Предпринимательская этика

Желание работать в спорте, отдавая себя любимому делу;

Осуществлять собственное самосовершенствование в качестве лидера, менеджера и предпринимателя;

Реализовать внутреннюю потребность к достижениям и финансовому успеху в конкуренции с достойными соперниками;

Осуществлять свою деятельность в условиях экономической свободы, творчества и независимости, без непосредственного контроля других лиц.

Труд высококвалифицированного спортивного менеджера становится все более востребованным по мере развития экономики и совершенствования хозяйственных отношений. Подобное возрастание спроса вызвано тем, что тенденции в современном спорте меняют свое направление. В частности, все большее количество стран мира старается развивать спорт не за счет государственного финансирования, а за счет использования внутренних ресурсов физкультурно-спортивной отрасли, когда в максимальной степени задействован потенциал предпринимательства, творческие и интеллектуальные ресурсы организаторов спортивного бизнеса.

Еще несколько десятилетий назад, в странах социалистического лагеря спрос на спортивных менеджеров был весьма невелик вследствие того, что практически полностью отсутствовало поле для их деятельности. Все организационные, управленческие и финансовые вопросы решались в соответствующих государственных учреждениях и ведомствах, коммерческая инициатива не поощрялась, а доходы спортсменов и спортклубов почти не зависели от результатов их спортивной и хозяйственной деятельности.



Лекция 8 Служебный этикет - необходимая составляющая предпринимательской деятельности

Дело, которым занимается деловой человек, - это его своеобразная служба только это не служба, посвященная незримым и абстрактным общественным идеалам. Деловой человек на службе у своего дела. На этой службе он общается с коллегами, партнерами, подчиненными. Такое общение имеет свои позиции, свои правила, свой этикет. Назовем его служебным этикетом.

Этикет (теория морали) - в широком смысле есть свод правил и предписаний, определяющих отношения между людьми. Служебный этикет - это нормы служебного общения. В основе его лежат деловые соображения служебной коммуникации. И прежде всего - это понимание важности обсуждаемого вопроса.

Служебное общение любого уровня должно быть пропитано убеждением, что обсуждаемый вопрос - в равной степени важен как для коммуникатора, так и для реципиента. Бытующее мнение о том, что исполнитель не обязательно должен знать о положении вещей в целом, ошибочно. Требование понимания обсуждаемого вопроса предполагает равнозначность осведомленности.

Следующим правилом служебного общения является создание правильной установки в процессе коммуникации. Установка сознания - это отношение человека к окружающему его миру и к людям, своим коллегам. Дефекты этой установки незамедлительно скажутся и на процессе общения и на конечном результате деятельности. Для формирования правильной установки требуется преодолеть стереотипы устойчивого, расхожего мнения, предвзятые представления, неправильные отношения.

Стереотип препятствует коммуникации двояким образом: смысл информации может быть искажен отправителем под воздействием стереотипа, а также получение информации может быть деформировано стереотипным мышлением получателя информации.

Формируя сообщение, нужно позаботиться о его продуманности, уместности, полноте, соответствии конкретной ситуации, возможности реализации. Нужно также определить какие стереотипы могут оказать влияние на получателя информации, чтобы преодолеть этот барьер.

Самое простое правило этикета служебного общения - самому в первую голову избавиться от стереотипов мышления.

Предвзятые представления основываются на простой формуле: «Человек верит в то, во что он хочет верить». Поэтому важным императивом этикета служебного общения будет правило объективности, предписывающее не искать подтверждения правоты своих слов и не отвергать всего того, что им противоречит. Такая позиция неконструктивна, ибо она сходу отметает все то, что не работает на собственную идею.

Неправильные отношения отправителя и получателя информации могут иметь своей причиной различные личностные антипатии. Задавая область служебных отношений, нужно сразу принимать установку, что выше дела и делового сотрудничества ничего быть не может. Этот категорический императив, конечно, трудно в полной мере реализовать практически. Но он должен быть основной целью всех тех, кто вступает в служебное общение.

Служебное общение должно оптимально соотносить обязанность и интерес, внимание и потребность, ответственность и мотив.

Важным правилом служебного общения должно быть внимание к фактам. Именно они определяют правильные установки сознания, устанавливают корреляцию указанных выше понятий.

В основе этикета служебного общения лежит обычный речевой и поведенческий этикет. Для данной системы правил уместным будет все, что принято в обществе, за исключением, разумеется, тех особенностей общения и поведения, которые связаны с досугом, культурой отдыха. В основе этикета служебного общения - прагматичные нормы деловой коммуникации, императивы управления и самоуправления.

Этика приказа и просьбы - важные понятия служебного этикета. И то и другое - требование предоставления некоторой ситуации или выполнения определенного действия. Разница между ними лишь в степени категоричности. Уместность использования той или иной степени категоричности всецело определяется ситуацией. Приказная форма, жесткий стиль требования оправданы в экстремальных условиях. Приказ - синоним администрирования (если, конечно, не брать его простые формальные аналоги). Пожалуй, самым главным критерием уместности будет следующий: приказ неуместен везде и всегда, где можно обойтись просьбой. И эта сентенция - не либеральное заигрывание. Жесткая форма администрирования - самая невыгодная форма управления. Чем жестче отдан приказ, тем он более «обезволивает» подчиненного, лишает его возможности проявления инициативы, однозначно навязывает конкретное действие, а не требуемый результат. В этом случае требовать ответственности за него было бы просто аморально.

Тем более недопустима форма приказа, сопровождаемая угрозой наказания. Уровень эффективности исполнения сразу значительно снижается и у исполнителя возникает чувство протеста и сопротивления.

Просьба также не всегда бывает уместна. По крайней мере, если речь идет о выполнении элементарных служебных обязанностей, просить об этом, почти как об услуге, достаточно нелепо. Наиболее индифферентная форма, подходящая к большинству служебных ситуаций общения, - поручение. Соответственно, поручение трансформируется в просьбу, если его содержание выходит за рамки прямых служебных обязанностей.

