40. Япония: С чем в третье тысячелетие? М., 1999.

41. Японский опыт для российских реформ. М., 1999.



Приложение 1

Русские - пьяницы, китайцы - хитрецы, греки - мошенники, чукчи… ну, вы сами понимаете. Все эти нелестные эпитеты называются этническим стереотипом. Явление малопонятное и плохо изученное. Интересно, а по каким стереотипам оценивают русских в мире?

Об этом "Профиль" беседует с Надеждой Лебедевой, доктором психологических наук, профессором ГУ ВШЭ, завсектором кросскультурной психологии Института этнологии и антропологии РАН.

- Когда мы говорим об этностереотипах, то в первую очередь думаем о мигрантах. Наверное, это неправильно. Нужно расширить рамки понятия?

- У нас проблема миграции тесно связана с проблемой межэтнических отношений. Потому так и получается. Несмотря на то, что в Москве основной миграционный обмен идет с городами из российской глубинки. На их долю приходится 80%, и только 20% - инокультурные мигранты. Это они приезжают к нам со своей культурой, своими ценностями, нормами и установками. И именно по этим 20% мы судим и об остальных. Это они больше всех нам "мешают и нарушают нашу культуру". Но это неудивительно. Подобные этнофобии существуют во всех больших поликультурных городах, и Москва - не исключение. Просто в крупнейших городах Европы и Америки есть устоявшаяся миграционная политика и представление, что такому городу без дешевой рабочей силы не выжить. ТАМ люди научились бороться со своими этностереотипами и находить в миграции плюсы.

- Стереотип - это плохо или хорошо?

- Этностереотипы присутствуют в сознании любого народа. У этностереотипа несколько функций. Первая - познавательная. Вот, к примеру, собираетесь вы поехать в Италию или в Англию. Чем руководствуетесь первым делом? Стереотипом. Итальянцы - импульсивны, англичане - чопорны. Тут стереотип помогает подготовиться к реальности, которую мы ожидаем увидеть в той или иной стране.

Строй организованных

- Так ведь обидно, когда о русских думают, что они каждый день пьют водку и таскают медведя на поводке...

- Любой этнический стереотип содержит в себе зерно истины, как бы обидно ни выглядел. Они обостряются в периоды межнациональных конфликтов. И тогда принимают резко отрицательную окраску. Если, к примеру, мы дружим с немцами, то говорим, что они очень организованная нация. Не дружим - скажем, что это нация, способная лишь ходить строем.

- Но стереотип, рожденный в конфликте наций, стандартен, неконкретен. Конфликт закончился - негативный стереотип исчез. Толку от него мало. Он не несет информации.

- Верно. Но у него есть еще одна важная роль. Он в таких случаях защищает позитивную идентичность нации. Возможно, даже сохраняет ее целостность. Для того чтобы ощущать себя хорошими, для противовеса надо иметь "под боком" кого-то плохого. Это называется этноцентризмом. Такое явление существовало во все времена.

Чем богаче, тем спокойнее

- Кто, по-вашему, более подвержен этностереотипам?

- На эту тему мы недавно проводили исследование среди молодежи. Оказывается, чем более молодой человек экономически самостоятелен, тем толерантнее. Потому что экономическое развитие не признает границ. Это лежит на поверхности. И чем выше экономическая активность молодежи, тем ниже ее политическая активность.

- Интересно, почему именно сегодня мы заговорили о проблемах стереотипов? Ведь все мы такие интернационалисты…

- …Часто внешне. Наследие из СССР. Это там нам внушали, что многокультурность - хорошо; что в стране живут "дети разных народов". Хотя уже сегодня многие соглашаются, что вступать в межэтнические браки - не очень удачная идея. Получается, что на познавательном уровне мы приветствуем многокультурность, а на эмоциональном - от нее страдаем.

Нам проще обидеть

- Это лечится?

- Мы проводим специальные тренинги. Учим людей из разных культур говорить друг другу добрые слова.

- Так просто?!

- Сложно! Русскому человеку вообще мучительно говорить и слушать о себе хорошее. Нам гораздо проще оскорбить, обидеть. Мы не знаем, что делать с любовью. Не умеем ее выражать. Не умеем ее принимать. Как только человек научится говорить соседу добрые слова, это сразу повышает его самооценку, делает его добрее и щедрее, более открытым. И помогает избавиться от ненужных стереотипов. Но это не значит, повторюсь, что этнический стереотип - сугубо отрицательное явление. Он может быть как оружием обоюдоострым, так и лекарством от собственной самонадеянности и этноцентризма. Может и ранить, и лечить.

- Что вообще делать с этностереотипом? Любить? Казнить?

- Как с любым недостаточно изученным явлением, с этностереотипом надо быть очень аккуратным. Если истребить его, это место займет нечто более ужасное и неуправляемое вроде этнических предубеждений, огульно негативная характеристика "иных", "не наших". Это как в природе: истребим волков - на их место придут агрессивные дикие собаки, которых никакими флажками не испугаешь. Вообще нормальным считается, если 70% стереотипов одной нации о другой позитивны, 30% - негативны. Если наоборот - сигнал: что-то не ладится внутри самого оценивающего народа, а не у того, который подвергается оценке.

- Что случится, если нам запретят пользоваться милыми сердцу этностереотипами?

- Вспомните СССР. Татарин ничем не отличался от русского, а узбек от белоруса. Полный запрет на этнические различия. Стерильная дружба народов. И что мы получили, когда СССР развалился и негласный запрет на этностереотипы был снят? Мы получили возникающие на пустом месте негативные межэтнические установки. Не были готовы к другой, многообразной этнической реальности. И удивились, что кто-то не хочет с нами, русскими, жить под одной крышей. Почему? Ведь мы же такие хорошие! Мы так всех любим! Какие неблагодарные эти эстонцы-литовцы! Какие, оказывается, коварные мусульмане! Тогда мы этнические различия не изучали и не знали. Отсюда многие наши современные проблемы.

Европейцы ошибаются

- Как работают этностереотипы в бизнесе?

