Система сбалансированных показателей и оценка реализации корпоративной стратегии развития организации

14830

17290

10688

1437

378

Прочие расходы

1676

6916

5881

3148

8548

Коммерческие, общехозяйственные и административные расходы ООО «НТХ», то есть все косвенные расходы, которые не относятся на себестоимость по данным бухгалтерского и управленческого учёта сгруппированы по видам расходов и представлены в (таблице 2.9).

Таблица 2.9 - Структура коммерческих, общехозяйственных и административных расходов ООО «НТХ», тыс. долларов [33].

Виды расходов / Год	2006	2007	2008	2009	2010
Коммерческие, общехозяйственные расходы всего	20540	33979	73098	67189	68232
Заработная плата административных подразделений	4025	13897	28048	25344	22360
Налоги	3072	3258	7120	8620	8399
Амортизация офисной техники	347	2640	5395	7525	3848
Охрана	3297	3854	9795	5704	4012
Единый социальный налог	320	1308	2697	3151	2647
Сырьё и материалы	145	535	1100	1149	778
Аренда офисов	343	615	1250	1256	1255
Ремонт и тех.обслуживание	427	324	651	1324	1221
Профессиональные услуги	4183	1129	5701	2862	1160
Представительские расходы	0	739	1513	2271	1474
Реклама	0	1398	2851	1989	1023
Банковские комиссии	768	1227	2039	1969	2163
Благотворительность	2466	2016	4173	2674	3405
Другие расходы	1147	1039	765	1351	14487

Таким образом, анализ внутренней среды позволил определить бизнес-процессы, формирующие затраты ООО «НТХ», а также на получение каких доходов направлены данные бизнес-процессы.

2.2 Стратегия развития ООО «НТХ»

Миссия - для чего мы существуем. ООО «НТХ» существует для того, чтобы способствовать развитию мировой торговли, создавая конкурентные преимущества для экспортёров и импортёров. 

Видение - чем мы хотим стать? ООО «НТХ» стремится сохранить лидирующие позиции в отрасли путём расширения пропускной способности порта для реализации крупнейшими российскими экспортёрами своих стратегий.

Сильные стороны. Новороссийск исключительно выгодно расположен по отношению к регионам мира, которые являются важнейшими внешнеторговыми партнерами России. Порт находится на пересечении международных транспортных коридоров, связывающих Россию со Средиземноморьем, Ближним востоком, африкой, Южной и Юговосточной азией, Северной и Южной Америкой. Стивидорные предприятия Группы осуществляют перевалку грузов, отправляемых и поступающих в южные и центральные регионы России, включая Урал и Поволжье, а также Центральную азию.

Незамерзающая Цемесская бухта, в которой расположен порт Новоросийск, обеспечивает круглогодичную работу предприятий Группы. Помимо этого, существующие в порту укрепительные сооружения и волнорезы служат достаточной защитой для объектов в порту, позволяя минимизировать время вынужденных простоев по погодным условиям.

ООО «НТХ» эксплуатирует наиболее глубоководные в регионе СНГ и Балтии морские причалы (максимальная глубина нефтеналивных причалов - 24,5 м; причалов для перевалки балкерных, генеральных и контейнерных грузов - 14,5 м). Способность принимать суда большого водоизмещения позволяет значительно снижать фрахтовые ставки в направлении порта Новороссийск по сравнению с малыми портами, а возможность накопления крупных партий груза на складах порта привлекает экспортеров, продающих товары в основном на условиях FOB.

Слабые стороны инфрастуктурные ограничения ж/д и автотранспорта, ограниченные возможности накопления судовых партий грузов.

Возможности: рост объёмов экспорта, контейнеризация импортных грузов

Угрозы: расширение портами конкурентами пропускной способности, строительство новых портов.

Стратегические цели:

- рост дивидендных выплат;

- рост стоимости компании;

- сохранение умеренной кредитной нагрузки;

- первенство на рынке;

- рост вместе с рынком;

- увеличение доли высокорентабельных грузов;

- увеличение эффективности оборудования;

- снижение негативного влияния на окружающую среду;

- повышение эффективности работников;

- широкий набор умений и навыков работников, полезных для клиентов.

2.3 Система сбалансированных показателей как оценка реализации стратегии развития ООО «НТХ»

2.3.1 Стратегическая карта ООО «НТХ»

Для ООО «НТХ» можно применить стратегию лидерства продукта, так как ООО «НТХ» крупнейший и самый глубоководный порт в России. Стратегические цели включают выдающуюся производительность, демонстрирующую скорость, превосходящие все то, что предлагают конкуренты.