Этика наказания - важный элемент служебного этикета общения. Здесь речь идет не столько об эффективности наказания (выговора, порицания, взыскания, штрафа и т. п.), Сколько о наказании как элементе служебного общения. А это предполагает, что свершившийся факт наказания не должен стать в дальнейшем непреодолимым барьером в служебном общении.

Поэтому наказание должно несомненно быть заслуженным, соответствовать по своему уровню ответственности, степени проступка, глубине последствий и мере осознанности. Если хотя бы по одной из данных позиций будет несоответствие, эффективность, а равно и моральная оправданность наказания приведут к деструктивным результатам. Нужно учитывать несколько принципов наказания.

Чтобы наказание послужило делу, необходимо достичь полного принятия позиции руководителя подчиненным.

2. Если подчиненный как личность принимает позицию руководителя, требуется осуждать совершенный личностью поступок (или проступок), а не саму личность.

3. Наказывая подчиненного, нужно не отталкивать его, а наоборот, привлекать к себе, в том числе предлагая вместе подумать, как можно исправить ту или иную оплошность.

Принцип наказания должен основываться на том, что выговор или взыскание никого в восторг не приводят. Даже, если все правила выполнены, после наказания было бы противоестественным ожидать появления радости на лице подчиненного. Это просто противоречило бы психологическому механизму действия наказания. Но главное, чего нужно добиться, - чтобы отрицательные эмоции, возникшие в этой ситуации, были направлены не на вас, а на свой поступок.

Форма увольнения в служебном этикете - одна из самых болезненных. Ее сухой стиль, прописываемый в виде фраз: «В порядке сокращения штатов...», «по статье такой-то...», «по собственному желанию...», «как несоответствующий должности...» и т. п., всегда вызывает психический надлом и не только у увольняемого, но и у тех, кто продолжает выполнять служебные обязанности. Формула увольнения включает в себя шесть пунктов и ни один из них не должен быть пропущен. В противном случае в оставшемся коллективе наверняка возникнут дополнительные коммуникативные барьеры. Эта формула имеет универсальный характер и все ее пункты могут использоваться буквально, слово в слово в том же порядке, в котором они предлагаются.

Вызвав к себе подчиненного для разговора об увольнении и предложив ему сесть, формулируйте следующее:

1. Петров! Если вы в корне не измените свое отношение к работе, то нам с вами не по пути.

2. - В течение ближайших двух недель (месяца) забудьте о том, что я вам сказал.

Приходите ко мне за помощью и советом, когда они вам потребуются.

Я буду вести себя так по отношению к вам, как будто вы только приступили к работе, и сделаю для вас все, что в моих силах.

Если же по степени указанного срока вы покажете, что работа вам по плечу, забудем этот разговор.

Если же за это время ничего не изменится, то пеняйте на себя. Я официально сообщу вам, что вы уволены и вам придется подыскивать новое место работы.

Вряд ли эта формула исправит человека, не способного к работе, но она поможет не нажить врага и вовремя избавиться от лодыря. В служебном коллективе, в котором, как известие, все тайное сразу становится явным, данная формула может служить стимулирующим фактором. Даже независимо от того, что угроза, может быть, ни разу и не доводилась до конца.

Благодарность в комплимент в этике служебных отношений также занимают важное место. В основе благодарности - внимательность к успехам подчиненных и своевременность поощрения. Причем своевременное устное поощрение - более весомая составляющая эффекта служебной коммуникации, чем, например, запоздалая денежная премия. Вовремя похвалить, отметить прогресс, повышение показателей - значит еще больше стимулировать работу. Лучше не наказывать вообще за просроченный проступок, чем не похвалить, не заметив успеха.

В благодарности и поощрении соблюдаются нормы общепринятого этикета. Формой поощрения могут служить так называемые «золотые слова». Это не прямое, а косвенное поощрение. Но порою оно более действенно, чем прямая благодарность.

К косвенному поощрению можно отнести комплимент как выражение некоторого преувеличения личных и деловых качеств человека. В психологическом отношении комплимент создает отношение аттракции (доверия, симпатии, привлекательности). Человек слышит в свой адрес приятные слова, он получает удовольствие (и это психологически понятно) и вместе с ним некоторую дозу внушения поддерживания подобных отношений

Паритетные начала служебного этикета основываются на ряде важных принципов. Первый из них - принципиальное равенство. Эффективность согласованного действия, делового обсуждения увеличивается тогда, когда перед соображением дела - все равны, независимо от должности, возраста, статуса, стажа работы и т. п.

Есть много моделей достижения равенства позиций при обсуждении делового вопроса. Флотская модель, например, предполагает обсуждать тактику предстоящего сражения в кают-компании флагмана, начиная с мнения самого младшего по званию и возрасту офицера. Модель круглого стола предполагает свободный обмен мнениями, в которой регламент гарантирует каждому право выступления, независимо от воли спикера. «Мозговой штурм», уравнивая права перед регламентом, отдает приоритет тому, чьи идеи оказываются свежее, актуальнее.

Конечно, не каждое производственное совещание следует проводить как рекогносцировку перед боем или как «мозговой штурм», но, тем не менее, следует добиваться устранения администрирования, навязывания начальственной точки зрения. Для пользы дела требуется уравнять всех в правах на истину, что, впрочем, действительно соответствует реальному положению вещей.

Паритетные начала достигаются и упорядочиванием обращения. Начальственное, панибратское «ты» подчиненному в ответ на его «вы» никак не будет соответствовать, идее равенства. Манера общения, естественно, зависит от состояния межличностных отношений, с кем-то кто-то на «ты», а с кем-то - на «вы». Важно, чтобы в любом случае все это было симметричным.

Деловой этикет - это общение, поведение и отношения. Для осмысления этикета общения важно усвоить коммуникативные принципы оптимизации общения вообще и служебного общения в частности.

Коммуникативные принципы оптимизации служебного общения

В современной литературе по менеджменту разработано много принципов управления производственным коллективом. Остановимся лишь на тех, которые имеют прямое отношение к служебному общению.

