Разработка стратегии развития организации (на примере филиала ОАО "Башкирнефтепродукт" в г. Мелеузе)

Размещено на http://www.allbest.ru

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИЙ И УПРАВЛЕНИЯ

Факультет «Экономика и предпринимательство»

Кафедра «Менеджмент»

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Разработка стратегии развития организации

(на примере филиала ОАО «Башкирнефтепродукт» в г. Мелеузе)

Москва 2008

Содержание

Введение

Глава 1. Значение стратегического менеджмента в современных условиях хозяйствования

1.1. Роль и значение стратегического менеджмента

1.2. Виды стратегий и их характеристика

1.3. Правила и процедуры разработки стратегий

Глава 2. Оценка деятельности филиала ОАО «Башкирнефтепродукт» в г. Мелеузе

2.1. Организационная характеристика организации

2.2. Анализ технико-экономических показателей Мелеузовского филиала ОАО «Башкирнефтепродукт»

2.3. SWOT-анализ Мелеузовского филиала ОАО «Башкирнефтепродукт»

2.4. Анализ финансовых коэффициентов Мелеузовского филиала ОАО «Башкирнефтепродукт»

Глава 3. Определение стратегического развития организации

3.1. Выбор стратегии развития организации

3.2. Разработка стратегии диверсификации деятельности ОАО «Башкирнефтепродукт»

3.3. Сравнительная оценка эффективности способов мобилизации финансовых ресурсов и расчет эффективности проекта

Выводы и предложения

Список литературы

Введение

Когда человек не знает, к какой пристани он держит путь, для него ни один ветер не будет попутным.

Сенека.

Если слепой, споткнувшись о камень, упадет на дороге, он всегда ругает камень, хотя виною его слепота.

Г. Сенкевич

Окружающий мир очень сложен и многообразен, все возникающие события меняются с такой скоростью, что достаточно сложно уследить за ними. Оказывая влияние на ход событий, мы не всегда в состоянии оценить, к какому результату приведут наши действия.

Современные менеджмент - это область профессиональной деятельности, одна из базовых образовательных дисциплин. Термин «менеджмент» исключительно труден для понимания. Во - первых, он специфически американского происхождения и едва ли может быть переведён на какой - либо другой язык, включая английский Британских островов. Он обозначает функцию, но также и людей, её выполняющих, он указывает на социальное и должностное положение, но в тоже время является названием соответствующей учебной дисциплины и области научного исследования.… Именно менеджмент способствует экономическому и социальному развитию. Оно и есть его результат. Всюду, где заботились о развитии только экономических факторов производства, особенно капитала, не добивались развития. В немногих случаях, когда находила применение энергия менеджмента, возникало стремительное развитие. Иными словами, развитие - дело скорей человеческой энергии, чем результат экономического благополучия. В современной экономике невозможно знать, что будет через год, догадываться, что будет через два, предполагать, что случиться на рынке через три. Важно уметь прогнозировать на пять и более лет, другими словами разрабатывать стратегию, осуществлять стратегический менеджмент.

Значение стратегии, позволяющей фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развертывания войск в бою» или «искусство генерала». Этот военный термин широко вошел в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. В менеджменте стратегия рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации к окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой, т.к. зависит от позиции организации на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д.

Основной идеей стратегического управления является идея органичного последовательного приспособления организации к изменяющейся обстановке внешней среды, идея целевого подхода к решению любых управленческих задач и организации системы управления в целом. Но чтобы уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды и при этом всегда выдерживать курс на достижение поставленных целей, организация должна иметь стратегию.

Для того, чтобы конкурировать в сложной и быстроизменяющейся сегодняшней обстановке, фирма должна определиться с теми, кто управляет разработкой стратегии - стратегическими менеджерами. Их задача - обеспечение деятельности всей организации по определенному направлению. Они отличаются от функциональных менеджеров, которые обеспечивают реализацию отдельных функций бизнеса (кадры, снабжение, производство, продажа, обслуживание клиентов, учет) и занимают уникальное положение в компании, управляя всей организацией в стратегическом смысле.

Хорошая информированность предусматривает возможность принятия широкого диапазона управленческих решений на разных уровнях управления. Менеджеры должны создать сеть источников информации в различных частях организации, что даст им возможность оставаться в пределах оперативных реальностей. Они должны уметь распределять свое время и энергию среди различных дел, решений или проблем. Они должны знать, когда надо делегировать ответственность, а когда надо включаться в частное решение.

Таким образом, в связи с активно меняющейся геополитической ситуацией и переходом от планово-социалистической, административно-командной экономики к рыночной, становится актуальным такое новое понятие в национальной экономике каковым является стратегическое управление.

В отличие от России, где термин «стратегическое управление» появился только в 90-х годах, в международной практике он был сформулирован в начале 70-х годов с целью переноса центра внимания высшего руководства на внешнее окружение, для того, чтобы своевременно и правильно реагировать на происходящие в нем изменения.

Данная тема актуальна, так как от принятых правильных стратегически целесообразных и научно-обоснованных решений зависит благополучие, как отдельных организаций, предприятий так и общества в целом.

Цель дипломной работы - разработка стратегии развития на основе диверсификации. В связи с поставленной целью работы определим задачи, которые будут решены в процессе исследования:

1. определение теоретических аспектов стратегического управления предприятием;

2. провести анализ внешней и внутренней среды предприятия;

3. разработка основных направлений совершенствования стратегическим управлением на ОАО «Башкирнефтепродукт»;

4. сформулировать предложения по стратегическому развитию организации;

5. произвести оценку экономической эффективности предложенных направлений по выбору стратегии развития организации;

6. разработка стратегии развития филиала ОАО «Башкирнефтепродукт» в г. Мелеузе.

Объектом исследования в работе является филиал ОАО «Башкирнефтепродукт» в г. Мелеузе. Предметом исследования выступает система управления стратегией развития на ОАО «Башкирнефтепродукт».

Теоретической и информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегического развития предприятия; нормативно-справочные материалы, отчетность филиала ОАО «Башкирнефтепродукт» в г. Мелеузе.

Глава 1. Значение стратегического менеджмента в современных условиях хозяйствования

1.1 Роль и значение стратегического менеджмента

Стратегический менеджмент - это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Перед стратегическим менеджментом стоят 5 задач:

1. определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития;

2. превращение общих целей и намерений в конкретную программу действий;

3. координация совместных усилий для реализации выбранного плана и достижения желаемых результатов;

4. оценка проделанной работы и внесение коррективов в долгосрочные планы и основные направления деятельности;

5. Эффективная реализация выбранной стратегии для достижения поставленных целей.

Стратегический менеджмент предполагает реализацию следующих функций:

а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

б) определение средств достижение этих целей;

в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

Стратегический менеджмент не только разработка программы развития, но и принятие, и выполнение стратегических решении. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих воздействий и инноваций.

По мнению ряда исследователей, сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

1. где сейчас находится организация;

2. в каком направлении, по мнению высшего руководства, она должна развиваться в будущем;

3. как она собирается попасть в то положение, где ее хочет видеть руководство.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны прогнозировать и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Стратегический менеджмент можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

анализ среды

определение миссии и целей

выбор стратегии

выполнение стратегии

оценка и контроль выполнения

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

1.Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

2.Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

3.Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического менеджмента, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;

определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;

выявление культуры фирмы.

Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Миссия (деловое кредо, «философия») предприятия - совокупность общих установок и принципов, определяющих предназначение и роль предприятия в обществе, взаимоотношения с другими социально-экономическими субъектами.

Стратегия - совокупность взаимосвязанных решений, определяющих приоритетные направления ресурсов и усилий предприятия по реализации его миссии.

Цели - описание конечных и промежуточных состояний предприятия в ходе реализации стратегии.

Задачи - конкретизация целей предприятия применительно к различным направлениям его деятельности.

Действия - мероприятия, с помощью которых реализуются поставленные задачи.

Анализ и выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического менеджмента. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

определение того, что и по каким показателям проверять;

оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;

выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

корректировка, если она необходима и возможна.

При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, т.к. он сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей.

Планирование - выбор цели и приемлемых способов ее достижения, по возможности в определенные сроки.

Существует 4 причины, обуславливающие необходимость планирования.

1. Планирование способствует преуспеванию предприятия. План выявляет опасности и оценивает возможности предприятия. Угрозы могут быть скомпенсированы, а возможности обращены в дополнительные прибыли.

2. Планирование предполагает целенаправленность. План помогает принимать решения на перспективу, координировать свои действия, объяснить людям, что требуется от них и как будет оцениваться их деятельность.

3. Планирование дает возможность менеджерам адекватно отреагировать на изменчивость и неопределенность окружающей среды. При помощи планирования менеджер может подготовиться к различным вариантам развития событий и определить те из них, которые реально наступят.

4. Планирование способствует выполнению прочих административных функций. Если цели определены, то становится возможным формировать соответствующую систему взаимодействия между структурами предприятия.

Исходя из определения «планирование», можно выделить основные виды планирования:

· возможные цели и действия на ближайший период времени (неделя, месяц) - оперативное планирование;

· возможные цели и действия на ограниченный период времени (квартал, год) - тактическое планирование;

· возможные цели и действия на относительно продолжительный период времени (более одного года) - стратегическое планирование.

1.2 Виды стратегий и их характеристика

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления. Один из них - потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем.

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. B предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.

Архитектонику организации составляют:

- технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;

- оборудование, его возможности и мощности по переработке и" передаче информации;

- уровень организации производства;

- структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;

- организационные задачи отдельных групп и лиц;

- внутренние коммуникации и процедуры;

- организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.

Качество персонала определяется:

- отношением к изменениям;

- профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т. п.;

- умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;

- умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;

- мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.

Существует два типа стратегии: прямая (или целенаправленная); косвенная (или стратегия последовательного внедрения). Для фирмы или организации применяющей прямую стратегию, она является планом или программой, устанавливающей цели и пути их достижения как способ воплощения мысли. В учреждениях этого типа управленцы сочетают различные подходы к формулировке стратегии.

Косвенная стратегия, напротив, является «способом реагирования на внешние воздействия». В большей или меньшей степени каждая фирма или организация применяет стратегию приспособления к внешнему влиянию. Некоторые просто не рассматривают ее как отдельный вид стратегического плана.

Обе стратегии широко применяются, однако особо стоит выделить прямую, поскольку она, как правило, обеспечивает более высокие финансовые результаты. Применение косвенной стратегии отдельно почти невозможно. А вот удачное сочетание прямой и косвенной стратегии, как правило, залог полного успеха.

В дополнение к тому, что уже было сказано о различии между двумя типами стратегии, следует заметить, любая из них формулируются на трех различных уровнях в иерархии процесса принятия решений. Первый уровень -- стратегия корпорации в целом. Она составляется исключительно членами совета директоров корпорации, исполнительными директорами и другими избранными членами администрации.

На следующем уровне уполномоченными по разработке стратегии являются руководители отдельных предприятий корпорации или ее структурных подразделений. Третий уровень предполагает участие в разработке стратегии функциональных руководителей.

На каждом из перечисленных уровней разрабатывается своя стратегия -- «план игры», которая четко определяет, что должно быть сделано на этом уровне для достижения общей цели. Те руководители, которые уже имеют значительный опыт работы, утверждают, что наиболее эффективным является сочетание трех типов стратегии.

1. Корпоративная стратегия

Корпоративная стратегия формулируется главными менеджерами компаний, объединившихся в корпорацию, а также, если брать в пример государственную службу, государственными служащими высшего звена (федеральные органы, министерства, администрация президента, правительство РФ). Она предусматривает интересы всей корпорации и распределяет сферы деятельности. Необходимость разработки подобной стратегии возникает, когда промышленные организации разрастаются, образуют дочерние производства, подчиненные единому руководящему центру или при разработке федеральных программ и планов.

Стратегия корпорации раскрывает два основных вопроса: какой вид деятельности должна осуществлять каждая из входящих в корпорацию фирм и как должны распределяться ресурсы между ними.

Одна из первых парадигм стратегии корпорации была заложена Уильямом Ф. Глюком, исследователем, работавшим на ранних стадиях развития стратегического управления. Он предположил, что стратегия корпорации может быть четырех типов:

1) Стратегия роста. Применяется в случае, если корпорация преследует цель расширения объемов продаж, видов выпускаемой продукции, производственных мощностей, причем этот рост в процентном отношении должен превышать уровень роста ВНП и инфляцию. Расширение производства может происходить за счет внутреннего роста, слияния фирм или приобретения новых производств, развития рынка, развития продукта (расширения ассортимента). Для реализации этого процесса руководство корпорацией решается на задействование всех текущих активов.

2) Стратегия стабильности. Применяется на тех предприятиях, которые довольствуются существующим объемом производства (включая размер рынка, объем выпуска товаров и т.д.) и управление ими направлено на поиск стабильного, прибыльного роста, эквивалентного росту ВНП или инфляции. Компании с ориентацией на стабильность обычно имеют устойчивые позиции на рынке и прикладывают максимум усилий к увеличению отдачи в пользу своих акционеров.

3) Стратегия обороны. Применяется компаниями, которых нельзя отнести к числу преуспевающих. В свое время «Trans America» весьма обширная компания, включающая в себя огромное число производств, оказалась перед лицом серьезной проблемы; количество фирм, входящих в корпорацию огромно, однако ни одна из них не приносит желаемой прибыли, а процесс развития и совершенствования производства фактически сходит на нет. Это было в середине 80-х годов. С того времени руководство компанией предприняло ряд решительных шагов -- часть фирм была продана, часть -- расформирована. Оставшиеся были полностью переориентированы. Примененная тактика носит название «обороны». Как правило, на осуществление подобных действий уходит не более трех лет.

4) Комбинированная стратегия. Глюк предположил, что многие мультипроизводственные компании применяют сочетание различных стратегий по отношению к своим фирмам или подразделениям в целом. В зависимости от ситуации, сложившейся в каждом из них, применяется наиболее подходящая стратегия. В корпорации «Holiday» комбинированная стратегия была применена, когда наблюдалось падение производства в транспортных фирмах, финансовый рост в системе казино и стабильность в сфере гостиничных услуг.

2. Корпоративно-портфельный подход.

Портфельный подход к стратегии корпорации рассматривает компанию как совокупность нескольких производств, руководители которых поддерживают баланс между ними путем увеличения инвестиций в одних и сокращения в других, в соответствии со сложившейся ситуацией. В настоящий момент этот период используется во многих мультипроизводственных компаниях как способ воплощения общей стратегии корпорации. Одно из первых исследований на эту тему известно под названием «матрицы долевого роста». Руководители корпораций считают, что матрица долевого роста позволяет дать ответы на следующие основные вопросы: Какой бизнес стоит развивать? Какую миссию он должен выполнять? Как наилучшим образом распределить ресурсы между различными типами производств, входящих в корпорацию.

Кроме этого, данная матрица позволяет разработать индивидуальные стратегии фирмам на производственном уровне и соотнести их с общей стратегией корпорации..

3. Производственная стратегия

Производственная стратегия применяется руководителями фирм с тем, чтобы предусмотреть все последующие шаги и интересы производства на пути к достижению долгосрочных целей.

При использовании жизненного цикла товара или услуг для формулировки производственной стратегии важно помнить два существенных момента:

1. Стадии жизненного цикла занимают абсолютно разные временные промежутки. Это верно как для производства одного вида товара, так и для большого их количества.

2. Руководитель должен абсолютно точно знать, когда производство переходит от одного этапа жизненного цикла к другому, чтобы вовремя успеть перейти на новый вид стратегии.

Помня эти две особенности, перейдем к конкретному рассмотрению каждой стадии.

Стратегия, допустим на стадии внедрения, должна, прежде всего, должна обосновывать выбор товара или услуги и доказывать наличие реальной потребности в нем. После этого определяется масштаб производства или мероприятий по осуществлению услуг, и рассматриваются все возможные варианты упрощения этого процесса, а также снижения трудоемкости. Далее стоит уделить внимание распределению ресурсов и поиску гибких решений для сокращения их потребления (как трудовых, так и материальных). Система экономии ресурсов является дополнительной гарантией в случае возникновения неожиданных препятствий. Необходимо быть абсолютно уверенным в том, что финансовых ресурсов с запасом хватит на период, в течение которого затраты превысят получаемый доход. Основой успешного преодоления этапа внедрения может стать только строгий порядок.

Главный акцент в стратегии, например на стадии роста, должен быть сделан на существующий и потенциальный размер рынка одновременно с поиском возможного расширения круга покупателей. Конкурентная позиция может быть оценена путем анализа возможностей дистрибьюторской сети, цен, качества, способности мгновенно реагировать на расширение рыночного потенциала, наличия или отсутствия торгового знака. Возможный стремительный рост всегда должен быть подкреплен достаточным количеством ресурсов и наличности.

В жизненном цикле товара или услуги стадия зрелости характеризуется постоянным объемом производства, поэтому при составлении стратегии основной аспект внимания смещается от расширения доли рынка к усовершенствованию конкурентной позиции, маркетинговым исследованиям, работе по снижению издержек и установлению особых взаимоотношений с поставщиками и потребителями. Распределение ресурсов должно подвергаться строгому контролю, возможно наличие внешнего финансирования, а также перераспределение ресурсов в соответствии с открывающимися новыми возможностями. Авиакомпании являются ярким примером фирм, у которых стадия зрелости сильно растянута во времени.

Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация.

2. Отсечение лишнего.

3. Сокращение и переориентация.

К стратегии сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Стратегия поведения на стадии сокращения продаж должна предусматривать максимальное удовлетворение нужд потребителей, поскольку эффективность производства на этом этапе оптимальна в силу накопленного опыта. Конкурентная позиция поддерживается через особые отношения с покупателями, высокий уровень мониторинга и т.п.

Стратегия сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий - ограниченного роста, роста и сокращения.

Следуя дифференциальной стратегии, руководители фирм особое внимание уделяют уникальным качествам своей продукции, стараются на этом выиграть в соревновании с конкурентами. Основой для дифференциации может быть качество, дизайн, особое обслуживание или какие-либо другие подобные атрибуты. Успехи на этом поприще позволяют устанавливать довольно высокие цены (при этом увеличивается прибыль в расчете на единицу продукции). Такая позиция вполне удовлетворяет тех покупателей, которые хотят приобрести продукцию, не являющуюся массовой, серийной.

Руководители используют целевую стратегию, когда стремятся достичь успеха в производстве довольно специфической продукции. Этот тип стратегии есть сочетание элементов дифференциальной стратегии и стратегии руководства общими издержками. Узкий профиль производства может рассматриваться в географическом аспекте, количестве реализуемых товаров, особых характеристиках потребителя и т. д. Этот тип производства может оказаться неэффективным для фирм, ориентированных на поддержание низкого уровня цен, чего нельзя сказать о фирмах со стратегией дифференциации.

Одной из причин, по которой теория Портера подверглась серьезным нападкам, является его утверждение о том, что каждая фирма следует строго определенной стратегии. Последние исследования показали, что в действительности успех обычно является результатом эффективного сочетания дифференциальной стратегии и стратегии управления общими издержками. Это дает основания думать, что многие фирмы просто используют целевую стратегию с элементами управления издержками и дифференциации.

М. Портер[18] выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций.

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

4. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на:

* функциональные стратегии, ориентированные на внутреннюю сферу деятельности компании;

* функциональные стратегии, проявляющиеся в основном во внешней сфере.

К первому виду относятся стратегические решения в области:

* планирования;

* контроля;

* координации;

* структурного построения;

* мотивации;

* информационного обеспечения.

Внутренние стратегии в большей степени связаны с оперативными действиями компании по приведению состояния фирмы в соответствие с изменениями во внешней среде и подробно рассматриваются в литературе по операционному менеджменту.

Ко второму виду относятся следующие стратегии:

· инвестиционные стратегии - это стратегии формирования инвестиционного портфеля. С этих позиций можно выделить стратегии, направленные на развитие деятельности компании, ее рост, и стратегии, направленные на сокращение этой деятельности;

· стратегии ресурсообеспечения представляют собой набор принципиальных предложений, позволяющих компании эффективно распределять ресурсы и выбирать наиболее предпочтительных поставщиков. Также в этой стратегии должна быть оценена стратегическая независимость фирмы от конкурентной силы поставщиков;

· политические стратегии определяют отношение фирмы к группам стратегического влияния и определяют действия фирмы по отношению к политическим сторонникам и противникам;

· экологические стратегии фирмы заключаются в проведении мероприятий по защите окружающей среды, сбережению природных ресурсов, выпуске экологически чистой продукции, т.е. всего, что направлено на защиту живой природы в мире в целом и в месте расположения производства в частности.

· технологические стратегии состоят в определении позиций фирмы в области исследований и разработок новых технологий и товаров, определении и усилении конкурентных преимуществ за счет владения патентами и ноу-хау, особенностей в работе с лицензиями при их покупке и продаже.

· маркетинговые стратегии являются более сложной составляющей экономической стратегии фирмы, поскольку включают в себя довольно много элементов и охватывают различные стороны деятельности компании. Выделяют 5 видов маркетинговых стратегий:

- рыночные стратегии;

- товарные стратегии и стратегии качества;

- сбытовые стратегии;

- стратегии ценообразования;

- стратегии продвижения товара.

Следует иметь в виду, что функциональные стратегии, проявляющиеся во внешней сфере, всегда связаны с внутренней средой организации, в той или иной степени зависимы от нее и влияют на процесс ее развития.

Верхний уровень, составляют восемь направлений (видов) стратегии:

1. Товарно-рыночная стратегия.

2. Ресурсно-рыночная стратегия.

3. Технологическая стратегия.

4. Интеграционная стратегия.

5. Финансово-инвестиционная стратегия.

6. Социальная стратегия.

7. Стратегия управления.

8. Стратегия реструктуризации.

1.3 Правила и процедуры разработки стратегий

В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличии от стратегии в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие - достаточно узкий, касающейся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым её функционирование по пути реализации её стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой - то определенной стратегии или же для обеспечения достижения какой - то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение её внутренней жизни, организационной культуры и т.д.

Процедура в отличии от правила описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя их действовать заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы.

Понимание природы, структуры и различных аспектов стратегий развития деятельности компании позволяет сделать выводовы.

Во-первых, рациональная стратегия должна содержать в себе три важные составляющие: основные цели или задачи деятельности; наиболее существенные правила или процедуры, ограничивающие сферу деятельности; последовательность мероприятий, направленных на достижение целей. Так как стратегии определяют только общее направление развития и не являются просто программами достижения фиксированных целей, то при формулировании стратегии должна учитываться и эволюция целей.

Во-вторых, эффективные стратегии развиваются вокруг нескольких количественно ограниченных концепций и направлений, что при дает им устойчивость и сбалансированность. Одни направления могут быть временными, другие сохраняются до конца реализации стратегии. При этом необходимо координировать деятельность таким образом, чтобы каждое направление было в должной мере обеспечено ресурсами независимо от соотношения «издержки/доходы».

В-третьих, стратегия имеет дело не только с непредсказуемыми, но зачастую и с неизвестными факторами. Никто из специалистов не сможет дать точный прогноз того, как поведут себя конкурирующие силы, какое воздействие окажут факторы влияния и вообще будет ли компанию ожидать ошеломляющий успех или глубочайшая неудача. Суть процесса разработки стратегии состоит в том, чтобы выстроить позицию достаточно сильную и гибкую для обеспечения достижения поставленных целей.

В-четвертых, для каждого уровня управления необходимо разрабатывать свою стратегию. При этом должна быть четко определена со-подчиненность стратегий, согласованность со стратегиями более высокого уровня. Неважно, как разработана стратегия, но крайне необходимо, чтобы учитывались выделенные обобщающие выводы.

В общем виде процесс разработки стратегий состоит из ряда последовательных этапов.

Процесс формулирования стратегии включает в себя выявление потенциальных возможностей и угроз со стороны внешней среды компании, оценку рисков и возможных альтернатив среды. Кроме этого, прежде чем принимать какое-либо стратегическое решение, следует оценить все сильные и слабые стороны организации, а также стратегии. на личные и доступные ресурсы. Необходимо объективно оценивать способность компании и использовать существующие возможности и противостоять рискам. Стратегическая альтернатива, базирующаяся на соответствии между существующими рыночными возможностями и способностью фирмы эффективно функционировать при заданном уровне риска, будет рассматриваться как экономическая стратегия.

Рисунок 1.1. - Схема процесса разработки стратегии

При этом учитываются как ресурсы самой компании (в частности, перераспределение средств между стратегическими зонами хозяйствования), так и возможность получения этих ресурсов извне (например, займы). На этом же этапе детально изучается внешняя макро- и микросреда компании, проводится оценка риска с учетом выявленных возможностей и угроз. Процедура разработки стратегии компании включает в себя установление взаимосвязи между стратегической зоной хозяйствования (СЗХ) фирмы, анализ ее видов деятельности, оценку степени взаимосвязи и взаимодействия между различными СЗХ.

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной стратегии в предельном случае заключается в совмещении трех окружностей (рисунок 1.2.) или, по крайней мере, в максимизации площади пересечения (А) окружностей.

Рисунок 1.2. - Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка

На этом этапе разработки стратегии формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А (рисунок 1.2.)

Следующий этап разработки стратегии состоит в оценке отобранных стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рентабельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью, между гибкостью и синергизмом.

Затем происходит выбор одной или нескольких наилучших стратегий.

Существуют правила, которым целесообразно следовать при выборе эффективной стратегии.

1. Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.

2. Важным при выборе стратегии также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива обеспечить выполнение ранее поставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?

3. Необходимо убедиться, что все функциональные стратегии, поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

4. Необходимо учитывать степень риска данной альтернативы, особенно если речь идет о вовлечении крупных активов.

5. Следует также принимать во внимание реакцию на данную стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

Глава 2. Оценка деятельности филиала ОАО «Башкирнефтепродукт» в г. Мелеузе

2.1 Организационная характеристика организации

Мелеузовский филиал ОАО «Башкирнефтепродукт» основан в 1954г. и представляет собой сплошной индустриальный комплекс. Хорошо развитая компьютерная сеть позволяет по-новому анализировать финансово хозяйственную деятельность предприятия.

ОАО «Башкирнефтепродукт» одним из первых начал внедрять систему безналичных расчетов за нефтепродукты через АЗС по электронным пластиковым картам. Сплошное компьютерное оборудование позволяет облегчить работу операторов и увеличить пропускную способность АЗС.

Мелеузовский филиал открытого акционерного общества «Башкирнефтепродукт» имеет в своем составе центральную базу в г.Мелеуз, один наливной участок, а также семь автозаправочных станций (АЗС), расположенных в г.Мелеуз - 6шт., и в п.Федоровка - 1шт.

Его юридический адрес: 453850, Башкортостан, г. Мелеуз, площадь нефтебазы.

Филиал расположен в восточной части г. Мелеуза на территории общей площадью 6,123 Га.

Центральная база расположена на левом берегу р. Белая. Основными объектами предприятия являются:

· резервуарный парк для светлых нефтепродуктов общим объемом 12176 м³ и состоящий из резервуаров вместимостью от 400 м³ до 2000 м³;

· эстакада для отпуска светлых нефтепродуктов в бензовозы на 12 стояков;

· резервуарный парк для хранения темных нефтепродуктов (масел и моторного топлива) общим объемом 804 м³ и состоящий из резервуаров вместимостью от 25 м³ до 60 м³ ;

· эстакада с насосной для отпуска темных нефтепродуктов на 7 стояков;

· пункт приема отработанных нефтепродуктов, состоящий из 6 резервуаров РГС-25 м³ каждый;

· гараж;

· склады в количестве 3 шт.;

· административное здание;

· пожарное депо;

· слесарная мастерская;

· сварочная мастерская;

· один противопожарный водоем;

· артезианская скважина.

Цели и виды деятельности ОАО «Башкирнефтепродукт»

Общество создано в целях получения прибыли на основе удовлетворения общественных потребностей в продукции и услугах производимых и реализуемых Обществом.

Основными видами деятельности Общества являются:

· Торгово-закупочная деятельность (с созданием собственных торговых точек) продукцией производственно - технического назначения (в том числе нефтью, продуктами нефтепереработки и нефтехимии), автомобилями, другими транспортными средствами, а также запасными частями и комплектующими изделиями к ним.

· Деятельность по организации, содержанию и эксплуатации автозаправочных станций и авто газонаполнительных заправочных станций.

· Оказание платных услуг юридическим и физическим лицам, в том числе: организация и развитие безналичных расчетов ГСМ по кредитным картам через сеть автозаправочных станций.

· Оказание услуг по эксплуатации, ремонту и сервисному обслуживанию техники и оборудования в том числе: легковых и грузовых автомобилей, строительных и дорожных машин, тракторов и сельхозмашин, разного производственного и непроизводственного оборудования.

· Организация и эксплуатация автомобильных моек.

· Организация и проведение туристского и гостиничного обслуживания, в том числе с созданием кемпингов, гостиниц, баз отдыха, выполнение функций тур агента и тур оператора.

В Мелеузовском филиале ОАО «Башкирнефтепродукт» трудятся сто тридцать человек. В приложении 1 схематично представлена структура управления Мелеузовского филиала ОАО «Башкирнефтепродукт».

Во главе филиала стоит директор, который осуществляет руководство производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью в области реализации нефтепродуктов, товаров и оказания услуг предприятиям и частным лицам. Директор филиала осуществляет свою деятельность на основании доверенности, руководствуясь Положением о филиале, Уставом Акционерного Общества ОАО «Башкирнефтепродукт», решениями совета директоров Общества и генерального директора Общества.

Директор филиала назначается и освобождается от должности приказом генерального директора Общества. Директор филиала подчиняется непосредственно генеральному директору.

Директор планирует деятельность организации, подписывает финансовые и коммерческие документы, контролирует деятельность филиала. Также он строго следит за соблюдением работниками трудовой дисциплины. Постоянно ищет новые пути повышения коммерческой деятельности предприятия, прилагает все возможные средства, чтобы повысить безопасность работников, а именно: на всех заправочных станциях имеются тревожные кнопки, а также на шее у работников брелки для вызова охраны в экстренных случаях; прилавки магазинов огорожены пластиковыми окнами или решётками - товар передаётся через небольшое окошко; также строго запрещено пребывание посторонних лиц в помещении заправочных станций.

Непосредственно в подчинении директора филиала находятся: главный инженер, заведующий предприятием розничной торговли, главный бухгалтер.

Главный инженер руководит деятельностью технических служб, контролирует результаты их работы, состояние трудовой и производственной дисциплины в подчинённых подразделениях. Ему подчиняется начальник группы заправочных станций, которому подчинены мастера заправочных станций. Мастер следит за трудовой дисциплиной, за чистотой и порядком. Также несёт ответственность за материально-техническое состояние заправочной станции. Составляет графики сменности подотчётных работников: операторов заправочных станций, электрослесаря.

На каждой АЗС работают пять операторов, один электрослесарь и один мастер. Операторы реализуют горюче-смазочные материалы, принимают бензовозы с топливом, ещё в их обязанности входит уборка заправочной станции и близлежащей территории. Электрослесарь следит за технической исправностью топливораздаточных колонок, осуществляет их ремонт при необходимости. Всего на заправочных станциях трудятся девяносто девять человек.

Также главному инженеру подчиняется структурное подразделение «Гараж», участок слива-налива нефтепродуктов, ремонтно-механический участок. В гараже трудятся двадцать водителей. Из них два водителя администрации, десять работают на бензовозах и восемь на газелях. На участке слива-налива нефтепродуктов работают пятнадцать человек - начальник, операторы и механики. Операторы осуществляют приём, отпуск, размещение, хранение нефтепродуктов на филиале, контроль за наполнением резервуаров, железнодорожных цистерн нефтепродуктами.

Главный бухгалтер организует ведение бухгалтерского учёта, определяет учётную политику, составляет формы бухгалтерской отчётности, занимается сбором, обработкой и анализом данных бухгалтерской и производственно-торговой деятельности, решает основные финансовые вопросы, организует сдачу отчётов в головное предприятие и в государственные органы.

...