ООО «НТХ» как лидер по продукту, стремится опередить всех на рынке со своими инновационными идеями или улучшенными характеристиками и функциональностью услуг. Будучи первым, ООО «НТХ» может диктовать цены клиентам, готовым платить за уникальную функциональность услуг. Такие фирмы захватывают большую долю рынка в ситуации, которая характеризуется масштабными затратами, связанными с производственными изменениями, или замкнутостью системы. Все это позволяет ООО «НТХ» продолжать получать преимущества без снижения цен на услуги.

Ключевые внутренние процессы размещены в модуле инновации. Компании должны мастерски предвосхищать потребности клиентов и изыскивать новые возможности для разработки новых услуг. Процессы создания новых услуг должны находиться на высочайшем уровне, чтобы последние быстро выводились на рынок.

У компаний, лидирующих по продукту, издержки процессов операциионного менеджмента не являются самыми низкими в отрасли. Однако операционные процессы должны иметь такие мощности, которые могут обеспечивать постоянное внедрение новых продуктов. Более того, они должны быстро перестраиваться, причем таким образом, чтобы возможные ограничения производственной мощности не повлияли на проникновение в новые сегменты рынка. Операционные процессы должны быть гибкими, чтобы обеспечивать небольшие изменения характеристик услуг, которые диктует рынок, и позволять экспериментировать на бизнес-процессах с целью сокращения издержек, как только удастся добиться устоявшихся качеств услуг. Все сказанное выше свидетельствует о том, что гибкость и усовершенствование операционных процессов более важны для компаний со стратегией лидерства продукта, чем низкозатратное оказание стабильных услуг. Прибыли от инновационных характеристик новых услуг с избытком покрывают высокие издержки. Однако негибкие операционные процессы, которые тормозят внедрение или наращивание производства инновационных услуг, дорого обойдутся такой компании - потерями высоких прибылей и доли рынка.

Цели клиентской составляющей сфокусированы на двух важнейших процессах. Во-первых, компании со стратегией лидерства продукта стремятся выявить самых продвинутых клиентов и учиться у них. Такие клиенты нередко имеют замечательные идеи по поводу новых характеристик и функциональности услуг, которые могут оказаться очень ценными для компании. Предприятия, поддерживающие тесные отношения со своими наиболее требовательными клиентами, способны генерировать новые идеи, воплотив которые можно завоевать новые сегменты потребительского рынка. Однако зачастую существующие клиенты - не всегда лучший источник новых идей. Порой характеристики инновационной услуги настолько необычны и отличны от уже существующих, что даже самые продвинутые клиенты не в состоянии по достоинству оценить все выгоды от улучшения функциональности. Итак, компания, реализующая стратегию лидерства продукта, должна суметь доказать клиентам все преимущества инноваций. Представители клиентов, в свою очередь, должны продемонстрировать понимание ценности предложенного. Цели, которые отражают изменения в клиентских собственных процессах, означают успех нового продукта.

Для ООО «НТХ» также применима стратегия полного решения для клиента, так как ООО «НТХ» является универсальным портом и осуществляет перевалку всех видов экспортных и импортных грузов. Организации, разрабатывающие предложения потребительной ценности, направленные на предоставление клиентам комплексных решений, особо подчеркивают цели, связанные с их законченностью (продажа многофункционального набора услуг), великолепным обслуживанием, а также качеством взаимоотношений. Нередко привлечение нового клиента обходится недешево и к тому же, как правило, происходит при пробной покупке услуги. После дорогостоящего приобретения нового клиента, компания должна его удержать (годовые затраты на сохранение существующего клиента обычно значительно ниже, чем стоимость приобретения нового), углублять взаимоотношения с ним за счет расширения ассортимента предлагаемых услуг. Прибыль от клиентов в первый год приобретения может быть со знаком минус из-за его высокой стоимости для компании. Однако цель заключается в завоевании и сохранении новых клиентов, чтобы обеспечить их высокую прибыльность на протяжении всего цикла взаимоотношений.

Ключевые внутренние процессы размещены в модуле менеджмент клиентов. Предприятия отлично знают и понимают, что именно представляет ценность для их клиентов, и на этой основе строят с ними крепкие доверительные отношения, комбинируя имеющиеся продукты и разработки в комплекс индивидуальных решений, чем помогают своим заказчикам добиваться успеха. Процесс операционного менеджмента поддерживает мероприятия клиентского менеджмента за счет предложения широкого ассортимента услуг. Так же, как в случае со стратегией лидерства продукта, операционная деятельность компаний, следующих стратегии решения для клиентов, не всегда является самой дешевой в отрасли, поскольку более дорогостоящие процессы улучшают потребительский опыт в приобретении и использовании продуктов и услуг. Инновационные процессы при данной стратегии сфокусированы на поиске новых путей создания ценности для клиентов.