Принцип 1. Отчетливо поставленные цели. Указанный принцип предполагает способность руководителя сформулировать текущие и перспективные цели перед всем коллективом и каждым его членом в отдельности. Здесь надлежит действовать согласно старой сентенции о том, что «каждый солдат должен знать свой маневр».

Постановка целей достигается компетентными консультациями, здравым смыслом, четко сформулированными должностными инструкциями, делегированием полномочий и ответственности, устными распоряжениями и указаниями.

Принцип 2. Компетентная служебная консультация - важный компонент делового общения. После определения целей и 'задач, средств и методов каждый исполнитель волен выработать собственную технологию исполнения. И здесь выражается его способность, профессионализм, гибкость, предприимчивость и свобода. Важен в конечном счете результат.

На уровне согласования результатов, как и на уровне согласования усилий и средств необходимы служебные консультации. Они могут выполнять и роль координации усилий (взаимные консультации), и роль разъяснения, помощи, инструктажа.

Проводя консультирование, руководитель не должен подменять подчиненного и решать за него сложные вопросы. Они должны решаться вместе, сообща. Обычно такая консультация предполагает ответы на четко поставленные и однозначно сформулированные вопросы и предложения посмотреть на трудный вопрос со стороны, под другим углом зрения, а, может быть, даже на всю проблему в целом.

Принцип 3. Здравый смысл.

Все ориентиры делового общения нацелены на здравый смысл. Это может быть и житейская сметка, но в большей степени это опыт и факт. Искусственность целей и надуманность средств в деловом общении всех членов коллектива сразу разобьется о «рифы» здравого смысла. Здравый смысл должен помочь обнаружить проблемы и дать возможность признать то, что может быть настоящей причиной затруднений. Совещание без повестки дня, организованное по принципу «обменяемся мнениями», как раз и служит обращением к здравому смыслу.

Принцип 4. Должностная инструкция в деловом общении - побуждение ответственности.

Заформализованность прав и обязанностей в стандартных типовых должностных инструкциях часто служит «гирями» на ногах предприимчивости и инициативы. Но, с другой стороны, отсутствие должностных инструкций способствует тому, что все отвечают за все, а значит - никто ни за что. Для того, чтобы должностная инструкция как оформленный результат делового общения «работала» на результат, она должна быть феноменом целесообразного разделения труда в коллективе. Как правило, такое разделение труда складывается стихийно и никак не формулируется в виде какого-либо официального документа. Правда, последнее обстоятельство не означает, что такого документа не должно быть. Важно, чтобы он не просто существовал, а «работал» на пользу дела. Поэтому следует сообща обсуждать и сообща принимать должностные инструкции, максимально приспосабливая их для решения конкретных задач.

Принцип 5. Делегирование полномочий - лучший способ управления. Под делегированием полномочий в общем смысле понимается передача подчиненному задачи или деятельности из сферы действий руководителя. Одновременно с этим должны также делегироваться необходимые права, компетенция и ответственность. Руководитель сохраняет за собою ответственность за общую схему управления.

Делегирование может осуществляться на длительный срок, или ограничиваться разовыми поручениями. Но в любом случае необходимо:

а) подобрать соответствующих сотрудников;

б) обеспечить им задачи, цели, требуемые результаты, средства и сроки;

в) распределить сферы ответственности;

г) координировать выполнение порученных задач;

д) стимулировать и консультировать подчиненных;

е) осуществлять контроль рабочего процесса;

ж) постоянно давать оценку успехов и неудач сотрудников;

з) пресекать попытки обратного делегирования.

Обычно делегируются следующие виды работы:

рутинная работа;

специализированная деятельность;

частные и малозначимые вопросы;

подготовительная работа.

И не подлежат делегированию такие вопросы, как:

установление целей;

принятие решений;

выработка политики организации;

руководство сотрудниками и их мотивация.;

задачи высокой степени риска;

необычные и исключительные дела;

задачи строго доверительного характера.

Естественно, если руководитель делегирует все эти задачи подчиненным, то ничего не останется за ним.

Методика делегирования, как форма оптимизации работы коллектива, включает в себя следующие опорные пункты:

Делегировать полномочия нужно заблаговременно, подготовив, убедив и побудив сотрудника к принятию на себя новой ответственности.

Делегировать полномочия можно лишь убедившись в том, что сотрудники способны взять на себя новую ответственность.

По возможности нужно делегировать задачу цели ком, а не в виде частичных изолированных заданий.

4. Перед делегированием нужно провести инструктаж, постановку целей, объяснить, о чем идет речь, провести консультации по узловым вопросам.

Дать максимально полную информацию, необходимую для реализации задачи.

Объяснить смысл и цели задачи, мотивы ее реализации.

7. О сложных задачах дать пояснения по пятиступенчатому методу

7.1 Подготовить сотрудника, 7.2. Объяснить процесс, его этапы; 7 3. Показать, как делают работу, 7.4. Пронаблюдать операции и откорректировать их; 7.5 После этого передать сотруднику работу целиком.

8. Важные и крупные задачи вменить в обязанность сотруднику посредством письменного распоряжения.

9. Не вмешиваться без крайней нужды. 10. Посредством контроля, консультаций и оценок придать уверенность сотруднику.

10. Затребовать и регулярно ознакомляться с отчетами о характере прохождения этапов работы.

11. В полной мере контролировать по качеству конечные результаты, немедленно информируя исполнителя о результатах контроля.

Оперативно, но не поспешно, конструктивно оценить успехи, покритиковать недостатки, разобрать трудные случаи, проанализировать неудачи.

Принцип 6. Устное распоряжение - элемент делового общения.

Устные распоряжения могут быть оценкой, директивой, инструкцией, формой распорядительной информации.

Техника и методика делового общения включает в себя простые правила устных распоряжений.

Правило 1. Устное распоряжение должно отдаваться в явной форме.

Это означает, что устное распоряжение выступает в форме очевидного, прямого и однозначного предложения выполнить некоторое действие, а не в форме намека, пожелания, обговаривания мотива и стимула.