- О, здесь есть масса интересных ситуаций! Русские внешне похожи на европейцев. Поэтому европейцы подходят к нам со своими мерками, не так как к туркам или китайцам. И… ошибаются. Потому что оценивают нас внешне. По одежке. Первоначальные ожидания европейцев по отношению к русским были весьма позитивными. И вдруг… мы, так похожие на них, начали проявлять признаки своей культуры. Причем не русской (которую на Западе все уважают и ценят), а постсоветской. Вспомните эпоху малиновых пиджаков. Европейцы отмечали у внешне похожего на них человека совершенно другие нормы и правила поведения, и их негативизм к нам стал большим, чем к тем же азиатам или неграм. Потому что мы обманываем их ожидания. Это ставит в тупик. В том и ошибка европейцев, что они подходят к русским со своим культурным "лекалом". А у нас нет приобретенных социальных навыков, которые необходимы в западной культуре. Поэтому мы часто "прокалываемся".

- К какой модели бизнеса мы ближе? К западной или восточной?

- Внешне - к западной. Но механизмы нашего бизнеса - восточные. Мы - "отношенческая" культура, а бизнес - это отношения. Русские часто и в бизнесе строят отношения на эмоциях, симпатиях и антипатиях, а не на выгоде. Для русских в бизнесе важны вещи, на которые западные бизнесмены не обращают внимания: как на вас посмотрели, как одет партнер, какие у него ботинки и часы. А западный бизнесмен будет вести переговоры и с туземцем, если ему это выгодно. И не обидится на его сморкания, чихания и ковыряние в носу. Русские внимательно относятся к культурным различиям, не умеют торговаться, не выдерживают напора, когда их "разводят" на снижение цены (китайцы в этом плане мастера).

- А в чем плюсы русского бизнесмена?

- Мы не боимся потерять лицо. В этом нам нет равных (плюй в глаза - все божья роса). А вот китайцы своим лицом очень дорожат. Задели китайца - он обязательно отомстит, приложит, расстроит сделку. Русские гибче. У нас уникальная культурная позиция между Востоком и Западом, и ее необходимо использовать в бизнесе. Благодаря этой позиции из русских получаются успешные посредники и переговорщики. Мы проводили исследование: в чем русские более близки к Европе, а в чем - к Востоку. Оказалось, по ценностям индивидуальным, личностным мы тяготеем к Западу (Швейцарии), а по ценностям коллективистским (иерархии, консерватизму) - близки к Востоку (Китаю). Если не поленимся и будем, как японцы, учиться всему у всех, цены русскому посреднику в бизнесе не будет!

"Община" - теневой кабинет

- С какими проблемами сталкиваются западные топ-менеджеры, приезжающие работать в Россию?

- Вот что рассказал мне один француз. Он приглашен в Россию возглавить огромный холдинг в добывающей промышленности и пытается ввести свои, западные методы в наш "монастырь". Первое, что увидел: низкую продуктивность наших рабочих. Второе: непрофессионализм владельцев и менеджеров. Но еще более иностранца поразил факт: рабочие знают задачу, умеют ее выполнять, но… почему-то бездействуют. Долго думают, обсуждают… и все. Его ввело в недоумение, что подчиненные большую часть времени обсуждают действия и решения начальства.

А потом иностранец сделал грандиозное открытие русского характера! У нас на каждом производстве, в коллективе, есть своя неформальная "община". Только она может мотивировать работника выполнить свою работу, а не формальное руководство негибких "топов". "Община" внутри себя осуществляет перераспределение обязанностей. В "общине", например, понимают: задание, данное Сидорову, лучше выполнит Петров, а за Петрова поработает (в случае чего) Иванов. Причем если на западном производстве во главе угла стоит конкуренция, то русская "община" внутри себя абсолютно неконкурентна: если ты не справляешься с заданием, товарищи тебе помогут, не претендуя на долю твоей зарплаты (что невозможно представить на Западе).

- Ну… с чем невозможно бороться, то надо возглавить…

- Если иностранец поймет принцип действия нашей "общины", проблем с бизнесом у него не будет. "Теневой кабинет" все расставит по местам, выработает общее мнение, заткнет выскочку, выдрессирует новичка. И вообще: чем дурнее руководство в компании, тем больше дел у "общины". Чем умнее руководство - тем у "общины" меньше дел.

Коллективизм - наше все

- А опасности у такой "общины" есть?

- Она может препятствовать инновациям. Потому что они несут угрозу для статус-кво.

- Как поступил со своей "общиной" ваш иностранец?

- Заставил ее работать на конкуренцию, на развитие. Ввел систему бонусов, поручил "общине" обучать новичков, стимулировал инновации. Постепенно люди поняли: хочешь хорошую зарплату - не ратуй за уравниловку. Постепенно каждый член его "общины" нашел себе место по душе и по способностям. Принцип взаимопомощи, так любимый русскими, остался, но приобрел конкурентную направленность. В таком виде "община" становится прогрессивным явлением, уникальным для Запада. Там никто не заботится о справедливости. А русским надо знать все! Этот француз от своего открытия "общины" пришел в восторг. Он говорит, что в ней заложен уникальный механизм учета интересов ВСЕХ.

В русской "общине" изначально нет лузеров. В то же время француза потрясло, что сами русские менеджеры в упор не видят своей "общины".

Чукчей будешь, я сказал

- Как и когда лучше объяснять ребенку, что есть разные нации, что мы живем в многонациональном городе?

- К сожалению, образовательные программы по этнопсихологии предназначены для среднего и старшего школьного возраста, а объяснять ситуацию ребенку нужно гораздо раньше. Этнические предубеждения появляются годам к 5-6. Педагоги боятся "этнических" программ, не умеют с ними работать. К тому же среди них очень много скрытых расистов и этнически предубежденных людей. Педагоги сталкиваются с детскими этническими стереотипами и тут же ставят "диагноз": мол, это "из семьи". Не так. Это из окружения.

Часто дети перебарщивают в использовании этих самых стереотипов. Например, ребенок услышал анекдот, где евреи - жадные, а чукчи - глупые. Он тут же назовет соседа по парте, который не дал списать, евреем, а двоечника - чукчей. А кого-то несимпатичного по понятным причинам "назначают" на роль чеченца или грузина. Это жестоко, но дети не понимают, что говорят. Дело в том, что когда у ребенка развивается эмоциональная сфера, любое незнакомое (незнакомый) вызывает у него много эмоций. Чаще - негативных. Поэтому дети склонны выделять этнических чужаков.

