Система сбалансированных показателей и оценка реализации корпоративной стратегии развития организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ И ОЦЕНКА РЕАЛИЗАЦИИ КОРПОРАТИВНОЙ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ (НА ПРИМЕРЕ ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «НОВОРОССИЙСКИЙ ТРАНСПОРТНЫЙ ХОЛДИНГ»)

РЕФЕРАТ

анализ регрессионный предприятие стратегия

Объектом исследования являются корпоративная стратегия развития Открытого акционерного общества «Новороссийский транспортный холдинг» (далее - ООО «НТХ») и система сбалансированных показателей.

Цель работы - оценка реализации корпоративной стратегии развития ООО «НТХ».

Методами исследования являются комплексный экономический анализ, парный регрессионный анализ, множественный регрессионный анализ.

В результате исследования проанализирована внешняя и внутренняя среда ООО «НТХ», а также стратегия развития ООО «НТХ». В соответствии с целями стратегии сформированы четыре группы показателей, позволяющие оценить эффективность реализации корпоративной стратегии развития организации на примере Общества с ограниченной ответственностью «Новороссийский транспортный холдинг».

Определены значения сбалансированных показателей за период 2006 - 2010 г.г., проведена количественная оценка причинно-следственных связей отсроченных и опережающих показателей. На основании значений коэффициентов детерминации осуществлён отбор наиболее существенных факторных показателей.

Традиционная система сбалансированных показателей, разработанная Капланом Р. С., Нортоном Д. П. усовершенствована и дополнена коэффициентами детерминации, которые характеризуют причинно-следственные связи между отсроченными и опережающими стратегическими показателями.

Степень внедрения - система показателей внедрена в ООО «НТХ».

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Система сбалансированных показателей как инструмент оценки эффективности реализации стратегии развития организации

1.1 Концепция системы сбалансированных показателей, её сторонники и критики

1.2 Методы оценки эффективности реализации стратегии развития организации

1.3 Опыт внедрения системы сбалансированных показателей в США и в России

2. Стратегия и система сбалансированных показателей ООО «НТХ»

2.1 Анализ внешней и внутренней среды ООО «НТХ»

2.2 Стратегия развития ООО «НТХ»

2.3 Система сбалансированных показателей как оценка реализации стратегии развития ООО «НТХ»

3. Количественная оценка причинно-следственных связей в системе сбалансированных показателей ООО «НТХ»

3.1 Использование парного регрессионного анализа для количественной оценки причинно-следственных связей в системе сбалансированных показателей ООО «НТХ»

3.2 Использование множественного регрессионного анализа для количественной оценки причинно-следственных связей в системе сбалансированных показателей ООО «НТХ»

3.3 Усовершенствованная на основе регрессионного анализа система сбалансированных показателей ООО «НТХ»

Заключение

Список использованных источников

ВВЕДЕНИЕ

Системы оценки эффективности результатов деятельности отличаются многообразием. Фалько С. Г. относит систему сбалансированных показателей к инструментам стратегического контроллинга [1]. Система сбалансированных показателей позволяет реализовать функцию стратегического контроля и оценить реализацию стратегии организации. Нивен П. Р. считает, что система сбалансированных показателей решает проблему успешной реализации стратегии и проблему оценки эффективности результатов деятельности организации [2]. Мейер М. В. наряду с системой сбалансированных показателей выделяет также концепции экономической добавленной стоимости (EVA), концепцию процессно-ориентированного учета затрат (ABC), а также предлагает собственную оригинальную методику под названием «Процессно-ориентированный анализ рентабельности» (АВРА - Activity-Based Performance Analysis) [3].

В настоящее время концепция системы сбалансированных показателей подробно описана и исследована лишь зарубежными авторам Нортон Д. П., Кплан Р. С., их последователи Нивен П. Р., Магнус В., Нильс-Горан О., Сьостранд А., Нили Э., Адамс К., Кеннерли М. В США существует Balanced Scorecard Institute (Институт системы сбалансированных показателей), проводит обучение, сертификацию и оказывает консалтинговые услуги для коммерческих, правительственных и некоммерческих организаций в применении передовой практики в области системы сбалансированных показателей. В отечественной научной литературе эта концепция лишь описывается в общих чертах.

В США система сбалансированных показателей получила очень широкое применение. Президент Обама Б. заявил, что система сбалансированных показателей «создаст большую прозрачность федеральных финансов. Проблемы, с которыми сталкиваются государственные организации не отличаются, от проблем бизнеса. Государственные организации также должны делать больше с меньшими затратами, но ещё под бдительным оком законодателей, средств массовой информации и широкой общественности» [4]. О распространённости системы сбалансированных показателей в США говорят и отечественные авторы «сбалансированная система показателей стала одним из самых известных подходов к оценке деятельности некоммерческих организаций (особенно в сфере образования и здравоохранения) и государственных учреждений (например, на Министерство обороны и администрации городов США)» [5]. Всё это говорит о большой практической актуальности применения системы сбалансированных показателей.

Практическое применение системы сбалансированных показателей в России позволит решить проблему оценки эффективности работы как коммерческих организаций, так и государственных, муниципальных органов, учреждений здравоохранения, образования и так далее. Когда предприятие с сотнями или тысячами работников вынуждено пройти через быстрые изменения, основная проблема состоит в том, как «перенастроить» бизнес-подразделения и отдельных работников на новую стратегию? Как заставить людей, двигавшихся раньше в одном направлении, приспособиться к резкому повороту и двигаться теперь в другом? Самый быстрый способ - изменить систему учета основных показателей и систему управления. Использующее систему сбалансированных показателей предприятие, скорее всего, обнаружит, что сбалансированная система показателей и стратегические карты являются отнюдь не сдерживающими факторами, а, напротив, очень сильными инструментами для быстрого и эффективного осуществления стратегических перемен.

Авторами данной системы Нортоном Д. П., Капланом Р. С. изданы следующие работы «Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию», «Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей», а также «Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты». Первая из них описывает структуру критериев системы сбалансированных показателей и иллюстрирует, как компании используют ее в качестве интегрированной системы стратегического управления. Вторая больше посвящена практике применения системы сбалансированных показателей в компаниях частного сектора экономики, в некоммерческих, а также в правительственных организациях. И наконец, третья работа «Стратегические карты» посвящена основам конструирования стратегической карты, приведению составляющей обучения и развития в соответствие со стратегическими внутренними процессами, участии нематериальных активов в создании стоимости.