Правило 2. Устное распоряжение должно. Отдаваться лично исполнителю, а не через вторые руки.

Это простое правило многое характеризует. Распоряжение не должно отдаваться постепенно, через первого подвернувшегося сотрудника. Этим просто снижается его значимость и важность. Распоряжение, переданное через кого-то, звучит, как отказ в уважении к лицу, которому оно адресуется. Наконец, это просто нарушение этикета делового общения.

Правило 3. Устное распоряжение - эмоциональные знак.

Кроме того, что устное распоряжение - инструкция и распорядительная информация, это еще и факт делового общения, проводимого на определенной эмоциональной волне. Она должна характеризовать степень конфиденциальности и доверительности.

Правило 4. В устном распоряжении не стоит персонифицировать. Отдавая устное распоряжение не стоит говорить «Мне нужно», «Я хочу» и т. п. Ибо создается впечатление, что этого хочет только руководитель, что это нужно лично ему для удовлетворения его потребностей.

Трудности служебной коммуникации

Коммуникация имеет свои трудности. Они связаны не только с конфликтом, спором, выработкой соглашения. Коммуникация является коллективным действием, взаимодействием, и уже поэтому в ней возникают свои сложности.

Процесс коммуникации - это передача сообщения, информации, прием сообщения, переработка информации, выполнение действия, организация взаимодействия. Здесь можно выявить по крайней мере 30 основных ошибок, которые наблюдаются в процессе коммуникации. Эти ошибки классифицированы по группам.

Группа 1. Отправление сообщения

Сообщение плохо сформулировано и изложено.

Сообщение не является полным и достаточным.

. Плохо, подобраны коды сообщения (неточны, двусмысленны, неизвестны получателю).

Переданы просто ошибочные данные.

Группа 2. Получение сообщений

Сообщение не понято (понято не полностью).

Сообщение понято неправильно.

Имеет место предвзятое отношение получателя к сообщению отправителя.

Сообщение вообще не получено.

Получение сообщения не подтверждено (вообще оставлено без ответа).

Группа 3. Личные установки

Невнимательность при отправке и получении сообщения.

Недостаточная заинтересованность.

Некомпетентность.

Поспешность, нервозность, чрезмерная эмоциональность.

Агрессивность.

Несоблюдение правил коммуникации.

Группа 4. Коллективное действие

Отсутствие общей цели.

Борьба за лидерство в группе подменяет общую цель.

Слишком большая зависимость от лидера.

Недоверие к лидеру.

Чрезмерная авторитарность.

Отсутствие лидера, авторитета.

Группа 5. Организация

1. Плохая организация группы, отсутствие распределения функций между участниками.

Отсутствие метода работы.

Отсутствие контроля.

Недостаточно развитая структура коммуникации.

Структура коммуникации неадекватна решаемой проблеме.

Структура коммуникации является слишком жесткой.

Сосуществует сразу несколько структур коммуникации, несогласованных друг с другом.

Все эти трудности процесса коммуникации в систематизированном виде достаточно очевидны.

Обратим внимание на последнюю группу, в частности контроль в коммуникации.

Коммуникация - это организованное, управляемое общение, отрегулированное в соответствии с правилами, нормами, стереотипами. Поэтому важной задачей в процессе коммуникации является контроль. Он включает в себя контроль подготовки, формулирования, отправки и получения сообщения. Если такого сорта контроль не осуществляется, то коммуникация превращается в неуправляемый процесс. Отсутствие контроля - одна из главных ошибок и трудностей коммуникации, Однако неправильное понимание контроля в коммуникации порождает свои ошибки, трудности, вызывающие непонимание, недоверие и затруднения.

Шесть ошибок, разрушающих общение

Контроль, равно как и самоконтроль - это то действие, которое делает процесс коммуникации устойчивым. Методы контроля - это управленческое общение. А то, что общением нужно управлять - аксиома, не подлежащая обсуждению.

Ошибка 1. Контроль, ограниченный инцидентами.

Нормальный контроль - постоянная задача. Он не должен приурочиваться к исключительным событиям или случаям. Контроль (внимательность, профессиональность добросовестность) должен быть не кампанией, а нормой.

Ошибка 2. Тотальный контроль.

Перепроверить всю полученную информацию, конечно, можно, но вряд ли всегда. Кроме того, что тотальный контроль порождает чувство недоверия и соответствующей атмосферы в общении, он еще говорит либо о специфических психологических качествах «контролера», либо о его профессионализме, не умеющего «читать с листа» информацию.

Ошибка 3. Скрытый контроль.

Принцип «доверяй, но проверяй» к этому не имеет отношения. Партнерство в общении, доверительность предполагают искренность и правдивость. Отсутствие этих качеств затрудняет общение, а обнаружение «тайной перепроверки» может просто оскорбить партнера. Это сразу создает атмосферу подозрительности, поисков «компромата», мнений о мошенничестве, фальсификации документов, злоупотреблениях. Такое общение, естественно, не может рассчитывать на полноценность.

Ошибка 4. Избирательный контроль.

Осуществлять контроль только избранной, любимой темы, а остальное оставлять без проверки - в конце концов значит вызвать насмешку над собой: другого не знает и о нем «не заикается» (под маркой этого «другого» можно подсунуть что «угодно»). Контролировать лишь «любимчика» или наоборот, того, кто находится в «опале» - тоже не метод. Не самой удачной формой контроля является и проверка того, что просто попало в поле зрения.

Ошибка 5. Контроль ради проформы.

Такой контроль - как формальная принципиальность. Он вызывает лишь чувство досады своей поверхностью, случайной избирательностью, бесцельностью, тратой времени и усилий. Лучше не контролировать вообще, чем контролировать формально. Но с другой стороны, отсутствие контроля - самый зримый сигнал о незаинтересованности, а последняя никак не может быть хорошим основанием коммуникации.