- Что делать взрослым?

- Нужно детскую агрессию перекроить в любопытство. Например, услышал ребенок песню на незнакомом языке - предложите ему разузнать, о чем в ней поется. Читайте с ребенком сказки других народов. Выучите иностранный танец. Таким образом, вы сделаете своему наследнику необычайный подарок: научите его быть более гибким, готовым к принятию разных жизненных сценариев. А потом ребенок узнает, что у него одни увлечения с китайским мальчиком, и что негритянский мальчишка так же, как он, любит футбол. Со временем ваш ребенок перестанет воспринимать мир в жестких этнических рамках. И мир для него - расширится.



Приложение 2

«Облом» Обломовых:

Эволюция менеджмента в России

Является ли русский национальный характер препятствием к тому, чтобы российские организации работали по западным стандартам? Может ли в связи с этим появиться «русский национальный менеджмент»? Почему крупные российские компании, готовые платить очень большие деньги менеджеру по кадрам, так часто не могут подобрать именно этот ключевой «кадр»? Свои ответы на эти и другие вопросы дает консультант по вопросам управления Александр ТОРБИН, имеющий большой опыт работы как в транснациональных компаниях, так и в современных российских организациях.

-- Моё базовое образование -- естественно-научное. Потом -- одна из западных бизнес-школ и несколько лет работы в транснациональных компаниях, имевших отделения в России, в маркетинге и управлении (продажи, управление представительствами). Соответственно, была возможность сравнить международный, импортированный опыт с нашим, российским.

Хотя тему национальных различий в бизнесе любят обсуждать все, кому не лень, серьезных исследований очень немного. Надо сказать, что с национальными различиями как управленческой проблемой сталкиваются только транснациональные компании. В то же время они скорее склонны экспортировать свою корпоративную культуру из центрального офиса, нежели воспринимать местные особенности.

В середине 1990-х годов, когда менеджмент как дисциплина и профессия начал проникать в нашу страну, активно обсуждался вопрос: «Может ли быть западный опыт управления перенесен в Россию?». Возникло два принципиальных ответа: да, может, без всяких изменений, потому что менеджмент везде одинаков, и нет, никогда не сможет, потому что Россия -- это совершенно особый мир.

-- Каков же ваш вариант?

-- Первым подходом было наложение на нашу реальность известной всякому мало-мальски управленчески образованному человеку концепции Хофстеда о типологии национальных культур управления.

Сравнительное исследование культур было проведено группой ученых во главе с голландцем Гиртом Хофстедом (более точно, Геерт Хофстеде -- Geert H. Hofstede) по заказу и на деньги корпорации IBM, столкнувшейся с тем, что рабочие разных стран по-разному относятся к работе и управлению. Были проинтервьюированы сотрудники корпорации в 50 странах (Россия в их число не попала).

Классификация основывается на четырех шкалах, введенных Хофстедом.

Индивидуализм (доминируют ценности личности) -- коллективизм (доминируют ценности общества).

Короткое расстояние власти (слабое социальное неравенство) -- длинное расстояние власти (сильное социальное неравенство).

Слабое избегание неопределенности (готовность действовать спонтанно, рисковать) -- сильное избегание неопределенности (стремление к упорядоченности, действию по плану).

Мужественность (доминируют мужчины, резко разграничены социальные роли мужчины и женщины) -- женственность (частичное смешение социальных ролей).

Если хотите, можем поиграть в примеры.

-- Согласен.

-- Давайте посмотрим, какие у Хофстеда получились кластеры и куда можно отнести нашего среднего россиянина.

Итак: большая дистанция власти, избегание неопределенности от малого до среднего, низкий индивидуализм, средняя мужественность.

-- Не очень похоже на Россию.

-- В этой ячейке -- Индия, Пакистан, Тайвань, Таиланд, Гонконг, Филиппины, Сингапур. Естественно, трудно найти кого-нибудь столь очевидно не похожего на русских, как юго-восточные азиаты.

Дальше: малая дистанция власти, избегание неопределенности от низкого до среднего, высокий индивидуализм, низкая мужественность.

-- Не очень похоже.

-- Это Дания, Финляндия, Норвегия, Швеция.

Дистанция власти от короткой до средней, избегание неопределенности от низкого до среднего, высокий индивидуализм, высокая мужественность -- Британия, Ирландия, Канада, Австралия, Новая Зеландия, США. Классический англосакс, по Хофстеду.

Малая дистанция власти, избегание неопределенности от среднего до высокого, средний индивидуализм, мужественность от среднего до высокого -- Израиль, Австрия, Германия, Швейцария.

Большая дистанция власти, большое избегание неопределенности, средний индивидуализм, высокая мужественность -- Япония.

Большая дистанция власти, большое избегание неопределенности, низкий индивидуализм, всевозможные степени мужественности. Есть в этом что-то родное?

-- Очень похоже! И кто же это?

-- Колумбия, Мексика, Венесуэла, Чили. Между делом вспомним, продукция каких стран пользуется настоящей популярностью на российском телевидении? Вовсе не «Майк Хаммер» с «Нэшем Бриджесом»! Против любого венесуэльского сериала все вместе взятые американские сериалы просто «отдыхают», а европейских нам даже не показывают.

-- Вот это да! Но, судя по всему, так и есть. Большое избегание неопределенности -- точно. Мы приучены даже не к стабильной, а к косной реальности, в которой крайне трудно что-нибудь изменить. По крайней мере, до недавнего времени. Но хотелось бы уточнить вопрос о мужественности.

-- Впечатление противоречия возникает из-за того, что нет адекватного русского термина. Не хочется употреблять совсем непонятные слова «маскулинность» или «мускульность». У Хофстеда речь идет не о храбрости, а о месте, которое мужчины занимают в культуре. По классификации, высокая мужественность более всего характерна для Японии и англосаксонских стран. Низкая мужественность -- это латинский тип* и, обратите внимание, Дания, Норвегия, Швеция, Финляндия. Мечта российского человека!

