Организация и управление процессом бюджетного планирования на предприятии

Слабые

5

Горизонтальные связи

Слабые

Более сильные, чем в линейной

Более сильные, чем в функциональной

Сильные

Таким образом, можно говорить о том, что линейно-функциональная структура ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент» является оптимальной почвой для внедрения процесса бюджетирования на рассматриваемом предприятии.

Глава 3.Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент»

3.1 Разработка системы бюджетирования для промышленного предприятия ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент»

В первой главе данной работы было указано, что бюджетирование состоит из трех основных этапов: технологии, организации и автоматизации. Следуя этой схеме, можно предложить систему бюджетирования для ЗАО «НП Сухоложскцемент». Учитывая результаты проведенного финансового состояния предприятия и особенности его хозяйственной деятельности, можно предложить выделить следующие целевые и контрольные показатели для дальнейшей разработки бюджетирования:

1. Создание базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. Контрольными показателями будут:

- объем продаж;

- норматив запасов готовой продукции;

- норма и масса операционной, балансовой и чистой прибыли.

2. Повышение эффективности использования имеющихся в распоряжении общества ресурсов. Контрольными показателями будут:

- доходность активов;

- оборачиваемость активов;

- нормы затрат наиболее важных видов ресурсов;

- размер кредиторской задолженности.

3. Контроль над изменением финансовой ситуации на предприятии; повышение финансовой устойчивости и улучшение его финансового состояния.

Для предприятия ЗАО «НП Сухоложскцемент» необходимо выбрать принцип бюджетирования «сверху вниз», т.к. организационная структура позволяет проводить изменения с учётом ситуации, а также по причине неготовности руководства к децентрализации управления. Следующим направлением для разработки бюджетирования будет определение финансовой структуры предприятия. Для начала организации внедрения бюджетирования необходимо выбрать центры финансового учёта. С нашей точки зрения, более целесообразно выделить два, несмотря на большой ассортимент выпускаемой продукции. Во-первых, это производство и реализация асбоцементных изделий, во-вторых - выполнение индивидуальных заказов предпринимателей - выпуск асбоцементных блоков для строительной сферы бизнеса. Такое разделение обосновано тем, что при производстве основных изделий присутствуют практически все виды затрат, обычно включаемые в себестоимость. Тогда как при выполнении индивидуальных заказов по асбоблокам в себестоимость не входят затраты на сырье и материалы, так как данный вид продукции выполняется на основе отходов и брака, остающегося после основного производства. Поэтому и при расчете эффективности деятельности предприятия следует разделять направления его деятельности. По этой же причине целевые и контрольные показатели для каждого направления также будут отличаться (табл.9)

Таблица 9 Составлено автором по: Приказ по предприятию (Приложение) Контрольные показатели бюджетирования для ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент»

Контрольные показатели	Производство	Индивидуальный заказ - асбоблоки
1. Объем продаж	Увеличение на 34-35%	Увеличение выручки на 30%
2.Норматив запасов готовой продукции	Сокращение запасов до 30% от объема продаж.	-
3. Норма и масса маржинальной, операционной, балансовой и чистой прибыли	+	+
4. Доходность активов	+	+
5. Нормы затрат наиболее важных видов ресурсов	Установление лимитов	-
6. Размер кредиторской задолженности	Уменьшение	-

Поскольку одной из задач бюджетирования является повышение эффективности управления производством, то в ходе разработки бюджетирования для ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент» необходимо предложить ряд мер, которые позволят более благоприятную обстановку на предприятии по улучшению его финансового состояния. Предложения по улучшению финансового состояния ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент» представлены в данных табл.10.

Таблица 10 Составлено автором по данным финансового анализа предприятия. Предложения по улучшению финансового состояния ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент»

Показатели, требующие улучшения	Предложения по повышению эффективности	Бюджет, в котором отразятся изменения
1) выручка	1) увеличение объемов продаж: - разработать программу по привлечению покупателей; - провести эффективную рекламную кампанию; - сотрудничество с предпринимателями для выполнения индивидуальных заказов; 2) передача части арендуемых помещений в субаренду для получения дополнительной прибыли	Бюджет продаж, БДиР БДДС.
2) себестоимость	сокращение себестоимости продукции за счет: - снижения затрат на сырье и материалы; - за счет поиска новых поставщиков или договоренности о скидках с существующими; -активного использования отходов предприятия; - установление лимитов на расход сырья, для чего необходимо разработать нормы затрат материалов и допустимые отклонения; - снижения накладных расходов (установление лимитов)	Бюджет прямых материальных затрат, бюджет накладных расходов, БДиР
1) Постоянные расходы	1) На коммерческие расходы установить лимиты в пределах маркетинговой кампании, разработанной для стимулирования сбыта; 2) Снижение управленческих расходов: - за счет передачи части производственных площадей в субаренду, то есть сократится арендная плата	Бюджет коммерч. расходов; бюджет управленч. расходов
4) прибыль	1) увеличение выручки (см. п.1); 2) снижение затрат (пп.2,3); 3) контроль над показателями рентабельности	БДиР, БДДС, баланс
5) ликвидность, платежеспособность	1) увеличение наиболее ликвидных активов (денежных средств); 2) сокращение дебиторской задолженности; 3) сокращение запасов; 4) сокращение кредиторской задолженности; 5) обеспечение оборотных средств за счет использования долгосрочных пассивов	БДДС, баланс
6) финансовая независимость, финансовая устойчивость	1) контроль над соотношением собствен. и заемн. капиталов; 2) использование финансового рычага; 3) сокращение запасов; 4) увеличение прибыли как основного источника образования постоянного капитала;