Ошибка 6. Контроль из недоверия

Естественно, что недоверие предполагает проверку. Однако подозрительность скорее всего свидетельствует о недоверии к себе. Доверительное, деловое общение и недоверие - вещи несовместимые. Нужно либо не вступать в общение с партнером, к которому испытываешь чувство недоверия, либо, вступив в коммуникацию, не оскорблять последнего необоснованными подозрениями. Неспособность подбирать себе надежных партнеров проецирует собственные недостатки на других.

Методы коммуникативно-управленческого влияния

Коммуникативно-управленческое влияние - разновидность суггестии, внушения. Его целью является побуждение другого сделать нечто, стимулирование, создание установки, управление мотивами.

Чаще всего в качестве коммуникативно-управленческого влияния используются распоряжения, уговоры, угрозы и просьбы. Если о приказах и просьбах уже шла речь выше, то уговоры и угрозы не следует сбрасывать со счетов.

Руководитель, прибегая к уговорам, может взывать к чувству совести и ответственности, обращаться к логике и здравому смыслу, к заинтересованности и лояльности. Подход на основе уговоров может быть эффективным, если он умело применен и человек понимает, что от него требуется, более того, если он понимает то, что уговоры - лишь один из механизмов управления. Уговоры чаще всего выступают в виде завуалированных торгов по принципу «Ты - мне, я - тебе». Это наиболее простой и эффективный путь достижения успеха.

Однако этот метод, как условный рефлекс, очень быстро закрепляется и тогда подобная форма управления просто трансформируется в незавуалированные торги, в которых ставки стимула будут неуклонно повышаться.

Метод уговоров по принципу «В последний раз» отчетливо отдает фальшью и поэтому опираться на него тоже проблематично. Более эффективно «срабатывает» метод уговоров, соединенных с поощрением - комплиментом: «Вы же знаете, что только вы способны это сделать». Но злоупотреблять этим методом тоже не следует. Чаще всего задействуется метод уговоров в экстремальных ситуациях типа: «План трещит...» или «Все в командировках и это дело больше некому поручить...». В любом случае метод уговоров при всей его простоте достаточно' неэффективен и имеет, как выяснилось, массу побочных эффектов.

Когда уговоры перестают «срабатывать» как мягкий стиль коммуникативно-управленческого влияния, обычно задействуется жесткий стиль влияния - угрозы. Всякие угрозы вообще необоснованны. Бели и можно говорить о каких-то основаниях, то лишь о том, что страх иногда является достаточным (но это не значит, что хорошим) мотивом для действия. На короткое время он может сработать, но нужно помнить о том, что он не может быть мотивом долговременной, а тем более целесообразной деятельности.

Угроза имеет еще больше отрицательных побочных последствий: обида, разрыв деловых отношений, желание возместить ущерб от отрицательных эмоций в виде мести и т. п. Тактический прием угрозы - это всегда противоборство велений. В нем явно определим победитель и побежденный. Но заметным часто бывает то, что побежденными оказываются соображения дела.

Успешное влияние может быть достижимо, когда реализованы следующие цели:

Руководителю удалось помочь подчиненным в их самооценках.

Формируя мотив, требуется максимальная практичность. Следует начинать с небольших положительных изменений.

Для оказания устойчивого влияния следует все показывать на своем личном примере.

Влияние будет успешным, если достигнуто согласование в целях.

Мощным мотивом влияния является способность увидеть грозящие опасности или ущерб и формирование коллективного стремления избежать его.

Методы воздействия на окружающих могут быть сильнодействующими и убедительными. Их можно использовать для достижения конструктивных целей, а равно и для всяких афер и махинаций. Поэтому человек, стремящийся оказывать влияние на окружающих, должен прежде всего отдать отчет о том, насколько морально обоснованы его цели..

Для того, чтобы успешно влиять на окружающих, следует учесть несколько моментов:

Влиятельность - это свойство заслуживающих доверие людей;

Необходимо вознаграждать (поощрять) положи тельные изменения;

Наши ожидания влияют на окружающих;

Публичное выражение своих взглядов укрепляет новое отношение;

Нам необходимо и самим следовать своим поучениям;

Ключевым фактором является личное взаимопонимание.

Вопросы для самоконтроля

1. Назовите несколько принципов наказания

2. Перечислите методы наказания

3. Методы коммуникативно-управленческого влияния

4. Назовите коммуникативные принципы оптимизации служебного общения

Лекция 9 Этика служебных взаимоотношений

На предприятие учредители назначили нового директора. Предшественник, прощаясь, сказал ему: «В столе находятся три пакета на критический период. Как только станет трудно, обратитесь к ним».

После первых неудач директор открыл первый ящик стола, в котором был совет: «Во всем обвиняй предыдущего начальника». Совет помог, но ненадолго.

После аварии в цехе, появления бракованной продукции и рекламаций покупателей он открыл второй пакет: «Начинай реорганизацию, меняй структуру и подчиненных'. Совет помог, но на полгода.

После угрозы краха предприятия, конфликтной ситуации в коллективе и забастовки рабочих он открыл третий пакет. Там обнаружил совет: «Подай заявление по собственному желанию - с работой ты не справился».

Служебные взаимоотношения - совокупность нравственных принципов, характеризующих должностное поведение сотрудников организации.

Служебные взаимоотношения в организации во многом определяются этикой руководителя и подчиненного. От нее зависит не только психологический климат в коллективе, но и эффективность работы сотрудников, определяющая результаты труда.

Должность руководителя требует знаний об определенном стиле поведения, особенных правил и рекомендаций этики служебных взаимоотношений с работающими у вас людьми. Приведем наиболее важные из них:

" Приходя на работу руководителю необходимо приветствовать своих коллег. Дайте им понять, что вы рады начать с ними новый рабочий день, что они могут рассчитывать на вашу помощь и поддержку.

¦ Обращайтесь к подчиненным на «вы». Это необходимый инструмент поддержания нормальных служебных отношений и трудовой дисциплины.

¦ У себя в кабинете руководитель не встает, если к его столу подходит сотрудник-женщина для решения текущего вопроса. В случае длительного разговора начальник предлагает сотруднице сесть.