Регулирующие и социальные процессы для компаний, следующих стратегии решения для клиента, фокусируются на согласовании и получении одобрения на оказание услуг, которые выходят за рамки традиционных отраслевых представлений. Такие компании обычно стремятся использовать свои великолепные возможности для создания социальных ценностей в сообществах, где им приходится действовать.

Компетенции сотрудников предполагают наличие умений и знания о разнообразных продуктах и услугах, которые компания предлагает целевым клиентам. Кроме того, работники должны быть отлично образованны и внимательны к целевым клиентам и их предпочтениям.

Каждый сотрудник должен обладать высокой и разносторонней квалификацией, чтобы иметь возможность оказать услугу клиенту или проконсультировать его, не прибегая к помощи коллег.

Информационные технологии имеют целью формирование и поддержание базы данных о клиентах, а также создание аналитических возможностей получения сведений о предпочтениях заказчиков и процедурах принятия решения о покупке. Обширная и желательно собственная база данных о клиентах может стать постоянным источником конкурентного преимущества для организаций, ориентированных на клиента. Программное обеспечение по управлению клиентскими взаимоотношениями (CRM) позволяет компании получить интегрированное и всеобъемлющее представление обо всех сделках клиента с компанией. Умение добывать такие данные обеспечивает уникальные идеи по созданию Целевых сегментов потребительского рынка и маркетингу, по предпочтениям клиента и его поведенческим покупательским навыкам.

Основными чертами целей организационного капитала являются укрепление атмосферы понимания, что ориентиром компании является клиент, и формирование соответствующей корпоративной культуры. Работники должны осознавать приоритетность интересов клиента, развивая и поддерживая долгосрочные отношения с которым компания получает прибыль.

Нами выбрано для ООО «НТХ» сочетание стратегий лидерства продукта и стратегии полного решения для клиента.

Нортон Д. П. и Каплан Р. С. предлагают для каждой из этих стратегий свою модель стратегической карты [7]. Я сочетал обе модели стратегических карт, предложенных Нортоном Д. П. и Капланом Р. С., исходя из выбранного сочетания стратегии лидерства продукта со стратегией полного решения для клиента.

2.3.2 Финансовая составляющая

Первой целью финансовой составляющей согласно стратегической карте Рисунок 4 является рост дивидендных выплат. Согласно п. 1 ст. 28 Федерального закона 08.02.1998 № 14-ФЗ «общество вправе ежеквартально, раз в полгода или раз в год принимать решение о распределении своей чистой прибыли между участниками общества. Решение об определении части прибыли общества, распределяемой между участниками общества, принимается общим собранием участников общества» [35]. Также в соответствии с п. 1 ст. 43 Налогового кодекса РФ «дивидендом признается любой доход, полученный акционером (участником) от организации» [36]. Таким образом, для обществ с ограниченной ответственностью понятие дивиденды также применяется для распределяемой прибыли как и для акционерных общества. Достижение цели роста дивидендных выплат можно измерить финансовым показателем маржа дивидендов, который рассчитывается по (формуле 2.2.)

Коэффициент дивидендных выплат = Дивиденды / Выручка (2.2)

Дивиденды выплачиваются из чистой прибыли, поэтому в качестве фактора, определяющего коэффициент дивидендных выплат наиболее удобен показатель коэффициент чистой прибыли который рассчитывается по (формуле 2.3)

Коэффициент чистой прибыли = Чистая прибыль / Выручка (2.3)

Результате расчёта коэффициента дивидендных выплат и коэффициента чистой прибыли представлены в (таблице 2.10).

Таблица 2.10 - Коэффициент дивидендных выплат и коэффициент чистой прибыли ООО «НТХ»

Показатель / Год	2006	2007	2008	2009	2010
Дивиденды, долларов США	9531	11295	14818	16095	80069
Чистая прибыль, долларов США	57279	44089	93674	95782	252165
Выручка, долларов США	189246	378361	438380	636174	666956
Коэффициент чистой прибыли, %	30,27	11,65	21,36	15,05	37,80
Коэффициент дивидендных выплат, %	5,04	2,98	3,38	2,52	12,00

Из (таблицы 2.10) видно, что коэффициент дивидендных выплат не превышает доходность по банковским депозитам. Это соотношение говорит о том, что российские компании занижают бухгалтерскую прибыль. Финансовый аналитик Соснова А. А пишет, что на западных рынках дивиденды зачастую превосходят по доходности низкие проценты банковских депозитов. К сожалению, российские реалии куда более прозаичны. Дивидендная политика российских компаний даже крупных компаний оставляет желать лучшего, да и проценты по альтернативным инструментам у нас сравнительно выше» [37]. В качестве контрольной величины можно взять ставку рефинансирования Центрального Банка РФ. С 2006 года по 2010 год ставка рефинансирования менялась с 12% [38[ до 7,75% [39].