-- Точно, шведский социализм. Как у нас его пропагандировали совсем недавно! Шведская семья, шведский стол, шведская стенка...

-- Ключевое различие между мужественным и женственным типами простое. Первый тип представляет классический капитализм в его либерально-демократической модели, с активным, агрессивным поведением, достижением результата, захватом ресурсов, естественно, на основе позитивной конвенции. Это англосаксонский тип плюс Япония. На другом полюсе -- социализм в разных его формах, от шведского до советского.

-- И что из этого следует? Что американский менеджмент нам не подходит?

-- Мы «на глазок» определили свое место в классификации Хофстеда. Оставим ее пока в стороне и посмотрим, достаточно обобщенно, что происходило в течение всего переходного периода с российскими компаниями.

Ключевое отличие российского бизнеса от западного заключается в том, что российский все еще находится в стадии эволюционного развития . Возьмем для начала условный Запад в расширенном смысле, включая в него и Японию с Юго-Восточной Азией, и Южную Америку -- регионы, которые работают при участии подготовленных менеджеров, импортированных туда с Запада. В этих странах мы можем увидеть все известные и описанные в литературе типы культур, структур, ситуаций, организаций и т. д. Разница состоит в том, что в России всего этого увидеть нельзя -- на данном временном срезе, но можно, с некоторыми ограничениями, увидеть во временной перспективе.

Возьмем распространенную сейчас типологию организационных культур. В ней выделяется четыре базовых типа: культура власти, культура роли, культура задачи, культура личности. С одной стороны, это просто разные культуры управления, в различной степени эффективные в разных обстоятельствах. Но в действительности они становятся равноправными только тогда, когда деловая среда и персонал (ресурс) прошли через эти стадии, персонал получил образование и навыки и может встраиваться в разные культуры. Пока этого не произошло, они представляют собой эволюционный ряд.

Что мы наблюдали в России? Первые компании, которые несли какую-то предпринимательскую культуру, представляли именно культуру власти. Естественный ход развития любого бизнеса, в особенности если он успешен и во главе стоит талантливый предприниматель, приводит к росту самого бизнеса. Культура власти имеет масштабное ограничение: с увеличением размеров компании она перестает эффективно действовать.

Перерастая некие рамки, она вынужденно эволюционирует в новую форму. Эта новая форма тоже нам хорошо известна -- культура роли, или бюрократия, в классическом виде описанная еще Максом Вебером. У нее есть плюсы -- Вебер считал ее наиболее совершенной формой управления бизнесом и экономикой, и есть минусы. Для нас сегодня основным минусом является ее медленная реакция. Это азбука. Всем известно и то, как преодолеваются недостатки культуры роли -- созданием в компании культуры задачи. Здесь наша иерархия, или дерево, превращается в матрицу с той или иной системой акцентов и приоритетов.

В некоем идеальном мире, а для России только в проекте, существует и четвертая культура -- культура личности. Она еще называется латинским выражением ad hoc (к данному случаю). Это спонтанное образование, направленное на достижение определенной цели за определенное время и действующее не всегда прозрачным, а то и просто неформализуемо структурированным образом. Кто-то заметил довольно точно и остроумно: российские предприниматели относятся всего лишь к трем типам -- они либо комсомольцы, либо инженеры, либо бандиты. Обычно представители второй категории, инженеры, очень любят поговорить, что у себя они создают такую культуру. В действительности я не только не видел ни одной компании с такой культурой, но даже никогда не слышал о ее существовании, ни прямо, ни косвенно.

Так вот, у нас, в отличие от западной системы, равного положения эти четыре культуры не занимают, у нас это эволюционный ряд. В основном стадию культуры власти российский бизнес уже прошел. Сейчас, главным образом, он обретается в культуре роли, пытается воссоздать бюрократию, естественно, не в прежнем советском виде, а в адекватной форме, более способной к реакции и изменениям. Замечу, что рынок является несколько более жесткой системой, чем Центральный комитет Коммунистической партии; он еще быстрее отбраковывает тех, кто не понял, что происходит.

Сейчас некоторые наиболее успешные компании, обладающие, кроме того, продвинутыми менеджерами, в той или иной степени уже строят матричные системы. Видимо, лет через 5--7 мы уже сможем наблюдать как явление венчурные компании и, следовательно, реально созерцать некое подобие культуры личности. Если это произойдет, то можно будет сказать, что эволюционный период в условиях рубежа XX--XXI веков для общества, пусть не соответствующего англосаксонским и германским стандартам, но явно превосходящего совсем отсталые культуры, известные на нашей планете, составляет примерно лет 15. За 15--20 лет можно ускоренно пройти путь, на который Западу пришлось потратить несопоставимо большее время.

Смысл этого в том, что такая эволюция российским компаниям навязана рынком, точно так же как вообще весь прогресс менеджмента как дисциплины обусловлен необходимостью эффективной конкуренции и, значит, необходимостью создания эффективного производства и маркетинга. Ничем другим он никогда не двигался.

Почему культура роли вытесняет культуру власти? Порядок -- управляемость -- формализуемость. Появляется хоть какое-то подобие информации плюс более точное исполнение. Это не исполнение по указу и импресьону начальника, который сегодня пришел в таком настроении, потому что нынче ночью поговорил с кем-то о том-то, а нечто, обусловленное реальными событиями во внутренней системе компании.

Что плохо в культуре роли, в пресловутой бюрократии? Она медленно реагирует и, в частности, потому, что сама в себе в концентрированном виде содержит классическую проблему менеджмента. Вниз плохо передаются ценности, вверх -- плохо передается информация. Из-за того, что люди склонны изолироваться, создавать субкультуры, защищать свои интересы, в каких-то случаях предпочитать свои карьерные интересы интересам компании, и прочее, что достаточно подробно описано в учебниках.

Формируя культуру задачи, мы преодолеваем медленную реакцию. Но что интересно -- в этом случае качественно меняются требования к персоналу. Именно этот переход для нас ключевой.

Сначала -- прохождение нулевого цикла предпринимательства, класса кооперативов и первых совместных предприятий, затем -- возникновение на этой базе российских компаний с культурой власти, позже -- с культурой роли -- всё это было очень быстрым прохождением стадии зародыша.