¦ Проявляйте максимум доброжелательности к участникам совещаний. Люди приходят на них для того, чтобы выработать управленческие решения, в которых в первую очередь заинтересован руководитель.

¦ Научитесь терпеливо слушать других. Не допускайте в их адрес реплик, не отвергайте высказанные предложения только потому, что вы с ними не согласны, дайте высказаться другим, поощряйте активность участников совещаний.

¦ В любых ситуациях сохраняйте самообладание.

¦ Будьте вежливы, отдавая поручения подчиненным. Помните, что подчиненные лучше воспринимают поручения в форме просьбы, чем приказа.

¦ Будьте внимательны к своим подчиненным, замечайте каждый их успех в работе и поощряйте за это. Простое «спасибо», высказанное вовремя, может оказаться не менее эффективным, чем денежная премия.

¦ Руководителю, беседующему с сотрудником или посетителем, не рекомендуется: просматривать бумаги, не относящиеся к делу; без конца говорить по телефону; барабанить пальцами по столу.

¦ Во время приемов граждан по личным вопросам не отвлекаться на другие виды работ, быть тактичным и справедливым в отношениях с посетителями.

¦ Если беседа нежелательным образом затягивается, руководитель может сигнализировать ее окончание, поднявшись со стула.

¦ Если возникла необходимость наказать кого-то за служебные упущения, будьте справедливы и тактичны. При выборе форм выражения и меры наказания очень важно учитывать возраст, пол и темперамент работника.

Женщина-руководитель

За последнее время в мировом бизнесе четко обнаруживает себя тенденция восхождения на лидирующие, руководящие посты женщин. При безусловном приоритете соблюдения равных прав и у мужчин, и у женщин, необходимо осознавать этические особенности, обусловленные тендерными различиями.

Специалисты рекомендуют женщинам, достигшим статуса руководителя, не позволять себе диктаторских наклонностей, будь то дома или на работе. Мужчины за время своего восхождения наверх испытывают различные трудности, но не в такой степени, как женщины, в силу особенностей женского пола. Поэтому, когда женщина добивается своего, она может впасть в раздражающую других важность. Когда такая женщина отдает распоряжение, то, как правило, добивается немедленного исполнения и никогда не принимает во внимание человеческий фактор. Бывает, что, получив деловое и профессиональное признание, женщина теряет душевность, женственность и доброту. В действительности же все эти качества теперь нужны ей больше, чем когда бы то ни было, если она рассчитывает на дальнейшее продвижение по службе и на сохранение супружеского счастья или семейных отношений.

Женщина с положением является заманчивой мишенью для завистливого коллеги по службе мужского пола. Она раздражает его, угрожает его положению, не принимает во внимание деловые предложения, и, часто, попирает его достоинство. Она забывает о женском такте и пытается разговаривать с ним как мужчина с мужчиной. Это ведет к неминуемому поражению. Если бы женщины в сфере бизнеса не забывали о том, что они женщины, то встречали бы намного меньше сопротивления со стороны мужчин. Никакой объем профессиональных знаний никогда не заменит простой факт отсутствия женственности.

Время от времени в деловой жизни женщине-руководителю приходится платить за клиентов-мужчин или брать на себя их долю во время деловых завтраков. Во всех этих случаях (ради мужчины) женщина стремится избегать публичной демонстрации своих финансовых обязательств. Наблюдатели со стороны не могут знать обстоятельств, а мужчин легко раздражает узурпация работающей женщиной их традиционной роли. Если даже она завтракает с младшим по рангу руководителем, лучше предоставить ему честь, хотя бы внешне, заплатить по счету.

Деловая женщина заслуживает уважения нисколько не меньше, нежели мужчина. И здесь ни о какой половой дискриминации не может идти речи. Однако процесс женской эмансипации в XX и начале XXI века имеет не только прогрессивные стороны, но и, к сожалению, некоторые изъяны. Одним из самых существенных является полное погружение женщины в исключительно деловые проблемы. Но при этом важно помнить, что любой человек, отдающий все свое время работе, во многом ограничивает собственное ощущение полноты жизни. Б.Шоу иронично заметил, что «Человек, для которого работа все, - инвалид».

Молодой руководитель

Еще одной важной чертой современного бизнеса является значительное количество молодых руководителей (от 25 до 35 лет), что характерно и для России. Примечательно, что зарубежные инвесторы дают особенно высокие оценки именно молодому поколению россиян: «В России сотни невероятно талантливых молодых людей. Те, кому сорок пять и кто начал работать в советские времена, естественно, имеют психологические барьеры, потому что весь га профессиональный опыт построен на совершенно иной системе. Но что касается российской молодежи, это одни га умнейших и талантливейгша предпринимателей, которых я встречал». Очень важно поддерживать этот имидж не только со стороны зарубежных партнеров, но и у себя внутри организации. Это будет залогом дальнейшего успешного управления. Среди наиболее важных рекомендаций молодым руководителям можно выделить. Что нужно делать?

1. Начинайте с изучения положительного опыта работы с персоналом предыдущего директора, ознакомьтесь с информацией от «ключевых членов коллектива».

2. Не меняйте сразу существующие взаимоотношения в коллективе, чтобы не вызвать в первые же дни «огонь на себя».

3. Внимательно изучите возможности своих подчиненных, оцените трудовой вклад и способности к творчеству каждого.

4. Отнеситесь ровно ко всему коллективу, не заводите любимчиков, интересуйтесь трудностями членов коллектива, особенно женщин.

5. Правильно пользуйтесь всеми методами управления (административными, экономическими, социально-психологическими), чтобы возникло сотрудничество на основе взаимодополняемости.

6. Старайтесь меньше критиковать, лучше еще раз объяснить, чего именно вы добиваетесь от подчиненного. Критика - могучее средство воздействия на людей, которым надо пользоваться умело и осторожно. Не злоупотребляйте им, не унижайте достоинства людей грубыми критическими придирками, не допускайте перерастания критики в элементарную ссору; не преследуйте за конструктивную критику снизу. Она избавит вас от ошибок и упущений в работе, укрепит связи с коллективом.