На рисунке 2.3 представлена зависимость коэффициента и коэффициента чистой прибыли. Данный график показывает, что даже при резком снижении чистой прибыли выплаты дивидендов снижаются незначительно, а при значительном росте чистой прибыли соответственно выплаты незначительно растут. Это говорит о том, что для достижения удовлетворённости учредителей ООО «НТХ» дивиденды выплачиваются регулярно.

Рисунок 2.3 - Коэффициент дивидендных выплат и коэффициент чистой прибыли ООО «НТХ»

Ушаков В. Я. В качестве факторов, определяющих дивидендную политику, выделяет дивидендный доход и прирост стоимости компании [40].

Второй целью финансовой составляющей является рост стоимости компании. Показателями достижения этой цели является балансовая стоимость активов, точнее прирост балансовой стоимости. Фактором роста балансовой стоимости активов является прирост собственного капитала.

Расчёты данных показателей для ООО «НТХ» представлены в (таблице 2.11).

Таблица 2.11 - Стоимость активов ООО «НТХ»

Показатель / Год	2006	2007	2008	2009	2010
Балансовая стоимость активов, тыс. долларов	589495	1300377	1436606	1206453	1361834
Прирост балансовой стоимости активов, %		120	10	-16	13

Третьей целью финансовой составляющей является сохранение финансовой устойчивости. Финансовая устойчивость характеризует уровень финансового риска фирмы, а также её зависимость от заёмного капитала. Учредителям оценивают финансовую устойчивость фирмы с целью определения её долгового потенциала [41]. Финансовая устойчивость измеряется показателем коэффициент отношения заёмных и собственных средств.

Коэффициент отношения заёмных и собственных средств = Всего обязательства / Собственный капитал (2.4)

Исходные данные и результаты расчёта этого показателя для ООО «НТХ» представлены в (таблице 2.12).

Таблица 2.12 - Значения расчёта показателя финансовой устойчивости ООО «НТХ» с 2006 по 2010 г.

Показатель / Год	2006	2007	2008	2009	2010
Обязательства, тыс. долларов США	53347	646720	666494	590975	544862
Собственный капитал, тыс. долларов США	536148	653657	770112	615478	816972
Обязательства / Собственный капитал	0,0995	0,9893	0,8654	0,9601	0,6669

Нормативным показателем финансовой устойчивости является 1. Таким образом, финансовая устойчивость ООО «НТХ» улучшается и достигла почти оптимального значения.

2.3.3 Клиентская составляющая ООО «НТХ»

Первой целью клиентской составляющей является удержание первой первенства среди конкурентов. Показателем достижения этой цели является сравнение показателей грузооборота портов в России. Для ООО «НТХ» эти показатели приведены в (таблице 2.13).

Второй целью клиентской составляющей является рост доли рынка. Показателем достижения этой цели является доля рынка ОАО «НТХ», который представлен в (таблице 2.13).

Таблица 2.13 - ООО «НТХ» на рынке российских портов

Показатель / Год	2007	2008	2009	2010
Доля ООО «НТХ» на рынке, %	22,54	22,13	23,16	23,97

Более наглядно табличные данные представлены на (рисунке 2.4), (рисунке 2.5), (рисунке 2.6) и (рисунке 2.7).

Рисунок 2.4 - Доля ООО «НТХ» на рынке 2007 г.

Рисунок 2.5 - Доля ООО «НТХ» на рынке 2008 г.

Рисунок 2.6 - Доля ООО «НТХ» на рынке 2009 г.

Рисунок 2.7 - Доля ООО «НТХ» на рынке 2010 г

Выше представлена доля ООО «НТХ» на рынке перевалки. Также можно определить долю рынка по перевалке каждого вида груза. Данные расчёты представлены в (таблице 2.14).