Мейер М. В. подверг критике систему сбалансированных показателей в своей работе «Оценка эффективности бизнеса» и предложил собственную концепцию процессно-ориентированного анализа рентабельности (ABPA).

Объектом исследования является стратегический контроллинг в Обществе с ограниченной ответственностью «Новороссийский транспортный холдинг».

Предметом исследования являются корпоративная стратегия развития Общества с ограниченной ответственностью «Новороссийский транспортный холдинг» (далее - ООО «НТХ») и система сбалансированных показателей.

Цель работы - оценка реализации корпоративной стратегии развития ООО «НТХ» при помощи системы сбалансированных показателей.

Задачами исследования являются:

- исследование основных научных работ о системе сбалансированных показателей;

- изучение практического опыта применения системы сбалансированных показателей;

- анализ стратегии развития ООО «НТХ»;

- разработка системы сбалансированных показателей для ООО «НТХ»;

- количественная оценка причинно-следственных связей в системе сбалансированных показателей ООО «НТХ».

1. СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК ИНСТРУМЕНТ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Концепция системы сбалансированных показателей, её сторонники и критики

Система сбалансированный показателей разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

На основании полученных данных, Нортоном и Капланом была разработана принципиально иная система контроля эффективности и выполнения стратегических целей, получившая название система сбалансированных показателей. Первая же публикация разработок двух профессоров получила высочайшую оценку: Harvard Business Review назвал систему сбалансированных показателей самым значительным вкладом в практику управления за последние 75 лет.

После значительных успехов, достигнутых первыми компаниями, внедрившими технологию системы сбалансированных показателей в качестве основного метода управления, её использование стало общей тенденцией. В первую очередь, она затронула средние и крупные компании самых различных отраслей.

Десять лет спустя, по данным Bain & Company, система сбалансированных показателей используется половиной компаний из перечня Global 1000. Журнал Fortune приводит собственные данные: BSC является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации как Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L'Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics, и других. Теперь система сбалансированных показателей активно внедряется и на российских предприятиях. Первыми в России систему сбалансированных показателей внедрили компании «ЛУКойл» и «Северсталь» [6].

Система сбалансированных показателей является очень эффективным инструментом управления. Всеобщее внимание концентрируется на системе оценки деятельности предприятия, но для получения максимальной отдачи сама она должна быть сфокусирована на стратегии, то есть на том, как компания собирается в будущем создавать долговременную (устойчивую) стоимость.

Стратегия описывает способы создания устойчивой стоимости для акционеров. Стратегия не является изолированным процессом менеджмента; это всего лишь ступень логической последовательности шагов, которая определяет путь организации от вершины - миссии - к конкретным стратегическим задачам, поставленным исполнителям. Эта взаимосвязь представлена в (таблице 1.1).

Таблица 1.1 - Сбалансированная система показателей - ступень континуума, описывающая что такое стоимость и как она создаётся[7].

Миссия - для чего мы существуем?
Ценности - что для нас важно?
Видение - чем мы хотим стать?
Стратегия - наш стратегический план?
Стратегическая карта - перевод стратегии?
Сбалансированная система показателей - показатели и цели?
Цели и инициативы - что нам необходимо делать?
Личные цели - что я должен делать?
Стратегические результаты?
Удовлетворённые акционеры	Довольные клиенты	Эффективные и результативные процессы	Мотивированный и подготовленный персонал

Стратегическая карта - визуальное представление причинно-следственных связей между элементами стратегии компании - является таким же важным и значимым явлением, как сама сбалансированная система показателей. Стратегическая карта представляет собой некий контрольный список стратегических компонентов и их взаимосвязанных действий. Если в нем отсутствует какой-либо элемент, то стратегия, скорее всего, обречена на провал.

Миссия - краткий, четко сформулированный внутренний документ, объясняющий цель создания организации, ее задачи и основные ценности, в соответствии с которыми определяется направление деятельности компании и каждого ее сотрудника. Миссия также должна определять способы создания и предоставления клиентам предложения потребительной ценности.

Видение - краткий четко сформулированный внутренний документ, который определяет средне- и долгосрочные (от трех до десяти лет) цели организации. Видение имеет внешнюю ориентацию и должно быть сфокусировано на рынок.

Стратегия - литература на эту тема очень разнообразна. Теоретики и практики не только предлагают каждый свою модель разработки стратегии, но до сих пор не пришли к единому мнению относительно ее определения. Поскольку стратегические карты и сбалансированная система показателей являются универсальными для любой трактовки стратегии, мы основываемся на подходе, предложенном Майклом Портером, основателем теории стратегии бизнеса и выдающимся ученым - первооткрывателем в этой области. Он утверждает, что стратегия - это выбор таких видов деятельности, в которых организация достигнет совершенства, создав устойчивое конкурентное преимущество на рынке. Это может быть предоставление клиентам потребительского предложения, более ценного, чем у соперников, или сопоставимого по ценности, но с более низкой стоимостью.

Имея краткое описание направлений самого высокого уровня - миссии, видения и стратегии, можно приступать к разработке стратегической карты, которая сделает понятными и близкими каждому сотруднику организации стратегические цели и задачи, а также пути их достижения и решения.

Сбалансированная система показателей переводит цели стратегической карты в показатели и конкретные задачи. Но цели и задачи нельзя достичь, только определив их, - организация должна запустить целый комплекс программ, с помощью которых будут получены все намеченные показатели. Для каждой такой программы компания обязана предоставить достаточные ресурсы - людей, финансирование, мощности. Нортон и Каплан называют эти программы стратегическими инициативами. Для каждого показателя сбалансированной системы менеджеры должны определить стратегические инициативы, необходимые для достижения целей. Инициативы порождают результат. Следовательно, реализация стратегии достигается через реализацию инициатив. Все эти инициативы являются необходимыми условиями успешного воплощения стратегии в жизнь. Если исключить хотя бы одну из них, исчезает важнейшая связанная с этой инициативой цель и, следовательно, будут разрушены причинно-следственные связи.

Финансовая составляющая заключается в следующем. Финансовые показатели сохранены в ССП, поскольку они оценивают экономические последствия предпринятых действий и являются индикаторами соответствия стратегии компании, ее осуществления и воплощения общему плану усовершенствования предприятия в целом. Как правило, финансовые цели относятся к прибыльности и измеряются, например, операционной прибылью, доходностью занятого капитала или, как это было до недавнего времени, добавленной стоимостью. Альтернативными финансовыми целями могут быть быстрый рост объема продаж или генерирование потока наличности.