7. Молодой руководитель первым приветствует старших по возрасту сотрудников и женщин. Хотя воспитанные люди приветствуют друг друга одновременно. Входя в подразделение, руководитель здоровается первым. Из этого правила нет исключений. Сотрудники отвечают.

8. У себя в кабинете руководитель не встает, если к его столу подходит сотрудник-женщина для решения текущего вопроса. В случае длительного разговора начальник предлагает сотруднице сесть.

9. Посетитель, входящий в комнату, не должен стучать в дверь -это отвлекает и нервирует занятых делом людей.

10. В дверь кабинета руководителя, в случае отсутствия секретаря, тоже можно не стучать. Однако если руководитель выразил пожелание, чтобы сотрудники не входили к нему без стука, следует соблюдать это правило.

Существует семь «железных правил НЕТ», которые следует соблюдать молодому руководителю. Что делать не стоит?

1. Не создавать управленческую команду из друзей. Это приведет к нарушению формальной субординации и превращению друзей в «скрытых врагов».

2. Не привлекать к частному бизнесу близких родственников в качестве соучредителей. «Дележка доходов» начнется сразу и приведет к краху организации.

3. Не заводить интимных связей с сотрудниками. Это всегда заканчивается «хлопаньем дверей», «личными разборками», «копанием в старом белье».

4. Не выпивать в рабочее время в организации, т.к. «рыба гниет с головы» и потом трудно контролировать сотрудников не только в праздники и дни рождения.

5. Не залезать «в кассу организации», путая свою заработную плату с денежными средствами организации. Постепенно начнут «тащить» наиболее слабые сотрудники, особенно при работе с «черной кассой».

6. «Не задирать носа» и не создавать искусственные барьеры в отношениях с подчиненными. «Власть разлагает, а абсолютная власть разлагает всех».

7. Не злоупотреблять служебным положением и не приписывать все успехи коллектива лично себе. Помните, что по данным социологических опросов 30-40 % сотрудников абсолютно в этом уверены.

Мораль делового партнерства

Мораль делового партнерства - это система норм взаимоотношений между членами коллектива, занимающими приблизительно одинаковое служебное положение, находящимися на одном уровне служебной иерархии в организации.

Этика партнерства основывается на конструктивном взаимодействии участников общения, которое предусматривает несколько важных правил, имеющих, прежде всего, ограничительный характер:

¦ стремление к адекватной самооценке. Публичное выражение собственного превосходства вряд ли будут способствовать хорошим деловым контактам с другими людьми. Подчеркивание собственных достоинств, надменность всегда раздражают. Служебная этика подразумевает лишь профессиональное превосходство, которое доказывается деловой практикой;

¦ воздерживаться от поучений и желания давать советы. Поверхностный и неглубокий характер советов создает несерьезную атмосферу делового общения;

¦ соблюдать право выбора партнером собственной стратегии ведения дела. Ваш партнер имеет право на самостоятельность суждений и поступков. Уважение его мнения - непременное условие удачного совместного сотрудничества;

¦ при общении недопустимо перебивать и делать выводы за партнера. Необходимо помнить о равной ответственности за процесс и результаты общего труда;

¦ избегать демонстрации собственной отрицательной позиции и реакции. Важнее разобраться в объективных обстоятельствах, которые привели к негативной, по-вашему мнению, ситуации;

¦ дурной тон, если вместо предложений по конкретному поводу или ошибке партнера, вы даете общую оценку его личности.

Одной из важнейших проблем этики делового партнерства являются взаимные претензии партнеров друг к другу. Подобная проблема порождается духом соперничества, конкуренции, однако часто принимает довольно болезненный характер. Правила служебной этики и этикета как раз и направлены на то, чтобы максимально сдержать внешние проявления негативных последствий - интриги и сплетни. Поэтому сообщение непрошеного «доброжелателя» о том, что кто-то дурно о вас говорил, лучше всего прервать в самом начале: «Мне это неинтересно». Встретив подобный отпор, обычно интерес к начатому предприятию теряется. Также не обсуждаются проблемы чужих семейных неурядиц, источников дохода, внешнего вида или беспорядка в квартире, отмеченного во время случайного визита.

Мораль делового партнерства обусловливает дистанцию между участниками делового общения. Прежде всего, на службе рекомендуется следовать одному из общих правил этикета, требующих обращаться к другому взрослому человеку на «Вы». Только в исключительном случае (например, если с партнером связывают долгие годы дружеских отношений) и когда нет посторонних лиц, можно обратиться к коллеге по работе, назвав его по имени и на «ты».

Во время проведения совещаний или собраний недопустимо обнаруживать свое безразличие к обсуждаемым вопросам, даже если вам покажется, что они непосредственного отношения к вам не имеют. Мужчины снимают пиджаки только тогда, когда это сделал председательствующий. Можно обменяться несколькими словами с сидящим рядом товарищем, но не вести при этом продолжительных дискуссий.

Этика делового партнерства не предусматривает возможности высказывания собственного мнения по разным поводам, не имеющим прямого отношения к служебной деятельности. Реплика вроде: «Ты безвкусно подобрал себе галстук» меньше всего говорит о доброжелательности или стремлении помочь, скорее всего в ней сквозит откровенная мысль: «У тебя нет вкуса, а у меня он есть, и я хочу тебе об этом сказать».

Конфликты и способы их разрешения

Деловой конфликт - это проблемная ситуация, возникающая на производстве в процессе деловых отношений.

Исследователи используют удачное сравнение конфликта с айсбергом: его поверхностная часть имеет глубинные мотивы, которые обусловлены внутренними причинами. На рис. 3.1 указаны наиболее типичные причины возникновения делового конфликта

Рис. 3.1 Причины возникновения делового конфликта

Разрешение конфликта связано с изменением конфликтной ситуации, а способы разрешения - со способами изменения конфликтной ситуации. Важно помнить, что:

¦ во-первых, неразрешенный конфликт порождает новые конфликтные ситуации с новыми оппонентами;

¦ во-вторых, между оппонентами возникает и укрепляется чувство неприязни, они превращаются в противников.