А вот когда все мы столкнулись с переходом от бюрократии к компании, ориентированной на задачи и результаты, мы в действительности столкнулись с разницей между социализмом и капитализмом. Вот это и есть поворотный момент. Тут-то и выясняется, что сотрудник, который привык исполнять процедуры и изображать лояльность, совершенно недостаточен -- или попросту непригоден -- в этой новой системе.

Такой сотрудник либо а) должен приобрести навыки, которых у него не было, либо б) покинуть компанию. Альтернативы нет.

-- Какие это навыки?

-- Речь идет всего об одном типе навыков. Это навыки, которые включают в себя коммуникации в расширенном смысле. Взаимодействие с коллегами, с заказчиками, с поставщиками, с разного рода группами, умение писать, умение говорить, умение представлять, то есть письменная и устная коммуникации, презентации и так далее. При этом профессиональное совершенствование происходит вполне традиционным путем. Наилучшей иллюстрацией являются самые консервативные российские организации -- банки. Они очень быстро поставили на поток профессиональное обучение своих сотрудников, но в последнее -- особенно в последнее -- время столкнулись с тем, что их дальнейший прогресс невозможен без приобретения именно такого рода навыков сотрудниками на всех уровнях, от простых операционисток до salesmanager'ов (менеджеров по продажам), нацеленных на ключевых заказчиков. Хотя в каждом месте свои проблемы, суть примерно одна.

-- Неужели коммуникация представляет для русских людей такую проблему? Это при том что американцы постоянно удивляются, почему это русские на рабочем месте только и делают, что общаются!

-- О том, чем русские занимаются на рабочем месте, мы сейчас поговорим. В том-то и дело, что коммуникации тут совсем другие, особенно когда речь идет о менеджерах. Если навыки персонала можно более или менее эффективно натренировать, то управленческие навыки связаны с личностными чертами, которые существуют и передаются в каком-то культурном круге.

В чем главное отличие бюрократии от матрицы? Бюрократия может себе позволить реагировать медленно. Она построена на отношениях, в ней развиты политические игры влияния. Вниз должны спускаться корпоративные ценности, снизу, от подчиненных, высшие эшелоны должны получить информацию в неискаженном виде. Так происходит в идеальном мире; в реальности этого никогда не бывает.

Для матричных структур наследование корпоративных ценностей упрощено -- и не в идеале, а в реальности, поскольку оно происходит в форме результатов. Фокус в том, что более высокий темп общения одновременно сочетается с ориентацией на результат, а не на отношения.

Здесь-то и возникает разница в типе общения на рабочем месте, которая так удивляет американцев. Вспомним забавную вещь: что, например, происходит с человеком, когда он не получает достаточного признания? Теория говорит, что он начинает делать две вещи: а) строить отношения и б) оборудовать пространство. В буквальном смысле -- физическое пространство вокруг себя. Тем, кто наблюдал стандартную советскую бюрократическую организацию, тут объяснять нечего. Тех, кто пока еще молод, можно адресовать к советской поп-культуре, скажем, к фильму «Служебный роман». Очень наглядная иллюстрация. Суть -- в проецировании, в переносе активности с работы на отношения. Этого не происходит в матрице. Там нужен результат в точно указанный срок, как правило, короткий и жестко определенный. Идея в том, чтобы быть лучше. Если для бюрократии идея -- выжить и не отстать, то для матрицы главная цель -- быть первым. Вот из чего возникает эта культура.

Ключевой фактор -- это время. Время, за которое нужно реагировать. Ирония заключается в том, что едва ли не важнейшее свойство менеджера начинает проявляться вовсе не в бюрократии, как думал Вебер, а только в матричной культуре. Кто такой менеджер? Это человек, который на самом деле делает всего две вещи: он управляет людьми и принимает решения. Все остальные его функции второстепенны и связаны с частными аспектами его деятельности. Планирование, прогнозирование, знание профессиональной ситуации -- все обусловлено вот этими обязанностями. Или, как говорил один из моих первых иностранных тренеров, люди делятся на три типа. Первый (таких большинство) вообще плохо замечает, что происходит вокруг. Они в этом живут и, как умеют, приспосабливаются. Вторая, значительно меньшая часть, быстро замечает, что происходит, и реагирует на это. Третья, совсем маленькая, makes the things happen -- делает так, чтобы определенные вещи происходили. Это люди, которые управляют. Люди, нацеленные на достижение результатов. Только они и являются менеджерами.

Для менеджера недостаточно профессиональных качеств. Очевидно, что для косметической фирмы нужны люди, которые умеют различать запахи, для компьютерной компании -- сотрудники как минимум с дипломом инженера, и так далее. Менеджеру нужны еще и управленческие навыки. Давление рынка создает достаточно серьезные требования, вынуждает быть эффективным, иными словами, в этой сфере достаточно долго могут прожить только люди, обладающие определенными личностными качествами. Это «долго» для разных профессий разное; оно может быть очень коротким, как у брокеров/трейдеров на биржах, которые почти никогда не переживают в своей профессии 35-летнего порога, а где-то оно может быть очень долгим. Важно, что такие требования существуют.

-- Речь идет о врожденных качествах или все-таки навыках?

-- Вряд ли можно сказать однозначно. Роль врожденных качеств тут явная, и тем не менее я говорю о навыках, которые передаются в культурной среде. Мы ведь в принципе не можем четко отделить в личности социальное от врожденного, разве что предельно абстрактно.

Существует психологический инструмент, который удачно описывает эту связку, -- индикатор Майерс-Бриггс, основанный на блестящей идее Юнга. Это будет третья теоретическая составляющая моего рассуждения, после Хофстеда и типологии организационных культур, а потом мы все соединим вместе.

В основе индикатора типов личности Майерс-Бриггс (MBTI -- Myers-Briggs Type Indicator) лежат исследования Катрин Бриггс и ее дочери Изабеллы Бриггс Майерс, которые опирались на учение о типах личности Карла Густава Юнга. К трем парам оппозиций Юнга (экстраверсия -- интроверсия, сенсорика -- интуиция, мышление -- чувство ) К. Бриггс добавила оппозицию восприятие (ориентация на процесс) -- решение (ориентация на результат).