Клиентская составляющая в свете ССП рассматривается менеджерами как потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует данное предприятие, а также как показатели результатов его деятельности в целевом сегменте рынка. Как правило, эта составляющая включает в себя несколько основных, или базовых, показателей результатов успешного претворения в жизнь правильно сформулированной и хорошо выполняемой стратегии. Сюда входят удовлетворение потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение новых клиентов, доходность, а также объем и доля целевого сегмента рынка. Однако клиентская составляющая должна также включать специфические показатели ценности предложений, получаемых потребителем целевого сегмента от данной компании. Речь идет о тех факторах, которые являются важнейшими для потребителя в вопросе сохранения лояльности. Например, для него чрезвычайно важны факторы своевременной доставки или доставки в короткие сроки; постоянного потока новых видов продуктов или услуг; способности поставщика не только предвосхищать новые потребности клиента, но и возможности удовлетворить их. Клиентская составляющая позволяет менеджерам сформулировать стратегию, ориентированную на потребителя и целевой сегмент рынка, таким образом, чтобы в будущем она обеспечила исключительную доходность.

Нортон Д. П. и Каплан Р. С. выделяют группу ключевых показателей клиентской составляющей, которая является универсальной для всех типов организаций. Сюда входят:

- доля рынка;

- сохранение клиентской базы;

- расширение клиентской базы;

- удовлетворение потребностей клиента;

- прибыльность клиента.

Составляющая внутренних бизнес-процессов. Данная составляющая определяет те главнейшие внутренние бизнес-процессы, которые необходимо довести до совершенства. Это позволит компании:

- разработать такие бизнес-предложения потребителям, которые помогут создать и сохранить клиентскую базу в целевом сегменте рынка;

- удовлетворить ожидания акционеров относительно высокой финансовой доходности.

Показатели данного направления сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач компании в целом.

Составляющая внутренних бизнес-процессов выявляет два фундаментальных различия между традиционным подходом и ССП в оценке деятельности компании. При традиционном подходе делается попытка контролировать и совершенствовать существующие процессы, причем этот подход может даже включать качественные и временные критерии. И тем не менее концепция традиционного подхода заключается именно в улучшении уже существующего бизнес-процесса. Система, как правило, формулирует абсолютно новые процессы, с помощью которых компания должна достичь совершенства, решая финансовые задачи и выполняя пожелания потребителей. Например, некая фирма вдруг осознает, что для предвосхищения будущих потребностей клиентов или для развития нового направления обслуживания целевых потребителей необходимо разработать новый бизнес-процесс. Сбалансированная система показателей высвечивает те процессы, которые являются решающими для успешного выполнения стратегии, причем часть из них могут вообще не использоваться в данный момент.

Характерной чертой традиционного подхода является предоставление имеющихся продуктов и услуг имеющемуся клиенту. Налицо попытка контролировать и совершенствовать существующие операции, создающие короткую стоимостную цепочку, которая начинается в момент получения заказа от существующего клиента на существующий продукт (услугу) и заканчивается доставкой ему этого продукта. Компания создает стоимость (производство, доставка и обслуживание) за цену более высокую, чем получает от продаж.

Однако движущие факторы долговременного финансового успеха могут стать условием создания совершенно новых продуктов и услуг, которые удовлетворят возникающие потребности настоящих и будущих клиентов. Инновационные процессы и длинная цепочка создания стоимости являются для многих компаний более мощными стимулами для достижения финансового успеха, чем краткосрочный операционный цикл. Для таких предприятий способность успешно управлять процессами развития новых продуктов в течение пусть даже нескольких лет или развивать возможности завоевания новых категорий клиентов может оказаться значительно более важной для будущего успеха, чем эффективное управление настоящим операционным процессом.

Но менеджеры не стоят перед выбором между этими двумя внутренними процессами, поскольку ССП рассматривает задачи и критерии их выполнения как для инновационного цикла с длинной цепочкой, так и для цикла с короткой операционной цепочкой.

Составляющая обучения и развития персонала. Четвертая составляющая сбалансированной системы показателей эффективности определяет инфраструктуру, которую надлежит создать, чтобы обеспечить долговременные рост и совершенствование. Две предыдущие составляющие системы формулировали факторы, наиболее значимые для настоящего и будущего бизнес-процессов. Предприятие вряд ли сумеет достичь долгосрочных целей, пользуясь технологическими возможностями сегодняшнего дня. Агрессивная глобальная конкуренция требует от компаний постоянного совершенствования при создании стоимости для клиентов и акционеров.

Организационное обучение и карьерный рост имеют три главных источника: люди, системы и организационные процедуры. Первые три составляющие сбалансированной системы обнаруживают большой разрыв между существующими возможностями людей, систем и процедур и теми, которые требуются для прорыва в деятельности. Для того чтобы ликвидировать этот пробел, предприятие должно инвестировать в переобучение персонала, усовершенствование информационных технологий и систем, создание взаимосвязи между организационными процедурами и ежедневными операциями. Эти цели формулируются составляющей ССП, которая называется обучение и развитие персонала. Подобно параметрам клиентской составляющей, показатели раздела обучения и развития представляют собой комплекс общих критериев (удовлетворение работой, текучесть персонала, обучение, повышение квалификации) и специфических факторов, таких как подробный характерный для данной деятельности набор навыков и умений, необходимых в новой конкурентной обстановке. Показателем возможностей информационных систем служит наличие своевременных точных оценочных сведений о клиенте и о внутренних бизнес-процессах, важных для тех работников, которые уполномочены принимать решения. С помощью организационных процедур можно проанализировать, насколько мотивация каждого сотрудника компании согласуется с общей системой факторов, направленных на достижение успеха. В целом ССП переводит общее видение и стратегию компании в цели и задачи с помощью сбалансированного набора составляющих. Сбалансированная система показателей - это параметры достижения желаемых результатов и процессов, которые приводят к этим результатам.

Сторонник системы сбалансированных показателей Нивен П. считает финансовые показатели запаздывающими индикаторами. «Они представляют собой результаты уже выполненных действий. Сбалансированная система показателей дополняет эти запаздывающие индикаторы факторами будущих результатов экономической деятельности или опережающими индикаторами. Все показатели системы переводят стратегию организации в действия. В центре сбалансированной системы показателей находятся не финансовые данные, как во многих организациях, а видение будущего и стратегия [10].