Таблица 2.14 - Доля рынка ООО «НТХ» по каждому виду груза, %

Вид груза / Год	2006	2007	2008	2009	2010
Сырая нефть	21	20	18	19	19
Нефтепродукты	6	8	8	9	10
Зерно	40	42	40	53	53
Минеральные удобрения	8	5	16	1	7
Железнорудоное сырьё	11	4	2	0,8	12
Чёрные металлы	16	19	18	20	23
Цветные металлы	18	19	23	9	20
Чугун	14	6	2	3	2
Лес всего тыс. куб. м.	2	3	3	3	5

Соотношение темпа прироста объёма перевалки, роста рынка и доли рынка представлено на (рисунке 2.8).



Рисунок 2.8 - Соотношение темпа прироста объёма перевалки, роста рынка и доли рынка

Опережающим показателем достижения этой цели является объём перевалки грузов ООО «НТХ». Для ООО «НТХ» данный показатель представлен в (таблице 2.5).

Третьей целью клиентской составляющей является прибыльность сегмента. ООО «НТХ» приняло решение о досрочном применении МСФО 8 «Операционные сегменты» до установленной даты его вступления в силу 1 января 2007 года. МСФО 8 требует выявления операционных сегментов на основании внутренних отчетов ООО «НТХ», регулярно проверяемых главным должностным лицом, ответственным за принятие решений по операционной деятельности, с целью выделения соответствующим сегментам ресурсов и оценки результатов их деятельности. В результате, после применения МСФО 8 были выявлены и раскрыты отчетные сегменты Группы.

Согласно п. 5 МСФО 8 «операционный сегмент - это компонент предприятия:

a) который задействован в деятельности, от которой оно может генерировать доходы и нести расходы (включая доходы и расходы, связанные с операциями с другими компонентами того же предприятия),

б) операционные результаты которого регулярно рассматриваются руководителем предприятия, отвечающим за операционные решения, чтобы принять решения о ресурсах, которые должны быть распределены на сегмент, и оценить результаты его деятельности,

в) в отношении которого имеется дискретная финансовая информация» [42].

Данные по прибыльности сегментов ООО «НТХ» представлены в (таблице 2.15).

Таблица 2.15 - Цена перевалки ООО «НТХ»

Вид услуги, вид груза / Год	2006	2007	2008	2009	2010
Сырая нефть, долларов США/1 тонну	1,73	2,05	2,17	2,56	2,55
Нефтепродукты долларов,США/1 тонну	2,17	5,19	5,19	5,19	5,19
Зерно, долларов США/1 тонну	4,5	7,47	5,44	12	8,69
Минеральные удобрения, долларов США/ 1 тонну	3	4,05	3,45	6,56	8,09
Сахар, долларов США/1 тонну	4,2	9,02	6,29	6,79	7,96
Железнорудное сырьё, долларов США/1 тонну	2,3	4,13	4,15	4,16	4,41
Чёрные металлы, долларов США / 1 тонну	4	5,14	5,99	8,17	9,12
Лесные грузы, долларов США/1 тонну	10,1	13	15,4	16,4	16,6
Цветные металлы, долларов США/1 тонну	4,6	6,82	8,02	8,09	9,45
Контейнеры, долларов США/1 тонну	4	6,57	4,85	6,31	9,77
Другие грузы, долларов США/1 тонну	0,5766	0,58	34,3	52	51,2

Третьей целью клиентской составляющей является увеличение доли для высокорентабельных грузов. Доля грузов рассчитана в (таблице 2.16).

Таблица 2.16 - Доля грузов в общем объёме перевалки ООО «НТХ», %

Вид ггруза / Год	2006	2007	2008	2009	2010
Сырая нефть	58	55	52	51	51
Нефтепродукты	10	11	13	15	15
Карбомидно-амиачная смесь	1	1	0,9	0,6	0,6
Масла	0,6	0,4	0,4	0,3	0,1
Минеральные удобрения	2	5	1	2	3
Сахар	1	2	2	1	2
Железнорудное сырьё	1	0,7	0,2	3	3
Металлолом	0,4	0,2	0,05	0	0
Цемент	1	0,5	1	0,09	0
Чёрные металлы	11	10	10	10	9
Лесные грузы	1	1	1	1	1
Цветные металлы	1	1	1	1	1
Чугун	0,4	0,2	0,2	0,1	0
Скоропортящиеся гузы	0,1	0,08	0,2	0,1	0,2
Прочие	0,5	0,5	0,3	0,2	0,3
Контейнеры	3	4	6	2	4

Таким образом, более 50% объёма перевалки приходится на сырую нефть, хотя цена перевалки сырой нефти является самой низкой 2,5 долларов США за 1 тонну. Среди высокорентабельных грузов растёт доля перевалки зерна с ценой 8,69 долларов США за 1 тонну и контейнеров с ценой 9,77 долларов за 1 тонну. Также растёт рентабельность и объёмы перевалки нефтепродуктов.

