Магнит» и ПАО «Лента».



Список литературы

1. Ивашковская И. В. Жизненный цикл организации: взгляд финансиста. // Управление компанией. 2006. №11

2. Ивашковская И. В., Янгель Д. О. Жизненный цикл организации и агрегированный показатель роста // Корпоративные финансы. 2007. №4.

3. Черкасова В. А., Смирнова И. Н. Зависимость инвестиционной активности компании от стадий корпоративного жизненного цикла // Корпоративные финансы. 2012. № 2

4. Степанова А. Н., Балкина Е. А. Финансовая архитектура компаний на разных этапах жизненного цикла: влияние на эффективность российских компаний // Корпоративные финансы. 2013. №3.

5. Партин И. М., Васин А. Д. Влияние стадии жизненного цикла компании на вероятность ее вступления в сделку M&A на развивающихся рынках капитала // Корпоративные финансы. 2014. №3.

6. Черкасова В. А., Чадин В. А. Детерминанты оборотного капитала в концепции жизненного цикла организации // Корпоративные финансы.

2015. №2.

7. Гаспарян В. Омниканальный ритейл в России. // Deloitte, 2017. URL: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/ru/Documents/about- deloitte/ru/ru_omni_ispr_article.pdf

8. Красильникова Е.В. Устойчивый рост компании: связь концепций жизненного цикла и финансово-экономических факторов, моделирование вероятности // Экономический анализ: теория и практика. 2017. №8 (467).

9. Черкасова В. А., Колотилова Д. Р. Управление финансовым циклом на разных стадиях жизненного цикла российских компаний // Научно-технические ведомости СПБГПУ. 2017. №4.

10. Белов. K. Magnit: Company Update // Uralsib Capital: Equity Research. October, 2018.

11. Герасимова Ю., Некрасов М. Russian Retail Equity Research // Goldman Sachs Investment Research. November, 2018

12. Миронова В. «Магнит» завершил тестирование нейронной сети. // Интернет-издание Retail.ru, 2018. URL: https://www.retail.ru/news/150675/

13. Сергеев A. Как X5 Retail Group применяет big data? // Интернет-издание Retail.ru, 2018. URL: https://www.retail.ru/news/149124/

14. Игнатьева Н., Федотов А. FMCG Trends in Russia. // GFK SE, Апрель 2019

15. Ищенко Н., Вирченко К. «Встреча X5 Retail Group с инвесторами» // Ведомости, Октябрь, 2019. URL: https://www.vedomosti.ru/business/arti- cles/2019/10/23/814566-vladelets-pyaterochek

16. Оборот розничной торговли продуктами питания // Росстат, 2020. URL: https://www.fedstat.ru/indicator/43284

17. Greiner L. E. Evolution and Revolution as Organizations Grow // Harvard Business Review. 1972. Vol. 50, Issue 4.

18. Porter M. E. Competitive strategy // The Free Press, New York. 1980.

19. Miller D., Friesen P. A longitudinal Study of the Corporate Life Cycle. // Management Science. 1984. №30.

20. Anthony J. H, Ramesh K. Association between Accounting Performance Measures and Stock Prices // Journal of Accounting and Economics. 1992. №15

21. Dodge R., Robbins J. An Empirical Investigation of the Organizational Life Cycle. // Journal of Small Business Management. Jan 1992. 30, 1

22. Asquith P., Gertner R., Scharfstein D. Anatomy of financial distress: an examination of junk-bond issuers. // The Quarterly Journal of Economics. 1994. №109

23. Black E. L. Life-Cycle Impacts on the Incremental Value-Relevance of Earnings and Cash Flow Measures // Journal of Financial Statement Analysis. 1998. №4.

24. Madden B. J. Cash Flow Return on Investment: A Total System Approach to Valuing the Firm. // Oxford: Butterworth Heinemann. 2000.

25. Sudarsanam S., Lai J. Corporate financial distress and turnaround strategies: an empirical analysis. // British Journal of Management. 2001. №12

26. Gustavo G., Roni M., Bhaskaran S. Are Dividend Changes a Sign of Firm Maturity? // The Journal of Business. 2002. Vol. 75, No. 3

27. Atkeson A., Kehoe P.J. Modeling and measuring organization capital. // 2005. Journal of Political Economy. №113.

28. DeAngelo H., DeAngelo L., Stulz R. Dividend policy and the earned, contributed capital mix - a test of the life-cycle theory. // SSRN Electronic Journal. 2006.

29. Bharath S., Shumway T. Forecasting default with the Merton distance to default model. // The Review of Financial Studies. 2008. №21

30. Lev B., Radhakrishnan S., Zhang W. Organization capital. // Abacus. 2009. №45

31. Owen S., Yawson A. Corporate life cycle and M&A activity. // Journal of Banking & Finance. February, 2010. Vol. 34. No. 2.

32. Dickinson V. Cash Flow Patterns as a Proxy for Firm Life Cycle. // The Accounting Review. November, 2011, Vol. 86, No. 6

33. Matthews B., Stokes R. Fade & Persistence of Corporate Returns. // Holt Notes. November, 2012.

34. PJSC Lenta Annual Report, 2013. URL: http://www.lentainves-

tor.com/en/files/file/download/id/364

35. Clarke P. Winning in the New Era of Retail. // Tesco. February, 2014. URL: https://www.tescoplc.com/media/476055/investor_event_win- ning_in_the_new_era_of_retail_transcript.pdf

36. Barnes R. Tesco creates London innovation lab. // Campaign. January, 2014. URL: https://www.campaignlive.co.uk/article/tesco-creates-london-innova- tion-lab-tap-wisdom-start-up-community/1229346

37. Koh S., Durand R. B., Dai L., Chang M. Financial distress: Lifecycle and corporate restructuring. // Journal of Corporate Finance. 2015. №33

38. Kraemer. D. A DHL perspective on implications and use cases for the logistics industry. // DHL Trend Research. 2015. URL: https://www.dhl.com/con- tent/dam/downloads/g0/about_us/logistics_insights/dhl_trendreport_omni- channel.pdf

39. Arikan A.M., Stulz R. M. Corporate Acquisitions, Diversification, and the Firm's Life Cycle // The Journal of American Finance Association. February,

2016. Vol. 71. No. 1.

40. X5 Retail Group - Innovative Sap Hana Platform Allows X5 To Enhance

Customer Proposition, 2016. URL: https://www.x5.ru/en/Publish-

ingImages/Pages/Media/News/310815_SAP_X5_2015_ENG.pdf

41. Adizes I. Managing Corporate Lifecycles: Complete Edition // Adizes Institute Publications. 2017.

42. Bonsall S.B., Leone A.J., Miller B.P., Rennekamp K. A plain English measure of financial re-porting readability. // Journal of Accounting and Economics. 2017. №63.

43. Disruptions in Retail through Digital Transformation Reimagining the Store of the Future // Deloitte. November, 2017 URL: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/in/Documents/CIP/in-cip- disruptions-in-retail-noexp.pdf

44. Dholakia. U., Sopadjieva E. A Study of 46,000 Shoppers Shows That Omnichannel Retailing Works. // HBR, January, 2017

...