MBTI описывает, как человек взаимодействует с окружающим миром и себе подобными. Один фактор, стоящий немного особняком, -- это источник энергии. Человек берет ее либо изнутри (интроверт), либо извне (экстраверт). Далее, три хорошо согласованных и структурированных фактора: каким образом человек получает информацию из внешнего мира (сенсорики детально ощупывают предмет, интуитивисты схватывают его в целом); что человек с ней делает, как обдумывает (рационалист -- в большей степени вербально, логически осмысляет, чувствующий тип очеловечивает, одушевляет); наконец, что в результате с этой информацией делает (решающий тип немедленно принимает решения, воспринимающий продолжает уточнять информацию).

Начнем с конца. Даже на пальцах понятно, что в жесткой обстановке быстрых изменений предпочтителен решающий тип. Как правило (это известно из статистики), менеджеры являются персонами решающего типа либо приобретают сильные решающие навыки, балансируя внутреннюю склонность к восприятию. Тут надо оговориться, что в классификации Юнга, как и в большинстве психологических классификаций, отсутствует важнейший для всех нас параметр -- это интеллект. Развитый интеллект обладает свойством эффективно маскировать любые личностные особенности. Иными словами, человек с развитым интеллектом, сколь бы он ни был склонен к воспринимающему полюсу, может за какое-то время приобрести навыки быстрого принятия решений, если таковы требования окружающей среды.

Очевидно, что разделение на сенсориков и интуитивистов для нашей области не имеет никакого значения. Характерный пример -- инженерные специальности. Как технические инженеры (обслуживание, поддержка) предпочтительны сенсорики, а инженеры-разработчики, как правило, интуитивисты. Аналогично с экстравертами и интровертами -- все зависит от профессии. Эффективный бухгалтер -- обычно интроверт, эффективный продавец -- как правило, экстраверт, хотя интроверт, прошедший хороший тренинг, вполне может добиться успеха, он лучше умеет слушать. Юрист, который ведет консультации, не выходя из кабинета, скорее всего, интроверт, но адвокат-интроверт в зале суда рискует остаться без клиентов. И так далее.

Остался фактор рациональный -- чувствующий. Как будто бы априорных предпочтений не существует. Даже интуитивно мы знаем, что эффективный если не менеджер, то, по крайней мере, предприниматель, может не быть логическим, мыслящим типом. Напомню, квинтэссенцией предпринимателя по-российски является всем известный литературный герой...

-- Остап Бендер...

-- Ярко выраженный экстраверт, интуитивный, чувствующий, решающий. Если у такого человека возникает необходимость эффективного взаимодействия с окружающим миром, он вынужден строить рациональную, вербализованную коммуникацию. Опять же, при наличии интеллекта, чувствующий может действовать как мыслящий. Это исключительно важно в современных условиях, когда коммуникация должна быть а) очень быстрой и б) в большинстве случаев, если мы говорим о правильно организованной современной деятельности -- отчужденной, то есть письменной (электронной, в частности), на каком бы конкретном жаргоне в данной субкультуре она ни велась. Если из написанного текста message не ясен, коммуникация не удалась. Закончится такая трансакция тем, что один из участников окажется на улице.

-- А то и оба.

-- Вполне вероятно. Итак, всё равно доминирует поведение «по мыслящему типу».

Американцы используют индикатор Майерс-Бриггс очень давно, и у них накопилась приличная статистика. Так вот, установлено, что наиболее распространенным американским типом является сенсорик-решающий, в частности, экстраверт -сенсорик-мыслящий-решающий. А что у нас? Статистики нет, но, как с Хофстедом, мы можем попробовать определить «на глаз».

Экстраверт -- интроверт? Трудно сказать однозначно. По-разному. Сенсорик или интуитивист? Возможны варианты, но кажется, что интуитивист ближе. Мыслящий -- чувствующий? Тут без вариантов. Типичный русский, безусловно, чувствующий, ориентированный на отношения. Очень интересный момент: для русских характерно большое расстояние власти, низкая степень индивидуализма. Оба эти пункта обозначают социальную среду, ориентированную на отношения. Так?

И, наконец, последнее: решающий -- воспринимающий. Большинство, безусловно, воспринимающие. И здесь агрессивный решающий, как показывает опыт, безотносительно к остальным своим чертам, приобретает в российской среде колоссальное преимущество в продвижении и в доступе к ресурсам и власти. Просто невероятное! Причем это могут быть люди крайне плохо образованные, элементарно неспособные к чему-либо похожему на мышление, но отличающиеся всего лишь этим «маленьким» качеством.

Почему? Да именно потому, что управление обусловливает необходимость скорейшего принятия решений -- кто не успел, тот опоздал.

Вернемся теперь к той самой эволюции коммерческих компаний. Естественно и адекватно развивающаяся коммерческая компания сталкивается с повышенной потребностью в сотрудниках, которые не только обладают профессиональными знаниями и навыками -- это для России, даже после многолетних потерь, связанных с «утечкой мозгов», не является острой проблемой. Какому-нибудь пакистанцу, чтобы получить приличное образование, нужно ехать в Штаты или в Европу. У нас его можно получить дома -- возможно, не такое, как 15--20 лет назад, но все равно достаточно высокого уровня. Но в дефиците вторая составляющая -- коммуникативные навыки, навыки взаимодействия, и для людей, имеющих намерение стать менеджерами, -- навыки планирования и принятия решений. Именно этих людей сейчас катастрофически не хватает коммерческим компаниям. Таким людям готовы платить 1,5 тыс. дол. в месяц, а их физически нет.

Эмпирическое наблюдение даже невнимательному наблюдателю говорит о простой вещи: приблизительно с весны этого года у всех обострилась потребность в управляющих самого разного уровня -- от среднего до высшего звена, особенно высшего. Могу предположить, что эта проблема будет стоять до середины--конца следующего года, затем начнется этап примерно от двух до пяти лет, когда начинающие молодые кадры, успевшие получить настоящее бизнес-образование (как правило, вне России), вернутся сюда и заполнят лакуну.

Почему гоняются за такими людьми и находят лишь приблизительно подходящих кандидатов?