Фактором роста цены и рентабельности груза выступает число оказываемых услуг при перевалке данного вида груза. Этот показатель представлен в (таблице 2.17).

Таблица 2.17 - Число оказываемых ООО «НТХ» услуг по видам грузов, шт.

Число оказываемых услуг/Год	2006	2007	2008	2009	2010
Зерно	6	8	9	10	11
Чёрные металлы	6	7	7	11	16
Цветные металлы	6	7	7	13	13
Минеральные удобрения	7	8	8	10	11
Железнорудере сырьё	6	7	8	8	8

Таким образом, из (таблицы 2.17) мы видим, что при росте числа оказываемых услуг роста рентабельность перевалки зерна, минеральных удобрений, чёрных металлов, цветных металлов и железнорудного сырья.

2.3.4 Составляющая внутренних бизнес-процессов ООО «НТХ»

Первой целью составляющей внутренних бизнес-процессов является обеспечение мощностей для быстрого роста. Отсроченным показателем достижения данной цели является фондоотдача, которая рассчитывается по (формуле 2.5).

Фо = Vтп / ОФr (2.5)

где: Фо - фондоотдача,

Vтп - объём перевалки грузов, тонн,

ОФr - стоимость основных фондов, долларов США [43].

Фондоотдача показывает, сколько продукции (в стоимостном выражении) произведено в данном периоде на 1 руб. стоимости основных фондов. Чем больше основные фонды соответствуют требованиям рынка, чем эффективнее используются они используются, тем выше показатель фондоотдачи. Результаты расчёта фондоотдачи представлены в (таблице 2.18).

Таблица 2.18 - Фондоотдача ООО «НТХ»

Показатель / год	2006	2007	2008	2009	2010
Основные средства, тыс. долларов	334343	664166	755451	576367	549867
Численность персонала, чел	8780	8054	7882	7185	6879
Фондоотдача, тыс. тонн в год / 1 долл основных средств	0,24	0,12	0,10	0,14	0,15

Рассмотрим данные управленческого учёта ООО «НТХ» о стоимости основных фондов, их приобретении, воде в эксплуатацию и выбытии. Основные фонды неоднородны. Их можно классифицировать по видам: земельные участки, здания, сооружения, оборудование, транспортные средства, офисная техника.

Транспортные средства, в свою очередь делятся на морские суда, автомобили и так далее. Также отдельно следует выделить незавершённое строительство. Структура основных фондов ООО «НТХ» представлена в (таблице 2.19).

Таблица 2.19 - Структура основных фондов ООО «НТХ», тыс. долларов США

Год / Виды основных фондов	Земе- льные уча- стки	Зда- ния и сору- жжения	Обору- дова- ние	Мор- ские суда	Авто- мо- били	Офис- ное и др. обору- дова- ние	Неза- вер- шённое стро- итель- ство
2006
Первоначальная стоимость на 01.01.2006		122169	113754	69252	4053	17366	34188
Приобретения		28715	11388		278	2 004	26916
Выбытия		-185	-1465		-303	-304
Первоначальная стоимость на 31.12.2006		150699	123677	69252	4028	19066	61104
Накопленная амортизация		-4 033	-16359	-4175	-454	-2 076
Балансовая стоимость на 21.12.2006	8 411	146311	119591	66765	3882	18442	6044
2007 год
Первоначальная стоимость на 01.01.2007	8411	146311	119591	66765	3882	18442	6044
Приобретения	21	17422	14112	876	614	28843	48237
Выбытия		-1929	-2343	-1079	-418	-1196
Первоначальная стоимость на 31.12.2007	8432	248269	189436	76528	8376	64443	111047
Накопленная амортизация за год		-10937	-37444	-9123	-2363	-6497
Балансовая стоимость на 31.12.2007	6597	214017	178440	67259	13465	49342	111047
2008 год
Первоначальная стоимость на 01.01.2008	6597	224954	215884	76382	15828	55839	111047
Приобретения		4394	7997		3959	2368	98096
Перемещения из незавершённого строительст		30214	7085		465	446	-38210
Выбытия		-10189	-1362	-3282	-771	-542	-26020
Первоначальная стоимость на 31.12.2008	20770	266757	245881	78516	20793	61565	154441
Накопленная амортизация за год		-23976	-61812	-14119	-5244	-12090
Балансовая стоимость на 31.12.2008	20770	242781	184069	64397	15549	49475	154441
2009 год
Первоначальная стоимость на 01.01.2009	22738	268039	237191	78685	17895	69761	154414
Приобретения	434	9127	13342		1526	3588	63045
Перемещения из незавершённого строительст		103348	43927	72	80	4869	-152 296
Выбытия		-6975	-3620	-855	-277	-461	-2501
Первоначальная стоимость на 31.12.2009	19399	316031	242838	65097	16052	65471	47798
Накопленная амортизация за год		-41968	-98522	-21882	-7306	-26641
Балансовая стоимость на 31.12.2009	19399	274063	144316	43215	8746	38830	47798
2010 год
Первоначальная стоимость на 01.01.2010	19399	316031	242838	65097	16052	65471	47798
Приобретения	56	7591	10883	3374	1996	4498	36809
Перемещения из незавершённого строительст		7347	2185			14328	-23860
Выбытия		-434	-2195	-2269	-1087	-796	-1969
Первоначальная стоимость на 31.12.2010	18904	322218	247307	64397	16547	82513	57950
Накопленная амортизация за год		-61820	-122965	-23810	-8761	-33743	-8870
Остаточная стоимость на 31.12.2010	18904	260398	124342	40587	7786	48770	49080

