Основы проектной деятельности

Налоговые риски возникают в случае не правильного выбора схемы налогообложения.

Риски управления связаны с низким уровнем менеджмента и неспособностью осуществлять грамотное руководство проектом.

Для выявления всевозможных ситуаций в проекте и управления рисками проекта используется техника SWOT анализа.

"SWOT - анализ" - классический метод анализа риска и выработки вариантов стратеги проекта. SWOT - это аббревиатура английских слов Strength (сила), Weakness (слабость), Opportunity (возможность), Threat (угроза).

Применение SWOT анализа при управлении проектами позволяет оценить возможность осуществления проекта в данных условиях, примерную стоимость проекта и его инвестиционную привлекательность.

Техника SWOT анализа предполагает ответы на следующие основные вопросы:

1. Какими сильными сторонами обладает проект? Какие составляющие проекта являются более развитыми, продвинутыми по сравнению с другими проектами?

2. Какие составляющие, элементы проекта являются слабыми, неразвитыми, недостаточными?

3. Какие дополнительные возможности возникают при и после реализации проекта?

4. Какие факторы могут поставить под удар реализацию всего проекта? Без чего осуществление проекта невозможно или теряет всякий смысл?

Таким образом, SWOT-анализ предполагает выявление внутренних сильных и слабых сторон проекта, а также внешних возможностей и угроз, и установление связей между ними. Простая форма SWOT-анализа для социально-культурного проекта приведена в таблице 10.

Таблица 10 - SWOT-анализ: оценка рисков социально-культурного проекта (условный пример)

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
· высокое качество услуги · развитая организационная структура · широкий ассортимент услуг · льготные предложения	· отсутствие системы краткосрочного планирования · отсутствие маркетингового планирования · ограниченные финансовые возможности · плохо выстроенная политика ценообразования · плохое знание рынка (нет информации о емкости рынка и конкурентах)
ВОЗМОЖНОСТИ	УГРОЗЫ
· увеличение объемов услуг · региональные продажи · развитие сети услуг	· конкуренты (низкие цены, более выгодные условия) · внешние угрозы (налоги, контроль) · законодательные проблемы

Информационное сопровождение любого проекта в различных сферах деятельности является важным условием его существования и продвижения. Реализация проектов нуждается в том, чтобы потенциальные потребители могли своевременно ознакомиться со всеми аспектами, типами, видами и возможностями предоставляемых товаров или услуг. Выбор технологии передачи информации и ее направленности зависит от специфики конкретно взятого проекта.

В информационном сопровождении бизнес проектов большую роль играют как каналы передачи информации потенциальным потребителям и средства передачи (например, изображения, звуковые сигналы, текст и пр.), так и само качество передаваемой информации. Непрофессиональная передача информации о проекте может привести к исчезновению доверия со стороны потребителей, тем самым повлияв на успешность бизнеса.

Информационное сопровождение проекта, как правило, включает:определение целевых аудиторий и приоритетных каналов коммуникации; медиапланирование; подготовку новостных поводов, инициирование публикаций в СМИ; подготовку PR-акций и промо-акций; подготовку и проведение пресс-мероприятий.; информационную кампанию в социальных сетях (SMO); подготовку и проведение видеоконференций, вебинаров и анализ результатов информационной кампании и др.

Медиапланирование - планирование рекламных кампаний, смысл которого сводится к выбору оптимальной программы размещения рекламного материала. PR-мероприятия - это общественно значимые, целевые, планируемые акции, проводимые рекламодателем или по его заказу в целях достижения PR-результата.

По формам PR-мероприятия классифицируются следующим образом: брифинг, пресс-конференция, пресс-тур, презентация, выставка, конференция, шоу-маркетинг, размещение продукции в кино- и телефильмах, спонсорство, "горячая линия" и др.

Промо-акция - стимулирующее мероприятие по продвижению бизнес-продукта на рынке, рассчитанное на формирование интереса к товару, личности, организации или направлению деятельности. Промо-акция относится к одному из видов непрямой рекламы, одна из основных особенностей которой заключается в более доверительном характере отношений с целевой аудиторией.

3. Управление сроками и стоимостью проекта в социально-культурной сфере

3.1 Управление сроками проекта

Управление сроками (ProjectTimeManagement)является составной частью управления проектом, охватывает процессы, необходимые для обеспечения своевременного завершения проекта и включает определение состава работ, последовательности выполнения, оценку длительностей работ, разработку графика проекта и контроль его исполнения. Другими словами управление сроками подразумевает распределение времени выполнения проекта по последовательным этапам его осуществления, составление планов и графиков выполнения проекта и его отдельных работ и контроль за их соблюдением.

Этапы календарного плана-графика проекта (табл. 11) включают:

1) инициирование проекта,

2) планирование проекта,

3) исполнение проекта,

4) завершение проекта.

По каждому этапу определяется необходимый перечень работ (действий), а также план расписания проекта, т.е. даты начала и завершения каждой работы.

Календарный график (табл. 11), основной элемент планирования, визуально представляет временные рамки выполнения, последовательность, степень важности и другие характеристики работ. Грамотно составленный календарный график позволяет эффективно планировать и реализовывать проект благодаря согласованности действий исполнителей, соблюдения сроков.

На этапе инициирования проекта перечень работ (с учётом сроков реализации) включает разработку устава проекта (для крупных проектов) или титульной информации (для среднесрочного социально-культурного проекта). Кроме того на этом этапе выявляются заинтересованные стороны проекта.

На этапе планирования перечень работ должен учитывать все необходимые параметры проекта и сроки их реализации: потребность в трудовых, материально-технических и финансовых ресурсах, поставки необходимых материалов, объёмы привлечения сторонних организаций и др.