Поскольку в большинстве своем персонал подбирают в системе бюрократии (культура роли), одни люди определяют, какие кадры нужны, но в реальности наем производится совсем другими людьми. Если первые исходят из системных требований, то вторые, принимающие решения, основываются на личном впечатлении. Тем не менее все ищут -- мыслящих-решающих, способных быстро обменяться аргументами, получить информацию и в рациональной форме передать ее своим коллегам.

-- Какова же судьба остальных?

-- Хороший вопрос. Действительно, эффективные компании создают некую иную культуру, которую люди извне совершенно справедливо -- а как мы помним, русские, будучи интуитивными-воспринимающими, все подмечают исключительно точно -- понимают как разрушение русского национального характера. Ирония ситуации в том, что это впечатление целиком соответствует действительности.

Но глубочайшая ошибка думать, что предметом разрушения или направленной агрессии является русская культура . Ничего подобного.

А национальный характер как психотип? Вне всякого сомнения. Здесь несколько мостиков, которые я не обозначаю, но сделаем еще одну интересную проверку. Если все, о чем я говорю, не просто слова, то мы должны иметь дело с реальностью, в которой существует социальная группа, заметно отличающаяся по своим свойствам, ценностям и ориентациям от остальных. Она должна быть относительно невелика, потому что количество таких эффективных сотрудников и компаний невелико, и должна обладать способностью к быстрому расширению, потому что людей, желающих войти в эту систему ценностей, больше, чем она в себя вмещает, и потому что ее объем определен общим уровнем экономики.

Существует ли такой слой? Могу сослаться на проводимое в течение нескольких лет исследование журнала «Эксперт» на предмет существования среднего класса в России. В нем, помимо всего прочего, говорится: да, такой средний класс существует и составляет он около 10% населения. (Не случайно ли цифра напоминает 9--11% населения, оснащенного Интернетом?) Эти люди отличаются ориентацией на личную свободу и другие характерные западные ценности -- при одной своеобразной черте: они не хотят уезжать из России, они намерены работать и изменять ситуацию здесь. Это можно считать национальной чертой, все остальное очень похоже на западного человека, а вовсе не на какого бы то ни было азиата, к которому мы, по некоторым уверениям, должны быть близки.

Таким образом, группа, о которой я говорю, действительно существует. Возвращаясь к Хофстеду, можно сказать, что для нее характерно меньшее расстояние власти, более высокий индивидуализм, меньшее избегание неопределенности и, скорее всего, более высокая мужественность. Если вспомнить описание русского национального характера, сделанное Н. А. Бердяевым, то он не без оснований утверждал, что русский человек относится к женскому психотипу. В параметрах «мужественность -- женственность» Хофстеда есть явная сцепка с «решающим -- воспринимающим» типом Майерс-Бриггс. Половой стереотип мужчины -- существо, принимающее решения, женщины -- существо, воспринимающее и совершенствующее накопленный опыт.

-- Тут все-таки какой-то скользкий момент. Не такой уж «классический англосакс» целостный тип. Скажем, в английской культуре есть чрезвычайно развитый культ совершенно обывательского уюта и комфорта, воспетый в классических романах на километрах страниц. Я прочитал в Интернете, что англичане -- самые ленивые работники в Европе, даже хуже, чем испанцы и греки.

-- Согласен, что кое-кто из англосаксов уже далеко не напоминает мужественный тип. Пресловутое торжество политкорректности. Я думаю, что один из важных уроков нынешней катастрофы в Америке -- то, что человечество впервые заплатило столь высокую цену за политкорректность. Но благодаря свойству американского народа при появлении опасности объединяться и -- вместо выяснения «кто виноват?» -- быстро принимать решения , сейчас на это никто не обращает внимания. Однако, думаю, скоро это станет предметом широкой дискуссии и даже административных решений.

Кстати, и женщина в условиях политкорректности уподобляется мужчине, развивая способность и умение принимать решения.

-- То есть размывание маскулинной модели в англосаксонском мире происходит с двух сторон: мужчина, видимо, за счет общественного благополучия, становится менее решающим и более воспринимающим, а женщина, за счет развития политкорректности (тоже следствие общественного благополучия), -- наоборот. А у нас что? Никакой политкорректности нет, зато активизация женщин потрясающая!

-- В русской модели совсем другая причина. Поскольку доминантой является этот самый женский, воспринимающий психотип, а общество остро нуждается в «решающих», постольку этот процесс интенсивно охватывает и женщин.

Любая мало-мальски значимая организация нуждается в лидерах, а лидеры -- это люди решающего типа.

В культуре власти в центре стоит один человек решающего типа, и рядом с собой он терпит только исполнителей. Как только система увеличивается, возникает потребность в дополнительном появлении людей решающего типа. Они порождают конфликт. Кто-то из них «гибнет» в столкновении с лидером, кто-то мимикрирует, то есть сохраняет эту способность, но проявляет ее неявно.

При переходе к другим культурам лидер сохраняет за собой функции целеполагания и контроля. Ключ в этом переходе описывается известной формулой: «передача полномочий, оценка результатов». Если ты организовал структуру, где на основе рациональной, формализованной, вербальной оценки можешь осуществить управленческое действие, проблема контроля исчезает. Сотрудник, с твоей точки зрения, неэффективный, покидает компанию. Подчеркиваю -- неэффективный с твоей точки зрения, какое бы понимание ни было вложено в это выражение, адекватное или неадекватное. Проблема оценки квалификации и профпригодности сотрудника исчезла. Вообще это проблема, с которой реальный капитализм не сталкивался никогда. У предпринимателя право уволить неэффективного сотрудника было изначально. Таково преимущество эволюционного организационного развития, нам же приходится быстро пробегать путь, который Запад проходил в течение нескольких столетий.

На практике мы наблюдаем то же самое. Разговоры с рекрутерами, менеджерами по персоналу говорят об одном и том же. Люди гораздо чаще стараются создать у себя на рабочем месте обстановку, нежели создать нечто, напоминающее результат работы. Понятно, что психологически конкретному менеджеру может быть интересно и то, и другое, но как менеджеру ему интересен только результат.

-- По теории он может использовать обстановку и отношения как средство получения результата.