Цель повышения эффективности эксплуатации оборудования можно измерить опережающим показателем коэффициент обновления основных фондов. Потому что новые основные фонды имеют большую производительность, требуют меньше затрат на ремонт и снижают аварийность. Коэффициент обновления основных фондов рассчитывается по (формуле 2.6).

Кобн = Sнов / Sк (2.6)

где Кобн - коэффициент обновления основных фондов,

Sнов - стоимость новых основных средств, введенных в эксплуатацию, долларов США,

Sк - остаточная стоимость основных средств на конец периода, долларов США [44].

Результаты расчётов коэффициентов обновления по видам основных фондов с 2006 по 2010 годы представлены в (таблице 2.20).

Таблица 2.20 - Обновление основных фондов ООО «НТХ»

Показатель / Год	2006	2007	2008	2009	2010
Коэффициент обновления всех основных фондов	0,04	0,15	0,13	0,11	0,08
Коэффициент обновления зданий и сооружений	0,19	0,07	0,12	0,35	0,04
Коэффициент обновления оборудования	0,09	0,07	0,06	0,23	0,05
Коэффициент обновления морских судов	0	0,01	0	0,001	0,05
Коэффициент обновления Автомобилей	0,07	0,07	0,21	0,10	0,12
Коэффициент обновления офисного оборудования	0,11	0,44	0,04	0,12	0,22

Мы видим, что основное обновление приходится на здания, сооружения и оборудование.

Однако, для роста фондоотдачи недостаточно только обновления основных фондов необходимо ликвидировать старое изношенное оборудование. В случае отставания выбытия старых основных фондов, от обновления, эффект снижения аварийности достигнут не дует. Этот процесс можно измерить коэффициентом выбытия основных фондов, который рассчитывается по (формуле 2.7)

Квыб = Sв / Sк (2.7)

где Квыб - коэффициент выбытия основных фондов,

Sв - стоимость выбывших основных фондов, долларов США,

Sк - остаточная стоимость основных средств на конец периода, долларов США [45].

Результаты расчётов коэффициентов выбытия по различным видам основных фондов ООО «НТХ» с 2006 по 2010 годы представлены в (таблице 2.21).

Таблица 2.21 - Выбытие основных фондов ООО «НТХ»

Показатель / Год	2006	2007	2008	2009	2010
Коэффициент выбытия всех основных фондов	-0,01	-0,009	-0,048	-0,019	-0,010
Коэффициент выбытия зданий и сооружений	-0	-0,007	-0,038	-0,022	-0,001
Коэффициент выбытия оборудования	-0,01	-0,012	-0,005	-0,014	-0,008
Коэффициент выбытия морских судов	0	-0,014	-0,041	-0,013	-0,035
Коэффициент выбытия автомобилей	-0,08	-0,049	-0,037	-0,017	-0,065
Коэффициент выбытия офисного оборудования	-0,02	-0,018	-0,008	-0,007	-0,009

Соотношение фондоотдачи, обновления основных фондов и выбытия основных фондов ООО «НТХ» представлено на (рисунке 2.9).