Нортон и Каплан выделяют следующие этапы разработки системы сбалансированных показателей:

- чёткое формулирование стратегии;

- пропаганду стратегии внутри компании;

- согласование стратегии компании с целями персонала;

- увязывание целей с бюджетом;

- идентификацию и согласование стратегических инициатив;

- выполнение регулярных проверок с помощью обратной связи и необходимую корректировку стратегии [11].

Костусенко А. И. выделяет четыре основных этапа процесса измерения эффективности взаимодействия. На первом уровне «Разработка» происходит понимание того, что необходимо измерять и как это необходимо делать. Во второй уровень «Планирование и построение» входит планирование процесса доступа к необходимым данным, построение системы измерения, разработка системы сбора, анализа и распределения данных, а также преодоление тревоги и беспокойства персонала предпринимательской структуры в связи с измерением ее эффективности. На третьем уровне «Внедрение и апробация» происходит практическая работа по управлению эффективностью взаимодействия на основе выбранных критериев, приходит понимание, как их применить для усовершенствования эффективности бизнеса. На четвертом уровне «Обновление» происходит систематическое обновление и совершенствование системы критериев эффективности взаимодействия, а также наблюдение за тем, чтобы выбранные критерии всегда соответствовали целям предпринимательской структуры [12].

Как отмечают Нили Э., Адамс К. и Кеннерли М., в условиях конкурентной среды менеджеры предпринимательских структур испытывают целый ряд трудностей с определением критериев эффективности для стратегически важных движущих факторов их развития, как интеллектуальный капитал, ценность исследований и разработок, ценность продолжительной работы с клиентом, эффективность торговой марки, инноваций и других [13]. 

Система сбалансированных показателей была подвергнута критике Мейером М. В., который считает, что главное ограничение системы сбалансированных показателей - она не даёт указаний относительно того, как совместить разнородные показатели в общую цепочку эффективности. Эту позицию также поддерживает Гайсер Б., который говорит, что наличие причинно-следственных связей между показателями не подвергается критическому анализу [14].

Таким образом, критики системы сбалансированных показателей, воспользовались тем, что её авторы не раскрывают методику оценки причинно-следственных связей показателей. Утверждения критиков системы сбалансированных показателей будут проанализированы в данной работе.

1.2 Методы оценки эффективности реализации стратегии развития организации

1.2.1 Метод экономической добавленной стоимости (EVA)

Концепция управления, основанная на определении экономической добавленной стоимости (EVA), позволяет выяснить, достаточно ли зарабатывает компания по сравнению с альтернативными вложениями.

Концепция экономической добавленной стоимости (economic value added - EVA) была разработана в 90-х годах XX века специалистами консалтинговой компании Stern Stewart & Co и довольно быстро завоевала популярность среди ведущих компаний мира. Суть ее в том, что компания рассматривается как некий проект с начальным капиталом, который имеет определенную стоимость. Разница между доходностью проекта (компании) и стоимостью капитала и есть экономическая добавленная стоимость (EVA). Таким образом, EVA является показателем, характеризующим экономическую прибыль компании: сколько компания заработает с учетом упущенной выгоды, которую она не получит из-за невозможности вложить капитал альтернативным способом (в другой бизнес, на депозит, в фондовый рынок).

EVA рассчитывается по формуле 1.1

EVA = NOPAT - CC х CE (1.1)

где NOPAT - скорректированная чистая операционная прибыль после уплаты налогов; 

СС - стоимость капитала, под которой здесь понимается ставка процента, учитывающая как стоимость заемных средств, так и стоимость капитала для акционеров; 

CE - размер используемого капитала.

Авторы концепции EVA разработали около 150 поправок, которые могут применяться к показателю чистой прибыли для получения NOPAT в зависимости от особенностей конкретной компании. В среднем компании, использующие EVA, применяют около 10 из них.

Чтобы понять, какие направления бизнеса создают экономическую прибыль, а какие нет, при постановке системы управления, основанной на показателе EVA, компания разделяется на единицы управления. Их деятельность будет оцениваться исходя из значения EVA. Для выделения единицы управления проще всего ориентироваться на существующую в компании систему бюджетирования: добавленную стоимость можно определить по центрам финансовой ответственноти, для которых составляется бюджет, вычисляются ключевые показатели деятельности, готовится отчетность. В качестве центров финансовой ответственности могут выступать бизнес-подразделения (филиалы, магазины, дочерние предприятия) или проекты по производству различных товаров или услуг. EVA может рассчитываться для разных уровней управления. Например, дистрибьюторская компания может оценивать экономическую прибыль отдельного филиала, региона и компании в целом. Если центром ответственности является сама компания, значит, и оцениваться будет бизнес в целом.

Премии топ-менеджерам определяются исходя из превышения фактического значения EVA над плановым. К таким менеджерам относятся генеральные и коммерческие (финансовые) директора филиалов, то есть те руководители, которые формируют доход и распоряжаются расходами [10].

По мнению Оливье Н. Г. И Состранд А. метод EVA сохраняет финансовую суть, но при этом не ограничивается стандартным набором показателей из финансового отчета (расчет прибыли и убытков и баланс). Здесь организационные единицы могут рассматриваться как долгосрочные инвестиции, в которых со временем внимание уделяется запланированному потоку наличности [15].

На мой взгляд, метод экономической добавленной стоимости имеет существенный недостаток, как зависимость показателя экономической добавленной стоимости от размера ставки рефинансирования Центрального Банка Российской Федерации. Таким образом, стоимость заемных средств по России будет одинаковой для всех компаний и показатель экономической добавленной стоимости теряет свою информативность.

1.2.2 Метод процессно-ориентированного анализа рентабельности (АВРА)

Данная концепция разработана Мейером М. В. с целью преодолеть недостатки концепций системы сбалансированных показателей (BSC), экономической добавленной стоимости (EVA) и метода процессно-ориентированного учёта затрат (АВС). Мейер М. В. рассуждает следующим образом: процессы порождают затраты, а также могут создавать добавленную стоимость, но могут и не создавать. Когда бизнес-процессы компании не производят добавленную стоимость, потребители воздерживаются от приобретения продукции компании. Таким образом, составляющими элементами компании являются бизнес-процессу, затраты, потребители (которые решают какие именно процессы создают добавленную стоимость) и доходы. Процессно-ориентированный анализ рентабельности объединяет бизнес-процессы, осуществляемые в интересах клиента, затраты, обусловленные исполнением этих бизнес-процессов, и доходы, источником которых является клиент. Подобная взаимосвязь позволяет оценивать рентабельность отдельных видов бизнес-процессов, транзанкций или продуктов. Рентабельность отдельного процесса, транзакции или продукта можно оценивать для всей клиентской базы компании или для отдельных сегментов её клиентов.