Ученые выделяют два основных типа методов решения конфликтов (рис. 3.2): прямые (открытые) и косвенные (скрытые). Рассмотрим каждый из них



Прямые, или открытые, пути разрешения конфликтов:

1. Директивный - настойчивое утверждение своей точки зрения. Этот метод не самый эффективный, но зато именно к нему и прибегает большинство людей. Между тем его использование выгодно далеко не во всех ситуациях.

Он используется лишь когда:

-Вы обладаете несомненной властью и авторитетом, а предлагаемое решение - наилучшее;

- Вы чувствуете, что нет выбора и вам нечего терять;

-у Вас достаточно полномочий, чтобы принять необходимое, но непопулярное решение;

-если взаимодействуете с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

2. Сотрудничество - находится наиболее приемлемое для конфликтующих сторон решение, а оппоненты превращаются в партнеров. Это один из самых сложных путей, но самых эффективных. Его используют когда:

-существуют длительные и прочные отношения с конфликтной стороной;

-основная цель - приобретение совместного опыта работы и стороны способны слушать друг друга;

- необходима общая точка зрения на конфликт и вовлечение всех в решение проблемы.

3. Игнорирование конфликта. Такой путь вовсе не означает Вашего поражения. Вы просто сглаживаете атмосферу, не пытаясь отстаивать свои интересы, выжидаете более благоприятного момента, чтобы решить свою проблему. Этот метод лучше всего использовать, когда:

- источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с более важными задачами;

- слишком велика напряженность, и необходимо время, чтобы восстановить спокойствие;

-нужно изучить конфликтную ситуацию, а не принять немедленно решение;

- нет возможности или желания решить конфликт в свою пользу; открытое обсуждение конфликта может ухудшить ситуацию;

- подчиненные сами урегулируют конфликт.

4. Компромисс - перестройка собственного поведения и уступки с учетом точки зрения подчиненных. Очень важно разграничить с сотрудничеством. Этот метод близок, но предполагает более поверхностный уровень. Вы идете на взаимные уступки, но для вас они не имеют принципиального значения, а для противоположной стороны - это важно. Подобный метод разрешения конфликта лучше использовать, когда:

- возможно временное решение, которое впоследствии может быть отменено;

-удовлетворение желания партнера имеет не слишком большое значение для вас;

-обе конфликтующих стороны имеют одинаково убедительные аргументы.

Однако помимо прямых, открытых методов разрешения конфликтов существуют, может быть, менее заметные, но не менее эффективные скрытые, косвенные методы. Они носят характер опосредованных скрытых воздействий.

Как наиболее эффективные специалисты выделяют:

1. Принцип выхода чувств. Если человеку дать возможность беспрепятственно выразить свои отрицательные эмоции, то постепенно они сменяются положительными и снимают напряжение в коллективе. Смех, шутка вызывают тот же эффект. Смех пробуждает чувство собственного достоинства, снимает агрессию и заменяет ее интеллектуальным превосходством.

2. Принцип эмоционального возмещения. Человек, который к вам обращается с жалобами, должен рассматриваться как страдающее лицо. Даже если вам совершенно ясно, что пострадавшим является не он, а именно его недруг. Однако внутреннее ощущение ситуации у вашего собеседника именно его выставляет страдальцем. И чем больше он не прав, тем активнее выгораживает себя перед собственной совестью и выставляет в качестве мученика и жертвы. То, что вы считаетесь с его оскорбленными чувствами, вы тем самым эмоционально подбадриваете своего собеседника.

Поощрение - это очень важный ключ к совести партнера. Необходимо только знать, какие хорошие качества ему присущи. И тогда обращение к пострадавшему прозвучит примерно так: «Вы ведь человек тонкий, чувствующий людей, внимательно относящийся к окружению, чувствующий природу, музыку, поэзию. Как же это вас угораздило быть таким грубым и жестким в конфликте с...?». Или «Ну вы же знаете, что из двух ссорящихся более виноват тот, кто умнее. А вас, кстати, все считают умным человеком». Или: «Из двух спорящих умнее тот, кто замолчит первым».

Следует подчеркнуть, что нельзя перегибать палку и опускаться до откровенной лести. Надо сказать о человеке то хорошее, что действительно в нем есть. Этого бывает достаточно, чтобы вызвать целую лавину раскаяния и искреннюю готовность помириться.

3. Принцип обнаженной агрессии. Посредник намеренно предоставляет конфликтным сторонам возможность выразить свою неприязнь друг к другу. Прямая форма обнажения агрессии реализуется следующим образом: в кабинете посредник побуждает партнеров конфликта ссориться в его присутствии. При третьем лице, как правило, ссора не достигает таких крайностей, чтобы пришлось в буквальном смысле разнимать враждующих. Дав им выговориться, посредник не отпускает их, а продолжает работу. Он предлагает каждому из них, прежде чем ответить оппоненту, повторить его последнюю реплику. Это дает ему право высказаться. Обычно при этом обнаруживается, что ссорящиеся не в состоянии правильно воспроизвести реплики друг друга, поскольку каждый слышит в основном себя, а обидчику приписывает слова, которые в действительности не были произнесены. Фиксируя внимание на этом факте, посредник принуждает их к добросовестному слушанию друг друга. Непривычность такой ситуации уменьшает накал страстей и способствует росту самокритичности.

Российская компания «Интеррос» определяет «один из ключевых принципов этики бизнеса как стремление к минимизации бизнес-конфликтов. И вовсе не потому, что мы их боимся. Опыт прошлых лет, когда крупные структуры активно воевали друг с другом, показал, что эта борьба пожирает огромное количество ресурсов, которые эффективнее использовать для развития бизнеса. Конфликтов невозможно избежать совсем: когда ты строишь заново организацию, приобретаешь активы -- всегда найдутся недовольные. Важно, чтобы конфликты разрешались быстро и не превращались в бизнес-войны»².

...