Рисунок 2.9 - Соотношение фондоотдачи, обновления основных фондов и выбытия основных фондов ООО «НТХ»

Выбывать должны не любые основные фонды, а только изношенные. То есть ликвидация основных фондов должна уменьшать общиё процент изношенности основных фондов. Для этого дополним данную систему показателем износа основных фондов. Этот показатель измеряется процентной долей амортизации в стоимости основных фондов и представлен в (таблице 2.22).

Таблица 2.22 - Износ основных фондов

Показатель / Год	2006	2007	2008	2009	2010
Коэффициент износа всех основных фондов	7	18	16	22	33
Коэффициент износа зданий и сооружений	3	7	10	15	19
Коэффициент износа оборудования	14	31	51	41	50
Коэффициент износа морских судов	6	13	18	27	36
Коэффициент износа автомобилей	11	60	33	40	54
Коэффициент износа офисного оборудования	12	35	21	38	51

Достижение цели снизить негативное влияние услуг на окружающую среду можно измерить показателем аварийность, который включает количество аварий и стоимость ущерба, причинённого каждой аварией. Показатель аварийность представлен в (таблице 2.22).

Таблица 2.23 - Показатели аварийности ООО «НТХ»

Аварийность	2006	2007	2008	2009	2010
Количество аварийных случаев в год	1	1	0	2	4
Сумма ущерба, рублей	300000	500000	0	1116447	4023856

Соотношение числа аварий и износа основных фондов ООО «НТХ» представлено на (рисунке 2.10). Из графика наблюдается взаимосвязь между числом аварий и износом основных фондов.

Рисунок 2.10 - Соотношение числа аварий и износа основных фондов ООО «НТХ»

Таким образом, в совокупности данные показатели отражают эффективность бизнес-процессов при сохранении контроля за воздействием на окружающую среду.

2.3.5. Составляющая обучения и развития. Каплан Р. С. и Нортон Д. П. подразделяют показатели обучения и развития персонала на четыре группы.

Герасимов Б. Н., Чумак В. Г. и Яковлева Н. Г. подразделяют показатели оценки персонала на количественные (производительность труда, объём продаж) и качественные (уровень брака, количество жалоб клиентов) [46].

Достижение цели глубокого профессионального опыта персонала можно измерить показателем производительность труда, так как наличие опыта и необходимых навыков повышает производительность труда.

Важнейшим показателем эффективности работника является производительность труда, который рассчитывается по (формуле 2.8)

ПТ = Q / L (2.8)

Где ПТ - производительность труда;

Q - объём перевалки, тонн;

L - численность персонала, чел. [45].

Показатель сохранения кадрового состава рассчитываем по (формуле 2.9)

(2.9)

Где - показатель сохранения кадрового состава;

- численность персонала в текущем году;

- численность персонала в предшествующем году;

Фактором производительности труда и сохранения кадрового состава выступает удовлетворённость работника. Удовлетворённости работника можно добиться, используя различные механизмы мотивации персонала, через материальное и нематериальное стимулирование. Показателем удовлетворённости персонала выступает средняя заработная плата, дополнительное пенсионное страхование.

Достижение цели широкий набор умений и навыков, полезных для клиентов можно измерить показателем снижение расходов на субподрядные работы в совокупности с показателем средний стаж работников. Расчет данных показателей для ООО «НТХ» представлен в (таблице 2.24).

Таблица 2.24 - Показатели составляющей обучения и развития ООО «НТХ»

Показатель	2006	2007	2008	2009	2010
Численность персонала всего, чел	8780	8054	7882	7185	6879
Итого заработная плата, тыс. долларов США	33324	58851	82231	87563	67141
Средняя заработная плата на 1 человека в мес., долларов США	316	609	869	1015	813
Курс доллара к рублю	28,79	26,3	24,5	27,6	33,4
Средняя заработная плата на 1 человека в месяц, рублей	9100	16017	21290	28014	27154
Производительность труда, тыс. тонн в год/чел	7,59	10,04	10,07	11,36	12,57
Средний стаж работников, лет		8	8	7	7
Текущая стоимость пенсионных обязательств		8103	9658	8630	10451
Динамика снижения расходов на субподрядные работы, %	-10	-73	405	-50	-59

Сокращение расходов на субподрядные работы показывает, что компания начинает самостоятельно выполнять работы, для которых ранее привлекались субподрядчики. Дополнением этого показателя выступает средний стаж работников, который показывает сохранение полезных навыков персонала.

Взаимосвязь средней заработной платы и производительности труда показана на (рисунке 2.12).

Рисунок 2.12 - Соотношение производительности труда и средней заработной платы на одного человека

Таким образом, показатели производительности труда, средней заработной платы, среднег...