Однако Мейер М. В. признаёт существование ограничений процессно-ориентированного анализа рентабельности. Факторы, определяющие нефинансовые результаты, которые нельзя зафиксировать в разрезе отдельных клиентов не так просто оценить в рамках системы процессно-ориентированного анализа рентабельности. Также АВРА не может дать оценку влияния на доходы действий администрации и сотрудников компании, которые они выполняют в интересах всех клиентов

Мейер М. В. делает вывод, что компании будут выбирать систему процессно-ориентированного анализа рентабельности в зависимости от того, в какой степени её преимущества превосходят затраты на эту систему. Как правило это компании, которые предоставляют комплексные услуги, для которых характерны постоянные и долгосрочные отношения с клиентами и умеренный уровень неопределённости [3].

Можно сделать вывод, что метод экономической добавленной стоимости, процессно-ориентированного анализа рентабельности и система сбалансированных показателей не являются взаимоисключающими инструментами. Наибольший эффект достигается при их совместном использовании. EVA в качестве общей стратегической цели, основы для системы мотивации руководства, а также в качестве финансовой перспективы сбалансированной системы показателей, BSC в качестве основного инструмента управления для создания организации ориентированной на стратегию.

1.3 Опыт внедрения системы сбалансированных показателей в США и в России

Система сбалансированных показателей применима для всех отраслей экономики. В США не только частные компании, но и некоммерческие, общественные и государственные организации, а также организации здравоохранения с успехом применяют систему сбалансированных показателей. Принципиальное отличие применения системы сбалансированных показателей в коммерческих организациях от применения её в государственных и некоммерческих организациях - это более внимательное отношение к клиентам. В стратегических картах некоммерческих организаций клиентская составляющая является центральным элементом, поскольку в итоге именно эффективное обслуживание потребителя является залогом существования большинства организаций этого рода. Финансовая составляющая может быть поставлена в один ряд с клиентской, так как её показатели свидетельствуют о степени удовлетворённости спонсоров, которые финансируют эти учреждения. Подобно своим коллегам из частного сектора руководители некоммерческих организаций, сформулировав стратегию с помощью системы сбалансированных показателей информируют о ней всех работников и приступают к её реализации.

Компания Mobil использует систему сбалансированных показателей. При создании своей системы сбалансированных показателей Mobil последовательно выполняла следующие задачи:

- изучение конкурентной среды;

- получение информации о сегментации рынка и предпочтениях потребителей;

- разработка стратегии, ведущей к выдающимся финансовым результатам;

- разработка баланса между ростом и эффективностью;

- выбор целевого сегмента потребительского рынка [16].

Пример системы сбалансированных показателей приведён в (таблице 1.2).

Таблица 1.2 - Система сбалансированных показателей компании Mobil

Составляющая	Стратегическое направление	Стратегические цели	Стратегические показатели
Финан-совая	Финансовый рост	ROCE Использование материальных активов Прибыльность Лидерство в отрасли по снижению затрат Прибыльный рост	ROCE Денежный поток Чистая прибыль (по сравнению с конкурентами) Полная стоимость за поставленный галлон (по сравнению с конкурентами) Рост объёмов (по сравнению с отраслевыми показателями) Доля премиум товаров Доходы и прибыль от продаж небензиновых продуктов
Клиент-ская	Довольный клиент Обоюдный выигрыш	Постоянное удов-летворение потреб-ностей каждого клиента. Создание взаимовыгодных отношений с клиентами	Доля сегмента выбранных ключевых рынков Рейтинг по программе «таинственный покупатель» Рост валовой прибыли дилеров Опрос дилеров
Внутрен-няя	Создание франчай-зинга Безопасность и надёжность	Инновационные продукты и услуги Создание лучших команд франчайзинга в своей отрасли Производительность перерабатывающих мощностей Управление запасами Лидерство в отрасли по показателю снижения затрат	ROI новых продуктов Показатель признания покупателем нового продукта Показатель качества работы дилеров Недопроизводство Незапланированные простои Уровень запасов Показатель дефицита сырья иматериа-лов, необходимых для производства Затраты на производственную дея-тельность по сравнению с конкурентами
	Качество Отношения добрососедства	В соответствии со спецификацией и с графиком Улучшение состояния окружающей среды и условий труда	Безупречные заказы Число случаен причинения вреда окружающей среде Число дней отсутствия персонала на рабочем месте
Обучения и роста	Мотивированная и подготовленная рабочая сила	Атмосфера активности Ключевые компетенции Доступ к стратегической информации	Опрос сотрудников Личные ССП, % Наличие ключевых компетенций Доступность стратегической информации

Примером применения системы сбалансированных показателей в сфере транспорта является система сбалансированных показателей Региональных авиалиний представлена в (таблице 1.3).

Таблица 1.3 - Система сбалансированных показателей Региональных авиалиний[17].

Стратегические цели	Стратегические показатели	Задачи	Инициативы
Финансы: Рост прибыли Рост выручки Снижение себестоимости	Объём рынка Доход на 1 пассажирское место Цена за аренду самолёта	25% в год 20% в год 5% в год	Оптимальный маршрут Стандартные самолёты
Клиенты: Полёты точно по расписанию Рост числа клиентов Снижение цен	Своевременное прибытие Рейтинг у клиента Чисто клиентов	Перовые в отрасли удовлетворённость на 98% изменение, %	Качественный менеджмент Программа лояльности клиентов
Бизнес-процессы: Улучшение оборачиваемости	Время прибытия Время вылета	Менее 25 минут 93%	Оптимизация времени вылета и прилёта
Персонал: Обучение экипажа	% участия в прибыли экипажа % тренингов экипажа	1-й год - 70% 4-й год - 90% 6-й год - 100%	План участия в прибыли экипажа Тренинги экипажа

Таким образом, в США существует опыт применения системы сбалансированных показателей во всех отраслях экономики. Ни одна из рассмотренных выше систем оценки эффективности не применялась столь широко. Такая обширная практика применения означает, что внедрение системы сбалансированных показателей часто даёт положительные результаты, что подтверждается многочисленными практическими примерами.