Данные таблицы 10 показывают направления улучшения финансовой деятельности предприятия, определяют конкретные меры, после внедрения которых значительно изменится положение предприятия, более чёткими станут расходы, упорядочится движение денежных средств. Всё это найдёт отражение в финансовой документации предприятия, например, балансе.

Для разработки бюджетирования на предприятии можно выделить два центра финансового учета (ЦФУ) - «Производство» и «Асбоблоки». Набор бюджетов и особенности их разработки для каждого из объектов представлены в Приложении 18.

Составление указанных бюджетов проводится на основе технологии формирования бюджетных показателей. Для этого необходимо произвести расчёты показателей с тем, чтобы выявить систему формирования бюджета. Рассмотрим формирование представленного в таблице 10 бюджета продаж по ЦФУ «Производство».

В первой графе указывается объём продаж за предыдущий период, то есть за 2008 год, он равен 380 тыс. штукам плоского шифера и 180 тыс. шт. волнистого шифера. Затем в последней графе этой строки необходимо определить конечный результат выпуска плоского шифера к концу года. Для этого обращаемся к данным таблицы 8 (первая строка), в которой указано, что объём продаж на заводе увеличивался на протяжении последних лет на 34% -35%. Необходимо вычислить средний процент увеличения объёма продукции для 2009 года, вычисляем по формуле 1.

Роб = Роб2006 + Роб2007 + Роб2008 : N (1)

где Роб - рост объёма продаж;

Роб2006 - рост объёма продаж в 2006 году, (в процентах);

Роб2007- рост объёма продаж в 2007 году;

Роб2008- рост объёма продаж в 2008 году;

N - количество показателей.

Роб = (35+34+35):3=34,66 или 34,7%.

Следовательно, планируемое количество продаж увеличится на 34,7 по отношению к прошлому периоду, то есть к концу года количество продаж плоского шифера возрастёт на 34,7%. Определим конечное количество (к концу 2009 года) упаковок плоского шифера по формуле 2.

Кп = И2008 + (И2008 Х Роб) : 100 (2)

где Кп - количество планируемых продаж шифера;

И2008 - итог продаж 2008 года;

Роб - рост объёма продаж;

Кп1 = 380 + (380 х 34,7) : 100 = 511,86 или 512 шт;

Эти данные вносятся в последнюю графу первой строки, то есть планируемый выпуск шифера будет равен 512 тыс. шт.

В связи с тем, что на заводе запущена новая технологическая линия для выпуска волнистого шифера, было решено увеличить производство на 76,5%, так как в полную мощность не испытанную линию загружать нельзя.

По формуле 2 рассчитывается планируемое количество штук волнистого шифера.

Кп2 = 180 + (180 х 76,5) : 100 = 318 тыс.шт.

Далее необходимо вычислить, сколько штук можно произвести за 12 месяцев, то есть за 1 год, определяем по формуле 3.

Км = Кп1: nm (3)

где Км - количество штук в месяц;

Кп1 - количество планируемых продаж 1 продукта, то есть плоского шифера;

Nm - количество месяцев в году.

Км = 380 : 12 = 31,6 тыс.шт., то есть в месяц необходимо выпускать приблизительно 32 тыс. штук плоского шифера.

По этой же формуле вычисляем количество производства волнистого шифера в месяц:

Км = Кп2: nm = 318 : 12 = 26,5, то есть примерно 27 тыс.штук в месяц.

При этом, учитывая особенности промышленного производства, ориентированного на строительную сферу, необходимо распределить выпуск шифера таким образом, чтобы большая его часть приходилась на весенне-летние месяцы, когда начинается строительный сезон.

Следовательно, самостоятельно формируем выпуск количества штук шифера по месяцам, меньшее количество штук которого будет относиться к осенне-зимнему периоду, примерный ряд будет выстроен с учётом сезонности:

Км1 = 20+22+25+40+55+80+80+65+40+40+25+20=512 тыс.шт;

Км2 = 40+5+8+8+15+65+100+30+25+8+8+6=318тыс.шт.

Далее нужно указать стоимость 1 штуки. В прошлом периоде, то есть 2008 году стоимость составляла для плоского шифера 7,5тыс. рублей за 1 упаковку, а волнистого 13,2 тыс. рублей. В 2009 году цена будет зависеть от продаж. Учитывая сезонный спрос, а также заказы потребителей на весенне-осенний период, цена будет выше, а снижение предусмотрено в период падения спроса в зимний период, поэтому в третьей строке бюджета по стоимости за 1 упаковку цена плоского шифера распределена следующим образом:

Цп: 8,5+8,5+8,5+8,5+8,5+7,7+7,7+7,7+9+9+9+9.