-- Конечно! А это уже навык, профессионализм. Вот мы и вернулись к вопросу, может ли существовать специфическая национальная культура менеджмента? На самом деле, что стоит за разговорами о русской неповторимости? У нас в воздухе есть нечто, что отличает нас от всего остального мира. «Это» можно поймать только из воздуха, и если ты «это» не вдохнул, ты якобы не сможешь эффективно управлять организацией в этом обществе, а если вдохнул -- тогда автоматически, безотносительно к твоим навыкам и образованию, ты становишься эффективным управляющим. Иными словами, «это» -- всего лишь антитеза менеджменту как профессии.

Любой человек, поездивший по нашей стране и побывавший на предприятиях с разной организацией, много раз наблюдал это как обыкновенную дилемму более или менее приличного коммерческого менеджера и так называемого «красного директора». Для последних характерны декларации о своей особенности, об отношениях, о социальных условиях, но в большинстве это люди, по моему мнению, до невероятности бездарные как управленцы, способные разрушить самое крепкое предприятие в считанные месяцы.

На другом полюсе -- нынешний коммерсант, начинавший с переносок коробок и тюков, до определенной стадии имевший диверсифицированный бизнес, который мог начать с того, что захотел иметь натуральные соки у себя дома и стал возить по семь вагонов в неделю, шесть из которых оставались в Москве, а один все-таки достигал родного города... И так далее -- я описываю российский бизнес в чистом виде. Самое интересное: с какой бы идеи ни начиналась эта деятельность, она все равно превращается в бизнес -- в эффективно работающую организацию. Примеров сейчас уже очень много.

-- А каким будет комплекс проблем при переходе от культуры задачи к культуре личности?

-- Боюсь, что сейчас об этом можно говорить только в самых общих словах. Сейчас в России нет ничего похожего на зародыш таких компаний. Даже и на Западе это не общее явление и пока такая культура не переносится с маленьких организаций на большие. Изначально образцом компании такого рода являются высокотехнологичные венчуры. В некоторой степени аналогом являются небольшие консалтинговые компании -- в информационных технологиях, в юриспруденции... Они сочетают чрезвычайную гибкость и очень высокие требования к персоналу.

Некоторые из компаний, развивавшихся из подобной культуры, сумели ее масштабировать. Например, SAP, которая делает software для управления. Какие-то черты такого рода культуры наследует «Sun», они есть в «Cisco». Интересный управленческий эксперимент такого рода был давным-давно поставлен компанией «Xerox», которая изолировала свой знаменитый «Palo Alto Research Center» от корпорации и её повседневной бизнес-культуры, чтобы в рамках этого подразделения создать условия для максимально свободного творчества. Вся компания в таких условиях существовать не могла, поскольку речь идет о производстве и маркетинге. Но когда мы потратили свой миллиард долларов на эксперимент, мы хотим получить отдачу, новые идеи.

Можно привести наглядную культурную аналогию. Что такое культура власти? Маленький ансамбль или цирковая труппа с ярко выраженным лидером. Стоит убрать лидера -- и ничего не будет.

-- В политике тоже так? Умирает лидер -- Александр Македонский, Аттила, Чингисхан, Тамерлан, Наполеон, Сталин -- и всё разваливается? Оргструктура без лидера оказывается нерабочей?

-- Совершенно верно, поддерживать большую структуру одной энергией лидера можно недолго, и это по плечу только основателям империй. Как только мы хотим создать нечто большее -- меняется структура, количество исполнителей, нужна более тщательная организация.

Возвращаясь к культурным аналогам, классическая культура роли -- это симфонический оркестр. Все работают строго по партитуре. Во главе стоит вот этот человек. Кто не умеет с первого раза сыграть свою партию, покидает сцену, его место занимает тот, кто умеет. Господствует функция.

Теперь мы пытаемся создать нечто более тонкое, единичное. Ограниченный проект. Бродвейское шоу, живущее три месяца. Или оперная премьера с участием звезд и специально приглашенным дирижером, художником и так далее. Джазовый оркестр класса Эллингтона. Культура задачи.

Для культуры личности аналогии -- команды из высших джазовых, блюзовых профессионалов. «Ребята, у нас через двадцать минут начало, играем пьесы с такими и такими названиями. Все запомнили?» Не запомнили -- не важно. Тональности и прочее -- все по ходу. Исполнители могут вообще ни о чем не договариваться, но каждый прекрасно знает, что он делает, и, самое главное, никто в публике даже не подозревает: все, что она увидела и услышала, было создано у нее на глазах и никогда больше не повторится. Латинское выражение ad hoc и означает «применительно к данному конкретному случаю».

В идеале то же самое будет происходить и в коммерческих компаниях. А как это будет выглядеть в больших компаниях -- пока об этом говорить рано.



Приложение 3

Сергей Филонович: «Российскому бизнесу мешает прагматизм и интеллектуальное убожество»

E-xecutive: Бизнес-школа способна научить доверию?

С.Ф.: Научить доверять нельзя. Доверие строится со временем. Вы можете заложить какие-то основы доверия даже с помощью упражнений на открытом воздухе. Например, я проходил тренинг в Америке, когда группу людей приводят ночью в лес, разбивают на пары. Одному партнеру завязывают глаза, он должен идти, держа руку на плече второго партнера, у которого глаза открыты и есть фонарик. Им запрещено разговаривать, они взаимодействуют только через плечо. А потом идут по узкой тропинке, где корни и кочки, подавая плечом сигналы. Человек с повязкой не должен упасть или споткнуться. Ты попадаешь в полную зависимость от другого человека и от этого сигнала. После этого людей связывает нечто общее, я это сам почувствовал. Они вступают в некую «интимную» связь и уже иначе общаются друг с другом. Это не 100% доверие, но это начало.

E-xecutive: Как руководитель может строить доверие?

С.Ф.: Да вы запретите подлость в организации и осуждайте любые ее проявления. Маленький конкретный пример. Когда я работал в пединституте, у нас на ученом совете существовало негласное правило: нельзя проголосовать против диссертации, не выступив с критикой. Этого правила не было в положениях высшей аттестационной комиссии, но мы заложили этот принцип «антиподлости» в нашей внутренней культуре.

...