К наиболее характерным особенностям применения систему сбалансированных показателей в России можно отнести следующие:

а) слабая подготовка менеджмента и исполнителей. Система сбалансированных показателей опирается на основы свободной рыночной экономики: совершенную конкуренцию, открытые рынки капитала, прозрачность компаний и т.п. В России отсутствие хорошей современной экономической школы и малый опыт работы в новых условиях сильно усложняют не адаптированное применение системы сбалансированных показателей.

б) культурные особенности. Неверие сотрудников в долгосрочные и, как правило, абстрактные, показатели, также неверие в то, что от каждого из них в отдельности что-то зависит (без меня справятся) серьезно усложняют внедрение системы сбалансированных показателей. Нежелание людей меняться вообще и извечный русский авось в частности сильно затрудняет вовлечение сотрудников во внедрение, без чего концепция превращается в набор красивых цифр в таблице, порой не связанных с реальностью.

в) излишняя увлеченность технической стороной концепции. Технократический подход, погубивший немало здравых идей, как правило, оборачивает применение системы сбалансированных показателей в профанацию.

Таким образом, получившая широкое применение в США система сбалансированных показателей сталкивается с проблемами внедрения в России. Очевидно необходимо улучшить теоретическую подготовку менеджеров, внедряющих систему сбалансированных показателей в российских компаниях, осуществлять популяризацию этой системы в широких кругах специалистов в области финансов, персонала, различных сфер производства.

Можно сделать вывод, что система сбалансированных показателей является одним из инструментов оценки эффективности реализации стратегии организации. Данная система имеет как своих сторонников, так и критиков. В США система сбалансированных показателей получила широкое применение благодаря эффективному продвижению данной концепции. В России применение сбалансированных показателей имеет определённые трудности и внедрение её в российских компаниях требует серьёзной профессиональной подготовки. Внедрение системы сбалансированных показателей на отечественных предприятиях следует осуществлять, используя различные подходы. Применение единого подхода в данном случае невозможно. В качестве критериев выбора того или иного метода внедрения выступают масштабы предприятия, отраслевая специфика, особенности корпоративной культуры, наличие системы бизнес-планирования и стратегического менеджмента, методы управления и инструменты, применяемые руководством, отлаженность бизнес-процессов, эффективность и охват системы управленческого учета. 

2 СТРАТЕГИЯ И СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ ООО «НТХ»

2.1 Анализ внешней и внутренней среды ООО «НТХ»

2.1.1 Анализ внешней среды ООО «НТХ». Анализ внешней среды ООО «НТХ» начнём с анализа отрасли. На основании статистических данных Федеральной таможенной службы проанализируем объёмы экспорта товаров за период с 2005 по 2010 годы, перевалку которых осуществляет ООО «НТХ». Результаты представлены в (таблице 2.1).

Таблица 2.1 - Объём экспорта по товарам, тыс. тонн [18].

Товары / Год	2006	2007	2008	2009	2010
Сырая нефть	233 147	227 530	238 346	221636	225 881
Нефтепродукты	96 451	102 278	110 906	115399	120 576
Зерно	10 321	9 704	14 444	11 720	16 821
Минеральные удобрения	26 261	25 553	26 928	79 279	21 336
Азотные	10 158	10 429	10 063	9 690	11 210
Калийные	8 785	8 038	9 631	9 660	3 519
Смешанные	7 318	7 086	7 234	5 877	6 607
Железнорудоное сырьё	18 122	22 840	25 501	22 522	20 483
Чёрные металлы	49 575	45 960	42 913	41 190	37 249
Цветные металлы	4 366	4 688	4 275	9 164	4 373
Медь	308	268	283	203	508
Никель	261	259	255	253	244
Аллюминий	3 797	4 161	3 737	3 437	3 621
Чугун	5 132	5 942	5 633	5 271	4 520
Лесные грузы, тыс. куб.м.	47 937	51 088	49 333	36 739	21 652
Лес обработанный, тыс. куб. м.	8 998	9 741	10 705	8 810	9 060
Лес всего тыс. куб. м.	56 935	60 829	60 038	45 549	30 712

Cоотношение объёмов экспорта товаров представлено в виде (рисунка 2.1).



Рисунок 2.1 - Соотношение объёмов экспорта товаров из России

Из данной гистограммы видно, что наибольший объём экспорта приходится на сырую нефть и нефтепродукты.

Для выявления тенденций отрасли используем такую характеристику динаимического ряда как цепной темп прироста, который рассчитывается по (формуле 2.1).

Тпр.ц = (2.1)

где Тпр-ц - цепной темп прироста;

Уi - текущий уровень ряда;

Уi-1 - предшествующий уровень ряда [19].

Цепной темп прироста экспорта товаров за период 2006 - 2010 годы, рассчитанный по (формуле 2.1) представлен в (таблице 2.2). Из (таблицы 2.2) и Таблицы 5 видно, что основной объём экспорта составляет сырая нефть и нефтепродукты. При этом стабильно растут объёмы экспорта нефтепродуктов при стабильных объёмах экспорта сырой нефти. Значителен объём экспорта чёрных металлов, железнорудного сырья и леса, хотя с каждым годом они снижаются, стабильно растёт экспорт зерна.

Таблица 2.2 - Цепной темп прироста экспорта, тыс. тонн

Товары / Год	2007	2008	2009	2010
Сырая нефть	-2	4	-7	1
Нефтепродукты	6	8	4	4
Зерно	-5	48	-18	43
Минеральные удобрения	-2	5	194	-73
Железнорудоное сырьё	26	11	-11	-9
Чёрные металлы	-7	-6	-4	-9
Цветные металлы	7	-8	114	-52
Чугун	15	-5	-6	-14
Лес всего тыс. куб. м.	7	-1	-24	-32

Основным фактором, который будет влиять на развитие российских портов в перспективе до 2015 года, будет их включенность или не включенность в организуемые логистическими операторами транспортные схемы доставки основных типов и объемов грузопотоков, следующих в экспортно-импортном или каботажном направлениях.

Среди других факторов, которые будут определять развитие российских портов, следует выделить:

- Динамика грузопотоков. В перспективе до 2015 года в качестве основного направления грузопотоков, следующих через порты РФ, сохранится экспорт, преимущественно носящий сырьевой характер. Однако, учитывая, то, что растущий в стоимостном исчислении сырьевой экспорт будет вызывать увеличение внутреннего потребления промышленных товаров, а основная их доля перевозится в контейнерах, то контейнерный грузопоток для российской отрасли, как и для всего мира, будет наиболее динамично растущим.