Цена за один упаковочный лист волнистого шифера с учётом прошлого периода (132 руб), с пуском новой линии и сезонными колебаниями будет увеличена, снижение цены предусмотрено в летний период, цена на одну упаковку волнистого шифера составит следующий ряд:

Цв: 15+15+15+15+15+12,8+12,8+12,8+15,5+15,5+15,5+15,5;

Средняя цена за 1 упаковку плоского шифера вычисляется по формуле 4:

Цпср = (Ц1+Ц2+Ц3+…Ц12) : N (4)

где Цпср - средняя цена одну упаковку плоского шифера;

Ц123…- цена за 1 упаковку шифера по месяцам;

N - количество месяцев в году.

Цпср=(8,5+8,5+8,5+8,5+8,5+7,7+7,7+7,7+9+9+9+9):12=8,46 тыс.руб.

Цвср=(15+15+15+15+15+12,8+12,8+12,8+15,5+15,5+15,5+15,5):12=14,6 тыс.руб

Затем необходимо рассчитать объёмы продаж каждого вида шифера, для расчёта применяется формула 5.

Обп = Кмi х Цi (5)

где Обп - объём продаж;

Кмi - количество штук упаковок, проданных в данном месяце;

Цi - цена за одну штуку в данном месяце.

Необходимо применить формулу для всех показателей первого ряда, то есть определить объём продаж для первого продукта - плоского шифера - по формуле 6:

Обп1 = Км1,2,3… х Ц1,2,3… (6)

где Обп1 - объём продаж первого продукта (плоского шифера);

Км1 - количество штук, проданных в первый месяц;

Км2 - количество штук, проданных во второй месяц и т.д.;

Ц1 - цена одного листа плоского шифера в первый месяц;

Ц2 - цена одного листа, проданного во второй месяц и т.д.

По данной формуле вычислим объём продаж для плоского шифера, эти данные составят пятую строку бюджета продаж:

1) 20 х 8,5 = 170 - объём продаж в первый месяц (январь);

2) 40 х 8,5 = 340 - объём продаж во второй месяц (февраль);

3) 65 х 8,5 = 552,5 - объём продаж в марте;

4) 55 х 8,5 = 467,5 - объём продаж в апреле;

5) 40 х 8,5 = 340 - объём продаж в мае;

6) 25 х 7,7 = 192,5 - объём продаж в июне;

7) 22 х 7,7 = 169,4 - объём продаж в июле;

8) 25 х 7,7 = 192,5 - объём продаж в августе;

9) 80 х 9 = 720 - объём продаж в сентябре;

10) 80 х 9 = 720 - объём продаж в октябре;

11) 40 х 9 = 360 - объём продаж в ноябре;

12) 20 х 9 = 180 - объём продаж в январе.

В соответствии с формулой 7 вычисляем объём продаж волнистого шифера помесячно:

Обп2 = Км1,2,3… х Ц1,2,3…, (7)

где Обп2 - объём продаж второго продукта, то есть волнистого шифера;

Км1 - количество штук, проданных в первый месяц;

Км2 - количество штук, проданных во второй месяц и т.д.;

Ц1 - цена одной упаковки плоского шифера в первый месяц;

Ц2 - цена упаковки, проданного во второй месяц и т.д.

В соответствии с формулой вычисляется объём продаж второго продукта :

1) 40 х 15 = 600 - объём продаж в январе;

2) 25 х 15 = 375 - объём продаж в феврале;

3) 8 х 15 = 120 - объём продаж в марте;

4) 8 х 15 = 120 - объём продаж в апреле;

5) 5 х 15 = 75 - объём продаж в мае;

6) 8 х 12,8 = 102,4 - объём продаж в июне;

7) 6 х 12,8 = 76,8 - объём продаж в июле;

8) 8 х 12,8 = 102,4 - объём продаж в августе;

9) 15 х 15,5 = 232,5 - объём продаж в сентябре;

10) 30х 15,5 = 465 - объём продаж в октябре;

11) 100 х 15,5 = 1550 - объём продаж в ноябре;

12) 65 х 15,5= 1187,5 - объём продаж в декабре.

Эти данные вносятся в шестую строку бюджета продаж. Затем суммированием объёма продаж первого продукта и второго продукта выявляется общий объём продаж по формуле 8:

Обп = Обп1 + Обп2 (8)

1) 170 + 600 = 770;

2) 340 +375 = 715;

3) 552,5+120 = 672,5

4) 467,5 +120 = 587,5;

5) 340 + 75 = 415;

6) 192,5+ 102,4 = 294,9;

7) 169,4 + 76,8 = 246,2;

8) 192,5 + 102,4 = 294,9;

9) 720 + 232,5 = 952,5;

10) 720 + 465 = 1185;

11) 360 + 1550 = 1910;

12) 180 + 1007,5 = 1187,5;

Таким образом, сформирован бюджет продаж для центра финансового учёта «Производство», который находится в Приложении 4. Далее, опираясь на полученные данные, вносятся вычисленные показатели, и заполняется таблица. Предприятие имеет ряд фирменных магазинов, где продаётся продукция завода, поэтому обеспечивается постоянное поступление денежных средств. Схема поступления денежных средств представлена в таблице 10, поэтому необходимо показать технологию расчётов.

В правой крайней колонке таблицы располагаются данные, полученные в результате расчетов по бюджету продаж (Приложение 4), то есть совокупный объём продаж по месяцам по двум продуктам: шифер плоский и шифер волнистый в соответствии с формулой 8 (Обп). Полученные суммы не в полной мере поступают на предприятие, так как часть продукции продаётся в рассрочку, следовательно, необходимо рассчитать суммы, которые будут поступать на предприятие по схеме прошлых лет. Сначала необходимо выявить сумму, которая поступает на предприятие за наличный расчёт по формуле 9:

Нрi = Обп Х 65% (9)

Где Нрi - наличный расчёт в данном месяце;

Обпi - объём продаж за данный месяц;

65% - та часть продукции, которая продаётся за наличный расчёт.

Нря = 770 х 65% = 500,5.

Затем выявляется часть суммы от продукции, проданной в кредит по формуле 10:

Кр = Обпi Х 33% (10)

где Крi - сумма кредита данного месяца;

Обпi - объём продаж за данный месяц;

33% - та часть продукции, которая продаётся в кредит.

Кря = 770 х 33% = 304,98.

Далее необходимо вычислить взносы за кредит в течение каждого месяца по формуле 11:

Взк = Кря Х 20% (11)

где Взк - взносы за кредит;

Кря - сумма январского кредита;

20% - дополнительная наценки при продаже товара в рассрочку.

Взк = 304,92 х 20% = 60,98.

Наконец, рассчитывается денежная сумма, которая должна поступить на предприятие по формуле 12:

Дср = Нря + Взк (12)

Где Дср - денежные средства от продаж, поступившие в январе;

Нря - наличный расчёт января;

Взк - взносы за кредит.

Дср = 500,5 + 60,98 = 561,48.

Именно эта сумма вносится в первую колонку (январь) и первую строку графика поступления денежных средств от продаж. Затем необходимо вычислить оставшуюся сумму денежных средств и распределить их поровну на десять месяцев. Расчёт производится по формуле 13:

Ср = (Нря - Дср) : N (13)

Где Ср - сумма, оставшаяся от товаров, проданных в рассрочку;

Кря - сумма январского кредита;

Дср - денежные средства от продаж, поступившие в январе;

N - количество кредитных месяцев.

Ср = (770 - 561,48) :10 = 20,85.

Далее в первой строке после денежных средств вносится в каждый последующий месяц сумма, оставшаяся от товаров, проданных в рассрочку, то есть 20,85. Сумма февраля, марта и т.д. рассчитывается аналогично по указанным формулам. Бюджет запасов готовой продукции определяется в соответствии с нормативами запаса готовой продукции на предприятии. Для продукции эти нормативы рассчитаны в размере 30% от объёма продаж, которые находятся в первой строке приложения 3. Расчёты произвести по формуле 14:

Зп = (Кмi х 30%) : 100% (14)

Зп - запасы продукции;

Кмi - количество штук продукции, выпущенной за данный месяц;

30% - норматив предприятия.

Зпя = (20 Х 30):100 = 6 шт. запасов в январе.

В соответствии с формулой 14 рассчитываются запасы двух видов продукции по каждому месяцу.

Зпф = (40 х 30) :100 = 12 штук упаковок запасов в феврале;

Зпм = (65 х 30) : 100 = 19,5 шт. в марте;

Зпа = (55 х 30) : 100 = 16,5 шт. в апреле;

Зпмай = (40 х 30) : 100 = 12 шт. в мае;

Зпи = (25 х 30) : 100 = 7,5 шт. в июне;

Зпиюль = (22 х 30) : 100 = 6,6 шт. в июле;

Зпав = (25 х 30) : 100 = 7,5 шт. в августе;

Зпс = (80 х 30) : 100 = 24 шт. в сентябре;

Зпо = (80 х 30) : 100 = 24 шт. в октябре;

Зпн = (40 х 30) : 100 = 12 шт. в ноябре;

Зпд = (20 х 30) : 100 = 6 шт. в декабре.

По второму виду продукции - волнистый шифер - расчёты проводятся аналогично по указанной формуле 14.

Зпя = (40 х30) : 100 = 12 шт в январе;

Зпф = (25 х 30) : 100 = 7,5 шт. в феврале;

Зпм = (8 х 30) :100 = 2,4 шт. в марте;

Зпа = (8 х 30) :100 = 2,4 шт. в апреле;

Зпмай = (5 х 30) : 100 = 1,5 шт. в мае;

Зпи = (8 х 30) :100 = 2,4 шт. в июне;

Зп июль = (6 х 30) : 100 = 1,8 шт. в июле;

Зпа = (8 х 30) :100 = 2,4 шт. в августе;

Зпс = (15 х 30) :100 = 4,5 шт. в сентябре;

Зпо = (30 х 30) : 100 = 9 шт. в октябре;

Зпн = (100 х 30) : 100 = 30 шт. в ноябре;

Зпд = (65 х 30) : 100 = 19,5 шт. в декабре.

Данные расчёты по запасам характерны для второго вида продукции - волнистого шифера, они также вносятся на вторую строку бюджета запасов.

Таким образом, расчёты бюджетов показывают, что чёткое планирование даёт возможность корректировать процесс производства, делать его более эффективным. Каждый бюджет позволяет анализировать закономерные явления, делать выводы и направлять деятельность по тем финансовым субъектам, которые способны влиять на стабильную работу предприятия. Риски и проблемы, возникающие при внедрении бюджетирования на предприятии.

3.2 Риски и проблемы, возникающие при внедрении бюджетирования на предприятии

Для того, чтобы сделать систему бюджетирования максимально эффективной, необходимо заранее спрогнозировать риски и выявить проблемы, с которыми может столкнуться предприятие. Условно риски можно разделить на две основные группы: общие риски и специфические риски. К общим относятся риски, характерные не только для процесса бюджетирования, а для управления финансами в целом (табл.11).

Таблица 11 Составлено автором по: Финансовый менеджмент: теория и практика // Под ред. Стояновой Е.С. - М.: Финансы и статистика, 2006. С. 208. Риски финансового менеджмента

Виды риска	Описание
1) Кредитный	Состоит в вероятности невыполнения обязательств со стороны заемщика по уплате процентов и выплаты основной суммы долга. Рассматриваемое предприятие осуществляет продажу товаров с рассрочкой платежа, поэтому кредитный риск для него характерен
2) Валютный	Вероятность возникновения потерь в результате неблагоприятного изменения валютного курса
3) Инфляционный	Вероятность потерь в результате обесценения стоимости активов, а также доходов, получаемых от осуществления деятельности
4) Риск рыночной ликвидности	Вероятность потерь, которые вызваны невозможностью купить или продать актив в нужном количестве, за достаточно короткий период времени по средней рыночной цене
5) Риск балансовой ликвидности	Возможность возникновения дефицита наличных денежных средств или высоколиквидных активов для выполнения обязательств перед контрагентами
6) Налоговый	Проявляется в возможности введения новых видов налогов, отмены налоговых льгот, изменения порядка уплаты

Данные таблицы показывают, что в процессе производственной деятельности необходимо учитывать риски и знать их особенности. При планировании надо заранее принять меры по снижению данного вида риска до минимума. В данном направлении деятельности могут возникнуть специфические риски. Специфические риски - риски характерные непосредственно для разработки и внедрения бюджетирования. Типовые проблемы бюджетирования подразделяются на следующие группы:

- Проблемы бюджетирования как инструмента управления.

- Проблемы регламентации бюджетирования.

- Проблемы финансового моделирования системы бюджетирования.

- Проблемы финансовой структуризации компании.

- Проблемы организации участников процесса бюджетирования.

- Проблемы постановки бюджетирования.

Все эти проблемы взаимосвязаны между собой, поэтому рассматривать их необходимо в комплексе.

Данные таблицы показывают, какие сложности и проблемы возможны в процессе внедрения бюджетирования на предприятии, детальный анализ каждой проблемы и описание причин позволяют спрогнозировать процесс перехода к бюджетированию. Учитывая все взаимосвязанные элементы проблем, в настоящий период можно предложить создание только двух финансовых центров учёта, что было предложено и охарактеризовано первом параграфе данной главы. В следующей главе работы будут показаны изменения, которые произойдут на предприятии после внедрения бюджетирования.

3.3 Оценка эффективности от внедрения бюджетирования на предприятии ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент»

Применение бюджетирования дает эффект независимо от того, планирует предприятие значительно увеличить финансовые показатели или не планирует. Бюджетирование позволяет эффективно управлять финансовой частью предприятия.

При составлении бюджета движения денежных средств как важнейшего инструмента управления для финансового менеджера для ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент» выяснилось, что, несмотря на значительную прибыль по итогам года, у предприятия в течение нескольких месяцев было отрицательное сальдо денежных средств. Для устранения этого обстоятельства необходимо взять кредит, который предприятие сможет погасить до конца года, т.к. наибольшая концентрация денежных поступлений ожидается в последние месяцы планируемого периода. Отсутствие планирования привело бы к некоторым финансовым затруднениям.

Также при помощи бюджетирования можно рассмотреть эффективность не только в целом по предприятию, но и по отдельным подразделениям, что в свою очередь позволяет влиять на ассортиментную и ценовую политику. Для определения экономического эффекта от бюджетирования можно воспользоваться той же методикой, которая применялась в главе 2. В 2009 году на предприятии в двух подразделениях было применено бюджетирование, поэтому необходимо представить аналитический баланс после внедрения бюджетирования, то есть за 2008-2009гг. Как видно из аналитической баланса (Приложение 19 ), улучшились основные показатели баланса: значительно увеличилась денежная наличность - на 1591000 руб. или на 33%, уменьшилась дебиторская задолженность на 39%. В пассиве баланса сократилась кредиторская задолженность на 57,5%, и увеличились капитал и резервы за счет увеличения прибыли на 75%. Существенно поменялась в лучшую сторону структура баланса. При практически не изменившейся величине ресурсов доля запасов уменьшилась на 16%, дебиторская задолженность - почти на 6%, сократилась и доля внеоборотных активов на 23% за счет списания износа основного оборудования. Актив увеличился только за счет денежных средств на 45%. В части источников образования ресурсов структура также поменялась. Капитал и резервы увеличились на 32%, на эту же величину сократилась кредиторская задолженность. Для сравнения с предыдущими показателями активов необходимо представить обновлённые графики, которые отражают изменение свойств актива в течение 2006-2009гг. (Рис. 9).

Данные графика 9 показывают позитивные изменения активов после внедрения бюджетирования, та как валюта баланса имеет тенденцию к росту, дебиторская задолженность стабильна.

Рисунок 9. Динамика активов после внедрения бюджетирования Составлено автором по Бухгалтерскому балансу (Приложение 2)

Меняется и динамика пассивов, она представлена в рисунке 10.

Рисунок 10. Динамика пассивов после внедрения бюджетирования Составлено автором по Бухгалтесркому балансу (Приложение 2)

Данные графика 10 показывают происходящие изменения: валюта баланса возрастает, капитал и резервы увеличиваются, краткосрочные обязательства снижаются, что свидетельствует о положительной динамике.

Для корректного анализа финансовых результатов следует накладные, коммерческие и управленческие расходы включить в себестоимость, как это сделано в отчете о прибылях и убытках за прошлые периоды, а из выручки вычесть сумму налога. Также в скорректированном отчете не будет разделения на центры финансового учета. Результаты корректировки и одновременно горизонтальный и вертикальный анализ представлены в таблице 14.

Таблица 14 Составлено автором по Бухгалтерскому балансу (Приложение )

Анализ отчета о прибылях и убытках после внедрения бюджетирования

Показатель	Абсолютные значения, тыс. руб.	Относительные значения, %	Абсолютное изменение, тыс. руб.	Относительное изменение, %	Темпы роста, %
	2008	2009	2008	2009
1	2	3	4	5	6	7	8
Выручка (В)	6338000	10606000	100	100	4268000	-	167,3
Себестоимость	4810000	7346000	75,9	69,3	2536000	-6,6	152,7
коммерческие расходы (КР)	-	-	-	-	-	-	-
Управленческие расходы (УР)	-	-	-	-	-	-	-
Прочие расходы (ПР)	0	583000	0	5,5	583000	5,5	-
Прибыль (П)	1528000	2677000	24,1	25,2	1149000	1,1	175,2

Как видно из таблицы, у предприятия в плановом году выросла выручка на 67,3%. Себестоимость выросла на 2536000 руб., то есть на 52,7%. Прибыль выросла в абсолютных значениях на 1149000 руб., что в относительных показателях составляет 75,2%, т.е. прибыль увеличивалась большими темпами, чем себестоимость и выручка.

На рисунке 11 показана динамика основных финансовых показателей.

Рисунок 11. Динамика финансовых результатов после внедрения бюджетирования Составлено автором по данным таблицы 14.

После проведения анализа структуры и динамики расчетного баланса и бюджета доходов и расходов, следует провести анализ ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости предприятия и коэффициенты рентабельности. Данные для анализа и расчеты представлены в таблицах 15,16,17.

Таблица 15 Составлено автором по Бухгалтерскому балансу (Приложение) Группировка статей баланса

Группа статей	Условное обозначение	Статьи баланса, входящие в группу	Величина, тыс. руб.
			2008	2009
АКТИВЫ	А		3555000	3544000
1.Наиболее ликвидные активы	А1	- денежные средства; - краткосрочные финансовые вложения	478000	2069000
2. Быстрореализуемые активы	А2	- дебиторская задолженность сроком погашения до 12 месяцев	529000	321000
3. Медленно реализуемые активы	А3	- запасы и затраты; - дебиторская задолженность сроком погашения более 12 месяцев	898000	330000
4. Труднореализуемые активы	А4	- внеоборотные активы	1650000	824000
ПАССИВЫ	П		3555000	3544000
1. Наиболее срочные обязательства	П1	- кредиторская задолженность;	2017000	857000
2. Краткосрочные пассивы	П2	- краткосрочные кредиты и займы	-	-
3. Долгосрочные пассивы	П3	- долгосрочные кредиты и займы	-	-
4. Постоянные пассивы	П4	- капитал и резервы	1838000	2687000

Таблица 16 Составлено автором по Бухгалтерскому балансу (Приложение) Финансовое состояние ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент» после внедрения бюджетирования

Показатель	Величина коэффициента	Изменение	Критерий оценки
	2008	2009 (план)
1	2	3	4	5
1. Коэффициент текущей ликвидности	0,94	3,17	2,23	>=2
2. Коэффициент быстрой ликвидности (коэффициент покрытия)	0,5	2,79	2,29	>=1-1,5
3.Коэффициент абсолютной ликвидности	0,24	2,41	2,17	0,2-0,5
4. Излишек (недостаток) собственных оборотных средств (СОС)	-112 -1010	1863 1533	2636 2543
5. Излишек (недостаток) долгосрочных пассивов, необходимых для формирования запасов и затрат	-112 -1010	1863 1533	2636 2543
6. Излишек (недостаток) общей величины источников, необходимых для формирования запасов и затрат	-112 -1010	1863 1533	2636 2543
7. Коэффициент автономии	0,07	0,76	0,71	0.5 и >
8. Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала (финансовая независимость)	0,76	3,14	2,38	>=1
9. Коэффициент финансовой зависимости	1,32	0,32	-1
10. Коэффициент финансовой устойчивости	-0,12	5,6	5,72	>1

По результатам таблицы 17 можно сделать вывод о выходе предприятия из кризиса ликвидности. По всем показателям присутствует положительная динамика.

Таблица 17 Составлено автором по Бухгалтерскому балансу (Приложение ). Эффективность деятельности ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент» после внедрения бюджетирования

Показатель рентабельности	Расчет	Изменение
	2008	2009 (план)
1. Рентабельность активов	1528/12157=0,13	2677/3550=0,75	0,62
2. Рентабельность реализации	1528/6638=0,23	2677/11235=0,24	0,01
3. Рентабельность собственного капитала	1528/1168=1,31	2677/2113=1,27	-0,04
4. Рентабельность основ. капитала	1528/1650=0,93	2677/1237=2,16	1,23

Коэффициенты рентабельности изменились не так значительно, как коэффициенты ликвидности. В данном случае проявилась основная дилемма финансового менеджмента: либо ликвидность, либо рентабельность. Выросли только коэффициенты рентабельности активов и основного капитала. Рентабельность активов увеличилась за счет сокращения запасов, а рентабельность основного капитала связана с тем, что в планируемом периоде увеличение основных средств не предусмотрено.

Поскольку в бюджетном периоде финансовые результаты рассмотрены обособленно для производства и для индивидуальных заказов по асбоблокам, то имеет смысл рассчитать рентабельность реализации для каждого подразделения отдельно и сравнить их эффективность. Преимущество бюджета доходов и расходов, составленного по международным стандартам в том, что в нем отражается маржинальная прибыль. Маржинальная прибыль определяется как разность между выручкой и прямыми затратами. Зная величину маржинальной прибыли можно рассчитать силу операционного рычага: Сор=Марж. Прибыль/прибыль.

Результаты представлены в табл. 18.

Таблица 18 Составлено автором на основе расчётов Эффективность деятельности подразделений

Показатель рентабельности	Расчет
	ЦФУ «Производство»	ЦФУ «Асбоблоки»
1. Рентабельность реализации	1980,27/8660,67=0,23	696,93/2574,5=0,27
2. Сила операционного рычага	5332,77/1980,27=2,69	1656,93/696,93=2,38

Как видно из таблицы индивидуальные заказы из отходов и брака производства выгоднее производства на реализацию, сила операционного рычага асбоблоков меньше, чем у производства. Сила операционного рычага показывает, на сколько процентов увеличится прибыль при увеличении выручки на 1%. Поэтому при дальнейшем росте выручки первого подразделения, прибыль будет возрастать в большей степени, чем во втором.

С другой стороны, для заказа асбоблоков, если рассматривать его обособленно, характерно отсутствие отрицательного сальдо денежного потока на протяжении всего года. Связано это с тем, что при работе по индивидуальным заказам отсутствуют затраты на материалы или их величина очень незначительна. А также с тем, что заказы оплачиваются в том же месяце, в котором изготавливаются. В результате не происходит разрыва между оплатой счетов предприятия и поступлением денежных средств.

Для изготовления асбоблоков также характерно отсутствие запасов сырья и готовой продукции, что положительно сказывается на ликвидности баланса.

Таким образом, внедрение бюджетирования показало преимущества в процессе финансового анализа, так как показатели имеют позитивную тенденцию, стабилизируется экономическое состояние предприятия, которое становится ещё более устойчивым и конкурентоспособным

Заключение

Бюджетирование - это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми как отдельного бизнеса, так и компании в целом). Основным назначением бюджетирования в стратегическом плане является управление активами предприятия, рост капитализации, определение инвестиционной привлекательности отдельных направлений хозяйственной деятельности.

Цели бюджетирования, а также его роль в общей системе финансового планирования наиболее полно характеризуются функциями бюджета:

1) Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.

2) Коммуникация и координация различных подразделений предприятия и видов деятельности, подразумевающие согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию для достижения намеченных целей.

3) Ориентация руководителей всех рангов на достижение задач, поставленных перед их центрами ответственности.

4) Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.

5) Повышение профессионализма менеджеров.

Бюджет - это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей. Данные бюджета планируют будущие финансовые операции, т.е. бюджет создается до выполнения предполагаемых действий. Это и определяет роль бюджета как основы для контроля и оценки эффективности деятельности предприятия.

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой частью.

В качестве объекта исследования и последующего внедрения бюджетирования явилось предприятие ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент». При изучении его финансового состояния выявилась низкая ликвидность и неплатежеспособность предприятия, крайне неустойчивое финансовое положение и неэффективное использование ресурсов. В целом управление финансами на предприятии было оценено по объектам финансового менеджмента.

Для дальнейшей разработки бюджетирования деятельность предприятия была разделена на два основных вида. Во-первых, это производство и реализация основной продукции завода. Второй вид деятельности - это выполнение работ по индивидуальным заказам предпринимателей - изготовление асбоблоков из отходов и бракованной продукции завода.

По итогам составленных бюджетов у предприятия значительно улучшилось финансовое состояние, значительно увеличилась денежная наличность - на 1591 тыс. руб. или на 333%, уменьшилась дебиторская задолженность на 39%. В пассиве баланса сократилась кредиторская задолженность на 57,5%, и увеличились капитал и резервы за счет увеличения прибыли на 75%. Существенно поменялась в лучшую сторону структура баланса. При практически не изменившейся величине ресурсов доля запасов уменьшилась на 16%, дебиторская задолженность - почти на 6%, сократилась и доля внеоборотных активов на 23% за счет списания износа основного оборудования. Актив увеличился только за счет денежных средств на 45%. В части источников образования ресурсов структура также поменялась. Капитал и резервы (собственный капитал) увеличились на 32%, на эту же величину сократилась кредиторская задолженность.

Коэффициенты рентабельности изменились менее значительно, чем коэффициенты ликвидности. Рентабельность активов увеличилась за счет сокращения запасов, а рентабельность основного капитала связана с тем, что в планируемом периоде увеличение основных средств не предусмотрено.

Поскольку в бюджетном периоде финансовые результаты рассмотрены обособленно для производства для услуг по изготовление асбоблоков, то была рассчитана рентабельность реализации и выявлена эффективность каждого подразделения. При разработке бюджетирования для ЗАО «НП Сухоложскасбоцемент» была выполнена одна из основных задач финансового менеджмента - балансирование денежных потоков на основе составленного бюджета денежных средств.

Список использованных источников и литературы

1. Акулов В.Б. Финансовый менеджмент. - СПб: Экономика, 2008. - 224с.

2. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М: Финансы и статистика, 2005. - 320 с.

3. Ансофф И. Стратегическое управление - М.:Норд, 2008. - 45 с.

4. Бадаш Х.З. Экономика предприятия. - М.: Экономист, 2006.- 196 с.

5. Бочаров В.В. Финансовый анализ. СПб.: Питер, 2008. - 240 с.

6.Бурцев В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту// Финансовый менеджмент, 2005, №1. С. 72-74.

7. Бухалков М.И. Планирование на предприятии. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 344 с

8. Головизнина А.Т., Архипова О.И. Теория бухгалтерского учета. - М.: Ресурс, 2007. - 215 с.

9. Гольдштейн Г.Я., Гуц А.Н. Экономический инструментарий принятия управленческих решений. - Таганрог: АСТ, 2006. - 278 с.

10. Дранко О.И. Финансовый менеджмент: Технологии управления финансами предприятия: Учебное пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 351 с.

11. Есипович Ф. Не просто экономия // Эксперт. 2009. №6. С.32-34.

12. Карпов А.Е. Бюджетирование как инструмент управления. - М.: Результат и качество, 2005. - 320 с.

13.Керимов В.Э. Управленческий учёт. - М.:Экономика, 2009. - 266 с.

14. Кобец Е.А. Планирование на предприятии. - М: АСТ, 2006. - 113с.

15. Колесников С. Н. Бюджетирование: теория и реализация. М.:Экон-Профи, 2008. - 251с.

16. Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет. - М.: Мастерство, 2005. - 379 с.

17.Кравцова Л.Предприятие: эликсир неудачи// Эксперт, 2004. №4. С.41.

18.Мамочкин Е. Взаимосвязь планирования, бизнес-планирования и бюджетирования // Финансовая газета, 2007, №42. С. 3.

19. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоура Ф.Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: Дело, 2009. - 122 с.

20.Пястолов С.М. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Учебник. - М.: Мастерство, 2008. - 336 с.

21.Рифард Л. Дафт. Менеджмент. СПб.: Питер. 2006 . - 23 с.

22.Савицкая Г.В. Экономический анализ. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 320 с.

23.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2009.- 344 с.

24.Солнцев И.В. Общая схема бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент,2005. №3. С. 42-47.

25.Финансовый менеджмент // Под ред. Поляка Г.Б. М.:Финансы, 2006. - 221

26.Финансовый менеджмент: теория и практика // Под ред. Стояновой Е.С. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 440 с.

27.Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Под ред. проф. Е.И. Шохина. М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2008. - 408 с.

28.Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. - М.: Финансы и статистка, 2007. - 218 с.

29.Чечевицына Л.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: учебник. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2009. - 379 с.

30. Шеремет А.Д. Управленческий учет: Учебное пособие. - М.: ФКБ-ПРЕСС, 2006. - 457 с.

31.Экономика организаций (предприятий): Учебник // Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 431 с.

Размещено на Allbest.ur

...