Перечень работ и сроки их реализации наэтапе исполнения проекта - это распределение функциональных обязанностей и ответственности, контроль затрат, контроль качества, управление командой проекта, оценка рисков и др.

Этап завершения проекта включает следующие работы и сроки их реализации: сдача проекта Заказчику, оценка финансовой ситуации, заключительный отчёт по проекту, разрешение спорных вопросов и др.

Таблица 11 - Календарный план-график проекта (макет таблицы)

№	Этапы и работы	Дата	Ответственные исполнители	Результат
		начала	окончания
1.	Инициирование проекта
1.1.
1.2.
…
2.	Планирование проекта
2.1.
2.2.
…
3.	Исполнение проекта
3.1.
3.2.
…
4.	Завершение проекта
4.1.
4.2.
…

Управление сроками проекта практически на протяжении 100 лет осуществляется при помощи такого аналитического инструмента, как временная диаграмма Ганта. Данный метод планирования не теряет актуальности и в наши дни, т.к. он позволяет обеспечить графическое отображение проекта, упрощает контроль за выполнением поставленных задач. Диаграмма Ганта используется для иллюстрации разных этапов работы в сфере малого и среднего бизнеса.

Визуально диаграмма Ганта представляет собой простой набор полосок, состоящих из двух главных осей: дел и времени. Каждому временному промежутку приписывается определённая работа, которая должна быть выполнена. На диаграмме, помимо основных блоков, может присутствовать специальный дополнительный столбец, показывающий процент выполнения работы. Использование диаграммы значительно упрощает управление проектами небольших масштабов и даёт возможность всегда держать деятельность сотрудников под контролем. Простейший вариант диаграммы представлен на рисунке 1.

План управления расписанием (даты начала и завершения) должен регулярно обновляться, чтобы отражать изменения в порядке управления расписанием проекта.

План управления расписанием проекта формируется исходя из специфики проекта, нет четко сформулированных рекомендаций по его составлению. Однако в целях повышения эффективности управления расписанием проекта необходимо учитывать следующие требования:

1) применение общей методологии составления расписания проекта;

2) учет точности планирования;

3) выбор адекватной единицы измерения временных интервалов (месяц, квартал, полугодие, год);

4) разработка правил актуализации расписания проекта с указанием ответственных;

5) учет пороговых, критичных отклонений фактических сроков от плановых;

6) выбор методов измерения прогресса исполнения проекта;

7) выбор форматов регулярных отчетов;

8) описание этапов управления расписанием проекта, контроль за их исполнением.

Главным результатом процесса разработки расписания проекта является разработка базового расписания.

Базовое расписание (даты начала и завершения этапов и работ проекта) - версия модели расписания, которая может быть скорректирована только с использованием формальных процедур контроля изменений и используется как база для сравнения с фактическими результатами. Базовое расписание является компонентом плана управления проектом.

Базовое расписание принимается и одобряется заинтересованными сторонами проекта с учетом начала и конца срока реализации проекта. В ходе мониторинга и контроля базовые даты сравниваются с фактическими датами старта и финиша с целью установления отклонений. Ключевая цель данного процесса - предоставить средства, которые дают возможность распознать отклонения от плана, предпринять корректирующие воздействия и предупреждающие действия, и таким образом минимизировать риски.

В процессе контроля расписания команда управления проектам получает прогнозы в отношении расписания - это оценки условий и событий о будущем проекта на основании информации и знаний, доступных на момент прогнозирования. Прогнозы обновляются и составляются повторно на основании информации об исполнении работ, предоставляемой в ходе исполнения проекта.

Сегодня на рынке представлено большое разнообразие программных пакетов, автоматизирующих функции планирования и контроля календарного графика выполнения работ. В основе данных пакетов лежат методы сетевого планирования и анализа критического пути. Пакеты календарного планирования являются основой для создания информационной системы управления проектом.

3.2 Управление стоимостью проекта

Управление стоимостью проекта: основные понятия

Управление стоимостью (затратами) проекта (ProjectCostManagement) включает мероприятия, реализуемые в ходе планирования, обосновании бюджета и контролирования затрат, обеспечивающие эффективную реализацию проекта в рамках утвержденного бюджета.

Механизм управления стоимостью проекта позволяет осуществить мониторинг изменения плановой стоимости отдельных работ, этапов и всего проекта, дает четкое понимание менеджерам проекта, когда, сколько и на что будут израсходованы денежные средства в проекте.

Эффективное управление стоимостью проекта позволяет снизить непредвиденные расходы, количество изменений и отклонений фактического бюджета от запланированного.

Основные направления управления стоимостью проекта, как и любые процессы в ходе выполнения проекта и реализации методов проектного менеджмента, могут быть итеративными и реализовываться последовательно, поэтапно, в соответствии со сроками реализации проекта.

К базисным задачам работы менеджера проекта при управлении его стоимостью относят:

1) формирование регламентирующей базы управления проектом, включая разработку общих правил и принципов управления стоимостью проекта;

2) разработку механизма управления стоимостью проекта, методов и приемов управления стоимостью проекта;

3) подбор, отбор и найм квалифицированных функциональных специалистов к работам по оценке стоимости;

4) анализ и оценку количественных и качественных параметров необходимых ресурсов для реализации работ проекта;

5) расчет и экономическое обоснование сметы и бюджета проекта;

6) привлечение финансирования проекта согласно финансовому плану;

7) мониторинг и учет фактических затрат в ходе реализации проекта, расчет отклонений фактических затрат проекта от запланированных;

8) контроль стоимостных параметров проекта, определение отклонений и своевременное выполнение корректирующих воздействий.

Управление стоимостью проекта - одна из функций проектного менеджмента, которая включает ряд взаимосвязанных и взаимообусловленных процессов:

1) оценка стоимости проекта;

2) разработка и обоснование бюджета проекта;

3) контроль стоимости проекта.

Оценка стоимости проекта

Оценка стоимости - процесс определения всех затрат, необходимых для эффективной и полной реализации проекта. Стоимость проекта определяется следующими ресурсами, необходимыми для выполнения работ:

1) помещение (покупка, аренда),

2) оборудование (покупка, аренда, лизинг),

3) приспособления, устройства и производственные мощности,

4) работники (штатные, по контракту),

5) расходные материалы (канцелярские принадлежности и др.),

6) прочие материалы,

7) перевозки,

8) обучение, семинары, конференции и т.д.

Себестоимость - совокупные денежные затраты организации на производство и реализацию проекта. Общая классификация затрат ведется в разрезе экономических элементов:

1. Материальные затраты проекта.

2. Затраты на оплату труда.

3. Отчисления во внебюджетные фонды 30 % (отчисления от начисленной заработной платы на 2017 год составляют: Пенсионный фонд РФ - 22%, Фонд социального страхования - 2,9%, Фонд обязательного медицинского страхования - 5,1%).

4. Амортизация основных фондов проекта.

5. Прочие затраты.

Оценка стоимости проекта - итеративный процесс получения примерных данных о стоимости работ и ресурсов. Размер стоимости проекта может уточняться по ходу реализации проекта, с этой целью выделяют одну из функций проектного менеджмента - мониторинг затрат по проекту. Допустимая погрешность оценок зависит от назначения получаемых данных и от фазы проекта.

Таким образом, любая оценка стоимости в проекте приблизительная, не точная, но экономически обоснованная, то есть, основана на расчете экономических показателей проекта. По ходу проекта оценки должны уточняться и становиться более реальными. В плане управления стоимостью в проекте описываются процедуры организации и контроля выполнения проекта, анализа состояния и регулирования проекта по стоимостным параметрам, уделяется внимание также вопросам экономического анализа и оценки результатов проекта. Соблюдение базового плана по стоимости является одной из основных точек приложения усилий руководителя и команды проекта на следующих стадиях процесса управления проектом.

Совокупные затраты по проекту классифицируют в зависимости от их специфики и включают:

· обязательства;

· бюджетные затраты;

· фактические затраты.

Обязательства представляют собой плановые, перспективные затраты, которые возникают при заключении договоров, контрактов, заказе каких-либо товаров или услуг. Обязательства учитываются согласно плана проекта, в соответствии с выбранными поставщиками и спецификой их работы. Счета, выставляемые поставщиками, подлежат обязательной оплате. На практике оплата может производиться по различным правилам в различные моменты времени:

· в момент готовности материалов и комплектующих;

· после поставки товаров и услуг;

· на условиях полной или частичной предоплаты;

· в соответствии с политикой организации, закупающей или предоставляющей товары и услуги.

Одним из важнейших факторов, характеризующих учет в организации, является документальное уменьшение бюджета на сумму обязательств. В некоторых организациях данные затраты не учитываются до момента получения счета или его оплаты. В этой ситуации фактическое состояние бюджета проекта доступно менеджеру в искаженном виде, оно не отражает полноценной ситуации для принятия решений.

Бюджетные затраты по своей природе отражают сметную стоимость работ, распределенную во времени. Фактически сметная стоимость работ по проекту представляет собой график расходов проекта. В некоторых случаях его называют планом затрат. План затрат (сметная стоимость работ проекта) включает информацию о сумме (размере) и сроках планируемых расходов проекта при производстве работ.

Фактические затраты отражают реальный отток денежной наличности в проекте. Информация о фактических затратах содержит данные о реальных расходах проекта. Следует учитывать, что фактические затраты могут произойти в период выполнения работ проекта, в момент выплаты денежных средств или в момент списания денежных средств со счета.

Особенности учета обязательств, бюджетных и фактических затрат могут значительно изменить ситуацию, по которой определяется финансовое состояние проекта.

Следует отметить, что специфической чертой процессов управления стоимостью проекта является их взаимосвязь с иными процессами планирования. Достаточно трудно предположить, что бюджет проекта будет соответствовать критериям эффективности, если будет отсутствовать информация о необходимых ресурсах и без календарного плана. Сведения о рисках проекта могут сильно повлиять как на величину, так и на структуру проекта.

Разработка и обоснование бюджета проекта

Бюджет проекта - представляет собой план доходов и расходов, необходимых для его исполнения, который составляется в стоимостном выражении и устанавливается на определённый период времени. Рассмотрим бюджет среднесрочного социально-экономического проекта (табл. 12).

Виды софинансирования в проектной деятельности включают:

1) предоставление целевых денежных средств (безналичные и/или наличные средства) на частичное выполнение задач по проекту;

2) передача определенного имущества во временное пользование (аренда) для использования в целях проекта (оборудование, помещение и т. д.);

3) оплата услуг связи (интернет, телефон);

4) оказание услуг, необходимых для проведения проекта (реклама, консалтинг, обучение, юридические, бухгалтерские и транспортные услуги и т. д.);

5) выделение трудовых ресурсов, необходимых для проведения проекта (оплата труда участников за счет собственных средств организации, волонтерский труд) и прочее.

Таблица 12 - Бюджет проекта на 20____ год (полгода, квартал, месяц) (макет таблицы, пример)

Статьи расходов	Общая сумма расходов (руб.)	Софинанси-рование
	план	факт	баланс	вид, источник	руб.
Расходы на оплату труда, в т.ч.:
- оплата штатного персонала
- оплата внешнего привлеченного персонала
Услуги сторонних организаций - ремонт помещения - …
Аренда и покупка оборудования - ... - …
Расходные материалы - … - …
Прочие расходы - ... - …
ИТОГО:

Источники софинансирования проектных работ:

1) собственные ресурсы организации, осуществляющей проект (средства текущего бюджетного финансирования; средства, привлеченные на проведение других проектов; амортизация собственного оборудования; использование собственных помещений; интеллектуальная собственность; доходы от собственной деятельности и т. д.);

2) целевое бюджетное финансирование (федеральный бюджет, местный бюджет и т. д.);

3) целевое финансирование других стран;

4) доноры - некоммерческие организации;

5) спонсоры - коммерческие организации;

6) физические лица;

7) прочие источники.

Следует различать такие понятия как бюджет и смета.

Бюджет:

· обычно составляется на определённый период времени;

· относится к документам, позволяющим осуществлять контроль над деятельностью конкретных руководителей и менеджеров;

· представляет собою либо балансы затрат и доходов (расходы - приходы), либо целенаправленные календарные планы (только по расходам или только по приходам);

· может корректироваться в процессе исполнения с учётом сложившихся обстоятельств.

Смета:

· разрабатывается на конкретный объём работ, с указанием конечной даты исполнения работ; как правило, сметы не корректируются;

· представляет собой опись планируемых работ, их количество, стоимость и применяемое оборудование.

· позволяет отслеживать исполнение отдельных операций, предусмотренных технологическим процессом.

Пример сметы представлен в таблице 13.

Таблица 13 - Упрощённая форма сметы на ремонт помещения (пример)

№	Наименование работ	Ед.изм.	Кол-во	Расценка за ед., руб.	Стоимость работ, руб.
1.	Демонтаж балконной двери	шт.	1	хххх	хххх
2.	Штукатурка стен	кв.м	220	хххх	хххх
3.	Шпатлёвка, грунтовка и окраска стен	кв.м	220	хххх	хххх
4.	Установка балконной двери	шт.	1	хххх	хххх
5.	Штукатурка дверных и оконных откосов	кв.м	18	хххх	хххх
6.	Шпатлёвка, грунтовка и окраска оконных и дверных откосов	кв.м	18	хххх	хххх
	ВСЕГО по смете	-	-	-	ХХХХХ

Контроль стоимости проекта

Оценка состояния и контроль за реализацией проекта по стоимостным параметрам состоит из следующих действий:

· проведение текущего аудита состояния проекта по стоимости и финансам;

· определение степени выполнения проекта по стоимостным показателям;

· оценка и анализ отклонений стоимости выполненных работ от сметы и бюджета;

· выявление факторов, определяющих позитивные и негативные отклонения;

· формирование методов и приемов корректирующих воздействий;

· прогнозирование состояния выполнения работ проекта по стоимости;

· принятие управленческих решений о регулирующих воздействиях.

4. Управление ресурсами и коммуникациями проекта в социально-культурной сфере

Понятие ресурсов проекта, методы управления ресурсами

Понятие ресурсов проекта

Одной из важных подсистем управления проектом, одной из главных составляющих проектного менеджмента выступает управление ресурсами.

Управление ресурсами включает процессы планирования, логистики, распределения, использования, учета и контроля ресурсов.

На практике обычно рассматривают управление трудовыми и материально-техническими ресурсами проекта. Управление финансовыми ресурсами реализуется в процессе управления стоимостью проекта.

Сущность ресурсного обеспечения и в частности ресурса в теории и методологии управления проектами рассматривается достаточно широко.

Ресурсы определяются, как совокупность материально-вещественных факторов, которыми располагает проект. На практике взаимосвязанными ресурсами проекта являются трудовые, финансовые и материально-технические ресурсы, команда проекта, время (продолжительность, сроки ограничения), информационные ресурсы, знания и технологии.

Главной задачей управления ресурсами является обеспечить их эффективное использование для достижения конечной цели управления проектом - получение запланированного результата проекта.

В экономической литературе рассматривают следующие взаимосвязанные группы ресурсов: материально-технические и трудовые.

Материально-технические ресурсы, включают сырье, материалы, детали, конструкции, комплектующие, энергетические ресурсы, топливо, ресурсы типа "мощности" или технологические ресурсы (машины, механизмы для выполнения работ проекта), устанавливаемое оборудование и пр. Основные фонды, используемые в целях реализации проекта, следует относить к данной группе ресурсов, поскольку основные фонды включают здания, сооружения, станки, машины, оборудование, инструменты, инвентарь и т.д.

Трудовые ресурсы осуществляют непосредственную работу с материально-техническими ресурсами, это работники, деятельность которых связана с формированием и реализацией проекта.

Кроме того, различают невоспроизводимые и воспроизводимые ресурсы.

Невоспроизводимые, складируемые, накапливаемые - в процессе выполнения работ расходуются полностью, в одном производственном цикле. Невоспроизводимые ресурсы не используются повторно.

Воспроизводимые, нескладируемые, ненакапливаемые - по своей природе в процессе реализации проекта сохраняют свою натурально-вещественную форму и, по мере высвобождения, могут использоваться на других работах, в других этапах реализации проекта.

Управление материально-техническими ресурсами

Процесс управление ресурсами в упрощённом варианте включает

· закупки,

· поставки,

· распределение ресурсов,

· управление запасами ресурсов.