- Совершенствование инфраструктуры (специализация портов и терминалов по типу обрабатываемых грузопотоков; активное обновление перегрузочной техники - как для простой замены выбывающей техники, так и в рамках внедрения новых технологических концепций обработки грузов в портах (например, переход от осуществления ПРР с использованием портальных кранов к использованию судовых перегрузочных средств; распространение схемы «тыловой припортовый терминал - порт»); автоматизация производственных процессов, связанных с обработкой грузов.

- Совершенствование системы управления: внедрение эффективных управленческих технологий; включение портов в транспортные схемы крупных экспорто-ориентированных ресурсодобывающих финансово-промышленных групп, логистических операторов.

В целом российские порты будут увеличивать количество перерабатываемых грузов, активно привлекать инвестиции в развитие технологий и производственных мощностей.

Основным фактором, определяющим развитие портовой отрасли, является развитие мировой торговли и мировых центров промышленного производства. В настоящее время наблюдается устойчивая тенденция к росту международной торговли, что обуславливается, прежде всего, ростом мировой экономики и устойчивой склонностью мировой экономики к дифференциации производственных сил (разделению труда).

Следующими по важности факторами, влияющими на развитие портов, являются:

- Развитие технологий работы смежных отраслей транспорта (увеличение

грузоподъёмности транспортных средств, повышение скорости перевозок за счёт увеличения скорости транспортных средств и сокращения инфраструктурных простоев на станциях, в портах, логистических центрах).

- Развитие технологий упаковки грузов (ключевой аспект - увеличение доли контейнерного грузооборота, грузы в контейнерах - самый динамично растущий сектор рынка транспортных услуг).

- Развитие собственно портовых технологий (увеличение скорости осуществления ПРР при повышении требований к их безопасности и экологичности).

Стремление повысить интенсивность ПРР будет усиливать стремление специализировать причалы, главным образом не только в части перерабатываемого грузопотока, но и в части осуществляемых на причале операций и функций. Порты перестают быть местами складирования грузов. Для этих целей создаются специальные предпортовые логистические центры, оптимизированные для хранения грузов, поступающих в порт и из порта, до момента погрузки или сразу после таковой. Освободившиеся портовые площади целиком и полностью обустраиваются таким образом, чтобы служить одной цели - максимально быстро осуществлять ПРР. В связке «порт - логистический центр» растёт значение диспетчеризации внутреннего перемещения грузов, что приводит к интенсивной автоматизации всех процессов по перемещению грузов и их погрузке-выгрузке (19).

Конкурентная среда ООО «НТХ». Положение ООО «НТХ» относительно конкурентов российских портов представлено в (таблице 2.3).

Таблица 2.3 - Положение ООО «НТХ» относительно конкурентов российских портов по объёму перевалки, млн. тонн [20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29]

Порт / Год	2007	2008	2009	Глубина причалов, м
Новороссийск	79	82	87	24
Приморск	74,2	76	79	18
Санкт-Петербург	61,3	60	50	14
Мурманск	25,4	29	37	15
Ванино	22,2	21	24	13,5
Восточный	21,6	21	19	16,5
Туапсе	19,6	19	18	13,5
Высоцк	24,7	16	17	11,9
Находка	13,4	15	16	11
Владивосток	15,6	15	16	14
Сахалин	-	14	14	11
Калининград	-	15	12	10,3

Из данной таблице видно ООО «НТХ» является оператором самого глубоководного порта в России, что обеспечивает ему конкурентное преимущество перед другими портами. Также ООО «НТХ» не замерзает зимой и принимает морские суда к причалам круглый год.

Положение ООО «НТХ» относительно конкурентов европейских портов по объёму перевалки представлено в (таблице 2.4).

Таблица 2.4 - Положение ООО «НТХ» относительно конкурентов европейских портов по объёму перевалки, млн. тонн

Порт	2007	2008	2009
Ротердам	407	421	387
Антверпен	183	190	158
Гамбург	140	140	110
Новороссийск	79	82	87
Амстердам	88	95	86
Марсель	100	96	83
Гавр	79	81	74
Бремен	69	75	62
Констанца	58	62	42

Из (таблицы 7) видно ООО «НТХ» в 2009 году вышел на четвёртое место среди крупнейших портов Европы по объёму перевалки.

2.1.2 Анализ внутренней среды ООО «НТХ». ООО «НТХ» является универсальным портом и осуществляет перевалку всех видов грузом, участвующих во внешнеэкономической деятельности России. Благодаря этому ООО «НТХ» снижает риски колебаний объёмов экспорта в отдельных отраслях промышленности. Данные представлены в (таблице 2.5).

Динамика объёмов перевалки ООО «НТХ» соответствует общим тенденциям в отрасли (таблица 2.6), благодаря чему ОАО «НТХ» сохраняет лидирующее положение среди других российских портов. Также проведём анализ динамики объём перевалки грузов, осуществляемых ООО «НТХ» при помощи показателя цепной темп прироста. Цепной темп прироста объёмов перевалки ООО «НТХ» представлен в (таблице 2.6). Растёт доля ООО «НТХ» на рынке перевалки нефтепродуктов, зерна и чёрных металлом.

Таблица 2.5 - Объём перевалки ООО «НТХ» по видам грузов, тыс. тонн

Вид груза / Год	2006	2007	2008	2009	2010
Наливные грузы всего	56197	57175	54689	54890,8	58504,6
Сырая нефть	48791	47337	44289	42592,1	44496,2
Нефтепродукты	6501	8453	9237	11207,6	13182,3
Карбомидно-амиачная смесь	824	878	797	770,4	539,6
Масла	81	507	366	320,7	286,5
Навалочные грузы всего	9000	9300	10271	10540,5	14761,3
Зерно	4167	4084	5808	6316,7	9074,7
Минеральные удобрения	2088	1461	4356	1376	1677,2
Сахар	1255	1230<...

Подобные документы

• Статистика результатов эффективности экономической деятельности

  Система национальных счетов как макростатистическая модель экономики. Основные макроэкономические показатели СНС и методы их расчета. Расчет ВВП методом конечного использования. Система обобщающих показателей эффективности использования ресурсов.
  
  курсовая работа [48,8 K], добавлен 12.03.2009
  

• Определение основных показателей эффективности инвестиционных проектов

  Автоматизация расчета основных показателей эффективности инвестиционных проектов. Финансовая схема реализации в соответствии с типом потоков инвестиций и доходов. Аналитические зависимости для вычисления показателей, построение соответствующих графиков.
  
