Организация и управление процессом бюджетного планирования на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что вопросы выбора наиболее эффективных методов управления финансовой деятельностью предприятия являются весьма важными для работников управленческого звена. Изменение внутренних и внешних условий обуславливает необходимость постоянной адаптации механизмов управления финансами. В современной науке отсутствует единомыслие по вопросу выбора методики бюджетирования, необходимой для повышения эффективности экономической и финансовой деятельности в долгосрочной перспективе. В современном мире повышать эффективность управления организацией, руководствуясь каким-либо одним направлением, не представляется возможным. Лишь системный подход к управлению функционированием организации, основывающийся на сотрудничестве всех членов организации, руководствующихся целями предприятия, способствует выводу организации на новый, более высокий уровень взаимоотношений с потребителями и обществом в целом, являясь основой эффективного развития в долгосрочной перспективе. В связи с этим изучение динамики концептуальных подходов к управлению и поиск интеграционного начала системы управления в единое целое обуславливают актуальность изучения и дополнительной разработки особенностей использования технологии бюджетирования в управлении финансами предприятия как условия построения эффективного координационного механизма. Динамизм современной ситуации настолько высок, что организации для сохранения и поддержания на должном уровне эффективности финансово-хозяйственной деятельности вынуждены уже не просто реагировать на изменение условий хозяйствования, а активно проектировать грядущие изменения и управлять развитием предприятия. В связи с этим, моделирование хода хозяйственных процессов и координация процессов и действий на основе анализа динамики финансовых показателей в процессе достижения целей управления, свойственные технологии бюджетирования, позволяют осуществлять диагностику развития организации и определять эффективность и направление координационных воздействий на любом из уровней управления.

Бюджетирование вызывает в настоящее время значительный интерес руководителей предприятий. В связи с этим ведется активный поиск эффективной методологии бюджетирования.

Цель данной работы состоит в изучении теоретической концепции бюджетирования и разработке методических подходов и практических рекомендаций формирования и использования технологии бюджетирования в целях повышения эффективности деятельности предприятия. Реализация этой цели потребовала решения следующих задач:

- исследовать эволюцию теоретических и методологических подходов к проблеме бюджетирования как инструменту управления промышленным предприятием;

- разработать механизм внедрения и применения бюджетирования на практике;

- показать эффективность внедрения бюджетирования в практику управления промышленным предприятием;

- разработать методику оценки эффективности использования технологии бюджетирования.

Предметом исследования выступают проблемы бюджетирования на предприятии.

Объект исследования - промышленное предприятие - ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент».

Теоретико-методологической основой для написания данной работы послужили труды отечественных учёных М.М. Алексеевой, В.В. Бурцева, А.Е. Карпова, И.В. Солнцева и др., а также зарубежных авторов И. Ансофф, М. Мескон, Рифард Л. Дафт, И.Т. Хорнгрен, Дж. Фостер и др.

В первой главе работы рассмотрены теоретические аспекты бюджетирования как инструмента управления промышленным предприятием в условиях конкурентной среды, показаны сущность, цель и функции бюджетирования, выявлены и охарактеризованы основные проблемы данного процесса, предложена методика управления у процессом бюджетного планирования на предприятии.

Во второй главе представлена динамика экономических показателей деятельности предприятия и проведён анализ его финансового состояния до внедрения бюджетирования.

В третьей главе разработана и внедрена система бюджетирования на предприятии, сопоставлены финансовые показатели, охарактеризованы риски и произведена оценка эффективности после внедрения бюджетирования.

Заключение содержит основные выводы по проведённому исследованию.

Глава 1. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием в условиях конкурентной среды

1.1 Бюджетирование: сущность, цель, виды и функции

Осуществление государством макроэкономических реформ создало условия для повышения активности всех субъектов рыночной экономики. На первый план выдвигаются проблемы разработки новых концепций управления, регулирования, планирования, решение которых невозможно без гибкого развития предприятий.

Управление предприятием невозможно без эффективного планирования деятельности и контроля реализации планов. Ускорение организации выпуска новой продукции в современных экономических условиях выступает в качестве важнейшего инструмента удовлетворения запросов потребителей. Ограниченность финансовых ресурсов усиливает роль выбора приоритетов экономической политики. В связи с этим для предприятий становится важным производство различных видов изделий при постоянном освоении новых сфер деятельности, и планирование в условиях рынка приобретает новое значение. Оно призвано обеспечить процесс производства конкурентоспособной продукцией при условии оптимального использования всех ресурсов. В этой ситуации стратегическое планирование и контроль результатов и их компонентов невозможны без формирования бюджета как основного инструмента управления, обеспечивающего полной и своевременной информацией руководство. Проблема организации современной системы бюджетного планирования на предприятиях для отечественной научной литературы является относительно новой. Интерес к данной теме появился сравнительно недавно и был связан с развитием рыночной экономики.

Анализируя подходы отечественных и зарубежных авторов к понятию бюджетирования, данный процесс можно определить как метод распределения ресурсов, охарактеризованных в количественной форме, для достижения целей, также представленных количественно. Бюджетирование предполагает принятие управленческих решений, связанных с будущими событиями на основе систематической обработки данных. Его основная цель на современном промышленном предприятии состоит в повышении эффективности работы предприятий посредством Карпов А.Е. Бюджетирование как инструмент управления. М., 2005. С. 74.:

- целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

- выявления рисков и снижения их уровня;

- повышения гибкости, приспособляемости к изменениям.

Понятия «план» и «бюджет» являются по смыслу очень близкими. В английском языке используется слово «бюджет», от него вся процедура называется «бюджетированием». В нашей стране более распространен термин «план». Каждое предприятие может выбирать те обозначения, которые ему больше подходят.

Рифард Л. Дафт рассматривает бюджет не как синоним понятия «план», но как «количественное выражение плана» Рифард Л. Дафт. Менеджмент. СПб, 2006. С.18.. Аналогично трактует понятие бюджета Е.А. Кобец, характеризуя его как «…количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей».

В.В. Бурцев определяет бюджет как «оперативный финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления финансовых средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности».

Таким образом, в отечественной науке отсутствует единый подход к пониманию и трактовке бюджета, хотя рыночные отношения требуют упорядочения данного термина и необходимости его применения для более эффективного управления предприятиями.

В отечественной науке выделяются типы бюджетов, которые, несмотря на общие закономерности и принципы организационного построения, чрезвычайно разнообразны. Их можно классифицировать по следующим признакам (таблица 1).

Таблица 1 Составлено автором по: Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. М., 2007. С. 101. Классификация бюджетов по основным классификационным признакам

Классификационный признак	Вид бюджета
По направлению движения бюджетной информации от исполнителей к руководству	Бюджет «сверху вниз», бюджет «снизу вверх»
По периоду составления	Оперативный бюджет, текущий бюджет, перспективный бюджет
По непрерывности планирования	Самостоятельный бюджет, непрерывный (скользящий) бюджет
По широте номенклатуры затрат	Функциональный бюджет, комплексный бюджет
По методам разработки	Фиксированный бюджет, гибкий бюджет
По длительности планируемого периода	Ежедневный бюджет, понедельный бюджет, месячный бюджет, квартальный бюджет, годовой бюджет
По степени содержания информации	Укрупненный бюджет, детализированный бюджет

В отечественной науке, рассматривается классификация бюджетов, построенных по принципу «снизу вверх» и «сверху вниз». Первый вариант предусматривает «сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям нижнего уровня и далее к руководству компании» Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. М., 2007. С. 103.. При таком подходе много сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

Этот вид бюджетирования широко распространен в России, так как для большой части российских менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается теоретическим термином.

Второй подход «сверху вниз» требует от администрации предприятий четкого понимания основных особенностей организации и способности сформировать реалистичный прогноз на рассматриваемый период. Бюджетирование «сверху вниз» обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и «позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности» Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. М., 2007. С. 104.. Бюджетирование «сверху вниз» является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов.

В зависимости от периода, на который составляется бюджет, различают оперативные, текущие и перспективные (или стратегические) бюджеты. Очень широко применяются непрерывные бюджеты. Их сущность заключается в том, что по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. Этим обеспечивается постоянное двенадцатимесячное планирование. Непрерывное бюджетирование хорошо тем, что обеспечивает годовое прогнозирование. Кроме того, часто используется скользящий вариант, когда бюджет, составленный на год или квартал, корректируется каждый месяц.

По широте номенклатуры затрат разделяют бюджеты функциональный и комплексный. Функциональный бюджет «разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат - например, бюджет оплаты труда персонала и т.д. Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат, например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.

По методам разработки различают фиксированный и гибкий бюджеты. Фиксированный бюджет не изменяется от изменения объемов деятельности предприятия - например, бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия.

Гибкий бюджет предусматривает «установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности. По реальным инвестиционным проектам такими показателями может быть объем строительно-монтажных работ. По операционной деятельности аналогичным показателем может выступать объем выпуска или реализации продукции» Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М., 2005. С. 112..

Общий бюджет представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для организации в целом. Он состоит из двух основных бюджетов - оперативного и финансового бюджетов.

1. Операционный бюджет.

Оперативный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений предприятия. Оперативный бюджет включает в себя бюджетный (прогнозный) отчет о прибылях и убытках, который в свою очередь формируется на основе таких бюджетов, как бюджет продаж (бюджет доходов), производственный бюджет (с детализацией в отдельных бюджетах по всем основным элементам производственных затрат), бюджет товарно-материальных запасов и бюджеты коммерческих и общих и административных расходов.

1.2 Бюджет продаж

План продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга. Бюджет объема продаж и его товарная структура, предопределяя уровень и общий характер всей деятельности предприятия, оказывают воздействие на большинство других бюджетов, которые по существу исходят из информации, определенной в бюджете продаж.

1.3 Бюджет коммерческих расходов

В этом бюджете детализируются все предполагаемые расходы, связанные со сбытом продукции и услуг в будущем периоде. За разработку, а затем исполнение бюджета коммерческих расходов может нести ответственность отдел продаж.

1.4 Производственный бюджет

После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении определяется количество единиц продукции или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные продажи и необходимый уровень запасов. На основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции на конец периода, о наличии продукции на начало бюджетного периода и о количестве единиц продаж разрабатывается производственный график.

1.5 Бюджет закупки использования материалов

В этом бюджете определяются сроки закупки, виды и количества сырья, материалов и полуфабрикатов, которые необходимо приобрести для удовлетворения производственных планов. Использование материалов определяется производственным бюджетом и предполагаемыми изменениями в уровне материальных запасов. Умножая количество единиц материалов на оценочные закупочные цены на эти материалы, получают бюджет закупки материалов.

1.6 Бюджет трудовых затрат

Этот бюджет определяет необходимое рабочее время в часах, требуемое для выполнения запланированного объема производства, которое рассчитывается умножением количества единиц продукции или услуг на норму затрат труда в часах на единицу, В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на соответствующие часовые ставки оплаты труда.

1.7 Бюджет общепроизводственных расходов

Этот бюджет представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. Этот бюджет имеет две цели:

1.интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанных руководителями по производству и его обслуживанию;

2. аккумулируя эту информацию, вычислить нормативы этих расходов на предстоящий учетный период для распределения их в будущем периоде на отдельные виды продукции или другие объекты калькулирования затрат.

1.8 Бюджет общих и административных расходов

Представляет собой детализированный план текущих операционных расходов, отличных от расходов, непосредственно связанных с производством и сбытом, и необходимых для поддержания деятельности в целом по предприятию в будущем периоде. Разработка этого бюджета необходима для обеспечения информации, которая требуется для подготовки бюджета денежных средств, а также для целей контроля этих расходов. Эта информация также необходима для определения финансового результата деятельности предприятия в планируемом периоде. Большинство элементов этого бюджета составляют постоянные затраты.

1.9 Прогнозный отчет о прибылях и убытках

На основе подготовленных периодических бюджетов необходимо разработать прогноз себестоимости реализованной продукции, используя данные бюджетов использования материалов, затрат труда и общепроизводственных расходов. Информация о доходах берется из бюджета продаж. Используя данные об ожидаемых доходах и себестоимости реализованной продукции и добавив информацию из бюджетов коммерческих затрат и общих и административных расходов можно подготовить прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Следует отметить, что составление именно этого отчета является последним шагом при подготовке оперативного бюджета.

1.10. Финансовый бюджет

Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств предприятия и подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств.

1.11 Бюджет капитальных расходов

Информация, касающаяся долгосрочных капиталовложений, влияет на бюджет денежных средств, затрагивая вопросы расходов на приобретение или строительство, а также выплаты процентов за кредиты, на прогнозный отчет о прибылях и убытках, на прогнозный бухгалтерский баланс, изменяя сальдо на счетах основных средств и других долгосрочных активов. Следовательно, все решения по капитальным расходам должны планироваться и включаться в общий бюджет.

Детализированные бюджеты составляются на ограниченный период од, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы или тринадцать четырехнедельных периодов. Планирование на краткосрочные периоды вызвано целями контроля управления. В конце контрольного периода фактические данные сравниваются с бюджетными для анализа и оценки текущей деятельности. В этой связи предпочтительнее сравнивать четырехнедельные периоды, чтобы избежать различий в количестве дней разных месяцев, которые могут привести к трудностям при сравнении.

На практике годовой бюджет часто разрабатывается укрупнено по кварталам, и только первый квартал детализируется по месяцам. В случаях существенных изменений, например, выпуск нового продукта, внедрение новых технологий и оборудования, которые требуют дополнительных капитальных вложений, бюджеты разрабатываются на период пять или даже более лет. В настоящее время предприятия используют бюджеты как основной инструмент в долгосрочном планировании.

Форма представления бюджета создается разработчиком. Предприятие может создать свои формы бюджета, которые будет постоянно использовать. При этом информация, содержащаяся в бюджете, должна быть точной, определенной и значимой для получателя.

Сопоставление инструментов финансового управления показывает характерные особенности бюджетирования как метода управления финансами (таблица 2).

Таблица 2 Составлено автором по: Репин В.В. Формирование бюджета предприятия (2006) // Internet resource: http://www.gaap.ru/. Особенности бюджетного планирования как метода управления финансами предприятия

Инструменты финансового менеджмента	Спектр применения	Сложность техник	Структуризация	Сложность организации
Бюджетирование	Долгосрочное Краткосрочное	Низкая	Организационная Финансовой информации Финансовой ответственности	Высокая
Финансово-экономический анализ	Долгосрочное	Средняя	Финансовой информации	Средняя
Инструменты управления внешними финансовыми потоками (привлечение и размещение средств, лизинг, факторинг, офшоры и т.п.)	По мере необходимости	Высокая	Не требуется	Низкая

Процесс бюджетирования на современных предприятиях обусловлен множеством проблем Репин В.В. Формирование бюджета предприятия (2006) // Internet resource: http://www.gaap.ru/.:

- процесс составления планов требует длительного периода;

- отсутствие единой системы документов приводит к тому, что суммируются несопоставимые данные;

- проблема согласования бюджетов;

- отсутствие достаточного количества компьютеров приводит к проблемам обмена данными между отделами и программными продуктами;

- составленные оперативные бюджеты не соответствуют стратегическому плану предприятия;

- часто плановые и фактические данные отличаются, что вызвано «оторванностью» бюджетирования от деятельности предприятия.

Указанные проблемы являются типичными в деятельности предприятий. Ключевая роль бюджета иллюстрируется на рисунке 1.

Рисунок 1. Роль бюджетов в системе менеджмента Составлено автором по: Репин В.В. Формирование бюджета предприятия (2006) // Internet resource: http://www.gaap.ru/.

Целью системы бюджетирования является повышение эффективности деятельности хозяйствующего субъекта. Критерием эффективности является превышение доходов хозяйствующего субъекта над его затратами при выполнении функций, возложенных на него. Как показывает анализ литературных источников, эффективность может быть повышена за счет следующих факторов Шеремет А.Д. Управленческий учёт: учебное пособие. М., 2006. С. 123.:

- сведения в единый баланс множество финансовых потоков, связанных с формированием доходов и затрат. При этом решается проблема их согласования как на уровне хозяйствующего субъекта, так и его отдельных подразделений, что создаёт полную ясность о том, как каждый рубль бюджета появляется на хозяйствующем субъекте, как он движется и используется;

- заинтересованности всего персонала в результатах работы как своего подразделения, так и хозяйствующего субъекта в целом, поскольку фактический фонд заработной платы подразделения рассчитывается в конце бюджетного периода по остаточному принципу как неиспользованная часть установленного ему лимита затрат. Лимит растет с ростом доходов и становится выгодным повышать доходы и снижать затраты, так как при этом будет расти зарплата;

- реализации всех функций управления финансами, а именно планирования, организации, мотивации, учета, анализа и регулирования. Причем, управление финансами ведется в режиме реального времени;

- ориентации финансовой политики на решение конкретных проблем. Например, хозяйствующий субъект, находящийся в сложном финансовом положении, может заложить в основу бюджета необходимые средства и график погашения своей просроченной кредиторской задолженности;

- комплексного планирования производства продукции, материально- технического и кадрового обеспечения. Система бюджетирования становится основой комплексного управления всеми направлениями деятельности хозяйствующего субъекта.

Указанные факторы подтверждают, что принципы организации производства определяются на этапе планирования и призваны уточнить предстоящие действия менеджмента.

Функции бюджета состоят в следующем Солнцев И.В. Общая схема бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. 2008. №3. С.42.:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей хозяйствующего субъекта. При этом основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и процесс разработки бюджета является уточнением этих планов.

2. Согласование интересов отдельных работников и групп с экономическими интересами в целом по субъекту. Это означает, что в процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения хозяйствующего субъекта работали согласованно, воплощая его цели.

3. Принятие решений и делегирование полномочий. Грамотно поставленная система бюджетирования подразумевает четкие процедуры принятия управленческих решений и соответствующее разграничение ответственности. При этом право (и обязанность) принятия решений делегируется именно тому менеджеру, который отвечает за соответствующую область деятельности. При этом снижается нагрузка на руководителей высшего уровня - им больше не приходится тратить время на принятие решений, находящихся в компетенции подчиненных. Что касается менеджеров среднего звена, то в условиях отсутствия излишнего вмешательства «сверху» они получают новые возможности для проявления инициативы и реализации своего потенциала.

4. Оценка деятельности. Показатели исполнения бюджета могут служить одной из характеристик текущей позиции предприятия и качества бизнеса. Достижение запланированных показателей и отсутствие негативных отклонений факта от плана свидетельствуют о стабильности и устойчивости. Наоборот, существенные отклонения факта от плана говорят либо о несовершенстве системы планирования, либо о недостаточной предсказуемости самого бизнеса.

5. Оценка и переоценка тенденций. Как известно, построение бюджетов основывается на прогнозах, и, прежде всего, на прогнозе продаж. Поэтому корпоративный бюджет во многом отражает состояние «внешней среды», точнее - оценку ее динамики в будущем. Мониторинг исполнения бюджета и анализ отклонений может оказать неоценимую помощь в случаях, когда базовые ожидания, прогнозы и тренды требуют переосмысления. Это может произойти как из-за погрешностей в первоначальных прогнозах, так и при изменении внешних тенденций.

6. Взаимодействие и мотивация персонала. Деятельность по формированию, корректировке, контролю и анализу бюджета предусматривает тесное общение сотрудников практически всех служб организации. Кроме того, бюджет должен оказывать мобилизующее воздействие и обеспечивать заинтересованность персонала в достижении запланированных показателей.

7. Контроль и анализ. Регулярное сопоставление достигнутых результатов с запланированными дает возможность анализировать отклонения и своевременно принимать необходимые решения. Внешние условия могут изменяться, при этом в корпоративный бюджет также должны вноситься необходимые коррективы. Причем вариации внешней среды должны восприниматься системой бюджетирования отдельно от отклонений, возникших по причинам внутреннего характера.

Формирование множества целей предприятия - основополагающий момент реализации функций планирования и координации, ибо цели предприятия определяют конечный пункт бюджетирования. Традиционно, цель предприятия соотносится с уровнем его прибыли и финансовым положением, поскольку именно это представляет интерес для большинства вовлеченных в деловое сотрудничество с предприятием юридических и физических лиц. Поэтому завершающий этап реализации этих функций - составление предварительных отчетов (в частности, баланса и отчета о прибыли и убытках) с тем, чтобы убедиться в обеспечении планируемой производственной программой удовлетворительной структуры баланса и высокого финансового результата. Данные отчетные формы выбраны постольку, поскольку некоторые из заинтересованных сторон могут судить о достижении этих целей только по внешней публикуемой отчетности. Таким образом, получив в бюджетной системе эти целевые показатели, руководство имеет возможность посмотреть на итоги деятельности предприятия глазами собственников, инвесторов, поставщиков, потребителей и других заинтересованных лиц.

Бюджетирование предприятия - это возможность осмысленно двигаться к поставленной цели. Основой такого движения является возможность оценки как результата следующего шага, так и затрат на его достижение еще до совершения конкретных действий. Несмотря на очевидные достоинства подхода, его реализация требует определенной воли вышестоящих менеджеров предприятия, а также финансовых и материальных ресурсов.

Понять необходимость составления бюджетов на предприятии можно, лишь четко представив недостатки сложившейся и действующей в настоящее время системы планирования Мамочкин Е. Взаимосвязь планирования, бизнес-планирования и бюджетирования // Финансовая газета. 2007. №42. С. 3.:

1. Планирование сегодня - процесс очень трудоемкий;

2. Планово-экономические службы продолжают подготавливать огромное количество документов, при этом большинство из них не пригодно для финансового анализа;

3. Процесс планирования затянут по времени, что делает его непригодным для принятия оперативных управленческих решений;

4. Плановые данные значительно отличаются от фактических данных;

5. Процесс планирования по традиции начинается от производства;

6. Не проводится анализ выполнения бюджета;

7. Невозможность определения запаса финансовой прочности.

Таким образом, рассмотренные аспекты бюджетирования позволяют определить важность и нужность этого процесса на современных предприятиях. Однако менеджеры по-прежнему сталкиваются с множеством проблем при попытках разработать и внедрить систему бюджетирования на своем предприятии. В следующем параграфе рассмотрены типичные проблемы бюджетирования на предприятиях.

1.12 Типичные проблемы бюджетирования

В процессе формирования и поддержания в актуальном состоянии системы бюджетирования перед предприятием встает множество проблем, при формулировке и решении которых тесно сплетаются организационные и поведенческие аспекты.

Наиболее важной является проблема участия менеджеров разных уровней в разработке бюджетов. Вовлечение в процесс бюджетирования большого количества работников необходимо, с точки зрения мотивации, поскольку известно, что человек лучше выполняет задачу, в выработке которой участвовал сам. Однако обеспечить согласованность их действий бывает крайне трудно.

Каким бы широким не было участие в бюджетном процессе исполнителей на всех уровнях организационной структуры, ответственность за выполнение бюджетов остается персональной. За выполнение отдельного бюджета отвечает руководитель соответствующего подразделения. Он не может разделить ответственность с подчиненными, поэтому не видит надобности вовлекать их в подготовку документа.

Второй проблемой является «проблема преобладающего направления информационных потоков. Оба варианта бюджетирования, и «сверху вниз», и «снизу вверх», имеют свои достоинства и свои недостатки. В системах бюджетирования первого типа достоинством является вовлеченность в процесс бюджетирования руководителей низшего уровня и специалистов, что имеет положительный мотивационный эффект».

Вместе с тем, вовлечение в процесс планирования линейных руководителей с ограниченными полномочиями и сферой ответственности приводит к пренебрежению ими интересами организации в целом (невольном, когда они просто не понимают стратегических целей и перспектив, или намеренном, когда они сознательно ставят свои личные интересы выше целей всей организации).

Вторым существенным недостатком системы бюджетирования «снизу вверх» является необходимость долгого согласования бюджетов различных структурных единиц организации. Масса времени и сил тратится как на устранение бюджетного зазора, так и на приведение показателей разных подразделений в соответствие друг другу. Вариант бюджетирования «сверху вниз» лишен указанных недостатков, и поэтому обеспечивает согласованность бюджетов с минимальными затратами времени и сил персонала организации.

Если не принимать во внимание реальные возможности организации, план, составленный исключительно по принципу «сверху вниз», либо окажется совсем невыполнимым, либо потребует серьезных корректировок в течение бюджетного периода.

На практике процесс бюджетирования на предприятии организован в виде комбинации информационных потоков и включает в себя несколько итераций - документы и нормативы передаются снизу вверх, а затем возвращаются назад для уточнения и более тесной увязки с бюджетами других центров ответственности.

Если система выстроена преимущественно по принципу «сверху вниз», то составленные на уровне руководства бюджеты перед утверждением спускаются для рассмотрения их менеджерами среднего уровня на предмет реальных возможностей их выполнения. Более продуктивным с точки зрения затрат на бюджетирование бывает именно такой вариант - информационные потоки организованы преимущественно по принципу «сверху вниз» с ограниченным участием менеджеров и специалистов низших уровней управления организацией.

Весьма важной является проблема «бюджетного зазора», когда «менеджеры, участвующие в разработке бюджетов своих подразделений, за выполнение которых они несут ответственность, сознательно допускают при составлении бюджетов некий «люфт», выражающийся в завышении собственных затрат и занижении плановой производительности» Бухалков М.И. Планирование на предприятии. М.,2008. С. 192.. Такое несоответствие бюджета максимальным возможностям подразделения называют своеобразным «бюджетным зазором»; он позволяет менеджерам выполнить бюджет даже в случае его последующей значительной корректировки на более высоких уровнях руководства.

Избежать эффекта бюджетного зазора можно только одним из двух способов Там же. С. 193.:

- назначать плановые задания «сверху вниз» без участия линейных менеджеров, однако здесь кроется другая опасность - переоценка реальных возможностей центра ответственности и его менеджера;

- многоинтеграционным процессом «челночного» согласования бюджетов, в результате которого также можно свести к нулю бюджетный зазор. Этот способ потребует слишком много сил и ресурсов организации, и поэтому он тоже почти никогда не применяется.

Следовательно, полностью избежать эффекта бюджетного зазора практически невозможно.

Значимой проблемой бюджетирования является проблема целей, когда «интересы разных участников бюджетного процесса бывают, различны, иногда противоположны. При попытке привести в соответствие бюджеты всех подразделений возможен конфликт менеджеров» Бухалков М.И. Планирование на предприятии. М.,2008. С. 193.. Именно для того, чтобы избежать этого, системы бюджетирования обычно организуются в виде вертикальных информационных потоков, без согласования данных непосредственно между подразделениями, то есть без обмена информацией по горизонтальным организационным связям.

Несмотря на сложности, цели все равно должны быть сформулированы, поскольку любая четко обозначенная цель играет мотивирующую роль. Когда цель деятельности ясно выражена, понятна каждому участнику организации и не противоречит его личным целям, все участники стремятся к ее достижению, чем в случае, когда их работа не имеет выраженной цели.

В краткосрочном периоде в качестве операционных целей можно рассматривать саму систему бюджетов организации. Бюджетные показатели, таким образом, являются целевыми установками для рядовых сотрудников и линейных менеджеров.

В процессе бюджетирования значимую роль играет проблема выполнимости бюджетов и нормативов, которая свидетельствует о том, что «если руководство использует систему бюджетирования в качестве средства принуждения сотрудников, преследуя тех, кто не выполняет плановые задания, в коллективе создаётся нездоровая атмосфера, не способствующая продуктивной деятельности и достижению целей» Дранко О.И. Финансовый менеджмент: технологии управления финансами предприятия: Учебное пособие для вузов. М., 2006. С. 232..

Поскольку процесс бюджетирования затрагивает все центры ответственности, почти в каждом из отдельных функциональных бюджетов есть показатели, ответственность за формирование которых (а также за отклонения фактических значений от плановых) несут менеджеры двух или более центров ответственности. В случае, когда отклонение такого рода значимо, у менеджера, ответственного за выполнение данного бюджета, может возникнуть желание разделить эту ответственность или даже перенести ее на другого линейного руководителя.

В процессе бюджетирования возникает проблема приоритета текущих целей над стратегическими интересами предприятия. В крупных организациях, где различные центры ответственности разобщены и действуют относительно самостоятельно, возникает также опасность того, что обладающие определенными полномочиями руководители будут принимать решения, направленные только на выполнение краткосрочных бюджетов, лежащих в сфере их ответственности.

Большое значение имеет «проблема сложности учета в нормативах влияния инфляции, то есть разработка нормативов в периоды экономической нестабильности и высокой инфляции» Колесников Н.С. Бюджетирование: теория и реализация. М., 2008. С. 151.. Но даже если общий темп инфляции низок, она может очень по-разному влиять на различные составляющие доходов и затрат организации. Например, в последние 2-3 года в нашей стране стоимость коммунальных услуг и аренды коммерческой недвижимости растет гораздо быстрее общего темпа инфляции. В связи с этим, кроме проблемы обеспечения точностью оценок будущих темпов инфляции, встает вопрос определения влияния инфляции на различные компоненты бюджетов, т.е. на стоимостные оценки разных видов ресурсов и готовой продукции.

Даже если темп инфляции можно предсказать достаточно точно, и если прогноз окажется близок к реальному значению, сам факт учета инфляции при формировании нормативов может стать причиной некоторых искажений.

В системе бюджетирования предусматривается «возможность изменения нормативов по ходу реализации конкретного бюджета: такой вариант был отличительной особенностью системы нормативной калькуляции советского времени, но необходимость пересмотра нормативов была обусловлена отнюдь не инфляцией» Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. М., 2007. С. 119.. Однако разработка механизмов периодического пересмотра и утверждения нормативов существенно усложняет процедуры бюджетирования и анализа и может свести на нет все достоинства корректировки.

Большой проблемой бюджетирования является сложность применения в случае неоднородности выпускаемой продукции. Система бюджетов относительно легко разрабатывается в компаниях, производящих стандартные, массовые, относительно однородные товары и услуги. Однако в случаях изготовления единичной высокотехнологичной продукции, уникальных новых технологий, использования труда сотрудников высочайшей квалификации, а также в производстве неоднородной продукции установление стандартов и нормативов, и как следствие этого - бюджетов - затруднено.

Ещё одна важная проблема бюджетирования - стоимость внедрения и поддержания системы бюджетов. Система бюджетирования требует для своего внедрения и поддержания определенных, и немалых, затрат. Расчет нормативов в денежном и натуральном выражении, подготовка нормативных калькуляций, классификаторов бюджетов, центров ответственности и статей, их пересмотр при изменениях рыночной ситуации и условий производства - все это требует значительных затрат, прежде всего времени работы сотрудников. Все эти работы следует проводить с достаточной периодичностью, поскольку слишком частые или слишком редкие пересмотры нормативов могут подорвать доверие к ним и к бюджетам в целом, а также снизить аналитическую ценность этой системы для принятия управленческих решений. Кроме того, функционирование достаточно разработанной системы бюджетов невозможно «вручную», оно требует внедрения компьютерной информационной системы со специальными модулями, позволяющими вести обработку такого рода информации, и приобретение такой системы является дополнительными затратами для организации. Таким образом, процесс бюджетирования и система контроля являют собой яркий пример межличностных взаимодействий в организации - поиска компромисса, распределения ответственности и стимулирования по результатам. Бюджеты выполняют люди, именно они решают, как им достичь поставленной перед ними цели и что делать, если что-то пойдет не так, как надо. Процесс бюджетирования делает работу предприятий чёткой, прогнозируемой и более стабильной, однако существуют проблемы, которые надо учитывать и разрешать в ходе деятельности, здесь большая роль отводится организации и управлению.

1.13 Организация и управление процессом бюджетного планирования на предприятии

Слабость распространения бюджетирования в российских фирмах, несмотря на его существенные преимущества, обусловлена причинами как объективного, так и субъективного характера. Наиболее важные факторы таковы Экономика организаций (предприятий): учебник / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. В.А. Швандара. М.,2003. С. 306.:

Объективные факторы:

- высокая нестабильность внешней среды;

- низкий уровень общей финансовой культуры фирм;

- высокая зависимость от государственного бюджета.

Субъективные факторы:

- дефицит времени, приоритеты текущих дел;

- мнение об отсутствии влияния планирования на результаты;

- недостаточная квалификация управляющих и служащих;

- отсутствие методической базы;

- негативное отношение к планированию;

- теоретический подход к планированию со стороны плановиков.

Коренное изменение ситуации возможно при переориентации руководящего звена с пассивного подхода к управлению на активный (целевое управление), для чего необходимо изменение управленческого менталитета и повышение финансовой культуры менеджеров и специалистов экономических служб российских компаний.

По данным исследований, «на предприятиях России система бюджетирования неэффективна. Неэффективной, можно считать такую систему краткосрочного планирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20-30 %. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, т.к. бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений» Есипович Ф. Не просто экономия // Эксперт. 2009. №6. С.32..

Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов и т.д. В конечном итоге это приводит к срыву основного плана любой компании - стратегии развития.

При составлении бюджета необходимо учитывать следующие аспекты Чечевицына Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности. Ростов-на-Дону, 2009. С. 21.:

- бюджеты могут быть недостижимыми, если недостижимы поставленные цели;

- бюджеты могут быть неприемлемыми, если условия достижимости целей невыгодны для предприятия;

- для оценки приемлемости и достижимости бюджетов применяются инструменты финансового анализа и диагностики;

- диагностика состояния предприятия - это инструмент, который позволяет оценить эффект (улучшение / ухудшение положения) и эффективность (например, соотношение затраты / объем продаж) принятых бюджетов;

- желательно при составлении бюджетов применять документы, по форме и структуре приближенные к документам бухгалтерской отчетности, что значительно облегчит составление бюджетов и упростит сравнение плановых и фактических данных;

- современные компьютерные технологии позволяют значительно облегчить бюджетирование и существенно упростить сценарный анализ.

Основой любого бизнес-процесса является написанный регламент, в котором четко оговорены права и обязанности всех участвующих в нем подразделений, формы и сроки предоставляемой информации, получатели промежуточных и результирующих документов.

Жизненно необходимым для процесса бюджетирования является наличие коллегиального распорядительного органа. Очень важным моментом является определение и разграничение полномочий и ответственности отдельных служб. Ситуация, когда интересы служб пересекаются, а полномочия дублируются, редко приводит к положительным результатам.

Таким образом, процесс бюджетирования включает следующие требования:

- наличие на предприятии единого документа регламентирующего бюджетный процесс;

- организация бюджетного комитета;

- установление жесткой финансовой дисциплины;

- выстраивание приоритетов в финансах;

- четкое разграничение полномочий и ответственности служб.

Все это будет возможно только при условии, что руководство предприятия осознает всю важность и необходимость финансового планирования.

Ввиду того, что организация производства перестала соответствовать требуемым условиям, многие предприятия стали испытывать сложности с выполнением плана производства. Невыполнение плана производства естественно ведет к невыполнению плана отгрузок, а значит к невыполнению плана по поступлениям платежных средств.

Кроме того, на многих предприятиях существует проблема недостоверности нормативной базы расхода материалов, трудозатрат. В значительной мере это вызвано тем, что технологи, диспетчерская служба, отдел АСУП не успевают отслеживать все изменения в модельном ряде предприятия. Более того, предприятия производят продукцию, на которую не закончена технологическая подготовка производства, а значит, отсутствуют, или весьма приблизительны нормы расхода материальных и трудовых ресурсов. Отсутствие реальных нормативов ведет к ошибкам при планировании затрат на материально-техническое снабжение и т.д.

Построение оперативных планов (бюджетов) «должно базироваться на реальных возможностях по заключению договоров. Задачи для подразделений по достижению определенных показателей должны ставиться таким образом, чтобы у подразделений было время для разработки соответствующих программ и мероприятий по их выполнению» Финансовый менеджмент: теория и практика / Под ред. Стояновой Е.С. М., 2006. С. 216..

В случае директивного (сверху вниз) установления параметров краткосрочного бюджета высок риск его невыполнения. Однако, достаточно часто, в бюджете планируют поступления на следующий период исходя из стратегического плана, или, например, точки безубыточности, не принимая во внимание реально заключенные договора или обоснованную возможность по их заключению. Иногда финансово-экономическая система предприятия снижает вероятность достижения плановых показателей.

Достаточно часто, на промышленных предприятиях «фонд оплаты труда цеха определяется, как некий процент от товарной продукции, выпущенной цехом. При этом в товарную продукцию входят и те полуфабрикаты, которые цех изготовил, и передал другим цехам по полной себестоимости. В этом случае, чем больше у цеха будет себестоимость, тем больший фонд зарплаты ему будет выделен» Савицкая Г.В. Экономический анализ. М., 2009. С. 193..

Схожая проблема может возникать и при использовании трансфертных (внутренних) цен. В случае затратного механизма определения внутренних цен, т.е. «определения цены, путем прибавления к полной себестоимости фиксированного процента рентабельности, снижение подразделением своих затрат автоматически приводит к снижению подразделением и своей выручки. Если при этом выручка связана с показателями оплаты и премирования, то снижая свои затраты сотрудники подразделения автоматически снижают и свою зарплату» Савицкая Г.В. Экономический анализ. М., 2009. С. 194.. При определении внутренних цен, как правило, целесообразно использовать рыночные цены на аналогичную продукцию. В конечном итоге эффективность процесса бюджетирования определяется эффективностью работы компании в целом. При этом внедрение и использование процедуры планирования очень хорошо помогает выявить и классифицировать многие проблемы компании, которые до этого могли оставаться в тени. Следовательно, необходимо в первую очередь сделать анализ организационных аспектов построения системы бюджетирования на предприятии. Для этого бюджет следует рассматривать как систему организационного взаимодействия центров планирования и центров финансовой ответственности, направленную на составление обоснованных бизнес-прогнозов по функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшего получения на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.

В этих целях необходимо предусмотреть следующую организационно-управленческую модель бюджетного процесса на предприятии (Рис. 2). Разработка реалистичных бизнес-заданий зависит от системного и четкого распределения функций бюджетного планирования между структурными подразделениями предприятия. Это обеспечивается внесением соответствующих изменений в должностные инструкции сотрудников, закрепляющих за ними перечень конкретных задач бюджетирования.

Управление бюджетированием начинается с назначения директора по бюджету, который отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов. Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор, он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов. Для управления бюджетным процессом на предприятии создается бюджетный комитет. Бюджетный комитет - это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании. Решения бюджетного комитета утверждаются генеральным директором.

Рисунок 2. Организационно-управленческая модель бюджетного процесса

Директором по бюджету обычно назначается финансовый директор, он выступает в качестве штатного эксперта и координирует действия отделов.

Для управления бюджетным процессом на предприятии создается бюджетный комитет. Бюджетный комитет - это составленная из руководителей верхнего звена консультативная группа, которая может включать и внешних консультантов. Это постоянно действующий орган, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании. Решения бюджетного комитета утверждаются генеральным директором.

Если на предприятии отсутствует подобная структура, которая имеет полномочия перераспределять средства между статьями бюджета, разрабатывать меры по ликвидации дефицита бюджета, наказывать и поощрять ответственных лиц, то система бюджетирования становится бессмысленной.

При этом важна именно коллегиальность, т.е. членами бюджетного комитета должны быть директора по всем направлениям. По сути, бюджетный комитет является главным подразделением в системе бюджетирования. Еще одной функцией бюджетного комитета является определение приоритетов платежей.

Все решения бюджетного комитета обязательны для выполнения.

При этом должен неукоснительно выполняться принцип финансовой дисциплины - финансовая служба осуществляет только те платежи, которые включены в плановый бюджет. Исключение могут сделать только генеральный директор, для сумм свыше 5% от недельного оборота, или финансовый директор для меньших сумм.

Для повышения эффективности работ в процессе бюджетирования на предприятии необходимо создать отдел бюджетного планирования и анализа (ОБПиА). Основными задачами ОБПиА является руководство и организация работ по Бурцев В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту // Финансовый менеджмент, 2005. №1. С. 73.:

- бюджетному планированию;

- проведению системного анализа всех видов деятельности предприятия и его структурных подразделений;

...