В современных условиях хозяйствования эффективность использования ресурсов определяет сумму совокупных затрат по проекту, то есть размер себестоимости проекта. Чем выше затраты проекта, тем ниже прибыль, а, следовательно, ниже эффективность проекта, которая выражается в снижении показателя рентабельности. В этой связи актуальной является задача мониторинга и управления ресурсами проекта. Менеджеру проекта необходимо осуществлять сопоставление запланированных ресурсов с фактическими, не допуская перерасхода. В случае перерасхода ресурсов, сумма должна быть экономически обоснована, определяться производственной, коммерческой необходимостью проекта.

Закупки ресурсов важнейшая составляющая системы управления ресурсами, т.к. необходимо осуществлять анализ деятельности поставщиков, учитывать их репутацию и финансовое состояние.

Регулирование поставок ресурсов по проекту должно осуществляться в соответствии с графиком реализации проекта.

Распределение ресурсов означает составление графика работ и назначение ресурсов, необходимых для выполнения каждой работы в рамках ограничений по доступности ресурсов и временных рамок проекта. Целью распределения ресурсов является выбор тех вариантов их применения, которые обеспечивают максимальную эффективность и достижение целей конкретного проекта и компании в целом. При распределении ресурсов важно учитывать следующие составляющие: ожидаемые результаты, сроки и объем работы.

Управление запасами ресурсов имеет основную цель - создание запасов сырьевых и материально-технических ресурсов для обеспечения непрерывности и ритмичности работы организации. Состав, структура и размер запасов материально-технических ресурсов проекта определяются спецификой выпускаемой продукции или оказываемых услуг.

Планирование ресурсов по проекту в условиях конкуренции является основой планирования во времени потребностей в ресурсах, а также планирования возможности обеспечения ресурсами для заключения контрактов по закупкам ресурсов.

Различают два основных метода планирования ресурсов проекта, эти методы отличаются критериально.

Первый метод планирования ресурсов - ресурсное планирование при ограничении по времени предполагает фиксированную дату окончания проекта и определение на проект дополнительных ресурсов на периоды перегрузок.

Второй метод планирования ресурсов - планирование при ограниченных ресурсах заключается в фиксировании размера ресурсов. Подход планирования при ограниченных ресурсах предполагает, что первоначально запланированное количество доступных ресурсов не может быть изменено и является основным ограничением проекта.

Следует отметить, что в результате ресурсного планирования менеджер проекта может перейти к следующей фазе управления ресурсами - к организации закупок и поставок ресурсов.

При закупках ресурсов важно адекватно оценить деятельность поставщика, а также варианты взаимодействия с поставщиками. Большую роль играют договора при закупках ресурсов и работе с поставщиками. Договор заключается в правовом закреплении отношений между субъектами закупок, устанавливает обязательства между ними, исполнение которых защищается законодательством.

Ресурсное планирование - основная составляющая управления проектами. Ресурсное планирование это не только разработка и анализ ресурсов и работ, которые направлены на достижение целей проекта, это еще и разработка системы распределения ресурсов, контроль над ходом работ (сравнение фактических и плановых параметров работ, выбор корректирующих действий), выбор исполнителей.

Процесс управления ресурсами проекта в расширенном варианте включает следующие составные элементы:

· регламентирование управления ресурсами проекта;

· основные принципы планирования ресурсов проекта;

· управление закупками ресурсов;

· управление поставками;

· управление запасами;

· управление материально-техническим обеспечением и логистика.

В ходе реализации проекта наряду с материальными используются человеческие (трудовые) ресурсы.

Управление трудовыми ресурсами

Управление трудовыми ресурсам проекта является неотъемлемой частью искусства управления проектом, следует указать на социально значимую деятельность по управлению трудовыми ресурсами. Управление трудовыми ресурсами проекта - процесс, в ходе которого обеспечивается эффективное использование трудовых ресурсов, трудового потенциала проекта.

Под трудовыми ресурсами проекта следует понимать любых участников проекта: команда проекта (работники), субподрядчики, подразделения компании, заказчики, спонсоры и др.

В целях достижения эффективности и результативности проекта необходима идентификация состава участников проекта, определение функций и роли всех участников проекта, регламентирование их деятельности путем формирования порядка и принципов взаимодействия участников проекта, формирование команды управления проектом, формирование команды реализации проекта, использование оптимальной для эффективного управления организационной структуры, отвечающей требованиям проекта.

Команда проекта (табл. 14) - это временная группа работников, создаваемая на период выполнения проекта. Основная задача этой группы обеспечение достижения целей проекта. Команда проекта может включать также внешних исполнителей и консультантов.

Таблица 14 - Список членов команды проекта

(фрагмент таблицы, пример)

№	Роль в проекте	ФИО	Телефон	E-mail	Часы работы
1.	Руководитель проекта	ххх	ххх	ххх	ххх
2.	Финансовый менеджер	ххх	ххх	ххх	ххх
3.	Администратор проекта	ххх	ххх	ххх	ххх
4.	Менеджер по рекламе	ххх	ххх	ххх	ххх
5.	Специалист по организации мероприятий	ххх	ххх	ххх	ххх
6.	Специалист по организации мероприятий	ххх	ххх	ххх	ххх
…	…	…	…	…	…

Матрица (табл. 15) ответственности обеспечивает распределение ответственности за результаты проекта между членами команды. В матрице указывается роль каждого из членов команды в выполнении той или иной работы и содержится список работ. Матрица может также отображать виды ответственности конкретных руководителей за те или иные работы. Кроме того, в матрице могут быть отображены роли людей, не задействованных непосредственно в проекте, но которые могут оказывать поддержку работе команды.

Тщательно подготовленная и продуманная матрица часто является тем инструментом, который обеспечивает успешную поддержку проекта, как в рамках команды проекта, так и с заинтересованными лицами.

В таблице 15 показан условный пример матрицы ответственности. В примере использованы следующие условные коды:

С - согласование (консультации),

В - выполнение,

К - контроль,

П - приемка работ (ответственность).

Таблица 15 - Матрица ответственности исполнителей проекта

(фрагмент таблицы, пример)

Ключевые результаты работ	ИСПОЛНИТЕЛИ
	Руководитель проекта ФИО	Финансовый менеджер ФИО	Администратор ФИО	Специалист по организа-ции мероприя-тия ФИО	Специалист по организа-ции мероприя-тия ФИО
1. Финансирование, соблюдение бюджета	К	В	С
2. Подготовка помещений	П	К	В	С	С
3. Разработка тематики мероприятий	П	С	В	С	С
4. Организация и проведение мероприятий
- фестивали	П	С	К	В
- мастер-классы	П	С	К	В
- выставки	П	С	К		В
- творческие вечера	П	С	К		В
…	…	…	…	…	…

Последовательность составления матрицы ответственности:

Шаг 1. Перечислите ключевые результаты работы или важные решения в строках матрицы.

Шаг 2. Перечислите исполнителей - членов команды проекта в столбцах матрицы.

Шаг 3. Закодируйте матрицу ответственности. Кодирование производится произвольно в зависимости от специфики проекта.

Следует придерживаться следующих правил при разработке матрицы ответственности:

· назначать только одного ответственного за выполнение работы, чтобы избежать эффекта коллективной безответственности,

· за все ключевые результаты должны быть назначены ответственные,

· в столбцах матрицы указывать не только ФИО людей, но и их роли в проекте,

· в качестве консультантов выбирайте только экспертов по данному вопросу.

4.1 Коммуникации при разработке и реализации проекта в социально-культурной сфере

Управление коммуникациями обеспечивает поддержку системы связи (взаимодействий) между участниками проекта, передачу управленческой и отчетной информации, направленной на обеспечение достижения целей проекта. Каждый участник проекта должен быть подготовлен к взаимодействию в рамках проекта в соответствии с его функциональными обязанностями.

Оценка и отображение прогресса заключается в обработке фактических результатов состояния работ проекта, соотношение с плановыми показателями и корректировка плановых показателей. Документирование хода работ включает сбор, обработку и организацию хранения формальной документации по проекту.

В теории управления коммуникациями проекта выделяют составные части плана управления коммуникациями:

1) план сбора информации, в котором указываются источники информации и методы ее получения;

2) план распределения информации, в котором указываются потребители информации и методы доставки.

Тщательное, систематическое, структурированное описание каждого документа - необходимое условие эффективной коммуникации.

В зависимости от потребностей проекта, план коммуникаций может быть более или менее формализован, детализирован или описан лишь в общем виде.

Виды информации, которая обычно требуется для изучения потребностей и описания структуры системы коммуникаций:

1) обоснованная организационная структура проекта и матрица ответственности;

2) информационные потребности каждого участника проекта;

3) распределение участников проекта в соответствии с их функциональными обязанностями;

4) внешние информационные потребности проекта.

Организационная структура проекта - соответствующая проекту временная организационная структура, включающая всех его участников и создаваемая для успешного управления и достижения целей проекта.

Пример организационной структуры небольшого по масштабу социального культурного проекта представлен на рисунке 2.

Рисунок 2 - Пример организационной структуры проекта

Приемы или методы распределения информации между участниками проекта могут значительно различаться в зависимости от параметров проекта и требований системы контроля. Выбор приемов и методов взаимодействий определяется следующими факторами:

1) степенью зависимости успеха проекта от актуальности данных или детальности описания;

2) доступностью технологий;

3) квалификацией и опытом работы участников проекта.

Процессы сбора и обработки данных о достигнутых результатах и фактических затратах и отображение информации о состоянии работ в отчетах обеспечивают основу для координации работ, оперативного планирования и управления.

Виды коммуникаций, существующие в рамках проекта:

· внутренние коммуникации (внутри команды проекта, между участниками проекта);

· внешние коммуникации (примером может служить связь с руководством компании, заказчиком, внешними организациями и т.д.);

· формальные коммуникации выражаются в форме отчетов, запросов;

· неформальные коммуникации реализуются в форме напоминаний, обсуждений;

· по форме выражения коммуникации бывают письменные и устные;

· по способу передачи информации коммуникации делят на два вида: вертикальные и горизонтальные.

Матрица коммуникации представляет собой простую, но полезную модель коммуникации, которая позволит сделать навыки коммуникации более эффективными. Пример матрицы коммуникация приведён в таблице 16.

Таблица 16 - Матрица коммуникаций (пример)

Информация	Кто передает	Кому передает	С какой частотой	В какой форме
Отчет о ходе выполнения проекта	Руководитель	Заказчик Спонсор	1 раз в 2 недели по понедельникам	Отчет
Протокол совещания команды проекта	Администратор	Руководитель	В течение 2 дней после совещания	Протокол
Замечания к проекту	Любой член команды	Руководитель	По мере появления	Список замечаний
Запрос на изменение утвержденного содержания проекта	Любой член команды проекта	Администратору	По мере появления	Произвольная форма
Письмо по электронной почте	Любой член команды проекта	Любому члену команды проекта	По мере необходимости	В теме указать ключевое слово "_____"
…	…	…	…	…

Согласно данной матрице (табл. 16), в процессе коммуникации участвует человек, который посылает сообщение другому человеку, используя различные средства. Таким образом, три основных элемента коммуникации - это: 1) люди; 2) сообщения; 3) средства передачи сообщения.

В современной практике управления коммуникациями системы сбора и распределения информации должны обеспечивать потребности различных видов коммуникаций. Для этих целей могут использоваться автоматизированные и неавтоматизированные методы сбора, обработки и передачи информации.

Неавтоматизированные методы включают сбор и передачу данных на бумажных носителях, проведение совещаний.

Автоматизированные методы предусматривают использование компьютерных технологий и современных средств связи для повышения эффективности взаимодействия.

Компьютерные средства поддержки коммуникаций основываются на использовании программного обеспечения групповой работы - группового программного обеспечения (groupware) и электронного документооборота. В последние годы данное направление информационных технологий стремительно развивалось, что связано с повышением эффективности средств связи.

Значительная часть коммуникационных процессов в рамках проекта предполагает использование компьютеров и средств связи. В подтверждение и тот факт, что от момента появления и до сегодняшнего дня прогрессивное развитие методов управления проектами и их практическое применение во многом определялось развитием информационных технологий.

Как утверждают специалисты, с появлением Windows, введением стандартов обмена данными между системами, распространением сетевых технологий открылись новые возможности для дальнейшего развития систем поддержки процессов управления проектами и их более эффективного использования.

Реализация концепции распределенной интегрированной системы управления проектом (или комплексом проектов), сбор и распространение актуальной информации в режиме реального времени стали возможными благодаря современным технологиям, обеспечивающим связь между участниками проектов в локальных и глобальных сетях. Теоретически руководители проектов сегодня могут получать детальные отчеты по проекту и выдавать задания не покидая офиса и без единого телефонного звонка. Таким образом, традиционные системы для управления проектами имеют шанс превратиться из систем для моделирования проектов в системы реально поддерживающие процессы управления.

5. Управление результативностью и эффективностью проекта в социально-культурной сфере

Национальный стандарт Российской Федерации РФ ГОСТ Р ИСО 9000 - 2008 даёт следующие определения результативности и эффективности. "Результативность - степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов. Эффективность - связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами".

Результативность проекта определяется только достигнутым результатом без учёта затрат на его достижение. То есть, чем ближе к поставленной цели, тем лучше результативность. Например, запланировано 10 мастер-классов, а проведено только 8, т.е. план выполнен на 80 %. Результат не достигнут. Таким образом, чтобы измерять результативность, нужно иметь четко определенные цели и планы, т.к. без этого не будет точки отсчета для оценки результативности.

В социально-культурных проектах результаты должны быть: измеримы, реалистичны, привязаны ко времени, сравнимы с ситуацией до реализации проекта. Они могут быть количественными и качественными.

Количественная результативность (что сделано?) - фиксирует количество оказанных услуг, количество участников мероприятий, количество получателей конкретной помощи, количество выпущенных книг, количество охваченных проектом людей, количество социально-культурных мероприятий за определенный период и т.д., а также динамику и степень выполнения этих мероприятий.

Качественная результативность (что изменилось?) - должна отражать позитивные изменения, которые произошли в результате проведения мероприятия и оказания услуги. Например, повышение информационной культуры, привлечение внимания к проблеме, развитие творческих способностей, сплочение коллектива и др.

В социально-культурных проектах для оценки количественных и качественных показателей результативности используются следующие методы: опрос (анкетирование, интервьюирование), ревизии, экспертные оценки, фокус-группы и др.

Одним из показателей результативности инвестиционного проекта является срок окупаемости инвестиций. Срок окупаемости - это промежуток времени, по прошествии которого, сумма вложенных средств сравняется с суммой полученных доходов. Иными словами коэффициент показывает, какое время потребуется для того, чтобы вернуть вложенные деньги и начать получать прибыль. Нередко показатель используется для того, чтобы выбрать один из альтернативных проектов для инвестиций. Для инвестора более предпочтительным будет тот проект, значение коэффициента у которого меньше.

Эффективность - это продуктивность использования ресурсов в достижении какой-либо цели, соотношение результатов и затрат. Например, эффективность продаж определяется как разность между выручкой от продаж и расходами или их отношением. Превышение дохода над затратами называется прибылью, именно прибыль является экономической целью коммерческого проекта, его финансовым результатом.

Эффективность социально-культурного проекта - та категория, которая отображает соответствие затрат и результатов проекта целям участников, а также интересам государства и населения.

При оценке социально-культурных проектов используются такие виды эффективности, как

* эффективность участия в проекте;

* эффективность проекта в целом.

Эффективность участия в проекте определяется для того чтобы оценить возможность реализуемости проекта, а также заинтересованность в проекте его участников. Здесь используются такие виды эффективности как эффективность затрат, а также эффективность участия в проекте структур более высокого уровня.

Эффективность проекта в целом определяется для того, чтобы определить потенциальную привлекательность проекта для всех заинтересованных сторон, а также с целью поиска инвесторов, доноров, спонсоров. Этот вид эффективности включает: социальную, экономическую эффективность.

Социальная эффективность проекта отражает эффективность данного проекта с точки зрения интересов всего общества. Показатели социальной эффективности свидетельствуют о целесообразности расходования ресурсов на осуществление конкретно проекта. К таким показателям относятся следующие:

· проведение общественно и социально значимых культурно-массовых мероприятий;

· социально-культурное обслуживание социально незащищённых групп населения;

· развитие и поддержка коллективов самодеятельного художественного творчества и любительских объединений;

· патриотическое воспитание подрастающего поколения;

· выявление, хранение и трансляция традиционной культуры и др.

Экономическая эффективность социально-культурного проекта непосредственно связана с проблемой комплексной оценки эффективности финансовых вложений, поскольку проект в данном случае рассматривается как объект инвестирования.

Анализ эффективности деятельности организации, в рамках которой выполняется проект, невозможен без учета показателей рентабельности. Показатель, характеризующий доходность деятельности или, по-другому, экономическую эффективность - это и есть понятие рентабельности. Данный параметр демонстрирует то, насколько эффективно в компании используются имеющиеся экономические, трудовые, денежные и прочие ресурсы.

Существует множество видов рентабельности: рентабельность производства, рентабельность продукции, рентабельность активов и т.д. Ответить однозначно на вопрос, как посчитать рентабельность невозможно, так как для каждого из видов существуют свои формулы. Но, в общих словах, эти показатели можно сравнивать с показателями коэффициента полезной деятельности (КПД), соотношением между понесенными затратами и полученной в итоге прибылью (отношением расходов к доходам). Бизнес, приносящий по итогам отчетных периодов прибыль, является рентабельным.

Показатели рентабельности необходимы для осуществления финансового анализа деятельности, выявления ее слабых сторон, планирования и проведения мер по увеличению эффективности предпринимательской деятельности.

Виды рентабельности разделяются на те, которые базируются на затратном подходе (ресурсном подходе) или на подходе, характеризующим прибыльность продаж. Различные виды расчета рентабельности преследуют собственные задачи и используют множество разных бухгалтерских показателей (чистую прибыль, себестоимость продукции, коммерческих или управленческих расходов, прибыль от реализации и т.д.).

6. Государственное регулирование предпринимательства и проектной деятельности в сфере налогообложения и кредитования

6.1 Денежно-кредитная система государства

Под универсальным словом "деньги" понимается множество их разновидностей. В настоящее время денежное обращение в России обслуживается следующими видами денег:

1) наличные деньги (монетные деньги, банкноты или банковские билеты);

2) безналичные деньги - денежные средства на банковских счетах, используемые для оплаты, взаимных расчетов посредством перечислений с одного счета на другой. Безналичные деньги составляют основную массу денежных средств.

Денежная масса - это совокупность всех денежных средств, находящихся в экономике в наличной и безналичной формах и выполняющих функции средства обращения, платежа и накопления. В состав денежной массы входят: наличные деньги (банкноты, биллонные монеты), денежные средства на текущих счетах, сберегательные и небольшие срочные вклады, крупные вклады в специализированных учреждениях, особые виды накоплений, государственные ценные бумаги.

Биллонная монета - неполноценная разменная монета, номинальная стоимость которой превышает стоимость содержащегося в ней металла и расходов на её чеканку. Текущие счета, как правило, являются беспроцентными и в любое время с них можно снять деньги, т.е. обеспечивается их высокая ликвидность. Сберегательные и срочные вклады отличаются меньшей ликвидностью, так как снятие и перевод денег с этих счетов ограничены. Государственные ценные бумаги трудно обратить в наличные деньги, они обладают низкой ликвидностью.

Денежная масса регулируются банковской системой государства. Мировая финансовая практика различает следующие виды банковских систем:

1) централизованная монобанковская система. Она характерна социалистическим странам: например, банковская система СССР складывалась из трех государственных банков (Госбанк, Стройбанк, Внешторгбанк) и системы сберегательных касс;

2) уникальная децентрализованная банковская система (например, федеральная резервная система США);

3) двухуровневая банковская система, включающая Центральный банк и систему коммерческих банков и существующая в большинстве стран с рыночной экономикой.

Современная банковская система России представлена двумя уровнями. На верхнем уровне расположен Центральный Банк РФ (ЦБ РФ), который контролирует и регулирует систему в целом. Нижний уровень системы составляют коммерческие банки и кредитные учреждения. В результате денежно-кредитная система России включает ЦБ (Банк России), сберегательный банк, коммерческие банки различных видов (в том числе специальные банки развития), банки со смешанным российско-иностранным капиталом, иностранные банки, филиалы банков (резидентов и нерезидентов), союзы и ассоциации банков, иные кредитные учреждения (инвестиционные фонды, финансовые и страховые компании и т.д.)

ЦБ РФ - главный государственный банк, наделенный особыми функциями: правом эмиссии денежных знаков и правом регулировать деятельность коммерческих банков. ЦБ - "банк банков", он помогает правительству налаживать денежное обращение, управлять бюджетом. К основным функциям ЦБ России относятся эмиссия денег, хранение золотовалютных резервов государства, кредитование и ведение счетов коммерческих банков и правительства, регулирование денежного обращения, контроль за деятельностью кредитных учреждений. ЦБ России осуществляет как налично-денежную, так и депозитную эмиссию. Первый вид заключается в выпуске бумажных денег и чеканке монет. Депозитная эмиссия - это открытие дополнительных источников безналичных денег.

Коммерческие банки классифицируются по следующим признакам:

1) по видам собственности (государственные, частные, кооперативные, смешанные);

2) по организационно-правовым формам (ПАО, ООО и др.);

3) по территориальной принадлежности (республиканские, региональные, международные и т.д.);

4) по степени независимости (самостоятельные, дочерние, сателлиты, уполномоченные, связанные);

5) по наличию филиалов (с филиалами, без филиалов);

6) по степени диверсификации капитала (однопрофильные, многопрофильные);

7) по видам осуществляемых операций (депозитные, инвестиционные, ипотечные, сберегательные, биржевые, универсальные).

Различают активные, пассивные и комиссионные операции банков.

Активные операции банков - это размещение банком имеющихся у него финансовых ресурсов с целью пустить их в оборот и получить прибыль. Наиболее распространенные формы таких операций: предоставление денежных средств в кредит под процент, вложения в ценные бумаги, инвестиции в производств...