  контрольная работа [370,9 K], добавлен 23.03.2011
  

• Основы практического использования прикладного регрессионного анализа

  Теоретические основы прикладного регрессионного анализа. Проверка предпосылок и предположений регрессионного анализа. Обнаружение выбросов в выборке. Рекомендации по устранению мультиколлинеарности. Пример практического применения регрессионного анализа.
  
  курсовая работа [1,2 M], добавлен 04.02.2011
  

• Эконометрические методы проведения экспертных исследований и анализа оценок экспертов

  Методы экспертных оценок - методы организации работы со специалистами-экспертами и анализа мнений экспертов. Экспертные оценки - индивидуальные и коллективные. Индивидуальные оценки - оценки одного специалиста. Экспертные оценки используются при выборе.
  
  реферат [57,9 K], добавлен 08.01.2009
  

• Анализ и оценка деловой активности (на примере ФГУП "Сельинвест")

  Сущность и критерии эффективности работы предприятия. Анализ структуры и динамики актива и пассива баланса. Оценка динамики показателей деловой активности, характеризующих уровень эффективности использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов.
  
  курсовая работа [41,6 K], добавлен 25.12.2013
  

• Нечеткая логика. Моделирование оценки показателей проекта, с использованием теории нечетких множеств

  Описание лингвистической переменной. Моделирование оценки показателей проекта. Построение функции принадлежности термов, используемых для лингвистической оценки переменной "рост мужчины". Нечеткое моделирование конкурентоспособности кинотеатров.
  
  контрольная работа [281,6 K], добавлен 09.07.2014
  

• Анализ различных методов оценки статистических показателей при типическом отборе

  Сущность, цели и задачи выборочного обследования. Описание и особенности использования типического способа отбора выборочной совокупности. Формы статистических показателей выборочного наблюдения. Виды и методика расчета оценок статистических показателей.
  
  курсовая работа [124,1 K], добавлен 13.03.2010
  

• Корреляционная связь и ее статистическое изучение

  Особенности корреляционно-регрессионного анализа, его основные этапы. Характеристика показателей социально-экономического развития стран Африки. Этапы построения уравнения регрессии. Анализ средней продолжительности жизни населения в странах Африки.
  
  контрольная работа [47,2 K], добавлен 17.04.2012
  

• Пути повышения эффективности работы крематория г. Новокузнецка

  Разработка мероприятий по повышению эффективности работы крематория в городе Новокузнецк с помощью методов системного анализа. Построение дерева проблем и дерева целей. Оценка вариантов мероприятий. Выбор критериев (факторов) оценки альтернатив.
  
  курсовая работа [153,0 K], добавлен 07.10.2013
  

• Динамическая модель кластеризации финансово-экономического состояния предприятия

  Основные показатели финансового состояния предприятия. Кризис на предприятии, его причины, виды и последствия. Современные методы и инструментальные средства кластерного анализа, особенности их использования для финансово-экономической оценки предприятия.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 09.10.2013
  

• Моделирование как инструмент анализа и оценки эффективности производственных операций

  Описание экономико-математического моделирования при оценке производственных операций. Изучение особенностей работы с имитационной моделью производственной системы. Снижение затрат и повышение доходности путем разработки производственного расписания.
  
  курсовая работа [2,0 M], добавлен 26.03.2015
  

• Имитационное моделирование показателей мобильного бюджетирования предприятий ремонтного сектора вагонного хозяйства

  Основные функции, задачи и принципы бюджетной системы управления. Технология организации бюджетирования в единой корпоративной автоматизированной системе управления финансовыми ресурсами. Эффект от сокращения времени на расчет видов гибких бюджетов.
  
  дипломная работа [1,4 M], добавлен 07.06.2011
  

• Выполнение корреляционного и регрессионного анализа

  Связь между случайными переменными и оценка её тесноты как основная задача корреляционного анализа. Регрессионный анализ, расчет параметров уравнения линейной парной регрессии. Оценка статистической надежности результатов регрессионного моделирования.
  
  контрольная работа [50,4 K], добавлен 07.06.2011
  

• Эконометрика

  Задачи на выявление зависимости между объемом продаж и расходами на рекламу методом парного корреляционно-регрессионного анализа. Построение поля корреляции. Использование для аппроксимации прямолинейной, параболической и логарифмической зависимости.
  
  контрольная работа [118,6 K], добавлен 11.12.2009
  

• Применение методов математической статистики при решении производственных задач

  Применение методов и формул математической статистики при выполнении расчета показателей эффективности производства, организации рабочего процесса, оценке перспектив и разработке планов развития определенных отраслей промышленности. Расчет добычи угля.
  
  контрольная работа [497,9 K], добавлен 05.11.2009
  

• Применение теории нечетких множеств в оценке экономической эффективности и риска инвестиционных проектов в условиях неопределенности

  Анализ традиционных методов оценки экономической эффективности инвестиционных проектов в условиях риска и неопределенности. Применение теории нечетких множеств в оценке экономической эффективности и риска инвестиционных проектов.
  
  реферат [109,0 K], добавлен 21.10.2006
  

• Статистическая надежность регрессионного моделирования

  Расчет параметров уравнения линейной регрессии, оценка тесноты связи с помощью показателей корреляции и детерминации; определение средней ошибки аппроксимации. Статистическая надежность регрессионного моделирования с помощью критериев Фишера и Стьюдента.
  
  контрольная работа [34,7 K], добавлен 14.11.2010
  

• Прогноз развития лесопромышленного комплекса Российской Федерации

  Предпосылки и ограничение стратегического развития лесного комплекса России. Экспорт необработанной древесины. Потребление круглого леса на внутреннем рынке. Характеристика лесозаготовительной промышленности, ее состав, структура, система показателей.
  
  курсовая работа [330,6 K], добавлен 04.12.2014
  

• Выявление экономических закономерностей в условиях ООО "Мясная традиция"

  Проведение экономического анализа ООО "Мясная традиция" хозяйственной деятельности, объема производства продукции, затрат, прибыли, рентабельности. Разработка математической модели повышения эффективности экономических показателей работы предприятия.
  
  дипломная работа [4,3 M], добавлен 19.03.2010
  

• Экономическая диагностика

  Классификация видов экономической диагностики эффективности деятельности торговой организации. Компоненты методологии. Оценка качества планов материально-технического снабжения. Анализ уровня загрузки производственной мощности и динамики его изменений.
  
  контрольная работа [549,1 K], добавлен 27.02.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам